如何构建高效卓越团队

如何构建高效卓越团队（共8篇）

如何构建高效卓越团队 篇1

如何构建高效持久的团队

一、文化准备

1、什么是企业文化

企业文化不是喊在嘴上的口号，不是挂在墙上的标语，不是放在文件柜里的白纸黑字。它是以下三个方面：一价值观，即你认为这件事情重要吗？二思想，即你是否时刻想着它？三行动，你是否按你信奉的原则行事？

企业文化是不断超越的精神，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。

关于企业文化有两种假说：

1、基因假说――文化是企业的基因，文化作为一种精神是可以传承的。

2、选择假说――文化是一种选择，你可以自由选择成功的或失败的生活方式。

3、“第二生产力假说”――文化是第二生产力，科技影响着资源的使用效率，文化决定着资源的使用方向。

2、我们需要的文化和氛围

我们需要的文化和氛围-----信任和尊重

* 信任和尊重的文化和氛围

①信任并尊重每一个人是我们自始至终坚定不移的信念，是公司发展壮大的基础，我们坚信付出的信任和尊重回报的必然是责任心和使命感

②信任和尊重的文化和氛围让每一个干活的人或在某一位置上的人有绝对的权力；在明确的目标下，每一个人拥有最大限度的自由以自己的方式做事；每一个人都积极参与，积极表达自己的意见，积极以创新的方式完成自己的使命。每一个人的潜能都得到挖掘和释放

③信任和尊重的文化氛围让每一个人都有高度的责任心，都有主人翁的心态，都对自己的工作承担责任

④信任和尊重的文化氛围需要好的风气和正气，需要员工有对的感觉，正气和对的感觉让人们对事情的判断、问题的解决变得简单和直接

我们需要的文化和氛围-----创新变革的勇气，挑战性的激情文化

* 创新变革的勇气，挑战性的激情文化

①永不满足，不断对自己提出新的要求，不断追求高目标是我们前进和发展的动力②高目标不只是我们取得竞争优势战略的要求也是我们的信念

③以如履薄冰、如临深渊的心态，不断解决我们发展中存在的问题，持续改进，不断进步，超越自己是我们的追求，不断超越自己，我们就会超越所有的人

④鼓励尝试、创新，允许犯错误，愿意交学费

⑤适应环境的变化，追求高目标，需要我们有主动变革的勇气，欢迎、甚至热爱变革⑥使命般的激情，全身心的投入和努力使看似不可能的事成为可能，使高目标变为现实

⑦在不断创新、变革、挑战高目标的过程中，我们每一个人的专业水平、组织和管理能力、学习能力得到持续的提高和进步，企业的核心能力不断形成和加强

⑧将个人自觉融入企业发展过程中，在压力与挑战面前，始终保持工作的热情，勇于承担风险，不断探索新方法，学习，分享新知识与观念；能够从失败中学习，主动改变不

适应企业发展的环节和思维方式，具有灵活快速的应变能力。

我们需要的文化和氛围-----合作共赢

* 合作共赢的文化

①我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功

②精诚合作，互相支持，互相学习的感觉、氛围让我们能达成一个人或部分人不能达成的事业，让我们每一个人能感觉和体会到团队比自我强大

③只有通过团队精神和合作，我们才可能达成高目标，创造奇迹

④最好的实践共享使我们作为团队互相学习，共同进步

⑤虚拟组织是跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享

⑥我们尽可能使我们的公司架构扁平，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用⑦我们尽可能的奖励团队，通过奖励团队鼓励团队合作和团队精神

⑧团队精神、合作共赢需要我们有开放的心态，站的高看的远

我们需要的文化和氛围-----尊重员工发展的文化

* 重视员工发展的文化

①满意的员工是企业发展的出发点和源动力

②我们希望员工感觉到理解和关怀，我们希望员工满意，我们知道每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意，所以我们需要重视员工发展的文化

③我们重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，我们是要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展

④我们让员工满意，不是让所有的员工满意，我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开

⑤我们尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会

⑥我们希望每一个人都有危机感，都能感觉到非人际关系的工作压力，都能快速行动、持续进步

⑦我们希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感

①对核心价值观的坚定信仰。

②对核心价值观的偏执和执行。

③对违反核心价值观的人和事的零容忍。

④把不符合核心价值观的人清除出去，让我们拥有一支有共同信念的队伍。

⑤把核心价值观贯彻在每一个人的一言一行、一举一动中，把核心价值观溶化在每一个人的血液里。

⑥把核心价值观体现在战略思考，战略执行和期望的结果中，溶入公司的聚焦战略的管理体系和考核奖惩体系的所有行动中。

二、制度建设

制度要解决的三个问题：

1、约束

2、规范

3、结构

三、团队精神建设

团队精神和竞争意识

我们崇尚竞争，竞争使我们不断超越自我，使我们不断面对挑战又永远立于不败之地。但我们所理解的竞争不是相互争斗中的两败俱伤，不是一定范围内的此消彼长；我们崇尚的是在竞争中走向双赢，我们提倡的是“竞合”。因此我们提倡富有竞争意味的团队精神。

团队精神包括以下九个方面：

1、团队凝聚力的旗帜——共同愿景

2、团队前进的原动力——使命感

3、团队坚定的意志——信仰

4、团队的向心力——忠诚

5、团队成员的基本义务——责任

6、团队成员的执行力——服从

7、团结就是力量——相互协作

8、团队的利益高于一切——敢于牺牲

9、团队精神的黏合剂——沟通能力

10、万事具备只欠东风——团队激励

四、机制建设

1、利益驱动机制

不是给他多少，而是帮他创造多少。

以坦诚、务实的风格，迅速激活一个新加入者的作业能力，这方面我们要做的首先是树立其信心，简化作业流程，明确作业概念，发现和管理目标客户。

2、快速发展机制

夯实基础期，建立管道期，事业启动期；目标客户，地级市，省会，大区；业务专员，片区经理，区域经理，每个人都明确自己的发展脉络，并随时检验自己所处的阶段，作出有效的行为调整。公司在这方面极力配合，敢于交学费。

3、分级培训机制

形成有序的阶梯培训方案，体现针对性，编写培训大纲和培训教材，培训应包括思想培

训，素质培训，技能培训，情感培训，和角色塑造培训等。

4强劲激励机制

强调高压强，快节奏，紧迫感，激情活泼，紧张有序。强调责任感，荣辱观。

激情，不是狂喊乱叫，不是装疯卖傻，而是由内在强大的精神力表现出来的强大的感染力。

5、亲情家园机制

体现亲情关怀。

（1）我们是利益共同体；

（2）我们是信仰共同体；

（3）我们是势力共同体；

（4）我们是理想共同体；

（5）我们是道德共同体；

（6）我们是发展共同体；

（7）我们是意义共同体。

使团体的发展迅速转化为组织的壮大；使组织的壮大迅速反馈到个人的发展。我们不但工作，连生活都是相互依存的。

6、意义赋予机制

个人的实现通过公司的实现而实现，通过加入英雄的队伍而成为英雄本身。

如何构建高效卓越团队 篇2

一新形势下医学专业学位研究生培养工作的要求

医学专业学位研究生培养应依据人才成长及医学教育工作规律, 将提高人才综合素质作为中心, 积极迎合医学领域交叉整合的趋势, 创新研究生教育模式, 培养高层次、高素质的复合型医学专门人才。

