浅谈部门培训体系的建设

浅谈部门培训体系的建设（共8篇）

浅谈部门培训体系的建设篇1

浅谈部门培训体系的建设

摘要：随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

关键词：培训；部门培训体系；建立

随着社会的快速发展，培训在企业人才培养中的重要性已日渐突出，也为越来越多的企业所重视。对于日渐发展成熟的企业而言,对人力资源开发和培养的要求也越来越高,单一的培训管理模式难以满足企业人才培养的要求,尤其针对公司规模五千人及以上的企业，更需要建立科学的人才培养体系。

近两年来，更多的企业把关注人才培养体系的力度集中在关注部门培训体系上，尝试通过建立科学、系统、完善、有效的部门培训体系，达到降低公司培训成本，提升人才专业化水平的目的。下面就部门培训体系的建设谈谈我个人的一些浅见。

1.建立部门培训体系的意义

部门培训体系是一个企业培训资源的有机组合，是企业对员工实施专业培训的良好平台。构建部门培训体系建设，可以有效直接提升企业培训的针对性，提高培训管理水平，帮助量化培训效果，缩短人才培养的周期，增加人才储备，提高员工的归属感，为企业的持续健康发展提供必要的人才保障。

2.部门培训体系建立的基础

企业建立部门培训体系的首要出发点大多集中在更有效的整合资源,建立核心竞争力,系统提升员工专业素质,为公司培养符合公司要求的业务骨干或者储备干部。因而，部门培训体系的建设离不开公司战略要求，脱离不了业务实际，同时需要综合考虑员工的职业生涯发展需求，在此基础上制定的部门培训体系，才能从最大程度上避免培训无效果的质疑。

2.1部门培训体系的建设要以公司战略发展要求为基本依据。

部门培训体系是企业整体人才培养体系的重要组成部分，是服从与企业发展战略、人力资源战略的,只有根据企业中长期战略或短期事业目标的规划,结合企业整体人才培养体系的要求，才能量身定做出符合部门实际的可持续发展要求的高效培训体系。

2.2部门培训体系必须联系业务实际，基于部门人才培养的地图建立。部门培训体系的重点应在于如何提高或强化部门员工的专业技术水平，提升员工的专业能力，达到人才培养的目的。对此，需要部门依据本部门的业务岗位实际情况，理清楚不同

岗位人员在不同发展阶段所需要的胜任能力与能力要求，形成一份明确的岗位胜任能力地图，进行建立部门培训体系，只有这样搭建出来的部门培训体系，才能是一份理论联系实际，有高可行性的部门培训体系，也容易获得员工的支持。

2.3部门培训体系的建立必须综合考虑员工个人的职业生涯发展需求。

作为员工，企业需要引导员工建立一套科学的、符合客观实际的职业生涯发展规划。同时，企业设立人才培养方式或建立人才培养途径时，结合员工个人的能力特点，为员工多种发展路径，使得人尽其才，方能达成企业与员工双赢的状态。

3.部门培训体系建立的资源要求

3.1建立部门培训体系需要公司多方支持。

由于部门培训体系建立的基础要求结合公司战略、联系业务实际、综合考虑员工个人发展需要，这就决定了部门培训体系的建立需要公司多方支持，才能起到持久推进和持续改善的效果。因此，培训体系建设不能也无法由人力资源部门单独完成，它需要公司上层管理人员的支持。公司上层管理人员对于培训体系的建立、培训制度的建立、培训经费的投入等方面给予足够的重视和支持，同时注意建立内部良好的沟通交流机制，更有助于提高培训的效果。与此同时，也需要公司各业务部门的大力支持，作为培训体系具体的实施者和管理者，要发挥良好的纽带作用，多种维度的实施培训工作、及时反馈实施过程中的问题。单独由人力资源部门或者单独由业务部门实施都无法成功。

