高效团队模型

高效团队模型（精选7篇）

高效团队模型 篇1

高等学校是我国基础研究与科技创新的主力军, 具有学科和人才双优势, 大学生作为高校的主体, 是未来科技战场上的主力军, 如何主动适应社会对高素质创新人才的需求, 培养基础扎实、知识面宽、创新能力强、综合素质高的全面发展的社会主义建设者, 是高校亟须解决的一项任务。被企业界广泛运用的“团队”运作模式适应了科学研究和变化的要求, 因此, 大学生高效率团队的建设不仅能够提高高校的科研水平, 更能够促进大学生的团队协作能力, 对大学生自身和社会的发展具有深远的意义。

1 大学生科研团队的特征

大学生科研团队是以科学技术研究与开发为内容, 由为数不多的知识技能互补、愿意为共同科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的、以在校大学生为主组成的群体。大学生科研团队除了具有团队共同特点之外, 还具有以下的特点。

第一, 大学生科研团队一般是按“课题制”组建的课外研究团队, 该科研团队是为了解决一个相对独立、内容较单一、周期一般较短、规模不大的研究项目而组建的。第二, 大学生科研团队主要研究方向应是带有创新性的应用性研究, 大学生接受新生事物快、观察问题敏锐和具有不同的专业知识背景是科研团队开展研究工作的一大优势。第三, 大学生科研团队成员彼此之间比较熟悉, 或者已经有了一定的良好合作的基础和经历, 大学生科研团队一般由在校大学生组成, 成员间的了解和熟悉能使团队较快地对研究目标或共同方法等达成共识, 缩短了成员之间的磨合期。第四, 大学生科研团队一般要求有2～3名的核心成员;同时, 科研团队成员拥有合理的专业结构和年级结构, 具有一定的互补性, 从结构上保证了研究项目的顺利完成。

2 大学生高效率科研团队主要影响因素

以影响大学生科研成果的主要因素为切入点, 通过访谈法 (高校科技实践部负责人) 、个例分析法 (我们对获得“挑战杯”国赛银奖的一支团队进行详细的访谈) , 对各个因素进行综合和细分, 得出影响大学生科研成果的因素很多, 如研究课题、自身素质、老师指导等, 另外, 大学生科研的组成形式是团队形式, 那么团队就是我们的研究重心和核心, 团队组成, 团队领导能力、凝聚力、执行力, 能力互补, 以及对团队的认知就成了我们的研究方向。这些因素的变动影响了大学生科研的效率, 用一个简单的函数表达式研究, 概括为:

F=k (X1, X2, X3, X4…)

其中F为效率, k是系数关系 (不一定是线性关系) , X是变量, 我们基于这些变量影响因素进行调查以及数据的搜集, 以问卷对比分析法 (问卷的发放对象为“××”211高校中近一年进行过科研活动的团队, 将问卷数据中获奖与未获奖团队进行对比分析, 差异最明显的因素为主要影响因素) 进行原始数据的处理, 最终得到各个因素的重要程度。

3 大学生高效率科研团队资源分配比率 (模型一)

对于团队来说每个关键方面都应该投入100%的精力去建设, 但资源是有限的, 在资源有限的情况下怎样去分配资源显得尤为重要。通过调查问卷数据统计得到结果如下:

注:①原始数据代表这些获奖团队认为该项素质重要性所占的比例。②资源是指从团队组成来看, 有限的时间、精力的分配情况。

4 大学生高效率科研团队成长理论模型 (模型二)

大学生科研团队生命周期大致按时间分为三个阶段:团队组建阶段、团队发展稳定阶段和团队科研结束阶段。

根据以上不同阶段的特征分析, 可以得出大学生高效率科研团队建设的对策:

A、团队建设初期的凝聚力。团队在初期之所以有凝聚力, 而不是从0开始, 是因为通过统计发现, 团队在选择成员时会倾向于熟悉的人, 所选择核心成员之间的友谊便是初期凝聚力的基础。影响该曲线斜率的主要因素为目标的明确性 (激励团队成员方面) 以及对团队的认同感。B、该阶段主要是团队成员磨合期, 是科研的准备阶段, 彼此了解对方的能力及对方, 加强之间的友谊。同时团队队长尽可能地完善团队目标, 具体详细又有激励性, 在该阶段还要为科研争取资源, 使团队在资源方面充裕。其中影响关键因素为目标明确性和能力互补。C、科研准备完毕, 在科研进行时效率应该维持在一个恒定的高度, 该高度主要是由能力互补因素决定的, 而维持主要是领导力因素, 为团队创造一个良好的环境, 靠合理的分工来提高效率, 靠沟通来完成彼此的合作, 尽可能减少内耗。D、科研完毕阶段。在该阶段, 科研完成, 团队生命结束, 但是我们以团队的凝聚力来衡量, 那么凝聚力是仍然存在的, 存在的基础就是成员之间的友谊。E、领导能力的作用。领导能力贯穿于科研活动的各个阶段, 也是最核心的因素。只有团队队长进行目标控制, 使每个人都向着目标前进, 团队才会产出强大的战斗力!

5 大学生高效率科研团队建设发展模型的应用及建议

第一阶段——组建阶段:

在该阶段, 大多数人参加科研活动的动机是锻炼实践能力, 而以取得科研成果为目标的人只有少数;作为大学生科研团队, 在科研方面的重要性偏低, 学院和学校如果是想提高大学生科研水平, 可以适当的在科研加分方面予以激励。在目标明确性方面, 只有三分之一的团队目标明确, 超过半数没有意识到科研团队目标的重要性, 或根本没有目标。因此在团队目标上一定要引起所有团队的注意, 目标不仅明确, 还要细分, 以使团队向着一个方向前进。能力互补, 一定要联系选择成员来看, 因为团队成员对于团队来说是最宝贵的资源。通过调查发现, 团队在选择团队成员时, 多是一次完成的, 并且多是选择熟悉的人和服从力强的人, 即为感性的组合而非理性自合, 这不得不引起我们的重视, 力求打造完美团队, 所有的团队成员在能力互补上一定要是完整的。