1医学专业学位研究生培养工作的特点

专业学位研究生的重点在于专业知识和实践技术能力的培养, 在于培养其应用相关知识去发现和解决实际问题的能力。医学专业学位研究生的培养工作与医疗卫生职业领域紧密相连, 他们除应具备良好的医学基础知识及人文科学知识外, 还应熟练掌握各科临床技能, 拥有良好的心理素质、沟通能力及职业素养。通过理论知识学习、临床实践训练及职业素质教育等培养环节, 使得医学专业学位研究生具有高素质从业人员应具备的知识结构、操作能力和职业思维方式。因此, 医学专业学位研究生的教育是对学生综合素质和能力的培养。

2卓越医生教育培养计划对研究生培养的目标要求

根据国家中长期教育改革和发展规划要求, 教育部和卫生部提出实施“卓越医生教育培养计划”, 这对医学专业学位研究生培养工作提出了新的要求。卓越医生教育培养计划着重突出医学专业研究生职业素养和临床实践能力的培养, 要求不断创新教育教学和评价考核体系, 重点培养医学专业研究生良好的职业操守和解决临床实际问题的能力。同时, 也要求培养学校不断提升临床教师教学能力和水平, 鼓励建立临床各科间以及与基础学科间相结合的教学团队, 切实利用综合性大学学科汇聚、综合实力较强的办学优势, 大力推进医学各学科间的交叉融合与资源共享, 促进医学院校与各附属医院、临床医学与医学相关学科的统筹发展, 提升医学教育资源利用率和人才培养协同创新能力[1]。

3研究生指导教师团队培养模式

卓越医生的培养是高素质、高质量医学专门人才的培养, 为保证医学专业学位研究生培养质量的不断提高, 我们必须拥有一支能胜任卓越医生培养工作要求的指导教师队伍。我们要根据医学专业学位研究生培养工作特点, 充分利用相关学科、相关领域及相关专业人员的高效组合, 积极构建研究生导师团队培养模式, 加强导师间的彼此合作与交流, 不断创新和提高研究生培养工作形式。研究生导师团队指导模式是针对社会发展对创新型高层次综合型人才的需求, 通过发挥学科间交叉融合以及协同创新的主动性、积极性, 在研究生培养过程中开展的深层次、紧密性、高水平的符合医学研究生教育特点的培养模式, 教学相长, 相互促进, 促进相关学科的沟通与融合, 为研究生成长创造良好的培养工作环境, 切实提高研究生培养的综合素质水平。

二卓越医生培养机制前提下医学专业学位研究生导师团队培养模式的构建

为积极适应国家医药卫生事业发展新需求, 我们积极探索临床医学硕士专业学位研究生培养和住院医师规范化培训相结合的培养模式, 推进临床实践教学内容和教学模式改革, 强化职业导向及临床实践工作能力的培训, 不断强化其研究生带教工作水平。

1导师团队式培养模式的构成

研究生指导教师团队是由专业主要负责导师、副导师和 (或) 协助指导教师组成的研究生指导体系。主导师要对研究生培养过程的各个环节及培养质量负主要责任, 副导师则是参与研究生的培养, 协助主导师制定培养计划并完成研究生指导工作。研究生指导教师团队组成应根据研究生个体具体情况来考虑团队成员的具体成员的组成结构。为保证研究生专业工作能力工作的培养, 研究生指导团队成员在专业结构方面应强调以本学科专业的老师为主、以相关学科专业的老师为辅, 在人员结构层次上以教授、副教授及讲师间搭配组合, 在团队构成方面考虑老中青三方面的结合, 充分发挥团队成员中年长者的经验优势和年轻者接受新知识快的优势[2]。

2研究生指导教师团队组建合作模式

校内学科导师团队培养模式。这是研究生导师团队指导的主要模式。根据临床医学研究生教育工作特点, 这种模式的导师团队指导教师主要从二级学科层面来确定, 也可以是与研究生所在专业相关学科的教师。以主导师为核心来组织校内学科教师参与组成相对固定的导师团队, 并依据教师年龄、学历、带教经验等标准形成梯队, 分工协作, 优势互补, 共同来完成本专业研究生的指导工作。我们也根据医学专业学位研究生培养方案及住院医师规范化培训工作要求, 从二级学科层面来安排团队指导教师指导研究生的轮转培训工作, 而研究生专科能力培训则由主导师所在科室团队成员来负责完成。指导教师团队成员间各司其职、发挥各自所长, 共同完成好研究生培养工作。

校际间导师团队培养模式。这主要是利用国内外大学及医疗科研机构的临床教育教学平台资源, 尤其是其他高校或医院的优秀指导教师这一重要资源, 通过采取研究生交流互访、定期培训, 或聘请国内外知名专家、学者讲授专业前沿课程或学术报告等活动, 使研究生具有在不同大学、不同导师指导下的学习经历。这样不仅丰富和提高研究生的知识视野, 也推动本校教师与国内其他大学或医疗科研机构的交流与合作, 对于提高本校研究生教育的教学水平和业务能力水平具有重要意义。

3研究生导师团队模式建设的保障措施

(1) 完善管理制度, 优化管理体制。为保证研究生指导教师团队带教模式的顺利实施, 我们首先从制度上进一步完善导师团队带教工作的相关规定, 对导师团队组成人数多少、导师遴选的标准、职称年龄及学历层次构成等方面提出具体要求, 并积极倡导表现突出的青年教师加入指导团队, 从而形成梯队式导师队伍结构。同时, 制定完善研究生导师团队培养模式的带教实施方式、检查考核与交流制度等, 确立导师团队成员的岗位职责、权利与义务、考核聘任方式。为保证研究生培养质量, 学校从整体上来把控各导师团队成员总人数以及每位导师参加的导师组数, 从而更加合理、有效地发挥每个成员的作用和能力。导师团队由主导师来整体负责协调整个导师组的工作, 定期进行工作交流, 落实每个成员的责任和工作范围, 对研究生进行全面的指导。

(2) 加强监督检查, 强化培养过程管理。学校定期组织对导师团队成员的各方面培训工作, 让其了解临床医学专业学位研究生在培养方案、考核办法、考核程序等方面的要求, 明确自己的职责和任务, 充分发挥导师的主观能动性。研究生导师指导团队要对研究生各阶段的任务进行指导、督促、检查和考核, 及时掌握研究生临床工作、学习及课题研究方面情况, 严格规范研究生培养的各个培养环节的工作, 做到环环相扣、有章可循。学校方面也加大对研究生培养过程中阶段检查工作, 主要内容包括:研究生理论课程学习情况、科室轮转培训计划落实情况、出科考核记录、专科技能培训情况、科研工作完成情况等。如发现研究生培养过程中没有达到医学专业学位研究生培养方案对于轮转及考核工作的要求, 培养记录不全或临床技能训练达不到规定要求的, 则需要教研室、科室及导师进行整改, 从而确保专业学位研究生培养工作质量。

(3) 结合住院医师规范化培训要求, 加强研究生临床工作能力培养。临床实践能力是医学专业学位研究生培养质量的具体体现, 也是卓越医师培养工作的中心内容。我们积极将学校医学专业学位研究生培养方案结合有关住院医师规范化培训工作要求, 建立和完善临床轮转考核监控指标体系。通过量化指标实现对研究生临床工作量、临床诊断能力、临床实践操作能力、临床思维能力及医德医风等方面进行考核评价[3]。

研究生导师团队按照医学专业学位研究生培养方案总体要求, 结合研究生的具体情况, 制定研究生临床轮转培训及专科培训方案。导师指导团队中设立研究生培养工作秘书, 具体协调处理研究生临床培训各环节工作的组织和落实。每月定期召开研究生导师团队成员间的培养联系工作会议, 研究生报告月度工作计划及完成情况, 积极开展典型病例诊治进展方面的专题讨论, 培养研究生临床分析和解决问题能力;导师团队各成员也结合自身职责分工进行总结阐述, 与研究生们共同商讨解决研究生培养工作中的实际问题, 布置落实下阶段培养计划任务。

