建立高效的护理团队

建立高效的护理团队（共4篇）

建立高效的护理团队 篇1

IT行业是宏观经济的重要组成部分。它以项目为导向。在所有影响IT项目的成功因素中, 项目团队本身是最容易被忽视的, 所以这也是最需要被关注的一个重要因素。前人的研究表明项目失败的原因是项目经理没有建立一个强大的团队。另一方面, IT行业主要依靠的是知识和人力资源。所以, IT项目中最重要的资本是项目团队中的成员。一个项目团队可以增加个人的能力和价值, 但这并不是说项目成员可以没有能力, 毕竟他们需要时间和技能为客户提供有价值的服务。建立一个项目团队是一个明智的投资。一个IT项目中最重要的步骤是打造一个精英团队。创建一个合适的项目团队并不是很容易, 因为他需要处理一些问题, 例如团队成员的技能和项目的要求。因此, 团队的管理者需要认真考虑该团队需要什么技能的人。管理者通常不能够在人才市场中准确找到合适项目的成员。由于测量人为因素是很难的, 这很容易让管理者忽视团队成员的影响。因此, IT企业都不可避免地面临着团队管理这一重要问题。如果没有适当地考虑到人为因素, 这个项目将面临失败。因此, 研究IT项目中典型的团队管理问题, 并探索相应的对策是很重要的。

IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢?为了解决IT项目管理中团队建设的问题, 本文评估了IT团队的工作效率, 并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。

(1) 研究IT项目的背景, 并找出IT项目团队中的关键因素。

(2) 收集已知的看法和IT项目团队的结构。

(3) 分析成功因素与团队结构之间的关系。

(4) 评估不同的团队结构的效率。

(5) 推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。

研究背景

根据规模, 团队人数, 持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯 (Hughes) 提出, IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝 (Schwalbe) 指出, IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件, 软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类:软件开发, 软件包实施, 系统增强, 咨询和业务分析的任务, 系统迁移, 基础设施的实施, 外包, 灾难恢复, 更小的IT项目。百色 (Beise) 等人指出技术是越来越重要的, 它可以完善项目管理的沟通和执行问题。

团队建设和结构

在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯 (Brooks) 所说:“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本, 因为成本的主要部分是沟通和交流, 以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素:团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗 (Armstrong) 表示, 软件项目团队的最佳模式是6 至14 人。这是一个实证的结果, 因为没有定量的分析方法。

项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦 (Bohlen) 认为, “有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点:“由于IT项目的性质, 项目团队的成员来自一些不同的领域, 拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此, 他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的, 该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用, 许多企业正在调整它们的结构, 也具有跨职能的人群, 他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。

在组织一个团队之前, 最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗 (Armstrong) 描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人, 去完成特定期望的工作。贝尔宾 (Belbin) 声称9 种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队, 高效的团队是由成员履行各种各样的角色的, 包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/ 技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的, 因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点:

(1) 风险:基于风险的团队业绩指标, 技术风险, 成本风险和进度风险;

(2) 时间表:有效率的团队更加灵活, 并接受许多时间上的变化;

(3) 满意度:顾客的要求;

(4) IT项目:团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。

成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素:

(1) 参与该项目的管理人员。

(2) 项目经理的IT技能和领导能力。

(3) 经验丰富的项目团队成员。

(4) 项目控制和报告。

总而言之, 五个确定IT项目团队成功的因素是:

(1) 技术性能;

(2) 执行的效率;

(3) 客户满意度;

(4) 个人成长;

(5) 有实质性的商业价值。

IT项目团队中的人为因素

项目经理在项目团队里是非常重要的, 他/ 她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分, 但实际上, 团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力, 尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效, 并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是, 领导者不可能拥有全部的能力, 所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈, 并鼓励成员。因此, 团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分:管理, 领导, 个人技能和态度。在过去, 有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近, 项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色:领导者, 管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能, 培养团队和组织, 然而大多数他们只停留在技术的作用上。

团队管理是管理理论, 组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。

(1) 根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论, 理性的经济模式。

(2) 社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。

(3) 基于对人类马斯洛的需求理论, 认为人们最高的需求是自我实现。

(4) 复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。

研究方法

本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站, 本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构, 进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题, 从而发展更高效的团队。

研究设计

主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究, 最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查, 这样能提供更多有用的信息。然而, 因为时间的问题这个方法并不可行, 所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中, 符合它的研究方法是:访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言, 调查问卷是可以接受的, 但不是完美的, 因为它的有效性是有限的, 除非受访者的数量非常大, 但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大, 但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。