第二阶段——发展稳定阶段:

在该阶段, 团队进入高速发展, 效率维持稳定且应该保持在一个较高的水平上。那么最核心的一个因素就是团队领导力的控制, 而拥有比较出色领导力的团队占少数, 大多数团队的领导力都是一般。对此我们给出的建议是学校在科研立项前给团队队长一个适当的培训, 可能会使大学生科研水平上升到一个新的高度。同时在该阶段, 团队的沟通能力也是关键, 但是只有少数团队能够进行良好的沟通, 而大多数团队只是进行较好的沟通, 也就是说我们大学生团队在该方面还有不小的进步空间。同时任务分工和团队执行也是团队效率的重要体现因素, 人尽其能, 只有良好的执行才能把团队的科研构想转变成现实。而我们通过数据发现, 只有少数的团队分工是十分明确有效的, 多数的团队分工只能说较好。在执行力方面, 完全执行和能够执行的占大多数, 两者进行关联, 我们发现团队成员的素质和团队意识也是可以进步的, 这个数据并不能使我们满意而就此止步。

第三阶段——结束阶段:

在该阶段, 科研结束, 我们需要衡量科研得失, 进行经验总结。我们发现能够完成目标的团队比例相对较低, 一般来说, 完成目标即为获得相关的嘉奖, 在调查中, 了解到参赛团队的获奖情况大概在40%, 而有60%的团队实现了自己的目标, 这说明大学生科研的团队目标多元化, 不只是为了获奖而努力的, 是非常值得肯定的。同时通过科研活动, 团队成员之间彼此结下了深厚的友谊, 满足了自己的交际需要, 这在另一个侧面反映了科研活动的意义和对于大学生的重要性。

大学中有很多的学生抽出宝贵的学习时间来参加科研, 由于团队目标不明确, 团队效率不高, 最终既没有起到锻炼效果, 又浪费了宝贵的时间。如果该模型能够得到推广和应用, 会切实解决大学生团队中出现的问题, 提高团队效率, 提高整个高校的科研水平, 进而为社会作出应有贡献。进一步讲, 大学生在团队中形成的合作精神、交流方法对于自身有着深远意义。

摘要：大学生高效率科研团队建设发展模型旨在研究大学生在建设团队、团队合作中出现的问题, 并尽力解决团队中出现的内耗问题, 提高团队效率。然后针对各个阶段成长特征及体现出来的问题, 提出针对性策略。

关键词：大学生,高效率,科研团队,发展模型

高效团队模型 篇2

本文借鉴史蒂芬·E·科恩高效团队模型[3]对华漕社区卫生服务中心的家庭医生助理团队管理模式进行总结,为完善家庭医生制度提供参考依据。

1家庭医生专职助理高效团队的建设

1.1家庭医生专职助理的概念

1.1.1家庭医生专职助理制度。 家庭医生专职助理制度指社区卫生服务中心以社会招聘等形式在社区引入一定数量非医学背景的工作人员作为家庭医师助理,通过相应的培训,使之承担起家庭医师日常大量的非医疗性的、纯文秘性的工作,使家庭医师能够将有限的精力更多地投入到自身的医疗服务中去。

1.1.2家庭医生专职助理团队。根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展经验,管理居民健康2 500人需1名全科医师,闵行区华漕镇常住人口23.4万人,现有全科医生27人,2014预算年度(2013年10月—2014年9月)共引入专职家庭医生助理12人,组成家庭医生助理工作团队,主要承担家庭医生的日常辅助工作,具体包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

1.2史蒂芬·E·科恩高效团队模型

史蒂芬·E·科恩高效团队模型的核心是团队成员一致同意和遵守一套高度相关的工作秩序和价值观。通过奉行六条法则(如图1所示),团队各个成员能够齐心协力,最终获得优秀的绩效。这个模型既简单又实用,能给任何组织带来更好的工作效果[3]。

1.3史蒂芬·E·科恩高效团队模型在家庭医生助理团队中的应用

1.3.1家庭医生助理与其他团队的内部关系的建立。家庭医生助理与其他团队的关系见图2。

1.3.2家庭医生助理职业自豪感培训。培养家庭医生助理职业自豪感是医院软实力建设的重要方面。医院软实力是医院硬实力的内在动力,是医院实现可持续发展的基础和重要保证。因此,在医院软实力建设过程中必须坚持系统性、科学性、超前性及实效性原则[4]。家庭医生助理均为非卫生技术类人员,为使他们尽快适应角色,当好家庭医生的助手,社区卫生服务中心加大培训力度,使其初步掌握一些卫生常识,提高助理的职业自豪感。第一,依托镇红十字会,进行救护员的上岗培训,使其掌握简单的医疗救护知识。第二,院内岗位培训,了解家庭医生制度工作内容,如签约居民、预约就诊和慢性病随访等。第三,选送优秀家庭医生助理参加市、区组织的健康管理师培训。

1.3.3家庭医生助理与团队内部成员冲突方案。家庭医生助理与家庭医生团队内部成员中往往会有以下冲突:部门间的不配合、团队成员间的冲突、助理个人利益与团队成员利益发生冲突。根据高效团队法则,华漕社区卫生服务中心在组织架构上成立护理支撑中心、公共卫生中心等支持中心,在考核机制上建立全面预算管理下标化工作量人力成本绩效考核方案,以便于冲突的解决。

1.3.4家庭医生助理管理制度的建立与调整。家庭医生助理管理制度的建立与调整如图3所示。家庭医生助理队伍组建伊始,分组由对应的全科团队队长进行管理,随着全科团队向家庭医生制模式转变,为更高效地完成任务,华漕社区卫生服务中心成立家庭医生管理科,对27名家庭医生的工作进行指导、监督、质控和协调,将家庭医生助理直接纳入到家庭医生科管理,助理日常工作由对应的家庭医生来分配和安排,涉及到全中心的工作由管理科科长负责协调,并建立和健全内部考核制度。