(4) 完善科学合理的导师考核机制。为切实保障我校医学专业学位研究生培养质量, 我们不断完善导师团队培养模式的考核评价机制, 主要从研究生培养整个过程及培养工作业绩方面给予研究生团队指导教师相应的考核评价。在研究生团队指导教师考核工作中注重将年度考核和聘任考核相结合, 尤其强化导师聘后工作业绩及职责管理。为此我们对研究生导师团队提出下列考核要求:一是所指导研究生培养质量状况的考评工作。通过对研究生临床技能考核情况、住院医师规范化培训通过率、临床科研工作情况、医德医风方面情况等方面进行综合考评, 以此来反映导师团队成员的研究生带教工作成绩及不足之处。二是建立团队指导教师培养工作年度报告制度。让研究生指导团队各导师对自己过去一年来的研究生指导工作情况, 尤其是毕业年级研究生指导工作情况进行总结, 并在各教研室研究生指导工作会议上统一汇报, 研究生指导教师团队再将各成员教师的年度教学工作情况汇总形成报告后交学院主管部门审查备案。

(5) 建立和完善导师队伍培训和督查管理机制。我们通过研究生教学督导对各导师带教工作情况进行同行评估以及研究生网上评教反馈评价等方式, 定期对导师指导团队带教情况进行考评, 考评内容包括职业道德、临床工作能力、科研创新能力及带教工作水平等方面, 从而建立和完善开放式师资队伍管理机制。学校对研究生导师团队成员开展定期培训, 包括专题报告、交流问答、考核评价等形式, 向研究生指导教师介绍国家研究生教育教学政策的最新动向、学校研究生培养的新规定新要求以及研究生培养工作规范要求等方面的情况, 加强导师与学校以及导师间的相互交流, 倡导好的教学方法方式, 提供研究生教学与管理方面的好建议, 进一步规范研究生培养流程, 增强导师群体的政策敏锐度和业务能力。

三导师团队带教模式的意义

我校根据卓越医师教育培养计划要求, 对医学专业学位研究生教育工作提出新的培养工作目标, 深入开展对研究生的医德医风和学风教育, 课程设置紧密贴合临床实际应用, 以职业需求为培养目标, 积极培养专业学位研究生的逻辑思维、分析问题和解决实际问题的能力;同时, 积极加强与国际、国内学校间的交流与合作, 引导和培养研究生的创新性思维、国际化视野、医学职业精神和临床工作能力。

通过构建实施导师团队指导模式, 研究生在临床技能掌握水平、临床思维及临床科研工作方面相对传统导师指导模式明显提高。临床技能考核情况、学术期刊论文发表档次及数量水平以及学生就业率方面都取得长足地进步。这在一定程度上体现出该教学模式较传统培养模式有优势:研究生导师团队培养模式有利于培养复合型、应用型研究生。研究生指导教师团队各成员充分发挥各自学科专业优势、学术背景、学历层次及教学经验等方面的互补性, 能给予研究生更高效、更全面的指导;导师团队中的主、副导师及协助指导老师可给予研究生更宽广的临床实践训练及科研工作平台。这样有利于进一步培养研究生的临床创新思维意识, 强化研究生临床实践动手操作能力, 也更加符合住院医师规范化培训工作特点及要求, 更好地按照卓越医师培养计划要求培养医疗机构所需要的临床高层次专门人才;使研究生个性差异得到体现, 因材施教成为可能。导师团队培养模式能使研究生培养工作更具针对性, 实现研究生临床实践能力培训、临床科学研究、医德医风培养及个人思想生活方面能有专人负责给予指导;研究生导师团队带教模式可以充分调动各成员导师的积极性, 实现对研究生更全面地指导, 拓宽研究生的学术视野和知识面[4]。校内外研究生指导教师也可通过导师团队培养模式这一平台, 促进彼此间临床工作及学术方面的交流, 实现了教学资源的共享, 提升了研究生指导工作水平;通过这种学科之间的合作培养模式, 有助于学科间师资和实验室资源的共享, 有利于导师在临床研究方向的延伸及科研成果转化等方面获取更有利的平台, 从而不断提升学科科研水平和研究生教学工作水平;通过实施导师团队培养模式一方面实现了研究生培养质量水平的提高, 另一方面也培养了一批具有研究生带教经验的优秀年轻教师。通过把优秀年轻教师吸纳到研究生导师团队中, 使得他们有更多的机会与各学科专家交流, 了解学科前沿信息, 增长实践经验, 加快提升自身工作能力和学术水平。通过参与研究生临床实践和科研工作等方面的指导工作, 积累带教经验, 弥补自身可能存在的不足, 从而为我们建设一支知识年龄结构层次合理、凝聚力强的导师队伍打下扎实的基础。

研究生导师团队指导模式相对单一导师带教模式来说具有诸多优势, 但对于这一教学模式还需要不断进行探索和研究, 这其中对于研究生导师团队各成员导师间的责权划分机制、团队成员的评价激励机制、指导教师的遴选机制等问题还需去不断完善。针对新形势下专业学位研究生培养工作的新目标和新要求, 如何更好接轨住院医师规范化培训工作要求下的专业学位研究生培养工作, 如何更科学合理地组织实施带教工作, 还有很多工作需要去探索和完善。

参考文献

[1]教育部卫生部关于实施卓越医生教育培养计划的意见.教高[2012]7号.

[2]孙政荣.研究生培养实行导师组制的探讨[J].浙江理工大学学报, 2006 (1) :87-89.

[3]周欣, 张志毅, 倪超.医学院校以导师组模式培养研究生探讨[J].中国高等医学教育, 2009 (2) :107-108.

如何构建高效会议营销团队？ 篇3

会销的关键在于激发社会认同，也就是要打造流行的消费趋势，这仅靠个人的力量是无法做到的。要想取得成功，必先要打造卓越的团队，已成为会销人士的共识，团队的力量是无限的，“众人拾柴火焰高”，“团结就是力量”，这些都是说团队的力量。

如何建立高效团队，使团队在最大限度上发挥效应？

整合团队目标

为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。

卓越团队能够使员工将个人目标与团队目标融为一体。员工来自五湖四海，大家的背景、经历、个性、能力各不相同，加盟团队的动机和目标也不相同，个人的目标极有可能影响到团队目标及追求目标的行为，而团队目标是整个团队所期望的产出，而非个人目标。

因此打造团队第一步，就是要以团队目标引导员工的不同目标，统一整合，促使员工自动自发的为实现目标而工作。

要让员工充分明白只有实现团队目标才是个人目标实现的前提和条件，通过说服教育达成共识，认识到“大河有水小河满，大河无水小河干”的道理，同时要制定措施让员工分享团队目标实现的成果，精神教育要建立在物质奖励基础之上方可取得最大化的效果。

当前会销团队建设中存在的一个误区，尽管大家都在异口同声的高喊团队的重要性，但却在奖励个人英雄主义。

在会销模式下，员工的薪酬奖励机制是以个人业绩为依据，基本上和团队业绩没有关系，这种对以自我为中心的个人努力进行奖励的做法，很容易造成在需要员工们进行团队合作的时候出现员工之间的过度竞争，相互争抢客户资源，从而影响团队整个目标的实现。

要知道，尽管团队业绩是由个人业绩所组成，但每个人的业绩都不可能独立完成，每位员工的销售行为、成果都是相互影响、相互支持的，也离不开团队里的讲师、主持、会务的协助。因此我们在制定薪酬奖励机制时一定要从团队的角度出发。

