建设高效团队的方法途径

建设高效团队的方法途径（通用8篇）

建设高效团队的方法途径 篇1

建设高效团队的方法途径

团队是当今世界流行的一种作业方式，也是一种新的组织形态。研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要的理论指导意义。本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本原理，着眼于解决领导者、团队成员和组织氛围方面的障碍，从“选”、“育”、“管”三个角度，探讨建设高效团队的方法途径：把好“选人关”，在结构上奠定团队建设的基础；把好“育人关”，在要素上确保个体素质的持续提高；把好“管人关”，使要素间发挥协同效应，实现团队整体功能的优化。

一、加强企业团队建设的必要性

团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的模式。20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国。以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。人们发现，日本企业中的QC小组，能够实现员工知识、技能的互补和相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。特别是近年来，随着项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的广泛参与，由此孪生了一种新型的组织——项目小组，它把不同工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各个部门共同协作才能解决的问题。管理学界把类似于QC小组、项目小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的人员组成的特殊群体，称之为团队。

在组织形态中，团队备受世人追捧。然而，团队虽好，但并不等于说，组建团队之后就万事大吉了。团队和高效团队仍是两个概念，加强团队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。

(一)加强团队建设是提高团队战斗力的需要

衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。也就是说，只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩，离不开团队建设。如《团队建设》作者安妮玛丽•卡拉西洛所言：如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不如被称为“一捆芦笋。”团队建设的要务，就是要提高团队成员的技能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。

(二)加强团队建设能够增强团队的凝聚力

在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈的归属感和一体感。团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪，并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心竭力。团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

（三）加强团队建设有助于塑造团队精神

团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。《孙子兵法》说：“故善用兵者，譬如率然；……击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”“齐勇若一，政之道也”。然而，这种众志成诚，万众归一的境界不是与生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。

二、高效团队的特征

提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。综观一个成功的团队，具有以下六个方面特征：

（一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解

愿景实质是对组织未来的一种理想境界。简单地说，就是我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就。GE公司在行业中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等，都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追求。这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。

（二）成员角色和职责明确

象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。角色与职责是相对应的，充当什么角色，便有什么职责和任务。每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。

（三）目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。例如，为使目标按计划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。

（四）高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见，也乐于接受别人善意的批评。基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。

（五）高度的信任

团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。每个人都相信其他成员会干得更出色。他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。

（六）具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望

以上是有效团队的理想境界。一个成功团队的特点可能各有不同，也不可能表现出绝对的一致。但这些特征，无疑应当成为团队建设的努力方向。同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的问题。考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。

（一）领导者的问题

群羊走路靠头羊领。一个团队工作是否有效，能否成功，领导的作用至关重要。不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导和管理能力，激发团队成员的工作热情。但一些领导者通常存在下列问题，影响了团队的发展。

1．不能明确团队的目标。不能正确地分析和判断形势，不能找出问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。

2．划分不清团队成员的角色和职责。没有进行有效的分工，没有明确每个人的职责，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。

3．不能就工作绩效情况进行有效沟通。团队成员对工作质量和效率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和提高。

4．不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。或是片面地根据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别，造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。

5．对下级缺乏信任，不能有效授权。不相信下级能够自主地干好工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。

6．过分民主，不能建立有效的控制。对下级放任自流，干什么、怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。

7．不能帮助成员发展。不了解下级自我实现的要求，不帮助下级规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去积极性，失去对领导的尊重和感激。

（二）团队成员的问题

团队成员是团队工作的主体，团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。

1．缺乏经验和能力。经验和能力的先天不足，影响了个体的战斗力。某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响团队整体协调前进的步调。

2．逃避责任。团队成员缺乏责任感，工作上就不会努力，就会出现推诿扯皮，就会失去主动性。

3．过分依赖上司。事事请示，不动脑筋，团队成员个体智慧发挥不出来，影响整体工作的创造性。

4．破坏团结。有时，某些成员会做出不利团队有效发展的行为。例如：怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。这些行为是团队建设的大敌，采取綏靖和纵容，必将导致团队的失败。

（三）环境氛围的问题

环境是一种文化，有制度的因素，也是历史的沉淀。环境的好坏，一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。下列问题常常制约着团队的有效性。

1．专制的政策。要求绝对的服从，虽然产生了纪律，但失去了创造性。在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。

2．不容忍失败。胜者王侯败者贼的观念，使人们不敢去探索去开拓。因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半，而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功，阻碍了团队对新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。办公室政治的恶习，使人们相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流，提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共享，影响了团队成员的共同进步。

4．过度竞争。竞争是必然的，良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活，则破坏了团结，使团队成为一盘散沙。

三、建设高效团队的方法途径

学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。

（一）选配好团队，为团队建设奠定基础

人是决定性因素。系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决定了功能。一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。团队也是如此，人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。

1．保持适宜的规模。一个团队究竟多少人合适？我认为，角色理论和管理幅度原理有其道理，但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人，它不会有一个固定的数值，而应该从实际出发，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。具体要做好三方面工作：（1）对工作进行分析（也叫职务分析、职位分析或岗位分析）。象IBM、GE、丰田等国际知名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息，明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，并据此编制科学的职位说明书和工作规范。（2）定岗选人。根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持一个合理的规模。（3）动态调整。组建团队后，人数也不是一成不变的。一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。团队规模用公式来表述：P=(n±x)•（m±y）。合理地确定x与y，保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。

2．选拔有合作意识的队员。构成一个团队，不仅要个体素质的优秀，更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作，如果没有合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。选拔队员时，特别要注重这一点。在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的团队意识，绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。

3．注意人员搭配，实现互补。金无足赤，人无完人，每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。比如唐僧取经团队，唐僧作为领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。五个人搭配互补，形成了一支战斗力极强的团队。具体到实践，应该注意以下五点：（1）主内者与主外者的搭配。内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持稳定性和灵活性。（2）个性强者和个性弱者的搭配。强弱搭配，才会产生秩序。都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团队的战斗力。（3）善谋者与善断者的搭配。聪明、独断可为王，团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。作为领导者，果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。（4）善行者与善思者的搭配。动脑的、跑腿的缺一不可。（5）将帅配合。汉帝刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取胜于天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”

（二）培育团队成员，持续提高个体素质

整体是由相互作用、互相依存的个体构成。团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。

1．关注核心能力的构建。20世纪70年代末、80年代初，美国施乐公司发现，日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85％的市场骤降到30％以下，但公司没有简单地压低原材料和产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在，作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过实施“样板参照活动”，提高核心能力，使质量问题减少2/3，制造成本降低1/2，生产周期缩短2/3，劳动生产率提高近50％，从根本上改变了被动局面。当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。团队要正确地确定什么是它的核心能力，把“争做精通者”作为团队文化的一部分，紧紧地抓住不放：（1）确定企业和个人的核心能力。明确我们做的是什么，决定工作水平的关键技能是什么。（2）树立样板。对同行业中最优秀的团队进行探究，并以其为效仿的标准和参照。（3）分析差距。在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。（4）补齐短板。制定整改措施和计划方案，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界迈进。

2．努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而应贯穿于人力资源管理的全过程。（1）要坚持“人高于一切”的价值观。《荣氏家族：中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说：厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。正是因为对人的重视，才使荣氏家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。（2）以平等的态度对待员工。美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见； IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。这些做法彰显了平等，员工的人格受到了尊重，激发了员工的积极性。（3）保证员工的就业安全。在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员工就能被终身雇佣，这增强了员工对企业的忠诚感。（4）建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。一荣俱荣，一损俱损。在IBM，员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩，只要干得好就加薪，激励着员工高效开展工作。（5）强调员工的自我实现。为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制定员工内部晋升和职业发展规划等。美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有奔头。

3．加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的，也不是说有就有的，必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。常见的方式有三种：（1）教育灌输。在丰田公司，员工一旦被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。对新员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作意识。（2）玩游戏。有的企业组织员工去登山，强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”，其中有一项活动是“怀着信任下落”，一名队员从一定高度仰落，下边5～10人伸开双臂去接，以此建立信任感，并通过共同克服困难，理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵，挥动双臂学大雁飞的样子，头雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟着喊，之后每名学员轮流充当“头雁”，如此反复，直至每个人都轮流一遍。团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣，坚持下去就会强化队员的合作意识。（3）开研讨会。在国外，一些企业常以“协作”为主题，组织大家一起探讨团队的协调配合情况，分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批评与自我批评，重点对自己检讨：我是否尊重他人，倾听他人意见？在他人需要的时候是否真诚地给予支持？对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?是否珍视他人的贡献与成绩，当他人成功时有没有给予真诚的赞赏？通过开诚布公的讨论，大家消除了隔阂，增进了理解和信任。

（三）加强领导和管理，优化整体的功能

系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化，产生出1＋1>2的效果；协同学认为，“协同导致有序”，系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。团队领导者要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领导艺术方法，不断优化团队的整体功能。

1．塑造愿景，明确目标。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以愿景凝聚团队。愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作：①鼓励个人愿景。共同的愿景是个人愿景汇流而成。如果没有个人愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。因此，共同愿景必须以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景强加给别人。②分享愿景。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。作为领导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表达出来。③融汇并构筑共同愿景。在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。（2）制定科学合理的目标，引导和凝聚团队成员。①把握目标的激励性。要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更科学，为团队成员认可，以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团队目标的过程中实现自身价值。② 把握目标的协调一致性。团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。