1.3.5家庭医生助理的横向思维管理。因为家庭医生助理在社区卫生服务中心中是新组建的一支队伍,成员知识背景不同,所以,华漕社区卫生服务中心着重强调横向思维管理理念。充分调动全体助理成员的思维,明确向一个积极的方向努力,健全团队竞争机制,避免不同意见之间的冲突。利用德·博诺博士关于横向思维的“六顶帽子”的思维方式来具体操作,华漕社区卫生服务中心从培训机会、工作表现和卫生指标等方面建立家庭医生助理管理制度,形成良好的横向竞争氛围,把助理团队的能力发挥到最大。

1.3.6家庭医生助理角色的最终确定—绩效方案。绩效管理是指挥棒、发动机和催化剂,可驱动医院快速发展,但任何一种考核办法都有其局限性,而不能全面兼顾[5]。华漕社区卫生服务中心结合家庭医生责任制工作实际,建立以家庭医生签约服务人数为核心的助理绩效考核方案,助理绩效由工资性补贴、签约人群管理经费、社区绩效、突击性任务绩效和中心福利等要素构成。在签约人群管理绩效中考虑家庭医生服务区域与中心的距离不同设置服务难度系数表(表1),以体现公平性。支付方式采取家庭医生管理科与家庭医生共同考核的方式进行,工资性补贴、突击性任务绩效和福利由家庭医生管理科考核;签约人群管理经费、社区绩效由对应的家庭医生进行考核,两者总和即为家庭医生助理的月绩效发放额度。

2结果

2.1家庭医生助理的人员情况

家庭医生助理的人员情况见表2。华漕社区卫生服务中心共有家庭医生27人,有对应助理服务人员21人,占77.78%。家庭医生助理有12人,按性别分类:女性有12人,占100%,男性0人,占0%。按人员学历性质分类:文秘专业10人,占83.33%;护理专业2人,占16.67%。按人员学历水平分类:高中、中专3人,占25.00%;大学专科7人,占58.33%;大学本科2人,占16.67%。按年龄分类: 21~30岁4人,占33.33%;31~40岁7人,占58.33%;41~ 50岁1人,占8.33%。按服务家庭医生人数分类:对应服务1位医生者4人,占25.00%;对应服务2位医生者7人,占58.33%;对应服务3位医生者1人,占8.33%。按服务签约人口数分类:签约服务人口在4 000~6 000人者4人,占25.00% , 签约服务 人口在6 001~8 000人者2人 , 占16.67%,签约服务人口在8 001~10 000人者6人,占50.00%。按户籍所在地分类:本地户籍12人,占100%,外地户籍0人,占0%。

2.2家庭医生助理绩效考核方案执行情况

根据华漕社区卫生服务中心家庭医生助理绩效考核方案以及家庭医生绩效考核方案分别核定家庭医生助理和家庭医生的绩效,以2014预算年度(2013年10月—2014年9月)家庭医生助理与家庭医生的年平均收入为例,家庭医生助理与家庭医生年平均收入对比见表3。家庭医生年总收入平均为(14.50± 2.02)万元,基础医疗绩效为(6.79±1.34)万元,工资性补贴为(2.40±0.12)万元,社区服务绩效(3.10±1.01)万元,中心福利(2.21±0.02)万元;家庭医生助理年总收入平均为(5.09±1.04)元,基础医疗绩效为(0±0)万元,工资性补贴(助理的工资性补贴以签约人群管理经费形式体现)为(1.92±0.18)万元,社区服务绩效(2.18±0.99)万元,中心福利(1.01±0.01)万元。

3讨论

3.1专职家庭医生助理的作用和特点

根据英国、荷兰等欧洲国家全科医学发展的经验,管理居民健康每2 500人需1名家庭医师[2],闵行区华漕镇共有常住人口23.4万人,现有全科医生27人,远远达不到人员配置要求。而另一方面,家庭医生日常工作中,常常须完成一系列文秘性质的、非医疗性的工作,如居民签约、 就诊预约、双向转诊和社区随访等工作的数据录入,体检、随访和筛查的安排等。据文献记载,目前部分社区安排护理人员作为家庭医生的助手[6]。护理人员是卫生类专业技术人员,具有较强的医疗专业知识,完全能够胜任助理工作,但工作中弊端也非常明显。一是护士作为助理多从事社区上门护理和补液等医疗性工作,而家庭医生承担非医疗性的、纯事务性的工作并没有明显减少。二是如果将大量的事物性工作交给护理人员,在护理人员同样不足的情况下,势必加剧护理人员的临床工作压力。为进一步提高家庭医生工作的效率和水平,华漕社区卫生服务中心率先提出家庭医生专职助理概念。由家庭医生助理承担家庭医生的日常辅助工作,具体内容包括协助签订协议、安排医生日程、接受预约登记、处理居民诉求和数据表单处理等,并在家庭医生之间、家庭医生与外包服务体系之间发挥协调、沟通的作用。

既往研究结果显示,社工和志愿者在助医、心里关爱、缓解医患矛盾和节约医院人力成本等方面发挥着重要作用[7]。专职的家庭医生助理与社工在工作性质和作用上有相似之处。另外,根据表2所示,我们可以看到专职家庭医生助理队伍的特点:家庭医生助理队伍以本地户籍中青年女性为主;学历以大、中专为主;从工作强度来讲,一般情况下1个助理能够同时服务于2个家庭医生;其基础服务人口多在6 000~10 000人之间。以上特点可能与专职家庭医生助理的工作性质和作用有关。了解助理队伍的特点对于人事部门今后开展相关招聘工作有一定的指导意义和作用。

3.2家庭医生助理团队建设的初步成效

当前在家庭医生数量紧缺、服务人口较多的情况下, 华漕社区卫生服务中心建立家庭医生助理队伍,采用史蒂芬·E·科恩高效团队六项法则进行管理,取得了以下3个方面的成效。