目前国际上有一种较为流行的“532考核模型”，是比较适合以团队销售为主导的会销模式的。

所谓“532考核模型”实施该方案的单位在个人、小团队、单位大团队的利益调节上更适合用“5”、“3”、“2”的比例进行分配。将单件商品的销售提成假设为“10"，其中个人获益部分为 “5”，小团队（个人所在部门或小组）获益部分为“3”，大团队（整个公司或事业部）获益部分为“2”。

532绩效考核模型避免了员工过度关注个人利益而相互恶性竞争，诱导员工相互配合支持，齐心协力，在尊重个人价值前提下，兼顾了团队利益。

532绩效考核模型更多地体现的是一种思路、一种方法。在设计考核方案时，不一定是僵化的“532”还可以根据工作的具体性质，根据员工个人价值贡献比重，采取“721”、“433”等等。

只有物质奖励和道德精神教育双管齐下，才能把员工的不同目标和团队目标结合在一起，方向一致、目标一致，全体员工心往一处想、劲往一处使，真正做到“上下同欲者胜”，打造成钢铁会销团队。

构建和谐的团队关系

团队是由人构成的，有人的地方就有关系，这是人性决定的。关系有正向关系，团结、友好、协作、互助等，也有负向关系，冲突、矛盾、自私自利、勾心斗角等。

优秀的团队无一不是拥有浓厚的正向关系氛围的，员工之间和睦相处，相互信任、相互促进，工作积极向上，团队所释放出来的能量大于个人投入努力的总和。

相反，如果团队里充满了相互的猜忌、拆台，矛盾重重，内耗连连，员工也不会安心工作，缺乏团队精神，很难与别人合作，总会考虑自己的私立，即使个人有一点才能，也很难施展，也无法为团队创造出应有的业绩，其结果肯定是个人和团队双输。

构建正向关系的团队是大家所期盼的，但需要我们注意的是，优秀的团队往往同时具备“以销售业务为主线，以业绩为导向的工作关系”和“以人际交流为主线，以好朋友为导向的生活关系”这样两种关系。

生活关系是工作关系的基础，工作关系是目的，良好的生活关系是工作关系的润滑剂，能够缓和因竞争导致紧张的工作关系，化解冲突，促进工作关系的发展。

但你却不能以单纯发展好朋友式的生活关系为主来构建团队关系，优秀团队关系的真正考验不在于“大家能否和睦相处”；强调的是绩效，而不是一致。

“良好的人际关系”如果不是根植于良好的工作绩效所带来的满足感与和谐合理的工作关系，那么其实只是脆弱的人际关系，会导致团队精神不良，不能促使员工成长，只会令他们顺从和退缩。

建立良好的工作关系主要依靠团队带头人的领导行为和科学有效的沟通、激励机制。

领导行为主要是指团队领导带领团队成员实现共同目标的方式和方法。

会销团队的领导者的主要工作方式非常自然清楚，那就是通过会议形式，将领导意志变为团队意志，然后狠抓落实。好的领导肯定是善于开会的领导，一个优秀的会销团队经常召开的会议有激励型会议、激荡型会议、还有程序型的会议。优秀的团队会议应该是群策群力、集思广益的会议。

团队领导者通过会议，激发成员积极性，凝聚共识，从大家的智慧中提取合理有效的见解，从而为团队制定营销策略、前进路线。这应当是团队发展的“和谐定律”。

有人说，建设优秀团队，沟通很重要，这也是毋庸置疑的。团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥最大的作用，以实现团队的整体目标。

沟通是构建团队关系的真谛，一个团队要实现有效运转，要让团队充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能速下达；有赖于团队成员之间互通信息，达成一致，协同作战。

良好的沟通还能化解矛盾，澄清疑虑、消除误会，能让员工感觉到团队对于自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为团队工作。

另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。让优秀的员工表现的更为出色，同时协助团队其他成员共同进步。

优秀的团队管理者应当把三分之二的精力放在构建工作关系上，但也不能忽略人际生活关系，当前会销团队中存在的流失率高、人心不稳、积极性不高、感觉压力大，在很大程度上与人际关系不和谐有关。

建立良好的人际关系以便促进工作，关键的一点是尊重员工，让员工成为自己认为的“主角”，团队应当举行一些活动，创造一些机会，让员感觉被尊重，比如：为员工庆祝生日，主角要在宴会上跟大家分享他的人生经历，包括在公司的成长历程。

定期举行文体活动、运动比赛，让体育比赛振奋团队精神，提高普通员工的团队荣誉感。还可以举行一些演讲比赛，围绕着个人理想、人生规划等主题，让员工充分表达内心的梦想。团队要懂得给大家营造一个个梦，通过不断强化这些梦，对员工形成激励，也许说的多了，还真会美梦成真。

团队员工忠诚度的高低是由团队改变员工命运的程度来决定的，这最终取决于团队圆了多少人的梦。

如何构建高效卓越团队 篇4

A 订单在核心流中直接产生的贡献

B 以部门来支持相关的工作

C 企业产品或服务在直接面向客户时产生的贡献

D 以上都包括

2.下列不属于总经理经常要与各职能部门讨论的问题的是

A 质量

B 利润 C 成本

D 服务

3.总经理岗位职责中的编制计划指

A 发展战略

B 企业发展计划

C 年度各项经营指标

D 以上都包括

4.下列过于漏斗型问话的说法，不正确的是

A 能够观察、训练部属的智慧

B 要顺着部属的思路追问

C 即对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因

D 有时也要注意做到点到为止

5.如果在困难情况下仍要继续履行原先的奖励约定，应当

A 按照约定履行即可

B 事先告知部属履行原约定的难处

C 履约后再告知部属难处

D 履约后向部属暗示履约的难处

6.在口香糖策略中，当爱将回到原公司来帮忙时

A 领导应示弱，设法让爱将亲手代为解决

B 说明爱将真的与领导之间存在密切的关系

C 多与其交流关于新公司的情况

D 以上都正确

7.团队经营中走向卓越团队的阶段是

A 规范期

B 形成期

C 表现期

D 风暴期

8.意愿高但能力偏低的准备度阶段适合的领导风格是

A S1 B S2 C S3 D S4

9.团队刚刚组建时适用的领导风格是

A 参与型

B 授权型

C 指挥型

D 督导型

10.实行挟知而问应注意

A 提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述

B 不要加入对当事人的主观情绪

C 对事情的原因进行客观的了解，给部属机会阐释领导者未知的理由

D 以上都正确

11.企业管理层主要指

A 高层管理者

B 基层员工

C 总经理

D 以上都不正确

12.下列不属于总经理岗位职责的是

A 负责重大项目

B 分发员工工资

C 建设企业文化

D 制定规章

13.企业中最被重用的经理人最重要的特质是

A 资历

B 才能

C 技巧

D 共渡难关的忠诚

14.对部属告知以秘密，是为了考验

A 信

B 诚

C 贞

D 智

15.有可能会使员工感到自己的能力不被信任的领导风格是

A 授权型

B 指挥型

C 教练型

D 参与型

1.下列不属于高层管理者特点的是

A 富有魄力

B 伸缩性强

C 能力完美

D 高深莫测

2.一些善于观人的领导在酒桌上故意灌醉部属不太可能是为了

A 考察他的品性

B 考验他的酒量

C 听部属的“酒后真言”