2．实施参与管理，有效授权。独裁式的领导方法会引发上下级的冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。一名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手用人。（1）实施参与管理，集中下级的智慧，调动下级的积极性。民主产生主动。福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”，每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不断提升。所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论，让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、有价值的方面，最后形成正确的决策，并以此指导组织的行动。（2）在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的自主权。不闻不问、放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法，做好份内的工作。千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做的工作。否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下属的事做了，他们就不再做事了。其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意，下属还心存怨愤。在授权方面，一些优秀企业做的很好。诺基亚公司坚持“疑人不用，用人不疑”，一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地请示汇报，而是让他们自己思考判断。北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由，他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标，没有告诉下属具体怎么做，但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标，而且降低了50万美元的费用。由此可见，团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来，如同毛泽东所说的:出主意，用干部。

3．营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同，把分散的个体凝聚起来，形成一个有战斗力、“1＋1＞2”的集体，需要领导者培育一种文化氛围，创造一种和谐的工作环境。（1）鼓励团队成员之间敞开心扉，坦诚地发表见解。要鼓励成员互相之间提出建设性的意见，特别是对上级敢于提出不同的、甚至批评性意见，并奖励那些提出有价值建议的人，创造“言者无罪，闻者足戒，有则改之，无则加勉”，彼此间相互信任无隔阂的环境。战国时期，齐威王受邹忌讽劝后说：“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”。威王从谏如流，使国家日益强大，列国臣服。GE公司总裁杰克•韦尔奇也说过：要鼓励下属提出不同意见，上司不听，可以大喊大叫，直至听到为止。当然，在中国文化环境下，我们提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基础上，以适当方式提出善意的批评，不能因情绪或方法不当引发不必要的对抗。虽然“良药苦口利于病”，但既然是良药，不苦口不更利于病吗？（2）打破团队内部的边界壁垒，加强多种形式沟通。团队成员往往专注自身工作，而忽视全局的发展，只见树木，不见森林，甚至强调局部利益，相互之间产生矛盾和工作上不协调，这必然危及到团队整体利益。因此，创造一种开放的、自由沟通的、知识共享的无边界无壁垒的有效组织和高效的团队行为规范，对团队的协调一致至关重要。作为管理者，应系统思考，清除一切可能阻碍内部沟通和外界交流的壁垒，实行敞开沟通政策。GE公司成立由25—30名高管组成的执委会，每3个月碰一次头，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基础上，围绕全局自觉地在工作衔接点、结合部主动配合，进而形成了强大的整体效能。诺基亚强调开放的沟通和互相尊重，通过员工意见调查、讨论会等形式的沟通，使团队成员感到自己很重要。微软公司通过强大的邮件系统增进成员间感情和工作的交流。有的企业还通过定期召开会议、共进午餐、组织文体活动等形式，加强成员之间的交流，增进共识。

4．解决冲突，构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处，应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾，事物也总是在解决矛盾中得以发展。面对冲突，试图压制是不明智的，因为冲突也有其有利的一面，它能让人开拓思路，另辟蹊径。当然，不能任其发展，或是等到矛盾激化后才着手解决，否则会破坏沟通，影响团结，降低信任和开放度；回避矛盾，有话憋在心里，会使矛盾集聚升级；粗暴地说“按我的方法办”，会招致怨恨，恶化工作气氛；折中、妥协也不是好的方法，那样谁都不会满意。正确之道，是合作、正视和解决问题。TCL在解决团队冲突时有个原则，就是“让问题浮出水面”，不怕暴露问题和矛盾，不压制，不回避，而是靠团队的智慧去解决。这种方法，既正视问题的解决，又重视人际关系的改进，以积极的、开放的、友善的、合作的态度对待冲突，广泛交换意见，暴露异议，求得最佳的全面解决方案。当出现异议，发生激烈争执时候，努力避免情绪化，多花时间了解别人的想法，在尊重的基础上取得共识。

管理者的需要、团队环境氛围、团队成员潜力是构建高效团队建的三个主要因素，要澄清并正确处理这三者关系，使之更好地发挥协同效应，促进团队协调一致开展工作。

建设高效团队的方法途径 篇2

关键词：营销团队,建设途径,团队协作

1. 营销团队

1.1 建立营销团队对企业营销活动的积极作用

企业营销团队指的是企业在针对某一营销策划或营销活动专门打造的营销员工集体, 营销团队在营销活动中共同处理事务, 保证营销任务在规定的时间段内完成, 通过团队内部成员联系紧密、沟通协调完成营销任务。团队中每个员工的营销绩效考评受到其他员工的制约, 团队员工的薪酬按照团队整体绩效发放, 在团队内部分薪酬等级。营销团队的建设能够使企业在某一类营销活动中获得极大的成功, 表现出企业员工团结、合作的精神, 对外展示企业精神风貌, 使企业在营销活动中获取利润, 另外, 营销团队建设还能够对企业内部组织发展也起到明显的促进作用——营销团队员工骄人的业绩将促进企业其他团队争相效仿, 从而提高整个企业的组织工作效率。

1.2 企业营销团队的特点

营销团队通常具有以下几个方面的特点, 第一, 营销团队是专业性较强的团队。一般来讲, 企业普通的营销业务并不需要以团队的形式去完成, 营销团队是针对某一营销策划或营销活动建立的, 例如, 企业在参与会展营销时派出的员工, 通常都是以营销团队的形式出现的;第二, 营销团队能展现出1+1>2的工作特点。营销团队中的成员并不一定是企业中营销绩效最高的员工, 但他们之间互相的配合却能够使整个团队的销售能力大幅度提升;第三, 营销团队中成员的工作模式呈现出一定的标准性, 作为团队成员, 每名销售员工在销售过程中的分工是完全不同的, 他们岗位责任性强、配合度高, 在营销活动当中能够表现出十分明显的工作习惯, 成员之间对彼此的工作习惯熟悉, 形成默契, 这是团队整体能力发挥的基础。

1.3 探讨营销团队建设的意义

随着市场经济的极大发展和国外销售市场的打开, 在现代企业的销售活动当中, 以销售员工个人的能力能够实现的销售业绩变得十分有限。企业很多营销策划和营销活动都需要针对不同的消费群体进行, 营销活动本身变得十分复杂, 这意味着企业必须在销售员工管理的过程中实现与营销计划一致的管理, 建设销售团队已经成为企业必须要进行的组织改善行为之一;另外, 以营销团队形式进行的销售工作, 能够使企业的销售员工对自己的职业进行深入的思考:我在团队业绩实现的过程中能够发挥怎样的作用、我未来的职业发展有哪些可能, 都是销售员工在团队中工作必须要考虑的问题, 而这些问题的思考, 也必将促进员工对自身的职业发展产生深刻的认知、职业发展计划也因此产生。员工的这些思考, 反过来会促进企业销售活动的发展。

2. 影响营销团队建设的因素

2.1 企业营销环境的变化使营销团队建设成为必须

在营销活动中, 高绩效员工要想获得成功, 就必须借助先进的营销手段。新媒体为产品宣传开辟了新的窗口, 如广告软文的流行并且更新了销售模式, 如“嘿客”店铺的涌现, 除此之外, 新媒体为企业掌握客户资源提供平台。网络的发展还催生了“电商”这一角色, 电商的发展代表了市场营销的“大企业”时代的到来, 即企业在电商背景下的营销会影响到社会生活的方方面面, 企业的社会责任比以往更加复杂, 营销目的的也在不断更新。现代消费者的消费风尚已经完全从购买满足生活基本需求的物品转为购置能够满足自身发展需求的物品上来, 这些物品大部分是无形的, 与消费品的使用感受相关。这些营销环境的变化, 对企业销售员工提出更大的挑战, 但是, 并非所有销售员工都是“多面手”, 整合销售员工的销售长处和技能, 提高企业整体营销能力, 是企业发展的必须, 也是影响销售员工发展的主要因素。

2.2 营销策略是营销团队建设的关键

营销策略的形成和实施, 与企业的组织管理直接相关, 销售部门是否能够对营销员工的销售业绩进行总体的掌控、能否使生产和销售的频率一致、能否对产品的宣传及运输等行为进行有力的控制、能否以科学的核算方式去计算产品的成本和利润, 为营销策略的形成提供建议, 都会对营销策略产生影响, 而这些影响因素实际上就是企业能否在新的营销环境中游刃有余地开展营销活动的关键。营销策略的形成越复杂, 企业对销售员工的管理方式就越复杂;营销策略实施的本身也会制约到销售员工个人能力的发展。不同类型的销售员工适合不同的营销策略, 但是, 企业一旦进行营销团队建设, 就能够将多个销售员工的优势结合起来, 进而使销售员工的能力都能够得以发展;同时, 在集体工作的环境下, 销售员工个人也能够从同事身上学到经验, 能够促进自身职业能力的提高。因此, 企业需要根据营销策略的特点进行营销团队的建设。

