掌控业务员心理 构建高效团队

掌控业务员心理 构建高效团队（精选2篇）

掌控业务员心理 构建高效团队 篇1

近几天一位做保险的朋友跟我谈起他们公司业务团队人员不稳、流失严重的事情，让我回想起我服务于新新教育集团时的事情，当时他们也遇到类似的问题，我想一定有很多的公司也经常面临这样的问题，我以为最重要的是要了解业务员的内心，只有这样才能使这一问题得到妥善解决：留人先解心!经过思考和整理，我将业务员从入职到成熟必经的几个心理阶段总结如下，以供参考，

第一阶段 冲动期

刚刚进入社会的青年对于择业大多都很茫然，尤其是很多的大学毕业生，他们在当前就业形势极端严峻的情况下，更加显得不知所措，因此急于就业。在经过很多以销售产品为主的公司的一番介绍甚至鼓动之下，他们便欣然前往，特别是在听到一些公司强调工资收入之后，更是热血沸腾，决议大显身手：冲动之下成为业务了。这就为短时间内业务员的流失埋下较大隐患：刻意强调收入或者职位待遇等的提升速度导致了他们对未来的困难心理准备不足，急躁冒进，而业务开展初期往往最不容易，因此，稍遇挫折，便易垂头丧气，糊里糊涂辞职走人。该时期表现：情绪波动大，语速大多较快，行为很难安静，热情度高。度过这一阶段的业务员是稍有理性的，也可以说是大浪淘沙后的中坚，但是这部分中坚紧接着将进入第二阶段的考验，

第二阶段 怀疑期

怀疑期起因仍与招聘时公司人员的说辞甚至于许诺有很大关系，这部分中坚经过一段时间(一般是1――3个月左右)的努力，却无法达到公司人员当初谈到的高度或者自己内心设想的水平，怀疑便不可避免的产生了，这种怀疑也分几个层次：

1、怀疑公司及其产品：当初公司说的是不是真的?我们做了这么长时间，为什么没有做到他们当初所说的那个水平?是不是公司在撒谎?真的有人做到那样的水平吗?

2、怀疑自己：当发现公司的确有人做的比较好时，进而开始怀疑自己了。我是不是不适合做这一工作?我可能不具备这种能力和水平，我做不了吧?人家做得好，人家肯定有背景可以依靠，我没任何背景和关系怎么做得了呢?我当初的选择错了!

3、怀疑上级：上级一定担心我对他的职位有威胁，所以没把技巧交给我们!我这么笨，上级肯定不看好我?!

当然除了这些还有比如怀疑行业、怀疑同事等等，总之一旦进入怀疑期并且团队领导者不能及时发现和排解这些怀疑时，人心就会散，那么人员流失就成为必然。应该说这是流失的人员中有很多人是很有前途和培养价值的，结果最后还是遗憾的走掉了。该时期表现：精神经常溜号无法集中，思维迟滞，并且经常丢三老四，似乎健忘症一般，不守时。这部分人走掉之后剩下来的人员更是沙中金，但是这部分人还要流失，因为紧接着他们将进入业务瓶颈期。

掌控业务员心理 构建高效团队 篇2

一、心理契约理论及团队应用特点

对心理契约最早的研究可以追溯到20世纪20年代, 梅奥在霍桑试验中对物质因素和非物质因素的研究时就有所关注。但是对心理契约真正的探讨从组织心理学家Argyris开始的。他在其《理解组织行为》一书中使用“心理的工作契约来描述工厂雇工与工头之间的关系”。Levinson把心理契约描述为“未来书面化的契约”。Kotter认为心理契约是存在于个体与组织之间的一种隐含的契约, 并把付出与回报具体化。Schein把心理契约定义为“组织成员与不同的管理者之间, 在任何时候都存在者没有明文规定的一套期望”。20世纪80年代Rousseau学派开创了心理契约实证研究的先河。他们把心理契约定义为是雇员对外显和内在的雇员的贡献与组织诱因之间的交换关系的承诺、理解和感知。Herriot&pemberton提出心理契约是雇佣关系中的双方即组织和个人。在雇佣关系中彼此对对方提供的各种责任的理解和感知。国内学者陈加洲、凌文栓、方俐洛、李原、魏峰等结合中国的社会和文化背景, 对心理契约进行了研究。陈加洲等研究探讨了心理契约兴起的原因:环境因素和心理契约本身的特点。指出心理契约在组织状况与组织效果之间起到调节作用。李原、郭德俊也是在回顾国外研究的基础上。对心理契约概念作了系统的研究, 包括心理契约的概念、特点、类型, 并指出了当前的研究焦点和未来研究方向。