D 探明部属对自己的真实看法

7.有可能会导致领导不足的领导风格是

A 督导型

B 指挥型

C 教练型

D 参与型

9.领导者掌握求去的爱将的新去向应注意

A 直接让爱将出示聘书

B 自己与爱将之间不同的人际关系状态会有不同的情况

C 如果爱将的回答事后证明并不属实，说明爱将的人品存在问题

D 用更高于新公司许诺的薪水挽留爱将

10.下列不属于规范期应建立的平台是

A 鼓励发表自己的意见

B 如何解决共同问题

C 如何共同完成一个重要目标

D 资讯如何共有、分享

11.总经理应搜集相关的资料是

A 现象

B 感觉

C 事实

D 以上都包括

15.下列关于提出为爱将咨询相关信息的作法错误的是

A 咨询内容应包括该岗位前任的情况以及离职原因

B 对负面信息要故意以轻描淡写的方式说出

C 询问清楚后立刻将相关信息告知下属

D 要真正认真地打听新岗位的相关情况

1.企业中“替天行道”的人是

A 员工

B 高层管理者

C 中层管理者

D 一线管理者

3.将部属调到靠近自己的职位上是为了考察他的

A 敬

B 忠

C 诚

D 廉

4.如果下属对某件事负有责任，下列能够让其主动承认自己的责任的是

A 在问话中直接点明下属的责任

B 对问题避而不谈

C 将责任全部包揽在领导者自己身上

D 在言词中为部属的失误设想良好的初衷

7.下列总经理的想法中正确的是

A 人气重于负责

B 明确各部门责任重于澄清整体状况

C 应善于借助差异产生的问题更好地得出利于全局的战略

D 保护个人利益重于信赖他人

8.给下属布置任务时，不应当

A 使其有所质疑

B 给员工能动的领会自己意图的机会

C 过于明确具体

D 留有思考的空间

9.组织结构可能会影响到团队的 A 绩效

B 组织中人的行为

C 表现

D 以上都正确

7.企图心是指

A 谋求高层位置的野心

B 自我激励的能力

C 理解他人的能力

D 识破他人意图的能力

10.洞悉力的表现在于

A 懂得何时可以进行授权

B 能够根据环境、时间、人力等相关资源先作出可行性分析，了解可行与否然后判别应如何完成工作

C 注意研究相对性

D 使整个团队、组织中的利益、目标达成一致

6.现代企业使用的组织结构通常为

A 网络式

B 项目式

C 职能式

D 矩阵式

7.字母I代表的阶层是

A 作业层

B 管理层

C 决策层

D 经营层

9.最好的激励是

A 丰厚的物质奖励

B 被激励者最需要的激励

C 晋升

D 无所谓最好

11.企业日常运作的基础是

A 法

B 将

C 道

D 天

8.总经理担当整合角色的必要性在于

A 部门主义的存在

B 各职能部门从自身角度出发看问题常常出现不一致

C 部门之间存在相互理解的灰色地带

D 以上都包括

9.制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，是为了

A 显示管理者的威严

B 惩罚错误行为

C 显示组织的威信

D 显示企业管理的制度化

15.在意愿和能力都较高的准备度阶段使用既关心工作也关心员工的领导风格会

A 导致领导过度

B 创造更高的绩效

C 导致领导不足

D 是称职领导的表现

9.下列中层管理者的能力中偏向阴柔性质的是

A 严

B 智

C 勇

D 信

11.下列关于必罚明威的说法不正确的是

A 惩罚要做到有章可循，公开公正，尺度适当

B 不容许任何特权特例

C 领导者以身作则，绝不能违反自己立下的规定

D 要一直保持严格遵守的认真态度

3.挟知而问的原则源自谁的思想

A.丹尼尔·戈尔曼

B.孙膑

C.韩非子

D.孙子

5.表明授权适时的情况是

A.部属可以全权决定，不必向领导请示

B.部属的能力得到充分发挥

C.部属随时主动汇报情况

D.相关事宜领导都可以不再过问

1.职能式组织结构的职能性质是

A 订单在核心流中直接产生的贡献

B 以部门来支持相关的工作

C 企业产品或服务在直接面向客户时产生的贡献

D 以上都包括

2.下列不属于总经理经常要与各职能部门讨论的问题的是

A 质量

B 利润

C 成本

D 服务

4.下列过于漏斗型问话的说法，不正确的是

A 能够观察、训练部属的智慧

B 要顺着部属的思路追问

C 即对其每一次回答都再次提问，追根究底到一个特定的原因

D 有时也要注意做到点到为止

5.如果在困难情况下仍要继续履行原先的奖励约定，应当：

A 按照约定履行即可

B 事先告知部属履行原约定的难处

C 履约后再告知部属难处

D 履约后向部属暗示履约的难处

6.在口香糖策略中，当爱将回到原公司来帮忙时：

A 领导应示弱，设法让爱将亲手代为解决

B 说明爱将真的与领导之间存在密切的关系

C 多与其交流关于新公司的情况

D 以上都正确

7.企图心是指：

A 谋求高层位置的野心

B 自我激励的能力

C 理解他人的能力

D 识破他人意图的能力

8.意愿高但能力偏低的准备度阶段适合的领导风格是：

A S1

B S2

C S3

D S4

9.领导者掌握求去的爱将的新去向应注意

A 直接让爱将出示聘书

B 自己与爱将之间不同的人际关系状态会有不同的情况

C 如果爱将的回答事后证明并不属实，说明爱将的人品存在问题

D 用更高于新公司许诺的薪水挽留爱将

10.实行挟知而问应注意

A 提问中只涉及事实，而不要涉及原因的叙述

B 不要加入对当事人的主观情绪

C 对事情的原因进行客观的了解，给部属机会阐释领导者未知的理由

D 以上都正确

11.企业管理层主要指：

A 高层管理者

B 基层员工

C 总经理

D 以上都不正确

12.下列不属于总经理岗位职责的是：

A 负责重大项目

B 分发员工工资

C 建设企业文化

D 制定规章

15.有可能会使员工感到自己的能力不被信任的领导风格是：

A 授权型

B 指挥型

C 教练型

D 参与型

1.下列不属于高层管理者特点的是

A 富有魄力

B 伸缩性强

C 能力完美

D 高深莫测

2.一些善于观人的领导在酒桌上故意灌醉部属不太可能是为了：

A 考察他的品性

B 考验他的酒量

C 听部属的“酒后真言”