2.3 销售工作人员的职业热情和忠诚度

销售工作人员通常情况下受到较高的绩效工资的影响, 因此在工作的过程中十分努力, 这是销售员工工作热情的来源;另外, 在以销售为职业技能的员工当中, 不乏一些对销售工作存在自发的热情的员工, 他们本人拥有的一些人格特征和心理素质能够帮助他们在销售行业取得惊人的成就。销售工作人员的职业热情之间的相互影响成为营销团队产生的契机, 但是, 企业在利用销售工作人员的职业热情, 试图通过员工间的互相激励实现营销目的的同时也必须注意到, 销售团队绩效的评定会影响到那些以高绩效工资为职业驱动力的员工的工作;此外, 销售员工对企业的忠诚度也会影响到营销团队的建设, 很多营销团队的领导员工在长期带队之后, 利用自身的人力关系营造能力, 将团队成员集合在一起, 形成“小集体”, 久而久之, 团队成员忠诚于小集体领导, 对企业的忠诚度降低, 很容易发展营销团队集体辞职的情况。

3. 营销团队的建设途径

3.1 确定营销团队的工作目标并将其进行精细化描述

营销团队的第一个特点是团队工作的专业性, 是针对企业某一营销活动或者营销策划产生的项目团体, 则团队内部成员的工作目标一定是十分一致的, 并且, 这个工作目标已经不仅仅是一项“工作任务”, 对于营销团队成员来讲, 这个工作目标是“我们共同的希望”。因此, 将明确的团队作业目标进行内化, 是团队存在的基础。要使团队高效运转, 就必须用明确的目标愿景为团队成员指明方向, 让每个人知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。为使团队目标更具激励作用, 在设计目标愿景时, 应坚持以下原则:目标必须建立在确实能做到的基础之上;目标要与团队成员的价值取向相统一;必须使每位成员都相信团队愿景并愿为其实现而努力;团队发生变化以后, 目标和理念也必须及时更新;目标必须得到有效的贯彻推行。

3.2 进行团队内部组织框架的建构

团队内部的组织框架构建关系到营销团队各成员之间的责任和权利关系, 组织框架的建构不仅能够使营销团队成员之间的能力聚合、形成一个能量整体, 还能够使团队成员之间的关系更加明确, 使团队目标通过团队关系的建构进一步强化。常见的营销团队组织框架包括以下两个部分:第一, 根据团队工作目标进行责任划分并区分等级。这种责任划分与营销活动和营销策划有直接关系, 如果企业所要进行的营销活动是以客户为导向进行销售市场划分的, 那么, 针对新产品的营销团队组织框架应该包括:营销总裁、大区经理、客户经理、销售员工、客服人员和售后处理员工。营销总裁作为团队的最高领导者和负责人, 为每个大区经理划分工作范围, 大区经理再将工作范围内的客户分配给每个客户经理, 然后再细分给销售员工。客服人员和售后处理员工则负责对整个团队各个员工的销售工作进行反馈和风险事务处理;第二, 明确组织框架之间各职位的制约关系并形成制度。仍以上述组织框架建构为例, 在确定团队中的主要角色和职责之外, 企业需要建立团队工作制度, 这个制度包括营销总裁对营销活动的主要责任, 对大区经理的管理责任;大区经理对客户经理的监督责任, 客户经理对销售员工的销售业绩检查责任。客服人员和售后处理员工不仅需要负责销售员工提出的产品返修、返厂要求, 还需要根据客户反馈向客户经理、大区经理反馈销售员工的工作结果。这些工作职责的完成环节、时间和呈现形式, 都应该体现在团队工作制度规范当中。

3.3 进行销售员工职业能力培训和考核

符合营销活动的要求、能够实现企业的营销策划, 是建设营销团队的主要目的。虽然在团队建设之初, 企业已经按照营销策划挑选员工, 但是, 并不能保证营销团队的每个员工都能够完美地完成自己的工作职责。大范围的营销活动使得营销团队的规模庞大, 负责同样工作职责的销售员工有很多个, 每个销售员工的职业能力不同, 都会影响到团队的整体绩效;另外, 营销团队是营销活动中的“多面手”, 这就需要团队中的销售工作人员不仅能有效地开展自己的本职工作, 在团队其他成员缺席或者未能完成任务时, 通过自身的努力帮助同事完成工作。这就意味着, 营销团队的成员需要具备多种销售技能。因此在建立营销团队之后, 进行员工职业能力培训和考核是十分必要。企业应该做到以下三点:第一, 根据营销活动的计划, 采取专业的职业评价方法去判定营销团队员工的职业技能水平, 例如, 营销活动需要员工在会展活动和网络商城中同时进行销售活动, 则需要对销售员工的电子商务能力和现场宣传能力进行测评;第二, 根据测评结果进行有目的的职业培训。企业在此时所进行的职业培训应该包括两方面, 既对负责专职角色的员工进行特殊职业能力培训, 又对全体员工进行营销活动所需的职业能力培训;第三, 测评销售员工的职业能力, 作为制定绩效考核办法的基础。

3.4 确定营销团队绩效考核制度

确定营销团队绩效考核制度, 是巩固团队制度、进一步强化营销目的、整合团队成员能力的必要步骤, 也是团队员工最关心的一个部分。在营销团队建设过程中, 企业应该从两个方面进行绩效考核方法的制定。第一, 企业要制定团队整体的考核方法, 根据企业的营销活动目的以及营销团队的目的, 按照团队工作制度, 划分绩效考评的准则, 确立包括集体销售业绩、客户反馈、团队合作性等多个项目在内的360度绩效考核方法, 以团队整体考核的结果, 作为团队薪酬水平的基础;第二, 企业要制定成员个人绩效考核方法, 有时候, 较低的团队绩效并非团队全体员工的责任, 有些优秀的员工还是在团队工作中付出了极大的努力, 为了保证分配公平, 在团队整体考核制度下, 应根据团队成员个人的岗位责任制定个人绩效考核制度, 包括员工个人绩效、员工对团队的配合度、员工在团队中的特殊贡献等, 仍采用360度考核方法进行绩效考核。

3.5 进行团队合作能力培养

营销团队能够发挥更强销售能力的重要因素就是团队成员互相的配合度强, 合众人之力, 可以使团队整体的能力大幅度提升。除了以长期的合作工作进行团队成员的配合度培养之外, 团队工作气氛建设和团队关系建设也十分重要。营销团队建设的最终目的实现企业营销计划, 为企业发展作出贡献, 因此, 应以企业文化为背景进行团队合作气氛的培养, 在此基础上进行团队内部关系建设, 使团队工作处于一个和谐、轻松、愉快的环境气氛当中, 使团队工作效能得以提升。要使团队健康发展, 管理层在实施企业政策中要公正、公开, 认真履行对团队的承诺, 从而使团队成员对企业领导的信用以及企业的政策产生信心。同时, 要将团队价值与员工自我价值有机统一, 通过实行良好的福利待遇、改善工作环境、职位调换等手段, 不断提高员工的工作和生活满意度。另外, 要积极倡导感恩和关爱他人的思想理念, 使企业内部形成团结一心、通力合作的氛围。

4. 在营销团队建设时应注意的问题

4.1 企业要根据销售员工的心理特征进行团队建设

进行营销团队建设应重视对团队成员的选择, 心理学介入管理学研究之后, 很多研究结果都证明了个人心理特征对组织发展的影响, 因此, 在进行团队成员原则时, 应以员工自身的心理特征为基础, 选择互补性的员工为团队成员;其次, 应重视对团队领导者的培养, 团队领导是团队发展的核心, 一个尽责、勤奋的领导, 必会带出一支优秀的团队;最后, 企业还应重视团队成员进行整体性较强职业技能培训, 使营销团队内部成员处于不断发展之中, 以保证营销团队在营销活动中的优势得以保持。

4.2 企业应该对营销团队提供工作支持

营销团队所具备的优势是团队成员之间的互补优势, 并不意味着营销团队能够凭空制造出工作条件, 而工作条件不足, 还会造成营销团队由于联系不够密切而造成销售行为滞后等不良后果。因此, 营销团队的建设本身看似结构清晰, 但是, 要使营销团队真正发挥作用, 企业还必须对所建设的营销团队提供一系列的工作支持。企业管理者和后勤部门应该重视营销团队提出的工作要求, 和对这些工作要求并尽量提供营销团队工作所需要的硬件和软件, 满足团队工作必要的条件。例如, 为营销团队的销售员工提供方便的信息化沟通手段, 给每个人配备专用型号的手机和号码, 实现号码联通, 使销售员工能够迅速联系到团队成员, 沟通工作进度。

4.3 企业应对营销团队实施有重点的管理

建设营销团队的根本目的在于使团队实现个人所不能实现的销售业绩, 完成个人所不能完成的销售业务, 因此, 在建设团队之后, 进行团队管理也是十分必要的。管理是使营销团队发挥作用的关键, 很多企业都将团队绩效考评制度作为管理的唯一制度, 但是, 在重视整体绩效管理的同时, 企业应也重视团队中关键员工的管理。例如, 营销团队的领导者通常比其他成员担负了更多的责任和压力, 很容易影响到领导者的个人绩效水平, 一旦领导者个人的销售业绩下降, 领导者的领导力就会下降, 也会影响其他成员的工作热情。因此企业应该针对销售团队领导员工进行特殊的激励和管理, 以保证销售团队的整体能动性。