3.2.1缓解家庭医生紧缺的压力。按照每万人口配备4名家庭医生,理论上华漕社区需配备约80名家庭医生,但目前社区仅有家庭医生27名。因人员紧缺,各项工作均存在压力。为家庭医生配备专职助理后,助理帮助家庭医生完成较多的事务性工作,从而让家庭医生的工作效率提高,缓解了各方面的工作压力。

3.2.2建立一支高效率的助理团队。家庭医生助理队伍是一个新鲜事物,采用史蒂芬·E·科恩高效团队模型六项原则打造团队,通过建立管理制度、冲突解决方案和岗位绩效考核等措施,可以让助理能尽快进入角色,且有较好的归属感和荣誉感,最终打造一支高效率工作团队。

3.2.3节约社区卫生服务中心人力成本。医院管理者应采用科学的绩效管理方法,利用合理的绩效管理手段,降低医院运营成本,从而实现为患者提供更好的医疗服务和提高医院效益的双重目标[8]。家庭医生助理均为社会招聘人员,为非卫生专业技术人员,用工上采用人才派遣的方式,不占用中心卫生技术人员编制。另外,如表3所示,其工资及绩效水平普遍明显低于医护人员,从而节约了中心人力运行成本。

3.3家庭医生助理团队建设存在的问题

欧美发达国家数十年的经验已经证明,家庭医生制度是医疗卫生改革中最有效、最有用的一项制度,既能管住人的健康,又能管住人的费用,应该坚定不移的推进,但家庭医生的紧缺在今后一段时间内不可避免地将困扰着社区卫生服务的发展。通过建立一支高效率的、专职的家庭医生助理团队,能够缓解由家庭医生紧缺所带来的各个方面的压力,节约社区卫生中心的人力成本,更有助于加快家庭医生制度的深入推进,值得进一步推广。但是,我们在探索中也发现了一些问题亟待解决:首先,目前家庭医生专职助理的职业发展及定位尚不明确,难以进行统一的职业能力认定;其次,家庭医生助理作为非卫生专业技术人员,在与居民互动的过程中不可避免地可能涉及医疗问题,如何沟通确实存在困难。

高效团队模式 篇3

马云由此得出结论, 有共同认可的使命感和价值观的团队便是无往而不胜的团队。这样就便于理解马云所说的“我们可以输掉一个产品, 一个项目, 但不会输掉一个团队”蕴藏的深刻内涵了。

“我们的员工可以业绩不好, 不可以价值观不好。一个公司最值钱的东西是共同的目标、价值观, 是这些东西支撑着整个企业。”马云领导的企业曾犯过无数个错误, 但一直难能可贵地保持着这样的正确方向, 这也是所有高效团队共同的秘诀。

价值观趋同

小王、小张和老李围正绕在刚生产出来的空调周围查找原因, 为什么空调指示灯显示运转正常而空调却没有制冷?这种空调是公司新开发的环保节能型空调, 小王是生产线上的总装工人, 小张是负责生产过程排产和工艺的生产工程师, 老李是产品开发工程师, 虽然三人在公司的角色和岗位职责非常不一样, 但是, 自这种环保节能型空调投入试产一来, 他们三人就在一起工作了。在面对问题时, 三人并不气馁, 他们对每一个环节进行仔细分析, 查找问题原因, 不但解决了这个问题, 而且顺利地完成了公司新产品的试生产任务。

在这次团队协作配合中, 清楚地意识到如不是因为这次新产品的试生产任务, 他们三人是很难在一起进行工作的, 小王、小张和老李充分认识到各自的工作特点和能力长短, 要达成团队工作目标, 必须要打破传统部门分工的限制, 紧密地围绕这次新产品试生产任务开展工作, 使这个小小的团队高效地运转, 最终完成团队的工作目标。

小王、小张和老李能够顺利完成团队任务, 这表明其团队运作是有效的。从这个案例我们可以知道高效团队的好处, 高效团队表现在:团队整体运作所取得的工作成效通常大于单个人员取得的工作成效;团队可以有效地解决复杂的问题;团队工作可以激发人员的创造力;在团队中成员之间可以互相学习、互相弥补各自的不足;团队工作可以加强人员的自省, 令团队成员充满工作激情。

有专家对高效团队研究发现, 高效团队具有以下特点:共同的目的, 共同的目的产生的前提, 并可以为成员提供指导和动力;可行的目标以使成员采取行动和充满活力;互补的技能, 即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能;共同手段或方法来达成目标实现;相互之间的责任。

共同的目的和可行的目标可以形成企业的使命感, 一般来说, 任何企业在创造过程中都有使命感, 几百年前, 爱迪生做电灯泡时说:要让天下亮起来, 于是整个公司致力于发展电灯泡, 最后真是他们的电灯泡扬名天下;迪斯尼乐园的使命是“让全世界的人开心起来”, 所以他们做的任何事、拍的任何片子都是开开心心的。对于马云来讲, 阿里巴巴的使命是帮助客户成功, 让天下没有难做的生意。

如果一个企业没有共同的方向, 就像在拔河过程中往不同的方向使力一样, 就永不会赢, 没有共同的目标企业就不会往前走。所以阿里巴巴有步骤有计划地统一思想, 建立员工共同的价值观。

企业文化支撑

高效团队靠什么支撑?我们可以从阿里巴巴的团队管理上看出一丝端倪——每个员工进入阿里巴巴之前都要认同阿里巴巴的企业文化, 那就是做一家八十年的企业, 而不是做八个月。要成为全世界十大网站之一, 而不是全国十大网站之一。

企业文化对高效团队起到支撑作用的显著标志——员工之间的相互协作和团队精神, 也就是说不同的部门或分公司的员工为了公司的目标, 协同工作。比如处理客户投诉, 在具有活力的企业文化中, 客户服务代表明白一个严重的产品质量投诉必须在公司内部得到沟通。他知道他应该通知销售部, 销售部经理知道应与市场部沟通, 市场部经理意识到可能有必要与生产部门或者财务部门沟通。对于他们来说, 公司里所有的部门都是息息相关的。在高效团队中, 每个员工都明白他们自己的职责如何与他人的职责相联系, 并进行有效地协调。