D 探明部属对自己的真实看法

10.下列不属于规范期应建立的平台是：

A 鼓励发表自己的意见

B 如何解决共同问题

C 如何共同完成一个重要目标

D 资讯如何共有、分享

15.组织的生存最重要的是：

A 正确的战略

B 拥有关键技术、核心技能

C 合适的人才担当重要职务

D 合理的结构

7.下列总经理的想法中正确的是：

A 人气重于负责

B 明确各部门责任重于澄清整体状况

C 应善于借助差异产生的问题更好地得出利于全局的战略

D 保护个人利益重于信赖他人 8.给下属布置任务时，不应当：

A 使其有所质疑

B 给员工能动的领会自己意图的机会

C 过于明确具体

D 留有思考的空间

15.下列关于提出为爱将咨询相关信息的作法错误的是：

A 咨询内容应包括该岗位前任的情况以及离职原因

B 对负面信息要故意以轻描淡写的方式说出

C 询问清楚后立刻将相关信息告知下属

D 要真正认真地打听新岗位的相关情况

1.企业中“替天行道”的人是：

A 员工

B 高层管理者

C 中层管理者

D 一线管理者

3.将部属调到靠近自己的职位上是为了考察他的：

A 敬

B 忠

C 诚

D 廉

4.如果下属对某件事负有责任，下列能够让其主动承认自己的责任的是

A 在问话中直接点明下属的责任

B 对问题避而不谈

C 将责任全部包揽在领导者自己身上

D 在言词中为部属的失误设想良好的初衷

7.字母I代表的阶层是：

A 作业层

B 管理层 C 决策层

D 经营层

6.最好的激励是：

A 丰厚的物质奖励

B 被激励者最需要的激励

C 晋升

D 无所谓最好

5.表明授权适时的情况是

A.部属可以全权决定，不必向领导请示

B.部属的能力得到充分发挥

C.部属随时主动汇报情况

D.相关事宜领导都可以不再过问

10、下面关于使之以烦，以辩其能的说法不正确的是

C 只限于对待中层管理者

11.企业日常运作的基础是：

A 法

B 将

C 道

D 天

9.制定严格的制度，并对违反者处以必要的惩罚，是为了：

A 显示管理者的威严

B 惩罚错误行为

C 显示组织的威信

D 显示企业管理的制度化

10.洞悉力的表现在于：

A 懂得何时可以进行授权

B 能够根据环境、时间、人力等相关资源先作出可行性分析，了解可行与否然后判别应如何完成工作

C 注意研究相对性

D 使整个团队、组织中的利益、目标达成一致

14.挟知而问的原则源自谁的思想：

A 丹尼尔·戈尔曼

B 孙膑

C 韩非子

D 孙子

9.组织结构可能会影响到团队的：

A 绩效

B 组织中人的行为

C 表现

D 以上都正确

7.有可能会导致领导不足的领导风格是

A 督导型

B 指挥型

C 教练

型

D 参与型

3.总经理岗位职责中的编制计划指

A 发展战略

B 企业发展计划

C 年度各项经营指标

D 以上都包括

7.团队经营中走向卓越团队的阶段是：

A 规范期

B 形成期

C 表现期

D 风暴期

11.总经理应搜集相关的资料是

A 现象

B 感觉

C 事实

D 以上都包括

15.在意愿和能力都较高的准备度阶段使用既关心工作也关心员工的领导风格会：

A 导致领导过度

B 创造更高的绩效

C 导致领导不足

D 是称职领导的表现

一听责下主要针对的情况是： A 重大紧急的工作 B 企业制度的制定

如何设计高效团队 篇5

高效团队建设中的5W1H是：who(我们是谁)、where(我们在哪里)、what(我们成为什么)、when(我们什么时候行动)、how(我们怎样行动)、why(我们为什么)。通过明确这几个方面的问题来建立高效团队。

我们是谁(who)?即团队成员自我的深入熟悉，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等;通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目的的看法，以建立起团队运行的游戏规则。

我们在哪里(where)?每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得任务成功又面对外部的威胁与机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避威胁、提高迎接挑战的能力。

我们成为什么(what)?以团队的任务为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑，使团队对任务目标看得见、摸得着，创造出令成员兴奋的幻想。

我们什么时候采取行动(when)?合适的时机采取合适的行动是团队成功的要害，团队任务的启动;团队碰到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决;以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除;以及在何时与何地取得相应的资源支持等;都必须因势利导。

我们怎样行动(how)?怎样行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。

如何打造一个高效的团队 篇6

一个高效的团队除了在人数方面有一定的要求外，更重要的就是要确保团队所有成员在以下四个方面应保持高度的一致性，即：信仰一致、目标一致、行动一致、语言一致。在对团队深入了解之前，我们首先还是先了解下群体与团队联系与区别，团队的特点和打造高效团队的举措及方法。

团队与群体既有相同之外，也有着明显的差异性。相同之处表现在：

1、团队与群体一样由两个以上的个体组成；

2、团队与群体内的各成员之间相互作用并相互依存；

3、团队与群体都有共同的目标。

团队与群体的差异表现为：

1、在人数方面。高效的团队在成员数量上有一定的限制，而群体在群体数量上没有明显的数量限制。

2、在领导方面。作为群体应该有明确的领导人，而团队就不一定有，尤其是在团队发展到成熟阶段后，所有成员共享决策权。

3、在目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致性，但团队除了有共同的目标外，团队各成员还可以有自己的目标。

4、协作方面。群体的协作性是中度的，有时也有些消极或对立；但团队是一种齐心和高度合作的，这也是团队与群体最根本的差异所在。

5、责任方面。群体的领导要负很大的责任，而团队中除了领导者要承担责任之外，每一个团队的成员也要负相应的责任，或者说是一起承担责任。

6、技能方面。群体成员的技能可以是相同的，也可能是不同的；而团队成员的技能是互补的，把具有不同知识、技能和经验的人综合在一起形成角色互补，从而达到有效的组合。

7、结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，而团队的结果或绩效是所有成员共同合作完成的。

什么样的团队才是高效团队？

高效团队应时刻有人扮演着不同的角色，各角色在团队中发挥着不同的作用。

协调者：确保工作目标清晰，成员均参与并承担责任。

检批者：对无效益之举提出质询及带头探索改善。

实干者：提醒各成员要面对现实，完成手上的工作。

思考者：提出新颖意见，将他人的意见加以发挥。

凝聚者：营造和谐的工作关系，舒缓紧张气氛。

1、深度汇谈

深度汇谈的英文是“Dialogue”，这是西方流行的一种管理方式，是指持续地集体探询我们习以为常和视为理所当然的经验，在我国也称为深度沟通。深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，让每一个成员都先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听的一种沟通形式，旨在促进团队成员的互相了解，消除分歧，而并非得出结论。

2、有技巧地讨论

有技巧地讨论的英文是“Skillful discussion”意思是“捣成碎片”。有技巧地讨论指发展出一系列技术，并深入了解如何从片段中拼凑出整个图像及影响团队的各种作用力。有技巧地讨论可以让每个参与讨论的人不仅都有说话的机会并且还都能说出内心的真正想法，而并非90％的时间都是团队领导人唱“独角戏”。有技巧地讨论与深度汇谈这两种团队交谈方式基本上是能互补的。

如何打造高效团队？下面结合实际谈谈打造高效团队的一些举措和方法。

1、增强领导才能，提高管理者领导能力

增强领导才能就是增强和发挥领导的指导作用。首先领导必须以身作则，对团队成员起榜样和示范作用。其次，要明确具体的工作目标；不能对所明确的相关事项作随时修改，以确保目标的严谨和前后的一致性。再次，明确各团队成员的角色和责任分工，充分发挥项目团队成员各自的作用；团队各成员所负责的工作应保证相对的稳定，不能随时调整和变换，避免因分工不明导致责任不清而影响整体目标的达成。除此之外，还应有针对性的进行分层次培训，提高管理者的素质和能力。

如何提高管理素质和能力？

⑴、要有针对性地进行分层次培训，提高管理者的素质和能力。在一个团队里，一把手是否出色是团队建设的关键。这需要给团队的一把手设定通道，明确权责，找准定位。值得注意的是，在领导个人所有素质中以德为先。

⑵、要加强团队意识培训，提高团队作战能力。一个团队首先要有相对稳定性，搭配要互补，个人能力与团队能力也要互补，成员之间要能形成心理契约，对发展战略有相当的认同度，成员之间能互相理解，支持，形成合力，其前提是领导在处理团队内部问题时能做到公开、公平、公正。

⑶、要建立完善的规章制度。首先做好团队的愿景规划，提高团队的吸引力；其次，给每个成员量身定做职业生涯规划，避免团队平庸化，解决效率问题；第三，要树立标杆，使之成为团队成员学习的榜样。