结语

综上所述, 营销团队建设是企业将销售员工集合起来, 根据销售员工个人能力的不同, 进行团队和作能力建设, 使多个员工作为一个销售集体, 在企业营销活动中发挥作用, 达到营销目的的过程。企业的营销环境变化、营销策略的制定、销售员工的工作热情和企业忠诚度都会影响到营销团队的建设。企业要进行成功的营销团队建设, 必须首先根据营销环境和营销策划确定团队的工作目标, 然后进行团队组织结构框架建设、建立绩效考核方法并进行团队成员职业技能培训, 还需要对团队成员进行合作能力和默契度培养。这样组建出的营销团队才能够真正符合企业营销活动的目的, 使营销团队整体的绩效提升并满足销售员工个人发展的需要。

参考文献

[1]刘光熠.GL有限责任公司营销团队建设[D].山东理工大学硕士学位论文, 2013年4月:10-12

[2]王占宁.营销团队的建设及管理[J].机械管理开发, 2010 (12) :123-125

[3]孙启伟.轮高绩效保险销售团队的建设与管理[J].中国商界, 2010 (12) :144-146

高效团队建设下的员工激励研究 篇3

关键词：高效团队 个人传记特点激励

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2007)12-205-01

团队是通过成员的共同努力能够产生积极协同作用的工作小组。团队的有效性体现在工作设计、团队构成、外界条件和过程等四个方面。能够组建一个世界级的优秀团队是每一个组织的梦想。作为一个高效的团队应当具有四个方面的特征，即具有很强的核心价值观；把一般目的转化成各种具体的绩效指标；成员具有多种技能组合；具有高度创造力。

一、高效团队的建设

如何建立起一支高效的团队呢？首先应该明确什么是团队建设。所谓的团队建设就是指一定组织通过协作和授权来培养“团队精神”，建立起自我管理小组，赋予其完成工作任务的权力，有意识地在组织中努力开发有效的工作小组的活动。在团队的运作过程中，团队成员起了重要作用。团队成员努力的结果使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的加总,可以快速组合、解散，反应灵敏。因此，在建设高效团队时，如何激励团队成员成为值得关注的问题。

二、个人传记因素的影响

个人传记特点对员工的离职率、缺勤率、工作效率和工作满意度都会产生一定的影响。个人传记因素主要包括个人的年龄、性别、婚姻状况、抚养人数、组织服务时间等自然和社会经历因素。下面笔者就以南京某高等院校的二级学院为例，结合个人传记因素对所观察到的教工行为的实际情况进行研究分析。

该学院共有教职员工105人，其中男性教工30人，女性教工75人。35岁以下的年轻教工为63人，占到了全体人数的60%，50岁以下的中年教工31人，占到了全体人数的30%，50岁以上的老年教工11人，占到了全体人数的10%。在专业技术职称方面，教授4人，副教授12人，讲师52人，助教31人，见习教师6人。

首先，从年龄方面对教工的行为进行分析。大多数人持有这样一种看法：随着年龄的增长，个体的工作绩效会不断下降，而可供选择的其他工作机会则会越少。因此，老员工的工作效率和离职率会远低于年轻员工。与此同时，由于珍惜现有的工作，老员工的缺勤率会远低于年轻员工，而工作满意度则会高于年轻员工。事实真的如此吗？经过仔细地观察，笔者发现了一个有趣的现象：老教工存在“三高一低”，即工作效率高，在科研方面的成就（如每年发表的论文数量）远高于年轻教工；缺勤率高，在课堂教学方面，每月调课和停课的比率远高于年轻教工；工作满意度高，对学院的政策和制度抱怨很少；离职率低，老教工在五年间基本未进行工作单位调整和变动。与此相反，年轻教工则出现了高离职率、低缺勤率、低工作效率和低工作满意度的“三低一高”现象。

为什么会出现上述现象呢？经调查研究后发现，新进教工比老教工承担了更多的教学任务，在繁重的课堂教学压力下终日疲于奔命，根本无暇顾及科研；而老教工则由于出差、开会和搞科研等原因而忽视甚至放弃课堂教学。在工资福利分配制度以及医疗保险等方面，学院明显偏向于老教工，这也是导致年轻教工高离职率和低满意度的重要原因。

其次，从性别方面对教工的行为进行分析。在该学院，女性教工的比率占了绝对多数。而在五年前，男女中青年教工的比率基本保持在一比一。这是否说明了因为男性教工比女性教工对工作更加不满，而采取纷纷离职的行为呢？根据笔者最近进行的民意调查显示，该学院大多数女性教工对工作的满意度也很低，之所以不愿离职，是考虑到家庭的因素。为了照顾孩子和家人，相对于高风险高报酬的工作来说，女性教工更希望得到的是一份相对稳定的工作。也正因为如此，女性教工往往由于孩子生病等原因而导致缺勤率远高于男性教工。那么，在工作绩效上，女性教工会不会在解决能力、分析技能、社交能力、学习能力等方面低于男性教工呢？该院讲师级以上的男女比率基本保持在一比二，这与总人数的男女比例相当。这一数据表明，性别因素并不会对工作效率产生显著差异。

此外，在婚姻状况方面，已婚教工与他们的未婚同事相比，缺勤率和离职率更低，对工作也更为满意。在五年间，未婚的年轻教工中有6人离职，而已婚教工中只有一人离职，且为男性。我们可以推测婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳定的工作显得更加重要，也更有价值。

最后，任职时间也会对教工的行为产生影响。任职时间与工作效率之间存在着正相关的关系。任教十年以上的老教工往往比刚刚担任教学工作的年轻教工拥有更加丰富的教学经验，对于教学方法、教学模式和教学进度的把握也更有心得。同时，任职时间也可以作为研究缺勤率、离职率和工作满意度的基础变量。

三、激励措施的探讨

通过以上初步分析，我们不难发现影响教工行为的因素虽然很多，但是年龄因素起到了重要作用。因此，我们可以针对不同年龄阶段的团队成员采取不同的激励措施。

首先，针对年龄在35岁以下，职称为见习教师、助教、讲师的团队成员，学院可以采取提供培训机会的激励方式，使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的提高，具有多种技能组合，从而更好地为团队服务。由于年轻教师存在专业技术不熟练、理论功底不深厚、学历有待进一步提高等问题，因而在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但不可否认的是，年轻教师具有巨大的发掘潜力和极高的学习热情。因此，通过鼓励年轻教师参加授课竞赛、资助年轻教师读博深造、派遣年轻教师参与各类科研项目，组织年轻教师赴外地交流学习等培训方式，可以有助于年轻教师体验到学院为其带来的好处，并乐于给予回报。而且从乐观的方面讲，大部分在强调个人成就背景中成长起来的人，通过培训可以成为合格的团队成员。

其次，针对年龄在50岁以下，职称为讲师、副教授、教授的团队成员，学院应当以物质奖励作为激励的主要方式。在这一层次的中年教师具有把一般目的转化成各种具体绩效指标的能力，是教学与科研的中坚力量，是团队的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底，因此能否得到更多学习的机会已经不是其关注的对象。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任，能够得到更多的物质报酬，是激励其为团队服务的极大动力。因而学院可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、提高课时费等方式建立起一系列奖励体制，从而激励中年教师发挥其在团队中的中流砥柱作用。

再次，针对年龄在50岁以上，职称为副教授和教授的团队成员，其他团队成员应当与其加强沟通。通过沟通的方式，对其进行激励。身为元老级人物，他们拥有渊博的知识和深厚的学术功底，具有高度的创造力，是科研方面的学术权威，在团队中处于绝对的领导地位。其他团队成员通过聆听老年教师的意见和建议、及时与老年教师进行交流与反馈、站在老年教师的角度看问题等沟通方式，有利于在老年教师的指引下形成核心价值观。同时，对老年教师来说，能够帮助其他团队成员成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。

此外，还可以针对团队成员中存在的男女性别差异以及不同的婚姻状况，采取不同的激励方式。例如，在年度考核中被评为优秀的女教师可选择享受一定期限的可随时兑现的假期，而被评为优秀的男教师可选择得到物质奖励；针对未婚教工定期组织联谊等等。

综上所述，结合个人传记特点，通过采取多种方式对团队成员进行激励，是建设高效团队的有效途径之一。

参考文献：

［美］杰拉尔德·格林伯格等.组织行为学(第七版).中国人民大学出版社,2005

(作者单位：金陵科技学院商学院 江苏南京 210001)

高效班组团队建设 篇4

通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知团队的特点； ● 了解团队的核心力量； ● 知道高效团队的构成要素； ● 学会解决团队冲突的方法。

高效班组团队建设

一、团队的正确认知

威权时代已经结束，建设高效团队、实现班组目标最终要靠班组所有成员齐心协力共同完成班组的绩效。

1.团队的定义

团队（team），是一个有明确目标和明确分工、团队成员之间相互协作的有机整体。

2.团队的特点

团队的特点，可以将Team分为四个字母： T——Together

团队要有向心力、凝聚力。E——Each other

团队成员之间要相互协作、取长补短。A——Aim

团队、班组甚至每个员工都要有自己明确的工作目标。M——More

团队有更多的追求。对于班组来说，就是要注意班组的文化建设，让员工在快乐中工作。

3.团队精神

团队管理是企业管理的一个核心问题，团队精神是企业真正的核心竞争力。在企业中，员工以一当十并不难，难的是以十当一。以十当一是指员工的方向和目标、工作步调保持高度一致，这是团队精神的核心内容。