收集数据

这项研究已经进行了两次的调查。首先, 第一次调查, 在不同的小组中选择了20 名成员在很短的时间内完成了问卷调查, 然后选择了2~3 个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次, 第二次调查, 对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30 个样品的卡片分类研究。此外, 问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员, 问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中, 参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。

从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察, 图像, 计算机文件, 表格, 记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述, 而不是单纯的数字量化, 笔者在采访中的四个步骤分别是:记笔记, 录音, 拍照, 获取文件或包括问卷调查和卡片分类。

在这两次调查中, 共有30 人完成了问卷调查, 其中20 个来自不同IT团队的成员。另外有3 个人完成了具体细节的访谈。

数据分析的方法

调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析, 内容分析, 数据显示和统计检验, 分类学, 类型学, 矩阵/ 逻辑分析, 分析软件可以是Excel和SPSS。

最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果, 但由于时间的限制, 笔者只选定了四种方法, 包括对访谈的解释。艾森克 (Eysenck) 指出, 调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题, 可以提供社会需要的, 而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上, 项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维, 解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外, 我们还采用一些软件来分析所收集的数据。

结语

团队的规模

最理想的情况不考虑资源的因素, 如果考虑资源的因素, 那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面, 分别是人力资源, 投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。

一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组, 因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此, 由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是, 小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流, 让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队, 人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题, 那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性, 黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模, 但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加, 这是小团队存在的问题。

组织类型和团队角色

根据三种类型的组织结构 (纵向, 横向和混合队) , 本研究表明, 现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值, 而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素, 如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。

本研究还考虑到一些模棱两可的角色, 例如项目赞助商, 会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明, 在基于软件的项目, 它所需的作用充分考虑:“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用, 使团队更有效率。但由于特定团队的情况下, 资源, 要求或限制, 每队应仔细考虑建筑的工作, 并分配适当的成员。

项目经理的能力

项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效, 影响效果。总之, 要发展一个有效的IT项目, 项目经理无论有或无技术专长, 个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格, 包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理, 能够使团队更有凝聚力。此外, 项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。

最终等级:个性> 人际关系技巧> 应变能力

观点建议

1.大数据是当前学术界和产业界的研究热点, 正影响着人们日常生活方式、工作习惯及思考模式。企业需要现在开始过渡到新的模式。这意味着改变技能, 领导能力, 组织结构, 技术和体系结构也许是我们从80年代以来的数据价值的最彻底的改变。

2.社交网络服务 (Social Network Services) 是帮助人们建立、反映、以及维系社会的工具。如今社会关系社交网络正在影响着我们的生活。全世界有超过十亿人在连接着互联网, 共同创造, 合作, 贡献自己的知识和智慧。具体来说, “我们的故意使用意识”和“群体影响”是大多数人使用社交网络的初衷。

3.软件外包在软件设计项目中越来越受欢迎。然而, 一些风险因素在整个外包过程中存在的问题需要公司和企业认真地对待。而在软件外包的过程中, 最重要的风险因素是文化和语言的差异, 以及高级管理者的不重视

摘要：IT行业是宏观经济的重要组成部分。本研究评估IT团队的工作效率和IT项目上的一系列行之有效的测量数据。我们想要研究的主要是两个方面:团队本身的架构和人为因素。根据由西山居, 金山软件公司的子公司支持的项目, 通过定性研究和问卷调查。在收集和分析数据之后, 我们已经取得了一定的结论, 包括团队规模, 组织形式和团队角色, 以及项目经理能力三个方面。