2、充分发挥领导的沟通和协调作用

首先，要加强团队成员之间的沟通和协调，有明确清楚的沟通方式和途径，为团队排忧解难。由于团队成员之间因价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，会导致成员间人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者挑战等各种情形。领导要发挥领导作用进行充分沟通，引导团队成员调整心态和准确定位好各自角色，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做，减少没必要的资源浪费和消耗。

其次，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，管理者应为团队提供一个好的工作氛围，帮助团队成员熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于各项目目标能按时完成，从而达到总体任务按时完成的目的。

再次，团队与其他部门之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他部门之间也会产生各种各样的矛盾冲突和不协调，这就需要管理者进行很好的沟通与协调，为团队争取更充足的资源与较好的工作氛围，并对工作进程以及工作目标与工作涉及到的关系人不断达成共识，更好地促进工作目标的实现。

浅析如何打造积极高效的财务团队 篇7

1 优秀人才是打造积极高效财务团队的基础

所谓财务团队,就是由财务负责人和基层财务人员组成的共同体,如果把财务团队看作是一栋大厦,那么财务人员就是大厦的基石,想要建设稳固的大厦,就必须打牢基石。因此,必须积极引入财务人才,培育高水平综合能力,为高效财务团队的建设提供坚实的支撑。

1.1 积极引入人才

首先,吸引人才加入。公司应当完善职工福利、生涯管理、晋升计划等制度,建设适宜的企业文化,优化组织结构,改善工作环境,加大公共宣传力度,树立良好的公司形象,从而吸引更优秀的财务人才加入公司。其次,规范人才招聘。为了招聘到更优秀财务人才,公司必须秉持公平、公正、公开原则,结合社会招聘和校园招聘,制定严格的招聘标准,设立笔试和层层面试,杜绝“走后门”现象,设立一定时间的试用期,并在试用期严格考察员工,确保聘请的财务人员符合要求。最后,留住财务人才。公司与员工达成的联盟关系,实行任期制,帮助员工规划职业生涯,分任期的实现阶段性目标,时刻关注财务人员动态,给予生活上的体贴、工作上的支持、利益上的倾斜以及人格上的尊重,培养他们对团队的归属感和认同感。同时,实行因事设岗,规范岗位分析,根据岗位需求和员工情况,合理匹配工作和人力,实现人尽其才,让员工能够在团队中取得成就感,从而留住财务人才。

1.2 加强能力培训

第一,丰富专业知识。财务管理是一项专业性极强的工作,对财务人员的专业素养要求较严格,公司应当积极开展岗前培训和“再学习”活动,建立互助学习小组,定期组织财务测试,使之意识到丰富专业知识的迫切性和重要性,从而提高财务人员学习专业知识的主动性和积极性。第二,扩展相关领域。在关注财务人员专业能力培养的同时,也应当重视与财务工作紧密相关的税收、经济、金融等方面的发展,根据业务特点和工作要求,扩展财务人员的知识领域,如施工企业培养工程造价知识,事业单位加强财政税收知识,医药公司拓展医学领域知识等。第三,提高道德修养。为了提高财务人员的道德修养水平,公司应当大力宣传道德法规,强化职业道德教育,加大违法乱纪惩戒力度,培养财务人员的责任感和自律能力,使之经受住“糖衣炮弹”的诱惑。

2 团结协作是打造积极高效财务团队的保障

“一人难挑千斤担,众人能移万座山”,队员的团结协作是一支高效团队的保障,对于财务管理而言,每一项工作都不是独立的,需要不同岗位人员的配合与默契。所以,团结协作是打造积极高效财务团队的保障,应当提高财务人员的团队意识,加强财务团队的内外协作。

2.1 提高团队意识

团队意识是公司真正的核心竞争力,没有团队意识的公司像一盘散沙,为了加强财务团队之间的团结协作,必须提高财务人员的团队意识。规章制度只能在有限和常规的情况下,告诉财务人员“该干什么”和“不该干什么”,培养财务人员良好的个人修养,树立正确的价值观念,培育共同的企业价值观,利用价值观能够更好地引导财务人员的行为。将公司的经营目标、战略方针、发展计划告知财务人员,明确薪酬计划、职位晋升、福利方案,树立财务人员共同的目标,明确目标方向并奋力前进,从而激发强大的团队效力。财务团队的队员可能来源于不同的地区,拥有不同的方言、习俗,为了培养财务人员的团队意识,工作中应当使用普通话,规范着装,加深队员之间的了解。

2.2 加强内外协作

首先,实行交叉学习。人各有所长,优秀的团队是团队成员优势的最大化,所以,我们要在团队中引导“交叉学习、互为人师”,主动寻找他人的优点并积极学习,改正自己的缺点,“择其善者而从之,其不善者而改之”。其次,加强团队合作。财务工作向前后延伸到经济业务开展的各个角落,因此,财务管理不仅需要财务人员相互协作,还需要公司内各部门、团队间的密切配合。当工作进度不佳时,应当及时关注、主动协作,以包容的态度对待他人,帮助其纠正错误,推动财务团队的工作进度。最后,建立信任与默契。为了加强财务团队的信任与默契,不仅要在工作上相互帮助、相互鼓励,培养工作上的信任与默契,还要时常组织集体活动,关心大家的日常生活,建立生活上的互助和扶持,让队员既是好同事,又是好朋友,促进财务团队的默契度不断提升。

3 沟通交流是打造积极高效财务团队的关键

俗话说得好,“沟通是心灵的桥梁”,有效的沟通交流不仅可以使财务团队掌握更加准确、完整的信息,还可以提高财务工作的效率,引导员工及时反馈,积极倾听他人想法,主动沟通、换位思考,并创造平等的沟通环境,实现团队充分沟通。

3.1 及时做出反馈

一方面,由于财务工作的繁琐性和复杂性,在财务团队的沟通过程中,容易产生听者误解说者意图的现象。为了减少这种问题的发生,在向员工布置任务或与员工进行日常交流时,应当从听者的角度出发,考虑到队员的理解力,先循序渐进地讲清前因后果,再让听者及时反馈自身对说者意图的理解。如果队员复述的任务要点与说者一致,则沟通是有效的;若不一致,则需立即纠正偏差,直至员工理解重点。另一方面,工作中存在效果不佳的情况,是因为财务人员低估了工作的重要性,未及时反馈工作情况,导致工作效果与目标相去甚远。因此,在日常工作中,财务人员应当以书面和电子形式汇报工作,定期编制工作报告,简明汇报要点,规范报告内容,及时反馈进度。遇到突发事件时,可以直接口头汇报相关负责人,防止繁琐程序拖延事故的处理而增加损失。

3.2 积极倾听发言

一是加强双向沟通。沟通是双向的行为,要使沟通有效,双方都必须积极投入,不仅要善于表达自我,还要注意理解对方。无论是财务负责人,还是普通财务人员,在与其他队员进行交流时,都要仔细聆听,换位思考,坚持“对事不对人”原则,客观听取他人发言。当自己想法与之不同或发现对方有错误时,不要贸然打断,应当等到他人发言完毕后,再表达自己的看法。二是注意肢体语言。肢体语言在沟通过程中非常重要,听者的表情、动作、眼神可能都会影响沟通交流。要提高财务团队沟通的有效性,应当制定相应的行为准则,要求财务人员在聆听他人发言时,不能使用手机、电脑,不能左顾右盼或低头,避免一心二用和听而不闻,把握好身体语言的尺度,创造平等的沟通环境,实现团队充分沟通。

4 考核激励是打造积极高效财务团队的动力

在管理财务团队时,有效的考核激励可以激发队员的执行力和创造力,调动工作积极性和主动性,从而提高财务工作的效率性。为了打造积极高效的财务团队,我们必须完善绩效考核,健全激励机制。