所以说，没有完美的个人，只有完美的团队。每个人都有缺点，但是形成团队以后，成员之间可以优势互补，最后才会达到完美的程度。4.发展团队的注意事项

人数不能太多

团队的人数很难定量，但是团队管理的幅度不要太大，否则会出现管理不到位、沟通不畅等问题。一般来说，班组的人数最好在10人左右。

要相互协作

团队之间要取长补短，相互协作，达到“1+1大于2”的效果。如果团队成员之间没有协作，甚至与班组长对着干，就可能出现“1+1等于0”的效果。

有明确的领导

团队中要有明确的领导，也就是说，班组成员要知道自己的直接上司是谁，班组长也要明确自己的直接上司是谁。在工作中，每个人都只对自己的直接上司负责，听从所有领导的话只会让人无所适从。

有明确的目标

团队成员要知道班组的目标和个人的目标，就是QCD三方面。有明确的责任

通常而言，员工的工作内容比较简单、工作范围比较小，可能没有岗位说明书，班组长就要明确告诉员工应该如何做、什么是好的或不好的状态、工作要取得的预期结果、好产品的标准、符合质量要求的产品的状态等内容。

员工之间相互信任

只有班组成员之间相互信任，才能相处得愉快，协作更加和睦。团队成员之间善于沟通

很多人由于性格等方面的原因，不善于或不愿意和人沟通，这样往往会导致一些问题。【案例】

白费力

美国曾经投入近千万美元研发在太空失重状态下能够写得出字的笔，历尽千辛万苦，这支笔终于光荣诞生了。后来，有一个人开始思考，苏联的宇航员已经上天了，他们是如何解决这种水笔在太空中写不出字的问题的呢？

当听到苏联的答案时，美国人很诧异、很后悔，因为苏联人说：“我们用的是铅笔。” 由此可见，早沟通、多沟通可以及早解决问题。所以，团队成员要善于和人沟通，要向员工要智慧、向同事要智慧、向上级要方法，不能闭门造车。

有一个好领导

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，要想打造金牌班组，首先要有一个金牌班组长。确定班组长人选时，不但要借助领导的意见，有时也要实行民主管理，听取员工的意见。

绩效评估

团队实行绩效管理，进行绩效评估，可以极大提高成员的工作积极性。

二、团队的核心力量——团队精神

团队精神包含三方面的内容：团队凝聚力、团队合作、团队士气。

1.团队凝聚力

凝聚力就是相互吸引的程度，例如员工的归属感。锻造团队凝聚力需要做到以下几方面： 强调团队而非个人

团队目标的实现过程中，更多的是强调团队，而不强调个人。因为在很多情况下，成员是以团队的名义参与活动的。

增强领导的效能

管理者要多采用民主式管理，多给员工参与管理的机会，这样可以增强团队精神，融洽团队关系。否则，管理者就是管理者，员工就是员工，二者之间水火不容，团队凝聚力就比较差。例如，管理者可以通过头脑风暴法让员工参与到管理中，即使员工没有提出有直接价值或借鉴意义的建议，员工的一些想法也能对管理者有所启发。

强调集体的奖励

保证成员和团队的目标一致

员工的目标是从班组目标分解而来的，班组目标对员工的目标有指导作用，员工的目标对班组目标有支持和承接作用，两者是相匹配的。

培养集体荣誉感

班组成员要通过一些获奖或成功的经历，给班组增添荣誉。控制团队规模

如果团队规模太大，成员之间的沟通就容易受阻。

2.团队合作

互信 团队成员要互信，互信的前提之一是成员不仅知道自己的工作职责，还要知道团队中其他成员的工作职责，这就要求企业公示岗位职责说明书，让团队成员知道班组中每个员工的分工。

双赢的智慧

合作寻求的是双赢。现在有些人不愿意合作，因为他们害怕分享成果时会吃亏。其实即使合作吃亏，效果也比不合作要好。

整合资源

现代社会要善于整合资源。对于班组长来说，第一资源是员工。班组长要善于利用这些资源，经常沟通。

建立团队规范

团队规范包括团队制度、作业方法等，班组长要用制度约束员工、解决团队中的问题。建立一套规范，管理者就会变得比较轻松。

3.团队士气

培养团队士气，要做到以下方面： 激发员工的工作激情

班组长要激发员工的工作热情、积极性，使员工愿意付出、愿意做好。好的管理者

俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，可见，好的管理者对于团队士气、企业的发展也是非常重要的。

利益平衡

很多班组矛盾的产生是分配不公、利益不均衡造成的，所以班组长要学会平衡团队成员的利益。

权责匹配

权责匹配，意味着责任是义务、权力是资源，责任大，权力也要大、资源也要丰富，这样才能实现其责任，否则成员之间就会产生矛盾。

建立一套明确的制度

制度是标准的、统一的、一视同仁的，用制度容易做到公平。形成一个和谐的关系

班组管理者要在班组中营造一个和谐的氛围。凝聚感情 为了联络感情，班组长在工作以外也要付出一些东西，比如偶尔和下属吃饭、聊天等。

要点提示

培养团队士气：

① 激发员工的工作激情； ② 好的管理者； ③ 利益平衡； ④ 权责匹配；

⑤ 建立一套明确的制度； ⑥ 形成一个和谐的关系； ⑦ 凝聚感情。

三、高效团队的构成要素

要做好团队有三点建议：公平公正、建立制度，绩效考核，处理好团队之间的关系。三者的作用是：用制度实现公平公正，绩效考核让做得好的人得到相应的回报，处理好团队之间的关系要求班组长学会做一个协调者。

所谓协调者，就是当班组成员产生矛盾时，班组长要做中间人，协调、解决矛盾，增强班组的向心力。需要明白的是，员工有矛盾时要尽快解决，否则会影响工作绩效。

【案例】

谁是领导？

在唐僧师徒这个团队中，最无能、专业能力最差的是唐僧，然而他却能当领导。简单来讲，主要有两点原因：一是唐僧对企业的忠诚度高、使命感强，企业管理者都喜欢对企业忠诚度高的人；二是领导看重，唐僧的直接上司是观音菩萨，最高上司是如来佛。

孙悟空的优点是能力最强，但是缺点是好动，他牵不住马，适合做开路先锋。猪八戒好吃懒做，偶尔还好色，这种人没有使命感，所以他适合牵马，在唐僧眼皮子底下工作，需要时时监督、处处监督。

沙僧最任劳任怨，老实肯干，所以最苦的工作——挑重担就落在了他的肩上，干不了其他的工作。

由此可见，好的团队就是把合适的人放在合适的位置做合适的事情。所以，如果团队中有成员有情绪，甚至想辞职，班组长可以考虑给他调职、变换岗位，以调动他的积极性，创造工作业绩。比如，好动的员工适合做搬运工、领料员；特别内向、不喜欢和人沟通的员工适合做质检人员。

四、如何构建高效团队

1.有一个共同的目标

团队要有共同的目标，使全体成员能够共同奋斗。

2.通过培训完善成员的技能

班组长要根据现实需要，结合不同岗位做的工作，识别员工的能力需求，找出差距，通过培训、学习等手段弥补员工技能的不足。通常而言，员工需要的能力有技术专业能力、解决问题的能力、解决冲突的能力。

培训需求调查是了解员工培训需求的手段之一，但往往效果不好。据培训需求调查统计，中国排名第一的企业培训需求是英语，然而从企业的角度分析，英语培训并不是企业最迫切的事情，所以班组长要结合能力需求、工作中的不足，发现培训需求。

3.权责明晰，明确分工

每个团队中都有管理者、监督者、协调者，很多问题都是权责不明导致的。权责明晰、明确分工的好处在于：第一，明确分工后，成员会有压力，进而产生工作动力；第二，责任明确以后，如果出现问题，能够很容易找到责任人。

4.建立一个信任的氛围

团队成员的排列组合不同，结果就会不同。所以说，好的团队是好的排列组合，也就是把合适的人放在最合适的位置，让他发挥最大的潜能。

5.建立积极激励机制 建立积极的激励机制，能够激发员工的积极性。对于基层员工，班组长要多奖少罚，甚至用表扬代替批评，慎用经济处罚，可以用无声的批评让员工感到惭愧，慢慢觉醒。管理方法不能任性而为，有时稍微变化手段效果可能会更好。

在团队的形成期

在团队形成期，班组长应尽量少授权、少放任，更多采用强权进行控制型团队建设。在团队的凝聚期

在团队凝聚期，班组长可以开始授权，让有能力的员工参与管理或承担一些比较简单的事情，管理者开始做制度建设方面的工作，或者将管理经验制作成标准化文件。

在团队的激化期

在团队激化期，团队已经发展得十分成熟，这时团队成员可以发表不同的意见，充分进行民主管理，让团队成员参与到管理中来。

在团队的收获期

在团队收获期，团队逐渐稳固，制度趋于完善，并取得了一定成果，这时更多的是让团队成员享受团队的成果，把好的做法、流程、方法形成文件，继续维持班组管理。

五、如何解决团队冲突

1.团队冲突形成的原因

资源分配不公

资源分配不公，包括人员安排不合理、设备或工作场所分配不合理等，这些都会导致员工不满，进而产生冲突。

组织结构方面

组织结构方面的原因也会造成团队冲突，包括权责不明晰、职位不公平等。

2.解决团队冲突的策略

竞争策略

竞争策略，就是“赛马不失马”，明确班组成员该做的事情，并确定评价标准。在传统计划经济时期，优秀员工、优秀管理者一般不说评，而往往说评选先进工作者、先进企业管理者，带有主观色彩，潜台词是“领导说了算”。现在先进管理者、先进员工往往用数字说话，按制度行事，这样就没有矛盾，管理也比较轻松。