建立高效的护理团队 篇2

一、要强调团队的共同利益和价值观

利益和价值是人生的原动力。

共同利益是团队的原动力；团队的价值观是团队的风向标。

二、要明确团队的目标和使命

目标和使命是人生的追求和归宿。

我们要明确的是团队的目标和使命，并使团队成员一致认可。团队成员对达到团队的共同目标所肩负的使命有清楚的理解，并为此共同努力。

三、要构建团队内相互合作的与竞争的平台

术业有专攻，相互合作，提高了团队的战斗力；比学赶超帮，相互竞争，激励了团队的竞争力。

四、要创造互帮助互补台的工作氛围

相互帮助，共同进步；相互补台，好戏连台；

团队要建立：一种以大局为重的责任感；一种唇亡齿寒的危机感；一种辱他人及辱吾身的得失感。

五、增强团队的向心力和凝聚力

建立团队成员间的信任；包容团队成员的失误；接纳团队成员的不同观点。

建立高效的护理团队 篇3

一、浅海勘探作业的特征

由于浅海区的自然环境较差, 常常会出现风、浪、流、冰等环节的作用, 特别是当潮间带到达2m水深后, 使得常规的运载工具很难下海, 且常规的平台、船舶也无法从海上陆。由于这类海域海底较平坦, 其坡度在1/1000~1/2000之间, 距岸约为10km左右, 因为离岸太近, 使得整个海域会面临着陆、海两种气候的影响, 海流较急, 冬季较冷易结冰, 风向极不稳定, 并会造成风暴潮侵袭。而海域的地质情况存在很大的差异, 其海床淤泥较厚, 其地表承载力薄弱, 尤其是地基部分主要是粉砂、粘土、淤泥等构成, 受到了各个层次的深度承载力影响, 使得很难勘察到岩石层。在受到粉砂表层及淤泥堆的影响下经常会出现冲刷、淘空、液化等异常问题, 很容易导致井下事故。

在勘探平台拖航、移位过程中, 如果海上缺少相关标志物的显示, 则很难显现出东南西北方位, 难以得到井位所在的准确位置, 这对于海下找油气则是更难的事情了。

二、团队的定义及特点

团队的不同机构应分担任务和目标, 各岗位之间沟通良好, 各种技能及知识达到良好的综合。对于团队, 需另外增加质量控制和指导, 尤其在浅海勘探平台的狭小空间, 最佳协作意味着管理人员、技能操作人员、专业技术人员和其他外来协助人员组成一个团队, 它比一群单个的人更加切实有效地从事一个项目的工作。换句话说, 团队的总体贡献, 无论在数量还是质量方面, 都远远胜过同一群体内的人员分别工作产生的成果。

团队模式的建立能够降低成本并增加安全性, 团队所产生的最佳协作就是增加了有价值的观念和革新的数量并提高质量。当然, 把各类人员组成团队并使他们极其有效地进行工作并不是一件容易的事, 即使对最优秀的管理者而言也是一个严峻的挑战。

对于团队而言两大明显的特点, 主要包括了个体成员有共同的工作目标以及成员可以协同工作等方面。最为简单的例子为, 当你获得一份完美的完井资料时, 你难以说出这些数据是司钻的作用, 还是地质录井、泥浆固井、工程技术的作用。最终得到的结果必须要以一个整体的形式表现出来, 这样才能构建一个完整的团队, 为整个企业的发展提供帮助, 增强这个团队的办事效率。

三、高效团队模式的构建

1. 科学的专业结构

一个高效的团队必须要具备3类成员, 主要包括了:技术人员, 并且每个人技术都是不相同的, 能实现互补效应;决策人员主要是针对不同的技术可以做出判断, 针对解决问题的不同情况给予有效的决策;交际人员, 这类人员能够倾听、反馈、解决矛盾, 维持整个团队内部人员的和谐共处。在构建团队过程中应该保持整个团队的工作是按照一定技术实施的, 整个工作都有很明确的管理目标, 特别是在不同的管理环境下都能够发挥出理想的作用。团队领导应该从多个方面结合实际情况给予决策, 并结合自己的经历和经验制定有效的方案。

成功的团队不是自然而然出现的, 对于浅海勘探平台没有固定的模式。对浅海勘探平台团队的成败至关重要的两个首要原因都与管理有关。管理人员必须信守承诺并支持集体努力, 仅把人员组织到一起并称其为团队是很不够的, 管理部门应当确信团队集体努力是项目所必需的。另外, 管理人员必须帮助制定出团队的目标和任务, 确保团队所必需的资源, 帮助他们创造产生最佳协作与创造力的合适工作环境, 同时, 管理部门, 尤其是管理人员必须起到教练员或导师的作用, 并能分清各个团队远、近目标的轻重缓急。可以说, 管理团队是项艰苦的工作, 管理干部的大胆承诺和支持, 对团队的成功是必不可少的, 没有他们的参与, 实现团队目标几乎是不可能的。

在浅海勘探平台工作中, 每一个项目都要有使技能操作人员、专业技术人员能够清晰地了解和保证做到的目标, 团队成员将协助制定目标和任务, 一旦认可, 成员必须制定工作计划, 确保其按时完成。

2. 合理的交流方式

人与人之间重在交流, 只有彼此之间互相交流才能保证整个团队获得较大的成功。管理人员、技能操作人员、专业技术人员开展真诚的交流能够提高整个团队的办事效率, 让每个成员之间的作用都能够积极发挥出来, 发展一套极为和谐的工作体系。通过交流可以增强工作人员之间的交流, 增强工程的勘察效果, 并在最后的关键时候进行科学地决策, 这样可对管理人员汇报情况, 保证整个工程能够顺利开展。