已有的关于心理契约的学术文献较多地侧重于研究心理契约的内容和结构, 很少分析到知识团队高效性问题, 本文试图把相关理论应用于分析知识团队高效率的形成问题。

总的来讲心理契约是指:组织和员工之间一系列相互的心理期望, 这些期望是契约双方可相互知觉但没有明确表达的、不被其他群体所共享的。心理契约理论的团队应用特点是:一是主观性和微妙性。双方都期望从彼此的那一方获得什么, 同时又希望别人贡献什么。所以带有很大的主观性。正是基于此的主观性, 双方的关系又带有微妙性。二是不稳定性和动态性。心理契约随着环境的改变而不断的改变, 它不像经济契约那样具有稳定性, 所以它具有不稳定性和动态性。三是交互性和双向性。心理契约是组织和其成员之间的双向关系。一方面是员工对于其在组织中的权利与发展的期望。另一方面是组织对员工的责任与忠诚度的期望。

二、基于心理契约支持的高效知识团队模型

高效知识团队是对团队及其成员在完成工作质量方面而言的。它主要体现在团队成员之间与团队成员与团队及组织之间的高度信任, 组织对团队的充分支持, 组织对团队成员的尊重, 团队成员之间的高效合作等四个方面。它的形成过程是一系列的心理活动的结果, 所以知识团队是一个以心理契约为原则的集体。其中满意度和团队的凝聚力是其高效性形成过程中不可逾越的心理过程。

满意度是团队成员感知到的个人期望与组织期望之间吻合程度的高低。它是心理契约的核心内容。团队成员满意度越高越有利于心理契约的发展。团队凝聚力是在团队成员的综合态度表现和行为选择的基础上形成的。团队成员的行为选择包括:工作的满意度、工作的投入和工作的承诺, 在这三者的基础上形成战略行为的责任感。团队成员态度表现为:服从、同化、内化及坚定的使命感。行为的选择和态度的表现缺一不可, 而且还要保持协调。只有这二者统一时团队凝聚力才是健康的, 才能给团队带来高效率的绩效。

在心理契约的变化中, 团队成员对双方履行契约的程度进行比较, 成员感受到的心理契约大于其内心所允许的限度时, 就会产生较高的满意度, 而当感受到的心理契约小于其内心的限度时, 就不能产生高的满意度, 这时就需要团队成员与组织双方进行调整。当产生较高的满意度时团队成员就会选择对团队有利的行为和态度, 并把行为与态度合二为一。这样就会形成较高的团队凝聚力, 从而形成高效率的团队并带来高效率的组织绩效。根据以上分析, 形成了基于心理契约支持的高效知识团队形成模型, 如图1所示。

三、鉴于心理契约支配的高效知识团队构建策略

(一) 积极引导团队成员的建言行为

在经济全球化的背景下, 组织管理者更加明白集思广益、群策群力对于组织发展的重要性。在工作团队日益成为主流的今天, 团队领导的首要任务就是鼓励成员开放性地说出自己的观点, 就工作中的种种问题积极建言。从而使他们感觉到自己在这个组织中的重要性, 这也是高效率知识团队心理契约模型形成的基础。成员的建言行为在很大程度上与个体成就动机及团队的氛围有很大的关系。成就动机一直是激励理论的重要组成部分。表现导向的个体更容易提出自己的看法, 发展导向的个体为获得知识也会主动交换意见, 而回避性倾向越强的成员, 越容易保持沉默。所以团队管理者需要把团队成员积极引导为表现导向和发展导向的个体, 从而使得团队成员积极发表自己的看法。另外员工的建言行为受到团队气氛的直接作用和调节。环境互动理论认为环境在很大程度上引导着个体的行为方向, 氛围是环境与个体互动过程中的知觉与体验经历, 它包含个体对所在组织的结构、过程和事件的心理涵义表征, 可以用来解释个体动机、行为方式和情感方式。团队气氛作为团队成员共享的认知会形成一种团体心理状态, 进而塑造员工的个体行为。员工的建言行为本身就含有风险。一个安全感较高的团队中, 这种风险会被低估, 因而建言行为会大大增加。在一个心理安全感较低的团队中, 因为担心受到排斥员工的积极建言意愿被限制。所以团队领导者要创造和谐安全的团队氛围, 这样才有利于员工的建言。