迁就策略 迁就策略，就是为了取得双赢，可以牺牲一方而服从另外一方。对于牺牲谁、满足谁的问题，要抛开个人感情色彩，从工作绩效的角度——企业损失最小，获得效益最大——进行判断；对于一些小问题，可以置之不理，采取冷处理，用时间解决问题。

合作策略

合作策略，就是把有冲突的员工聚在一起，开诚布公地谈话，或者班组长作为中间协调者。使用合作策略要求班组长给员工公正的感觉，这样才会有利于管理。

妥协策略

妥协策略，就是有矛盾的双方各让一步，解决问题。

3.不同类型员工的管理

“刺头员工”

“刺头员工”即难管的员工，班组长是要采用灵活的方式管理这些员工。

从员工的短处挖掘其长处。人的优点和缺点是相对而言的，例如员工很爱动、坐不住，可能是一个缺点，但如果让他做搬运工，这就变成了一个优点。再如，员工不善于和人沟通，这是一个缺点，但是他责任心很强，如果让他做检验工作，就挖掘出了优点。

求全责备要不得。人们常说基层管理者是“婆婆的嘴，跑堂的腿”，管理者可以唠叨，但是不能走极端。管理者要做到大事不糊涂，小事不计较，让员工感觉到管理者的大度。在这里，小事是指与工作绩效没有直接关系的事情，如员工的着装、说话方式；大事是指影响产品质量、生产进度、生产成本的事情。

长短活用。也就是说要优势互补。例如，性格上互补的员工在一起工作比较和谐。“野马员工”

“野马员工”也是比较难管的员工，对于这类员工的管理建议是：

挖掘员工的才能。通常来说，员工不服从管理往往是由于领导没有把他放在合适的位置，所以才会有抱怨。所以，班组长首先要挖掘员工的才能，把员工放在合适的位置。

开诚布公。针对有问题的员工，班组长不能视而不见，而是要和员工沟通，开诚布公地把问题说出来，共同寻找解决问题的办法。现在很多基层管理者在管理上没信心，或者管理上不创新，员工犯错以后只会简单粗暴地打骂，这样是没有效果的。

创新管理。学习的第一步是模仿，管理者要敢于尝试、敢于模仿。管理的本质是实践，管理者要多创新，和员工直率地沟通。

调职。俗话说“人挪活，树挪死”，班组长要考虑员工调职的可能性。利用团队的影响力。团队要利用对员工的压力以及其他人的影响力来影响员工。例如，如果团队本来是积极向上的，消极的人也会慢慢变得积极向上。

多褒少贬，尊重员工。对基层员工，管理者要多进行表扬和批评。无论是表扬还是批评，如果不是重大功劳或重大错误，一般最好在背后进行。

学会做员工的教练。班组长要做员工的教练，监督员工的工作。特别是对于新员工、岗位问题比较多的员工，班组长要勤监督、多发现问题。

老员工

加倍尊重。一般情况下，年龄较大、职位较高的人都希望得到他人的尊重。成为员工的榜样和导师。老员工是企业最宝贵的资源，班组长将一些培训或指导工作授权给老员工，效果可能比较好。

桀骜不驯、自大的员工

对于自大、不知道自己到底能干什么的员工，班组长只进行简单批评是没有效果的，只有通过一些现实问题才能让他们清醒地认识自己。因此，班组长要在适当的时机让他们经受挫折、接受困难的挑战。

有能力、做得好的员工

对于做得好的员工，班组长要充分授权、重用。

俗话说“管人管两端”，班组管理就要管理最好的和最差的，将最好的树立为榜样，让其他员工向他学习，起到拉动作用；将最差的危害讲出来，让大家引以为戒，起到推动作用。通过这两种方式，就可以把中间大部分人管理好。

抱怨的员工

对于总是抱怨的员工，班组长的管理思路是要重视，不能视而不见，甚至花费一定的时间和他们深入交谈，倾听他们的呼声，进行真诚沟通。

如何建设高效销售团队 篇5

健身俱乐部如何有好的业绩，是靠老板、经理，还是部门主管、会籍顾问？或是前台、保洁人员、教练部。其实，每一个工作人员在提升俱乐部业绩时都很重要。可能有人会产生疑问，销售和我没关系。那么老板要做的是凝聚整个团队的力量，关键在于让团队有个共同的企业愿景，让团队里每位成员都能达成共识。

健身俱乐部应该让每位员工都有美好的愿景，让他们共同意识到我们的事业是在减少国家医疗支出，改变人的生活方式。也许会赔钱，但很开心，因为我们最终给他人带来了健康，为社会创造最有意义的财富。事实上，理解这种愿景的俱乐部员工为60%，接受的为40%,而真正按照去做的员工为20%。

鼓励健身

当人们想去健身，却往往会想到累、浪费时间、没有效果、越练越胖等诸多健身负面因素，而健身运动的种种好处却往往被忽视。所以扭转他们对健身负面的情绪，关键就在参与健身并且有一定效果的员工，他们可以用自己的亲身经历来告诉潜在客户。健身运动的好处可以使我们的身体更健康、身材更好的同时，还可以交到很多朋友，好身体会让我们在工作上更有效率。如果员工没有经历过健身运动，那他在开发潜在客户时，只会给客户讲一些表面层次或是跟健身效果没有关系的内容。即使是最后成功把潜在客户变为会员，会员也会因为健身负面因素慢慢在俱乐部里流失。这也就是会员在开始健身非常有激情，但到后来慢慢不来的主要原因。

树立目标

张瑞敏的个人愿景是让海尔的旗帜在世界各地高高飘扬；比尔盖茨个人愿景是让世界上每一张书桌都摆有一架计算机；迪士尼愿景是带给千百万人快乐。我们可以把这些愿景比作是一个企业团队的蓝图，团队的使命就是共同完成，迈向远景的行动指南。

健身俱乐部的目标是让会员通过我们的服务、课程、器材，达到锻炼身体的效果。目标和愿景是两回事。愿景是很远的，长久的。目标是细化的，经久不变的核心价值观。

例如，三流会所卖产品（设施、器材、场地）；二流会所卖服务（礼貌、享受）；一流会所卖标准（平等、一视同仁)；超一流会所卖文化(时尚、优越、领先)。这就是不同级别的会所核心价值观也是不同的。

那么健身俱乐部应该树立团队的目标，个人目标，要在规定时间内完成。SogiSo认为销售是一个数字游戏。如果每月想赚取5000块钱佣金，每一个销售可以得到200块佣金，每三个面谈就能得到一个回馈电话，75个面谈就能完成这个目标。面谈=WI（walk in走进来）+DI(drag in 抓进来)+AS（appoint show约会出现）+MGM（会员承诺会带朋友过来）+Ref（会员的亲友过来）。

虽然客户今天没办卡，但是他很开心，他愿意介绍他的老板、伙伴、朋友、同事给我们。如何去找到面谈的机会。我们一般都会打电话，可以留下客户的同学、朋友的电话，那么10个电话接触中要定下3个面谈，如果一个月要有250个电话接触。如何每天产生3个面谈机会。没有面谈机会就出去创造机会。一定要创造3个面谈机会，这样一个月才能完成25个会籍，这个月的目标是买一个iphone 4。这是你这个月努力的结果。年底的目标是买一个劳力士的手表，还有7个月的时间，要赚6万块钱。五年后的目标是一辆保时捷。十年后的目标是一套洋房。就这样每天重复做简单的事，把简单的事做好。

成功团队

成功团队特性：热切渴望、绝对信心、有效行动、钢铁意志。参与销售过程，5%员工应该填表，10%的员工介绍健身设施，80%员工介绍来锻炼的好处。重要的是员工应该通过健身的效果、好处对客户进行介绍，而不是单纯的介绍健身的设施，器材这些表面的东西。

成功团队信念：愿景、承诺去主宰员工的心态，而不是靠感觉去评估和判断。领导要以身作则，从自己做起，给员工树立榜样。每一成员承诺于共同的理想及目标，一切必须言出必行，言行一致。只要时间没到，我们都会100%创作。

成功团队原则：基于理想宣告一个团队，以目标、行动、结果验证这个团队；团队赢、个人赢；意向占100% 行动。只有有了意向，才会有行动。承诺加行动引发支持，授权加信任等于支持，员工要有共识，说服他们去完成既定的目标，要和他们做足沟通工作。授权等于为结果负责。任何怀疑顾虑，在第一时间与第一人处理。

每个人都要形成懂得鼓励团队的习惯。每天开展工作前的准备，跟你的队员谈话内容：

1.“你今天会有行动吗？”

2.“约在几点钟？对方是谁？有准备过吗？”

3.“你预计要用多久时间来支持这位来宾？”

4.“为什么要选择这个来宾？”

5.“这几位来宾叫什么名字？”

6.“你跟他、她什么关系？”

7.“现在你有什么体验？”（如果队员很害怕或很紧张，先嘉许他、她的勇气与冒险，然后让他、她练习一下他要跟对方怎么谈）

8.“你在来宾身上看到的，或来宾跟你说过要的是什么？”