促进有效交流的一种方法, 是创建一个包括全部项目的数据和资料、员工们在一起工作的团队生产、生活场所。另一种方法是召开简短的团队周会, 一个公开的议事日程使讨论和决策走上正轨。这种会议的意义是创造一种相互激励, 以便产生新的创新思路和快捷方法的机会。对会议要点进行记录、整理、并由全体员工认可, 因为把员工的关注重点集中在项目的进度, 强调急需解决的问题, 并随时向管理者汇报, 所以这样的会议记录很有价值。

3. 坚固的团队精神

团队精神主要是将各个成员的技能、积极性、创造性有效的整合到一起, 这样才能建立一个强大的合力, 维护组织的目标能够实现, 这样才能保证整个团队的工作效率得到提升。培养团队精神过程中要提高对团队内部人员的管理效率, 避免团队内部出现冲突, 维护好彼此成员之间的关系, 这样才能使得整个团队的凝聚力发挥到最大。要注意加强对团队内冲突的管理, 其中的关键是要区分认知冲突和情绪冲突, 而情绪冲突在团队合作过程中是最为常见的, 这就需要决策人员合乎情理的进行决策, 发挥出良好的团队协作精神。

另外, 在新组建团队中工作会充满挑战性, 并且很艰苦的, 但通过参加整个项目工作与有不同背景的同事一道工作, 学习各种新技术, 能通过共同协作工作来解决项目中遇到的困难, 会有一种职业上的满足。

4. 建立正确的绩效目标

实现绩效目标必须依赖于整个团队的有效合作, 这样才能将整个团队的力量发挥到最大, 这对于整个团队凝聚力的增加时很有帮助的, 并且关系着整个团队合作的成败。团队应该将共同目标变化为确实可行的针对性目标, 这样才能一步步实现自己的大目标。在实现目标过程中要学会结合科学的体系发展个体, 把任务目标分配到各岗位的工作职责中, 这样才能保证各个目标的有效实施, 提高个体在浅海勘探平台作业管理系统的执行力。

5. 有效的绩效评估方法

在单井、井组勘探完成后必须要进行科学的评估, 在考核过程中主要是从效益、风险等方面的指标进行综合考核。加权平均计分法对于绩效考评属于较为普遍的考核形式, 其计算方法为某日各项绩效指标的得分乘以相应的权重 (权重的总和为100%) 再相加来对各项指标综合评价。由于计分方法计算起来较为便捷, 因此运用的比较普遍。由于各个员工都希望能够发挥出自己在工作岗位上的潜力, 能够得到上级领导的认可, 在评估过程中对职员进行科学的评估可以提高他们工作的积极性, 对他们也是一种鼓励方式, 在塑造良好的个人和团队精神中发挥积极作用。

主管领导除了负责项目总体方向和技术指导外, 还要评价团队和个人的成绩。为了确保队内与队外人员的待遇平等, 要求团队领导接受其他团队成员对某个人的鉴定, 这种补充性评价, 有助于确保对那些每天与本团队成员打交道和工作的人员作出客观评价。

四、结语

综上所述, 浅海勘探平台施工过程中不仅要建立良好的团队模式, 还要对内部的每个成员进行引导, 加强成员之间的合作交流, 促进人员、环境、设备、制度快速融合, 尤其是要在工作过程中依靠于团队制度解决问题, 鼓励各个员工积极参加实践工作和参与团队决策, 才是团队高效完成目标的最佳策略。

摘要：当前国家海洋局海洋发展战略研究所根据实际发展情况制定了相关的文件, 其中最为重要的则是强调了到2010年我国国内海洋原油产量将大于5000万吨, 这对于我国海洋原油而言是一个高速发展期。而海洋油气勘探开发在此类经济中有着很大的发展前景, 但是受到浅海勘探钻井的影响以及气象、海风、海潮等环境的综合作用, 浅海勘探在施工工艺上存在着很大的复杂性。本文以浅海勘探平台为研究点, 对积极构建高效团队模式展开分析。

关键词：浅海勘探,团队模式,研究

参考文献

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[5]王永丽 邓静怡 任荣伟:授权型领导、团队沟通对团队绩效的影响[J].管理世界, 2009, 4

怎样建立一个高效率的团队1 篇4

怎样建立一个高效率的团队？

《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”(杨遇春用聋子当侍卫;用哑巴当情报员;用瘸子当炮兵)有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。省略