企业文化支撑着员工的高生产率、高度的创新能力、对企业极高的忠诚度。这些反过来又促进产品质量的提高, 新产品的开发, 从而提高企业的利润率。从理论上讲, 几乎所有的企业领导者都努力地去发展自身的企业文化, 以产生上述那些有益的结果。

企业文化的建设是明基建立高效能团队的重要元素。2001年, 明基打造“Ben Q”品牌时, 遇到的最大瓶颈不是外部环境, 而是企业的内部管理。如何使两三万名员工集结在公司统一的文化之下, 是一直困扰公司领导层的问题。于是一只象征着勇往直前的小狮子的形象应运而生。借助于这只小狮子的形象, 明基在企业内部发起了“辛巴计划”, 如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等, 让员工对明基有了新的认同感。最终启动了企业与员工之间的“心灵契约”。

当然, 要让员工认同企业文化是件很困难的事, 也许要花费很长的一段时间, 这是打造高效团队的必经之路。

最好的团队

马云一直认为, 国内最好的团队是唐僧的团队, 刘备的团队是可遇不可求的团队。那么, 对于企业来讲, 该如何打造像唐僧团队这样最好的团队?5W1H方法是一个有益尝试。

高效团队建设中的5W1H是:who (我们是谁) 、where (我们在哪里) 、what (我们成为什么) 、when (我们什么时候行动) 、how (我们怎样行动) 、why (我们为什么) 。

我们是谁 (who) ?即团队成员自我的深入认识, 明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析, 最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致对团队目的的看法, 以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里 (where) ?每一个团队都有其优势和弱点, 而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会, 通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力, 找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距, 以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么 (what) ?以团队的任务为导向, 使每个团队成员明确团队的目标、行动计划, 为了能够激发团队成员的激情, 应树立阶段性里程碑, 使团队对任务目标看得见、摸得着, 创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动 (when) ?合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键, 团队任务的启动;团队遇到困难或障碍时, 团队应把握时机来进行分析与解决;团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除以及在何时与何地取得相应的资源支持等, 都必须因势利导。

我们怎样行动 (how) ?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等, 因此, 团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明, 以建立团队成员的工作标准。

打造高效的护理团队 篇4

1组织领导规划实施。

1.1转变管理观念,打造人才磁场。多年来利用5.12护士节的契机,护士们到福利院、老人院、贫困患者家中奉献爱心。不仅让护士将所学的知识奉献给孩子和老人,还培养了护士们的爱心,并将这种爱心运用到临床工作中,要求护士转变角色来进行护理工作,使患者满意度持续保持在95%以上。

1.2实行人文管理,以制度约束人。护士们奉行“以患者为中心”,而护士长奉行“以护士为中心”的服务理念,要体现在对护士的关爱、培养中。每年每名护士有一定的“免班日”;为护士送生日祝福短信、送蛋糕;让护士参与科室管理、弹性排班,激发护士们对科室的认同感及归属感;尽最大可能调动护士的积极性和创造性,形成和谐的科室文化氛围。护理部建立了科学的、系统的规章制度、操作规范、安全管理、流程、压疮管理等簿册,并不断完善和执行这些制度,使护理工作程序化、规范化、标准化,护士长以身作则,率先垂范,在此基础上,“制度约束人”才能使团队整体素质更上一层楼。

2通过学习提升护士综合素质。

2.1护理学是一门需要终身学习的学科,为提高护士的整体素质,我们开展“相约星期五”、“学习型团队、学习型个人”活动,提倡护士学习本专业知识,参加大专、本科的学习,近3年内我们科系护理人员专科学历达到37%,本科学历达到53%。

2.2护士在职培养方面,制定不同级别护士培养计划,动态评估。选派护士长参加国家及省级专科理论实践培训,院内护士长帮扶,年轻护士长入职培训,每年举办护士长管理能力培训坊;对于2年以内护士,重点进行基本理论、基本技能的培训,制定为期2年的轮训计划,使护士有内外科不同的经历,以积累经验。对于护龄3—8年的中、高年资护士重点培养专科护理,以及科研、教学、管理能力的培训,选择优秀的高年资护士作为培训教师,可培养其教学能力,还起到传带的作用。实施高、低年资护士一对一帮扶。同时,大力支持护士外出学习,近3年来安排护士参加国内、省内长、短期学习培训50余次,以了解学科前沿,提高护理质量,更好的为病人服务。3年来我们内科系在统计源上发表期刊60余篇。这是对于护士价值的肯定,更重要的是激发了护士发挥潜能,提高了为病人、为医院服务的热情。

3广泛开展品管圈,成果共享。

“品管圈”是一种科学的管理工具,用以查找问题、分析问题、解决问题。通过总结去年开展的9个品管圈的公关成果,选择较成熟的项目,建立标准的作业指导书在全院推广运行。今年内科系建立12个跨科的品管圈,切实实现在管理路径上、工作流程上,服务环节上将质量工作的疑点、难点及突出问题进行专题立项及公关。通过“品管圈”活动,激发了护理人员的工作热情,为年轻护士提供了一个展示才能的平台,达到挖掘并发现护理人才,人人自觉参与质量管理,提高质量管理水平的目的。并根据活动成果改进工作流程,规范质量持续改进行为,更好地为病人提供优质护理服务。

4改进薪酬分配体系,完善激励体制。

实行分层级管理,依据各层级护士晋级标准及考核评估体系进行考核,实行能级对应。各科室依据专科特点,建立与工作量、技术能力、风险强度、患者满意度相匹配的二级薪酬分配方案,设立加分项,如提出合理化建议、创新举措、理论或技能操作获优胜者、撰写论文、收到锦旗等。形成了有竞争、奖罚分明的管理评价体制。

小结

在临床护理管理工作中,要培养优秀护理人才,增强护士凝聚力,就必须创建和谐发展的环境,护理管理者应团结合作,公平、公正、以人为本,做好绩效薪酬分配并有效运用激励机制,才能充分调动护士的工作积极性和创造性,打造高效的护理团队。

参考文献

[1]席晓红,建立高效的护理团队,中国社区医师,2010.12.