9.“锻炼效果对来宾来说有什么价值？你会怎么引发她呢？”

10.“当你自身取得瑜伽锻炼效果时有何体验？”

11.“试想想当你站在已经取得效果的会员面前你会有何体验？”

12.“当你自己锻炼瑜伽时有何体验？”

13.“不管结果如何，你引发了来宾的什么价值？”

14.“为了要做到刚才要创造的结果，你的心态要是如何？”

高效销售团队建设和管理 篇6

【课程背景】

目前90%企业的销售团队都存在下列问题，很多销售经理在管理岗位时间短，他们多数都是从业务骨干直接提拔到现任岗位的，职业化的素养与技能严重不足，缺乏团队发展阶段诊断能力，甚至不知道如何匹配团队成员、组建一个合适的销售团队，对部属的培养培训意识淡薄，对团队计划与管理失控、团队成员不稳定，团队意识不强、缺乏战斗力，导致团队建设付出高昂成本、业绩动荡不定，潜伏巨大经营风险。

通过本次课堂，让您懂得如何提高销售团队意识、学到最适用的销售团队建设知识、提高销售计划制定与控制能力、训练您的团队沟通和激励技巧、为自己的企业创造一个良好的团队氛围。

【培训对象】销售经理、销售主管、核心销售人员及追求卓越的销售精英

【课程大纲】

一、直面挑战、进入角色

●从业务员到管理者

※案例研究：新提升的销售经理面临的挑战

※初任经理如何快速打开工作局面？

※初任经理如何快速建立威信？

※初任经理如何面对变革需求？

※初任经理人事管理策略。●你有导师吗？

●测试：你是合格的经理吗？

二、组建狼性团队

●优秀业绩从“选马”开始；

※业务性质决定团队成员质素要求； ※胜任素质模型与业务员素质； ※DISC理论在团队组建中的运用。※案例：跨国公司业务人员选拔； ●业务属性与销售组织设计

●业务属性与销售人员薪酬设计 ●业务属性与销售团队规则设计

三、团队的发展阶段与应对策略 ●团队发展的阶段的划分

●员工业绩在各阶段的表现态势

●管理的领导风格取决于团队的成熟度 ●如何促使新员工快速融入团队？ ●如何帮助新下属度过恐惧关？ ●切实重视新员工第一单销售

●如何帮助能力与冲劲不足的老员工？ ●如何做好员工的日常沟通?

四、团队目标管理与过程控制 ●目标的重要性

●如何与部属达成目标的一致？ ●如何具体分解目标？

●目标管理常见问题分析

※目标分解前的市场分析

※目标分解前员工潜力分析 ※目标的动态调整

●销售管理过程控制

●销售例会

※早会、周会与月度例会

※早会功能

※如何开早会

※如何开周会

※如何开月度例会

●如何做好销售经理述职活动

●如何运用销售表单管理

●如何做好驻外销售团队管理?

五、销售团队的有效激励 ● 相关激励理论

●有效激励策略

●注重自我激励

●激励要因人而异

●团队文化激励

●激励的误区

六、销售团队培训与辅导 ●销售培训体系的建立

●团队进阶培训

●如何进行产品知识培训 ●如何进行专业销售技能培训

●如何做好销售随访,扮演教练角色 ●如何做好员工的心态培训?

建设高效团队的方法途径 篇7

一、加强企业团队建设意义重大

1. 企业团队有利于增强组织灵活性。

新经济的新变化要求企业组织普遍采用团队工作形式, 任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去对外界变化的应变能力较差的传统管理模式, 使企业具备较强的组织灵活性, 更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。同时企业团队的共同价值取向和良好的文化氛围, 使组织能更好地适应日益激烈的竞争环境, 以其敏捷、柔性的优势, 增强企业的应变和制变能力, 提高企业组织的灵活性, 提高企业竞争的效能。

2. 企业团队有利于提高劳动生产率。

团体与个人的关系就如同整体与部分的关系, 团队模式使组织结构大大简化, 领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系。建立在志同道合基础上的团队可以起到功能互补的作用, 因而领导决策合理、科学, 团队士气高涨, 从而产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。

3. 企业团队有利于员工素质的提高。

团队鼓励成员一专多能, 并对职工进行工作扩大化训练, 要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力, 使员工素质和技能得到极大的提高。同时, 团队在文化氛围上既强调团队精神, 也鼓励个人的完善与发展, 从而激发了个人的积极性、主动性和创造性, 充分体现了人本管理的思想。

4. 企业团队有利于增强企业内部的凝聚力。

团队强调通过沟通协调, 提高员工归属感和自豪感, 增强企业内部的凝聚力。同时, 团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作, 促使他们在工作中有更多的沟通和理解, 共同应付工作和生活压力。

二、目前企业团队建设中存在的问题

1. 团队的目标没有达成共识。

每一位个体都有个人的目标, 而组织本身也有它的发展目标, 只有彼此目标一致的情况下, 团队的合作和士气才能达到最佳状态, 团队成员参与决策和执行目标往往因为信息不对称、成员价值观和个人利益角度的不同, 使目标被肢解, 最终丧失功能。此外很多企业内部目标不能达成共识的原因不是由于彼此目标真的不一致, 而是缺乏一种有效的沟通机制, 当团队或组织逐渐走向“成熟”以后, 每个个体自己的“行为模式”开始产生影响, 而在这个时候, 正是需要企业采取措施巩固和强化“目标共识”的时候, 可悲的是, 很多企业这一工作做得太晚了。

2. 企业领导者的误区。

一个团队或组织在逐步成熟以后, 便有了它成文或不成文的“游戏规则”。团队的领导者希望每一名团队成员遵循他自己习惯的团队规则。但是, 团队的外部环境决定其必须具有高度灵活性和适应性, 否则团队就会变得僵化。很多情况下, 由于缺乏一种有效的机制, 使得团队领导者过分强调自己习惯的“团队规则”而忽视了其他团队成员的需求, 导致团队危机的产生。对于员工来说, 生理和安全的需求都比较容易被满足, 但在被尊重的需求上, 对此都抱有怨言, 认为自己经常不被尊重, 经常被领导者视为己有, 时刻受到监督, 被管制得很严, 没有一点时间可供自己自由支配, 自己的想法无法得到实现, 工作环境很压抑。在人性化管理被提倡的今天, 这种领导者的“合作规范”越来越受到置疑。

3. 缺乏有效的团队绩效考核机制和激励机制。

当前企业对团队成员的激励手段单一, 对不同的团队成员不能分别采取有针对性的措施。不善于综合运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等激励手段和措施。对团队成员期望心理和公平心理的疏导有待改进, 当成员的期望心理与现实情况反差较大, 出现挫折感和失落感时, 不能及时有效地加以疏导, 有“争名次、争荣誉、争奖金”的现象发生当成员的公平心理与现实情况反差较大时, 忽视对其疏导, 导致出现盲目攀比的现象。未能恰当地设立奖励目标, 不能适当地拉开实际效价的档次, 不能有效控制奖励的效价差。效价差忽高忽低, 效价差过低, 造成“平均主义”的现象发生;效价差过高, 会走向反面, 使团队成员产生不公平、不公正的感觉。不注意掌握奖励时机、奖励频率、奖励强度, 忽视发挥综合效价。对激励时机、奖励频率、奖励强度的运用, 缺乏灵活性和系统性。忽视激励的及时性, 导致不能给团队成员及时的信息反馈、不能迅速地调动成员的积极性, 不重视延时激励, 难以保证激励的全面性和准确性。实际操作中, 忽视奖励频率、奖励强度的负相关关系。

4. 团队成员素质整体偏低。

首先, 当前我国企业团队成员的职业道德素质有待于进一步提高, 团队成员特别是项目经理控制着项目巨大的财权、物权和事权。企业有些管理团队成员主要是项目经理不具备一定的社会责任意识, 一味地追求项目自身的经济利益, 虽然满足了项目自身一时的经济利益, 却严重损害了企业的整体形象、整体利益。团队成员的素质参差不齐, 尽管一些团队成员经验丰富, 但是缺乏系统的理论知识。另外有一部分是从学校毕业的专业技术人员中选拔的, 这部分团队成员专业理论知识相对比较扎实, 但是实际工程管理经验相对较为缺乏。其次, 团队成员培养机制不健全。培训并不仅仅是对员工技能与能力的培养, 更是推动组织发展、促进团队建设、改进企业管理实践与文化实践的重要内容。尽管企业的团队不断加大员工的培训投入, 使得员工的整体素质有了一定的提高, 但是总体而言, 其团队成员培训机制仍然不能适应实际需要。在培养方式上, 我国许多企业对团队成员的培训多采用工作轮换、见习、自我指导法等传统的培养方法, 无法满足团队成员的个性化需要。培训教师的专业性、针对性差。在培训过程中, 重视知识技能培训, 轻视成员潜能的激发;重视业务培训, 轻视管理培训。在企业和团队组织的培训中, 团队成员缺乏主动性, 参与意识差。

三、完善企业团队建设的措施

1. 力争对团队目标达成共识。通过有效的交流, 团队中每个人了解团队的目标、团队的情况, 也就是使领

导者和员工公开地交流问题和看法, 抛开过时的等级制度, 使信息在员工、领导者之间迅速地互动起来。为此, 领导者们必须告诉员工公司的现状、业务如何进行, 以及公司的未来计划等, 让他们了解到自己在公司发展中所处的位置以及必不可少的职能, 使他们也和领导者一样明确公司发展的目标。这样使团队中每一位个体的个人目标和组织的发展目标相一致, 确保团队的合作和士气能达到最佳状态。