3.2建立部门培训体系需要有专业技术指导。

部门培训体系的建立是一项技术活，当中不可避免要涉及到包括岗位胜任素质能力搭建、课程设计与开发、培训需求分析、效果评估等培训领域的专业技术。在部门培训体系建立的初期，势必要求从公司角度，为各部门提供上述方面的技术支持。当然，一开始这或许需要付出一定的经济成本，但从长远考虑，回报会远远高于当初所付出的成本。

4.部门培训体系建立的基本流程与方法

4.1需求分析是确保部门培训体系建立有效性的最基本条件。

培训作为企业的人力资本投资．其成败在很大程度上依赖于培训需求分析，这个理论对建立部门培训体系一样适用。与一般的培训需求分析不同的地方在于，建立部门培训体系所运用的需求分析，更多的是基于公司的发展战略，通过对业务实际的梳理，逐一对本部门岗位上员工不同的发展阶段，整理出适合该岗位不同阶段员工的业务实际，再从中提取能力素质。具体来说，假设A岗位可以分成abcd四个不同发展阶段，那么就依据abcd每一个阶段的工作说明书，提取出员工在该阶段要顺利完成工作说明书内容所必须具备的能力，比如沟通协调能力、编制工作计划的能力等，作为这个岗位该阶段所要求的能力胜任要求，其他岗位或其他阶段以此类推，最终形成一份能力胜任素质地图。可以说，在建立部门培训体系时，一份科学的、符合客观实际的能力胜任素质地图就是一份科学的、符合客观实际的需求分析报告。如果不进行这一繁琐的需求分析，企业所建立的部门培训体系就缺乏针对性，必然会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。一些企业总不能认同培训的效果，我相信最主要的原因之一就在于缺少科学系统的需求分析环节，毕竟这是一个历时较长、繁琐、难以立竿见影的阶段。

4.2建立部门培训体系框架等于成功了一半。

明确了本部门的需求，梳理出了一份符合本部门人才成长的能力胜任素质地图，紧接着第二步需要开展的工作就是搭建部门培训体系框架了。当然要以第一步梳理出来的能力胜任素质地图为基本依据，每一个岗位在每一个阶段的能力要求，都从中提炼可以满足该能力要求的培训课程，比如与沟通协调能力相对应的，可以开发出诸如《沟通技巧》等课程作为帮助提高沟通协调能力这一能力要求的课程，然后把这门课程填入对应的岗位所在的阶段当中，今后处于这一阶段的员工都需要进行针对性学习，其他的能力胜任素质或其他岗位也以此类推，从一个岗位推广到多个岗位，甚至到整个部门，最终输出一份属于本部门的有强针对性的部门培训课程地图。这份课程地图就是我们所需要的课程体系框架了。这就好比建筑房子，能力胜任素质地图是根基，培训体系框架就是钢筋与楼板。一步完成了，才能有序进行下一步工作，所以每一步都是不可获取的。

4.3课程开发是对部门培训体系的充实。

当搭建了部门培训体系框架以后，摆在面前的可能是一堆课程名称，这个时候需要开展的第三部工作内容就是开发实实在在的课程了。课程开发同样是一门技术活，现在很多企业都热衷于课程开发这门课程本身，不少企业还派出了大量人员外出学习公开课程，无奈少有企业能真正把学习到的知识应用于企业内部，或者说为企业开发一门属于企业自身的“课程开发”课程，当中最大的原因可能在于大多数企业还是缺失上述两个步骤的内容，不少是直接跳入这第三阶段的，也难怪无法真正引进企业内部了。对于课程开发，在这里，我们提倡的是开发部门培训体系框架内所输出的课程，以确保集中有限资源完成有意义的事情。当然，开发课程这本身也是需要经过几个小阶段的，简单来说，包括4.3.1明确课程对象、课程开发的目的、目标；4.3.2构建课程逻辑思路；4.3.3填充课程内容；4.3.4开发课程案例；