[2]黎雪梅,护理团队精神的培养,中国卫生事业管理,2005.09.

高效团队管理有门道 篇5

从这个故事可以看出每个人加入团队的初衷各有不同,如果团队的目标能与大多数成员的目标重合,这才是最理想的状态。然而,现实中,往往事与愿违,恰恰相反,很多成员与团队目标是背离状态,一些人是向着自己的目标努力。

很多管理者很想将员工的目标委任到团队目标中,而没有考虑到员工的心理。所以,作为管理者应适时地将员工加入自己的智囊团,适时让员工参与团队目标的制定。从人性理论了解到,多数人都没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿受别人的指导,而有些人能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动,希望得到尊重、强调实现自身价值,可负起领导者的责任。

团队中要有一个具有极强协调能力、专业知识能力、具有人格魅力的被大家默认的领导核心人物。这种核心人物,对于鼓励团队成员、协调团队矛盾、决定重大问题等具有关键性的作用。人之本性中的“依赖”需求,要求团队中有英雄人物出现。

人是有潜能的,心态不一样,工作效能差别很大。激情的团队,对既定的方向和目标,有着极大的工作积极性,可以在不需督导的情况下,完成工作,甚至可以很主动地将工作做到最好。这样的工作效果、心态和激情,是一个团队难得的财富。因此,在团队建设过程中,如何保持、引导和维系这样的激情,是团队领导者必须考虑的。

英国科学家做过一个有趣的实验,他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里。蚊香的火光与烟雾使惊恐的蚂蚁乱作一团,但片刻之后,蚁群开始变得镇定起来了,开始有蚂蚁向火光冲去,并向燃烧的蚊香喷出蚁酸。随即,越来越多的蚂蚁冲向火光,喷出蚁酸。

一只小小的蚂蚁喷出的蚁酸是有限的,因此,许多冲锋的“勇士”葬身在了火光中,但更多的蚂蚁踏着死去蚂蚁的尸身冲向了火光。过了不到一分钟的时间,蚊香的火被扑灭了。在这场灾难中存活下来的蚂蚁们立即将献身火海的“战友”的尸体转运到附近的空地摆放好,在上面盖上一层薄土,以示安葬和哀悼。

过了一个月,这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情,蚁群并没有慌乱,而是在以自己的方式迅速传递信息之后,开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战,不到一分钟烛火即被扑灭,而蚂蚁们几乎无一死亡。科学家对弱小的蚂蚁面临灭顶之灾所创造出的奇迹惊叹不已。

其实,蚂蚁的成功就是来自它们的团队精神。对于蚂蚁这样一个弱小的物种来说,任何一个个体面对类似的灾难都是无能为力的。甚至是一个数量很大的蚂蚁群体,在无组织、无秩序的情况下来应对这样的灾难,其结果也只能是全军覆没。

可蚂蚁恰恰是一种组织性、秩序性很强的物种,它们依据自己的规则和方式,组成一个战斗力极强的群体,以应对生存过程中的一切事务。

这正是蚂蚁这个弱小的物种之所以能在时时存在着各种天灾人祸的环境中得以存在和繁衍的关键。这种有组织、有秩序的群体就是团队。而且,一个高效的团队还应注意培养以下几点:

一、共同目标

目标的一致性,是团队建设的基石。一个企业只有保证其所有员工对所要达到的整体目标一致肯定和充分认同,才能促使员工为之付出努力、最终共同实现目标。而我们的企业尤其是小型企业,奋斗目标的不确定性往往是导致最终失败的主要原因之一。

事实上每个人都必须忠诚于自己的团队,忠诚于自己的事业,做好自己的本职工作,为共同的目标不懈努力。如果你不拍翅膀,他不拍翅膀,这个团体还会存在吗?如果大家都朝着不同的方向拍翅膀,这个团体还会被称为团体吗?而个体间的生存空间和高度又会有多少?

二、团队协作

协作的优劣,是团队建设的关键。如在一家店铺里,分别存在库存、销售、售后、客服不同的大小团队。像大雁间的相互协作一则是为了种群的生存,二则是为了提高团体的也是每个个体的飞行高度。而我们店铺各环节之间协作也正是为了提高工作绩效和产品利润,正所谓殊途同归!如果一根手指可完成整个手的日常工作,那么我们只需要一根手指就可以了,还要双手做什么?难道仅是为了美观吗?

三、相互激励

相互间的激励,是团队建设中的精髓。在职场上最好把共事的伙伴变成啦啦队,快乐、阳光的工作则是成功的最好助手,工作伙伴散播的有利消息远远比你个人所作的努力更有助于你职业生涯的发展。而相互间的激励更容易在心与心之间产生共鸣、达成默契,从而形成团结、向上的整体工作氛围。

雁群间的友爱和激励,可以大大提高种群的生存空间与几率。其实在激励别人的同时,对自己何尝不是最好的激励?相互间的配合、帮助、激励会使我们更容易攻克难关和通向成功。如果在你身处困难之中,身后传来幸灾乐祸的嘲笑声,除了悲愤外,你克服困难的勇气和决心又有多少?试问职场上又有几人不曾遇到难关?