2. 创建理性化管理团队。

对于企业团队领导来讲, 应在“团队规则”和团队灵活性之间保持平衡, 把握什么是最关键的:一是领导者要以身作则, 在其位谋其政, 树立工作行为的典范;二是保持对下属的充分尊重, 给予团队成员充分的灵活性与施展空间, 尊重团队中的每个成员;三是领导者应寻求一定程度的员工参与到企业各个决策方面的讨论中来;四是通过建立自我管理的工作团队, 把员工参与更向前发展一步, 每个团队成员在没有上级严密的监视下完成或管理一项职能, 并对其结果承担责任, 这大大增加了员工工作的创造性和积极性。

3. 完善团队绩效考核和激励机制。

绩效考核要遵循公开与开放、反馈与提升、定期化与制度化、可行性与实用性的原则, 通过采用目标管理法, 进行有效沟通, 使上、下级员工一致认同目标, 形成全员目标管理, 确定团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 并明确团队和个体绩效所占的权重比例, 运用平衡记分卡的思想确定具体的团队绩效考核指标。对团队成员个人的绩效考核可采用全方位绩效考核, 努力保证考核结果的客观性。

另外, 在建立和完善团队激励机制的过程中, 要以动机和激励的整和模型为总体框架, 综合运用多种动机和激励理论, 充分发挥各种理论的优势和它们之间的互补性。有针对性地运用薪酬管理体系、职业生涯管理和异动升迁机制、分权与授权机制及目标激励、压力激励、认可激励等多种激励手段和措施。将员工的长期激励与短期激励进行有机组合。恰当地设立奖励目标, 有效控制奖励的效价差, 针对具体情况, 适时使用及时激励和延时激励。对奖励频率和奖励强度要整体考虑。

4. 努力提升团队成员能力素质。

建设高效团队的方法途径 篇8

当代科学技术在高速发展，科学技术的产业化、社会化在提速。科技创新成为新时期科技工作的重点。科技创新的深入发展，科技创新团队这一组织形式，越来越显示出对创新发展的重要作用。科学技术要实现可持续地创新、发展，不仅需要杰出的拔尖人才，而且还需要由拔尖人才主导的优秀的人才群体。这是现代科技发展趋向综合化和整体化的需要，也是科学可持续发展的需要。

科技创新团队的概念

科技创新团队是实施自主创新的核心队伍，是链接科学知识创新与科学技术创新的有效载体。科学研究与开发是科技创新的核心及开端。科技创新团队一般以项目运作，实施项目管理，包含三大关键要素：成员技能互补、团队交流沟通模式及团队任务协作。科技创新团队往往是根据一定的科学研究工作需要，由来自不同工作领域的各类人员组建而成；其必须具备高水准、多样化、配置合理的知识与智能结构，以及共同一致的奋斗目标，能够形成统一的行事方针与方法。其特征包括：具有稳定且特色鲜明的研究方向，多学科交叉、成员优势互补，崇尚人人平等、互信互重的学术民主氛围等；其中，学术带头人的学术权威性和组织协调能力是团队建设的关键。因此，科技创新团队具有凝练研究方向、汇聚人才队伍、整合与优化资源的特性。

建设科技创新团队的意义

通过科技创新团队建设，可以提升科技创新能力和竞争实力；培养造就一支高素质的科技队伍，培养出高质量的创新人才；整合本学科领域的现有科技资源，形成合力，突出重点，以点带面，从而推动本学科领域整体科研和学科建设工作；创造学科品牌，起到一种榜样作用，形成其本学科领域特色方向和学科亮点，从而扩大其在国内外的知名度。

创建科技创新团队的条件

1．要有结构合理的队伍。团队运行过程中，团队内外部主体目标一致、分工合作、协调发展，共同构成团队创新系统。包括各种专业领域的创新人才，且其知识结构呈互补交叉型。创新团队成员的胜任力不仅体现在知识、技能、经验方面，而且体现在其工作风格、协作精神方面，以适应其集成创新之要求。

2．要选好创新团队带头人。要求其具备以下素质能力：科学家的素质能力，具有科研能力和权威影响力，主导关键性攻关、提供专业性指导。战略家的素质能力，具有战略眼光、关注长远利益、聚焦团队核心能力。在保证创新效率的同时，兼顾团队人才培养，实现个人与团队创新能力的共同提升。

3．要有明确的、相对稳定的前沿性科研方向。创新团队旨在通过创新链的系统集成，实现创新的市场价值、保证创新的可持续性；比较而言，科研团队的创新着力于科技前沿原创性的研究。

4. 要有各级研究中心、重点实验室、工程中心及重点学科等科技平台作为支撑。加强创新团队建设，必须有强大的科技创新平台作基础。创新平台和创新团队是紧密结合在一起的，科技创新平台和必要的硬件条件是人才发挥作用、施展才华的物质基础。

创建科技创新团队的途径

北京农林科学院为落实“十一五”发展规划，要培育和建设一批具有较强自主创新能力，能为国家和北京都市型现代农业发展解决重大科技问题的优秀科技创新群体。目的是造就一批农业科技领军人才，创新科技队伍建设和管理机制，增强科技竞争力，提高科技创新能力和科技成果转化能力。以下探讨科技创新团队的创建途径，是为了使北京生物技术研究中心（以下简称生物中心）在创建科技创新团队的实践中得到启示。

科技创新团队的建设要运用科学创新的方法，从创新体制、创新观念、创新方法、创新内容等方面入手。

1．体制创新

以运行管理机制创新为突破，促进实验室跨越式发展。创新团队建设需要协作机制，现在科技攻关的项目都是大项目，需要多系统、多学科共同攻关，是系统工程。单枪匹马不能适应当今科技创新的需要，通过整合组建研究团队才能完成。实行研究团队制，从体制上将研究人员组合起来，给研究人员提供了一个集思广益、互相启迪、激烈碰撞、产生灵感的良好氛围， 极大地促进了学科交叉与融合。

北京市农林科学院创建优秀科技创新团队，是在所（中心）围绕优势学科进行的科技创新团队建设基础上，围绕某一重点学科领域，经过有机整合和科学组织承担国家和北京都市型现代农业重大课题而形成的创新研究群体。生物中心在创建科技创新团队中，探索“开放、流动、竞争、协作”的科研新机制，创建开放的运行机制，建立开放办所、合作研究和激励创新的用人机制。以需求为导向、以项目为纽带，通过生物技术研究机构与各专业育种研究所（中心）的结合模式，实现科研条件、人才队伍和种质资源等各方面资源整合，将现代生物技术育种与杂交育种有效结合，协同攻关，探索农业生物技术育种从实验室走向产业化的出路。在“北京农业育种基础研究创新平台”的框架内，围绕北京市科委“转基因农作物新品种选育”重大项目和国家“转基因生物新品种培育”重大专项，开展机制创新，实现科技创新。

2．观念创新

以人为本是科学发展观的核心。坚持以人为本，树立全面协调可持续的发展观，是以胡锦涛同志为总书记的党中央从新世纪新阶段党和国家事业发展全局出发提出的重大战略思想，是我们党对社会主义现代化建设指导思想的新发展。以科技人才为本，是提高科技创新水平的关键。

3．方法创新

第一，引入内因与外因两方面激励机制。根据美国心理学家赫茨伯格“双因素理论”，在激励中有保健和激励两因素。激励理论对科技团队中人才管理具有重要的指导作用，在管理实践中要正确运用激励理论，就必须遵循激励的一般原则。人员激励的原则应采取外激与内激相结合的原则。工资、奖金、福利、人际关系等都属于外在激励。而满足员工自尊和自我实现的需要因素最具有激发力量。创新团队建设需要有激励机制，激励人才勇于创新，善于进取，争出高水平的科研成果。

第二，引进竞争机制。根据团队总体目标和分解目标，努力营造团队“紧迫感”和“荣誉感”，使每个人在渴望自我实现的同时，深深感到来自同行、其他团队的竞争和挑战，通过“危机感”的科研环境，激发团队的创造力，竞争大项目，聚集大成果。

第三，构建尊重人才的软环境。环境对科技人才的成长有着深刻的影响。尤其在社会变革时期，科技进步正在日新月异地发展，科技发展带来人们的学术思想异常活跃，在这种大环境下，应建立营造和谐的人才发展软环境。

第四，建立浓郁的合作氛围。 团队精神的核心是协同合作，这是创新团队文化建设的关键所在。生物中心具有高技术人才资源、高端的生物技术、先进的生物技术设备条件，过去研究方向仅局限于某些领域，不能充分发挥人才资源、生物技术资源、设备条件的作用。生物中心在承担北京市转基因育种创新平台的项目中，组织了科技创新团队，将农业生物技术与北京市农林科学院各研究中心的资源有效整合，与各研究中心建立起协同合作关系，共同完成科技攻关任务。正是通过团队建设，拆除了人才篱笆，营造了一流环境，聚集了一批优秀人才，促进了学科交叉、渗透，带动了本院转基因植物育种技术的发展，使其全面提升科技创新能力。