4.1 完善绩效考核

绩效考核是在既定的战略目标下,采用特定的指标和标准,对员工的行为及业绩进行评价的方法。第一,选择合适的考核主体。在选择绩效考核者时,不仅要求其了解财务工作的性质、内容、要求及考核标准,还要熟悉财务人员的日常工作表现,最好能近距离地观察工作,并进行客观的评价。公司可以选择被考核者的上司、同事、下属、本人及外部专家作为考核者,采用360度全方位的考核方式,确保绩效考核的全面性和公正性。第二,规范绩效考核。坚持公平、公正、公开原则,杜绝个人主义和老好人思想,合理选用目标管理法、平衡计分卡、配对比较法等考核方法,设立科学的绩效考核指标,根据财务岗位和考核指标的性质确定考核周期,防止考核频率太高或太低,引入绩效考核软件,建立内部申诉机制,为财务人员在遭遇不公时提供一条申诉和解决的途径。

4.2 健全激励机制

首先,根据马斯洛需求层次理论,应当对财务团队的个人需要进行调查、分析和预测,提取财务人员的诱导因素,并根据公司所拥有的资源设计各种激励形式,包括薪酬激励、精神激励、荣誉激励等,形成一个诱导因素集合,满足财务团队的外在性需求和内在性需求。其次,建立行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度以及行为规范制度,指导、规范和约束财务人员行为,提高财务团队激励机制的完善性和科学性。最后,为了保证激励主体与激励客体互动的有效性,公司可以实行双向交流的运行模式,并将之贯穿于实现财务目标的全过程。在双向交流中,管理人员了解财务人员的需求、能力、规划等,并向财务人员阐明企业文化、薪酬计划、考核标准等内容,而财务人员则需适当表现自己的能力、需求、计划等,同时了解公司和财务团队对自身的要求。

总之,随着财务管理地位的提高,打造积极高效的财务团队显得越发急迫和重要,成为公司实现生存与发展的制胜法宝。本文结合理论与实践,从优秀人才、团结协作、沟通交流、考核激励四个方面,剖析财务团队的培养方案,为打造积极高效的财务团队出谋划策。限于作者理论和实务的局限,所探讨的如何打造积极高效的财务团队难免有所偏颇,希望能够对相关公司有所帮助。

摘要：随着竞争环境的复杂化和财务管理的多元化,财务部门在经济价值创造过程中扮演着愈发重要的角色,成为公司众多职能部门中的核心。从过去纯粹的成本中心到现在的价值贡献者,财务部门的职能和地位发生了翻天覆地的变化,如何打造一支积极高效的财务团队,应对市场经济的变动和公司的快速发展,成为每一位管理者首要考虑的问题。本文结合经典管理理论和企业具体实践,从优秀人才、团结协作、沟通交流、考核激励四个方面剖析如何打造一支积极高效的财务团队,为企业管理者加强财务团队培养提供一定的借鉴。

关键词：打造,积极,高效,财务团队

参考文献

[1]廖华.如何打造高效率的财务团队[J].经营管理者,2016(14).

[2]王守山.五力打造卓越财务[J].新理财,2015(7).

如何组建高效的项目团队？ 篇8

有一次，美国一家中介公司到国内来寻找一个合适的软件承包商。在经过拉网式筛选后，该公司决定从两家国内重点软件企业中选择一家作为最后的赢家。我以其中一家企业人力资源部经理的身份参加了角逐，并最终赢得了胜利。但是，在商务谈判过程中，外方一句简单的问话却让我们无法回答：“贵公司的系统分析员一小时的报酬是多少钱？”当然，我们有系统分析员一个月的工资水准数据，如果将其除以一个月的工作时间即可得到所要的答案。但遗憾的是，我们并不知道他/她一个月究竟工作了多长时间！我们平时关心的只是岗位，只是岗位薪酬，我们没有足够的信息知道企业的每一个员工的具体工作信息。而有效的项目人力资源管理，本质上是一种基于项目角色的管理。

掌握员工有效信息

为实现基于角色的项目人力资源管理，企业需要建立如图1所示的人力资源管理信息系统。

在图1中，“基本信息”表示该员工的年龄、性别、政治面貌、籍贯等。这些信息几乎所有的企业都会记载，可惜它们与工作的关系并不大。“成功的项目经历”是指该员工曾经做成过哪些、哪种项目，在这些项目中承担过何种责任、扮演过何种角色。“工作状态”则是指该员工目前的工作负荷和在项目等工作中承担的角色与责任。“价值取向”表示该员工在目前阶段最看重的、最需要的激励方式。“人气/性格取向”表明该员工的性格特征。“团队角色取向”是指该员工在项目团队中更倾向于扮演何种团队角色。“技能/知识等级”表示该员工拥有的技能/知识种类及其程度，以及这些技能/知识等级能够胜任哪些项目角色。

有序组建项目团队

基于这样的人力资源信息，我们就可以按照以下方式来组建项目团队了：

第一步，进行项目工作分析。该项工作可以通过工作分解结构（WBS）及其工作说明得到。由于企业很多项目都是基本相同的，因此企业有必要建立各类项目的标准WBS和相应的工作说明（可称为WBS词典）。这样，在执行具体项目时就会有章可循。

第二步，在工作分析的基础上，了解和定义完成项目各项工作都需要何种角色，这些角色都需要具备哪些技能、何时需要这些角色。

第三步，从人力资源信息系统中了解企业有哪些人具备担任这些角色所必需的技能，有哪些人有过类似的经验，有哪些人有合适的时间能够担任这些角色。在此基础上，预选项目组成员。角色需要的能力可以通过员工所拥有的基础素质（包含：基本技能、知识等）、经验、构件和态度而得到。按照国际项目管理协会（IPMA）的定义，能力是知识、经验和态度的集合。但是，用构件来代替个人的经验可能是更有效的。构件是企业利用其它项目中积累的经验提炼而成的技术化产品。有了构件，可以缩短员工为积累个人经验而需要的时间，也比个人经验具有更高的可靠性。

第四步，对这些预选出的成员进行人气/性格、团队角色和谐性分析。团队成员之间性格和角色分配上的和谐性能够弥补许多激励方面的不足。如果有人明显与其角色分工不和谐或在性格/人气方面与其他团队成员有冲突，则需要重新选择。

第五步，进行角色分工，初步确定项目团队成员。

第六步，判断团队与项目客户及其他利益相关方的性格/人气和谐性。因为项目很少能由项目团队单独完成，它的成功一般需要利益相关方之间的配合。当然，这种人际关系的不足也可以通过团队成员高超的技术能力等来弥补。但对于很多企业来说，这样做的代价会很大。

第七步，如果初步确定的项目团队成员能够与客户及其他利益相关方在性格/人气方面具有较高的和谐性，或他们拥有的技能能够弥补那些性格/人气方面不足，那么就可以将其确定为项目团队成员了。否则，就需要返回第三步进行重新选择。

向复合型人才说“不”

项目执行效率的重要性不言而喻。要提高项目的执行效率，一种常用的办法是雇佣有能力的复合型人才。事实上，没有比这种做法更迷惑人了。过度地对复合型人才的依赖会使企业忽视积累属于企业的知识/技能，这样做的结果又会使企业更加依赖复合型人才。

由于培育复合型人才需要较长的时间，这些人员日益紧俏，他们越发不愿意将个人的知识/技能贡献出来以形成企业的知识/技能。高素质的复合型人才最后又常常会“跳槽”，从而使企业陷入恶性循环。