工作团队通过成员的共同努力能够产生积极协同作用,团队成员努力的结果是团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。

高效团队管理的“六大铁律” 篇6

而当前企业营销团队存在着的很多问题影响着团队绩效低下, 企业利润减少, 甚至阻碍着企业的发展。企业在考虑营销团队建设时, 仅仅把营销队伍当作一项成本因素来考虑。很多企业把优秀的人员抽调到行政部门, 技术部门, 而把素质较差的人员派到营销第一线, 企业的营销在外围作战, 企业对市场营销缺乏管理和监控, 企业对员工缺乏培训和教育, 营销队伍连起码的纪律和对企业的忠诚度都十分缺乏。这种团队建设的短期行为, 使企业难以从战略上、系统上考虑营销队伍的建设问题。他们只是注重销售结果, 而对于销售过程却无暇兼顾;他们只是要求营销人员机械地对市场进行管理, 而对于营销反馈和管理创新却无暇顾及。其实, 营销团队是企业的一项重要资产, 是保证企业品牌在市场表现优异的基本条件。

很多企业营销技术落后导致营销团队建设缺乏系统的培训和管理, 营销队伍在市场上成为公司的政策代言人或者公司的收帐员, 或者是广告的实施者。同时, 由于营销管理体制的不健全, 很多企业的人才流动十分频繁, 很难培养出具有专业企业营销技能, 专业市场技能的营销人才。由于企业大部分是在外地作战, 营销管理的不健全导致了营销管理的失控——企业只重使用, 不重培养;企业只重眼前, 不重未来。缺乏最起码的尊重人才的环境, 使得营销队伍互相猜忌, 勾心斗角, 从而大大削弱了营销团队的战斗力和效率。

创建学习型、知识型企业和品牌传播、市场推广严丝合缝, 这是中国企业健康营销、系统营销的未来。只有专业于企业市场, 才能真正地涌现企业营销人团队, 专业才是企业营销团队的核心竞争力。

面对企业的营销团队中所面临的种种低效或无效的行为, 在营销技巧一时无法创新的条件下, 只有通过打造出营销团队的高效率来弥补和充实这种不足, 从而实现企业营销业绩的递增。我认为, 可通过以下“六项措施”实现对企业营销团队的有效管理, 从而实现高效, 提升业绩:

1、组建尹始, 严格选拔

企业高效团队的组建, 离不开人员的招聘。如何选择合适的销售人员, 是组建团队的关键。招聘的人员素质高低、实战技能的高低, 都会直接影响到团队的整体协作、沟通、战斗能力。选聘销售人员时, 首先要考量营销人员的品行, 销售人员接触的是钱物, 诚实廉洁是必须的秉性要求。同时, 知识层面是一个销售人员综合素质的体现, 要求销售人员必须掌握行业知识、专业知识、市场调研等层面的知识。并且, 销售人员首先必须熟悉策划的一些原理、环节。才能规划销售目标、销售对象、销售场域。

2、分工明确, 明晰职责

企业营销困难重重, 市场也决定了只有每个团队成员都明确自己的岗位职责, 才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果队伍中有人滥竽充数, 给企业带来的不仅仅是工资的损失, 而且会导致其他人员的心理不平衡, 最终导致公司工作效率整体下降。

所以必须制定清晰的岗位职责说明书, 让团队各层级详细了解自己的具体工作任务和范围、对自身的能力要求、与其它职位的相互关联等信息, 以指导团队人员的工作。同时, 清楚而鼓动人心的说出团队未来实现的目标, 并具体描述目标实现后团队的愿景, 这对一个团队来说也非常重要。每一个人都有梦想, 你要让你的团队看到并去努力实现那个梦想。

3、正人正己领导表率

正人先正己, 做事先做人。对于企业团队的管理者要想管好下属必须以身作则, 并勇于替下属承担责任, 而且要事事为先、严格要求自己, 做到“己所不欲, 勿施于人”。所谓火车跑得快, 全靠车头带。“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。一个平庸的领导, 只会将下面的人全部变为平庸者。所以销售团队领导人的管理艺术、技巧、专业技能、性格、人格魅力是一个团队是否有战斗力的关键。

因此, 领导示范的力量是惊人的, 一旦通过表率树立起在员工中的威望, 将会上下同心, 大大提高团队的整体战斗力, 做下属敬佩的领导将使团队效率事半功倍。

4、信任授权共同成长

企业要想成就高效团队, 领导与团队成员, 以及成员之间必须有充分的信任, 信任是团队成员合作的基础。有了信任就要授权, 并为其配备合适的资源。积极主动的与团队成员沟通, 与团队成员保持畅通的信息交流, 将会使团队的管理如鱼得水, 以便及时纠正管理中的错误, 制定更加切实可行的方案和制度。不然就成了“要让马儿跑, 不给马吃草”, 最终无法完成任务目标。

每个人都希望用自己的能力来证明自身价值, 团队成员也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华, 是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败, 给予适当的扶持和指点, 在合适的机会给团队成员锻炼和发挥的机会, 他们的成长, 将为团队领导的工作带来更大的贡献。放开你手中的“雄鹰”, 让他们翱翔于更宽阔的天空。

5、业绩考核优胜劣汰

公平合理的薪酬体系是形成团队凝聚力的重要保证, 对于企业营销团队也是如此。薪酬的建立必须考虑营销目标, 并结合具体的市场状况、竞争企业薪酬水平等综合制定, 有了薪酬体系, 就要建立考核机制。薪酬体系与考核结果挂勾也是增强团队凝聚力的一个重要保障。

虽然在团队内部实施业绩考核, 但这种优胜劣汰的淘汰机制也要实施。任何一个团队, 其中的20%是上进的, 优秀的, 20%是落后的, 另外的60%是中性的, 摇摆的。在销售团队内经常进行各种营销竞赛, 并对优胜者进行奖励, 对落后者进行惩罚, 甚至淘汰 (奖要奖的心动, 罚要发的心痛) 。那团队中间的60%必定跟随优秀的20%, 同时团队成员之间充满竞争, 整个团队就会形成比学赶帮积极向上的良好风气, 极大地调动营销人员的工作激情, 整个团队就成波浪式的向前发展。

6、学习团队, 恩威并施

企业营销团队高效之一的保障是提高员工素质和能力, 这也是提高管理水准的有效方式, 而这需要构建“学习型团队”来实现。持续不断的学习有利于提高团队执行力, 便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误, 是提高员工素质的重要形式之一。

但太多的中小企业有个共性, 在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训, 其它什么培训都没有, 就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学, 有的靠自身摸索, 结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错, 大部分不尽人意, 有的很快就被淘汰, 有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。

高效团队模型 篇7

IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢?为了解决IT项目管理中团队建设的问题, 本文评估了IT团队的工作效率, 并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。