(二) 鼓励团队成员创新

员工创造性的活动是组织创新的核心要素。创新过程是由个人延伸到团队, 再由团队延伸到组织。个人创新是团队创新和组织创新的基础, 创新有利于知识团队提高工作效率。在知识团队中个人创新尤为重要。个人创新受到团队成员学习目标取向和团队创新气氛的影响。因为员工的目标取向会影响他的学习动机、成就态度以及对于不确定情况的反应, 进而影响他们的创新行为。所以要适时对员工的目标加以引导, 使员工的目标取向与团队和组织的目标取向相一致, 减少员工的矛盾心理, 这有利于组织心理契约大于成员的内心限度, 从而成员的满意度大大提高并积极投入到团队创新中来。团队创新氛围是团队给出成员的一种心理信号, 即:团队期望成员创新, 创新行为是受到鼓励的。成员接收到这个信号以后他们就以此来设计他们的创新行为。所以团队管理者要积极构建团队创新型的心理契约模式。

(三) 建立团队成员之间的共享心智模式, 加强知识分享

团队成员之间的共享心智模式是指团队成员所共同拥有的知识与信念结构, 它使团队成员能够对团队任务形成正确的理解和预期, 从而协调自己的行为以适应团队任务和团队其他成员的需求。这样成员的期望与团队希望在很大程度上达成一致, 成员的满意度大大提高, 团队的凝聚力也得到提升。在团队共享的心智模式中, 知识分享占据着重要的地位。知识分享在本质上是一种沟通行为, 通过这种沟通行为, 可以帮助团队成员快速掌握对方拥有的信息、经验及技能并引发思考与创新。因此知识分享能够在知识团队的高效率工作方面发挥重大的作用。而知识分享会受到成员性格特征的影响。对于敬业性的参与者而言, 当知识传递者和知识接受者具有高敬业性格时, 共享心智模式对于知识分享的没有明显的效果;而对于外向性的参与者而言, 当知识传递者具有高外向性格, 而知识接收者具有低外向性格时, 共享心智模式对于知识分享反而具有显著的影响效果。在团队运作中, 团队领导者若能通过详细的任务说明以及依据不同成员的性格来增强成员互动, 将有助于团队知识分享行为的产生, 加强成员之间知识的分享, 提高团队的工作效率。

(四) 德行兼备的团队领导者

领导者在团队决策中发挥了重大的作用, 他决定了团队发展的方向, 对团队工作效率及团队的存亡都产生重大的影响。一方面在西方文化与工业化的浪潮下, 权威取向的传统价值观受到很大的冲击, 接收了良好教育与民主思想洗礼的知识分子对于官僚化的等级制度较为抗拒。所以强权领导在现代的团队中, 特别是知识团队中的领导中发挥不了任何有价值的作用。另一方面领导者在决策过程中面临着政府控制资源、法律不完善的制度环境以及高权力距离、特殊主义文化环境。在一定程度上, 领导者的道德自律是对法律、制度欠缺的一种替代。德行高的领导者有效地避免了基于个人利益的权利寻租行为, 得到成员们的认同和效法, 有利于团队做出高质量的决策, 并通过提高成员对决策公正的感知, 加强他们对决策的承诺和理解的一致性, 提高知识团队的工作效率。所以在双方的心理契约中, 团队成员期望一个公私分明、具有以身作则的品德和操守的领导者来领导他们。这样成员的心理契约才会大于他们内心的限度, 从而带来高的满意度和团队的高度凝聚力, 最终产生高效率的知识团队。

在效率就是利润的今天, 知识团队的高效率显得更尤为重要。本文从心理契约的角度分析阐述了如何打造高效率的知识团队。据此, 能给知识团队如何提高其效率提供了理论依据。从而提高知识团队的竞争力, 使知识团队更加适应千变万化的市场需求。在团队效率得到提高的同时, 整个组织也能取得更高的绩效。

参考文献

[1]、彼得.德鲁克管理的实践[M].机械工业出版社, 2006.

[2]、Argyris.C.Understanding Organizational Behavior[M].Lon-don:Tavistock Publications, 1960.

[3]、Levinson.H, Price.C.R, Manden K J.etal.Men, management and mental health[M].Cambridge:Harvard Universitye Press, 1962.

[4]、Kotter.J.P.The psychological contract:managing the joining-up process[J].California management review, 1973 (15) .

[5]、Schein.E.H.Organizational Psychology[M].NewJersey:Prentiee Hall, 1980.