(1) 研究IT项目的背景, 并找出IT项目团队中的关键因素。

(2) 收集已知的看法和IT项目团队的结构。

(3) 分析成功因素与团队结构之间的关系。

(4) 评估不同的团队结构的效率。

(5) 推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。

研究背景

根据规模, 团队人数, 持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯 (Hughes) 提出, IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝 (Schwalbe) 指出, IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件, 软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类:软件开发, 软件包实施, 系统增强, 咨询和业务分析的任务, 系统迁移, 基础设施的实施, 外包, 灾难恢复, 更小的IT项目。百色 (Beise) 等人指出技术是越来越重要的, 它可以完善项目管理的沟通和执行问题。

团队建设和结构

在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯 (Brooks) 所说:“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本, 因为成本的主要部分是沟通和交流, 以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素:团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗 (Armstrong) 表示, 软件项目团队的最佳模式是6 至14 人。这是一个实证的结果, 因为没有定量的分析方法。

项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦 (Bohlen) 认为, “有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点:“由于IT项目的性质, 项目团队的成员来自一些不同的领域, 拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此, 他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的, 该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用, 许多企业正在调整它们的结构, 也具有跨职能的人群, 他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。

在组织一个团队之前, 最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗 (Armstrong) 描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人, 去完成特定期望的工作。贝尔宾 (Belbin) 声称9 种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队, 高效的团队是由成员履行各种各样的角色的, 包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/ 技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的, 因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点:

(1) 风险:基于风险的团队业绩指标, 技术风险, 成本风险和进度风险;

(2) 时间表:有效率的团队更加灵活, 并接受许多时间上的变化;

(3) 满意度:顾客的要求;

(4) IT项目:团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。

成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素:

(1) 参与该项目的管理人员。

(2) 项目经理的IT技能和领导能力。

(3) 经验丰富的项目团队成员。

(4) 项目控制和报告。

总而言之, 五个确定IT项目团队成功的因素是:

(1) 技术性能;

(2) 执行的效率;

(3) 客户满意度;

(4) 个人成长;

(5) 有实质性的商业价值。

IT项目团队中的人为因素

项目经理在项目团队里是非常重要的, 他/ 她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分, 但实际上, 团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力, 尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效, 并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是, 领导者不可能拥有全部的能力, 所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈, 并鼓励成员。因此, 团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分:管理, 领导, 个人技能和态度。在过去, 有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近, 项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色:领导者, 管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能, 培养团队和组织, 然而大多数他们只停留在技术的作用上。

团队管理是管理理论, 组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。

(1) 根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论, 理性的经济模式。

(2) 社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。

(3) 基于对人类马斯洛的需求理论, 认为人们最高的需求是自我实现。

(4) 复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。

研究方法

本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站, 本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构, 进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题, 从而发展更高效的团队。

研究设计

主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究, 最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查, 这样能提供更多有用的信息。然而, 因为时间的问题这个方法并不可行, 所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中, 符合它的研究方法是:访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言, 调查问卷是可以接受的, 但不是完美的, 因为它的有效性是有限的, 除非受访者的数量非常大, 但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大, 但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。

收集数据

这项研究已经进行了两次的调查。首先, 第一次调查, 在不同的小组中选择了20 名成员在很短的时间内完成了问卷调查, 然后选择了2~3 个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次, 第二次调查, 对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30 个样品的卡片分类研究。此外, 问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员, 问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中, 参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。

从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察, 图像, 计算机文件, 表格, 记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述, 而不是单纯的数字量化, 笔者在采访中的四个步骤分别是:记笔记, 录音, 拍照, 获取文件或包括问卷调查和卡片分类。

在这两次调查中, 共有30 人完成了问卷调查, 其中20 个来自不同IT团队的成员。另外有3 个人完成了具体细节的访谈。

数据分析的方法

调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析, 内容分析, 数据显示和统计检验, 分类学, 类型学, 矩阵/ 逻辑分析, 分析软件可以是Excel和SPSS。

最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果, 但由于时间的限制, 笔者只选定了四种方法, 包括对访谈的解释。艾森克 (Eysenck) 指出, 调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题, 可以提供社会需要的, 而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上, 项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维, 解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外, 我们还采用一些软件来分析所收集的数据。

结语

团队的规模

最理想的情况不考虑资源的因素, 如果考虑资源的因素, 那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面, 分别是人力资源, 投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。

一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组, 因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此, 由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是, 小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流, 让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队, 人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题, 那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性, 黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模, 但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加, 这是小团队存在的问题。

组织类型和团队角色

根据三种类型的组织结构 (纵向, 横向和混合队) , 本研究表明, 现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值, 而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素, 如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。

本研究还考虑到一些模棱两可的角色, 例如项目赞助商, 会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明, 在基于软件的项目, 它所需的作用充分考虑:“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用, 使团队更有效率。但由于特定团队的情况下, 资源, 要求或限制, 每队应仔细考虑建筑的工作, 并分配适当的成员。

项目经理的能力

项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效, 影响效果。总之, 要发展一个有效的IT项目, 项目经理无论有或无技术专长, 个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格, 包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理, 能够使团队更有凝聚力。此外, 项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。

最终等级:个性> 人际关系技巧> 应变能力

观点建议

1.大数据是当前学术界和产业界的研究热点, 正影响着人们日常生活方式、工作习惯及思考模式。企业需要现在开始过渡到新的模式。这意味着改变技能, 领导能力, 组织结构, 技术和体系结构也许是我们从80年代以来的数据价值的最彻底的改变。

2.社交网络服务 (Social Network Services) 是帮助人们建立、反映、以及维系社会的工具。如今社会关系社交网络正在影响着我们的生活。全世界有超过十亿人在连接着互联网, 共同创造, 合作, 贡献自己的知识和智慧。具体来说, “我们的故意使用意识”和“群体影响”是大多数人使用社交网络的初衷。

3.软件外包在软件设计项目中越来越受欢迎。然而, 一些风险因素在整个外包过程中存在的问题需要公司和企业认真地对待。而在软件外包的过程中, 最重要的风险因素是文化和语言的差异, 以及高级管理者的不重视