4.3.5形成课程的讲师手册、学员手册、试卷、评估问卷等，用一句话概括就是形成一个最终的“课件包”。这样，每一能力项都对应开发至少一门课程，最终每一个岗位按其不同阶段都能开发成一个课程序列，最终沉淀为整个部门的课程体系了。

到此，我们基本上可以将本部门培训体系应用于人才培养的实际了。有了课程，似乎总

得有一个授课的讲师吧，对的，这就是下面要讲述的第四点。

4.4培养部门培训讲师让部门课程真正得到应用。

有了课程，势必要通过讲师进行传业授道。在企业内部，培养内部讲师也是一种很好的人才培养方式。同时也这是帮助实现部门培训体系落到实处的最实际方法。每一门课程都培养至少一位以上可以讲授该门课程的讲师，然后在企业内部进行分享，长期来讲，可以为企业节省一笔十分可观的培训成本。

4.5完善、科学、系统的培训体系离不了与之对应的管理。

搭建了部门体系框架，开发了对应课程，培养了相关讲师，还必须出台一系列激励或约束的措施，以进行科学合理地管理，帮助促进部门培训体系的顺利推进。

综上所述，有效的部门培训体系是一个集“课程、讲师、管理”于一体的科学系统，始于人才培养，归于人才培养。

总之，构建学习型组织已逐渐成为各大企业努力的目标，部门培训体系的建立无疑是实现这一目标的良好对策。企业培训的全员化、系统化、专业化是企业搞好人力资源开发和员工培训的必然趋势。建立有效的部门培训体系，保证培训的有效实施并取得成果，必将使企业获得人才上的竞争实力，最终推动企业可持续发展。

参考文献

[1]孙健敏:人力资源开发与管理[M].北京: 中国人民大学出版社,1999

[2]于苗孔燕着:《企业战略与培训需求》.华东经济管理, 2001.6

[3]苏方国:《基于资源基础观的战略人力资源管理》.深圳大学学报,2005.7

[4]肖永平:《谈谈企业成长中的员工培训问题》.华东经济管理,2003.12

浅谈部门培训体系的建设篇2

第一, 加强公职人员的培训开发, 是建立高效、廉洁、稳定的政府人才队伍的根本措施, 也是保持党和国家基本路线、方针、政策执行的稳定性和连续性, 促进社会主义现代化建设的保证。

第二, 加强公职人员的培训开发, 是新技术革命、信息社会与知识经济时代的一项长远战略任务。科学技术带来了学科的更新、产业的发展, 也带来了整个社会结构的变化, 公职人员所担负的任务也必须随之进行调整, 培训是公职人员进行知识结构的优化和更新, 增加知识的内容的深度和广度, 紧跟时代步伐的有效途径。

第三, 加强公职人员的培训开发, 是行政改革和行政发展的需要。行政改革和行政发展是新世纪各级政府所面临的新形势。行政管理方式的演进需要塑造一支能够胜任新型政府运行方式的公职人员队伍, 培训与开发则是向公职人员全方位地灌输新的管理思想、管理理念、管理技术和管理方法的主要渠道。

第四, 加强公职人员的培训开发, 是充分开发公共部门人才资源的基本途径。人的潜能是巨大的, 是可以不断挖掘的, 高质量的人力资源是开发和投资的结果。对公职人员培训有助于催化、提高其素质, 促进其潜能和智能的开发, 使之更好地发挥自身的潜力和创造力。

二、当代我国公共部门人力资源培训体系存在的问题

近年来, 我国政府一直重视公共部门人力资源的培训和开发工作, 先后颁布了专门的条例和规划, 继1993年《国家公务员暂行条例》颁布后, 陆续出台了《国家公务员出国培训暂行规定》 (1995年) 、《国家公务员培训暂行规定》 (1996年) 、《中华人民共和国公务员法》 (2005年) , 《干部教育培训工作条例 (试行) 》 (2006年) 、《“十一五”行政机关公务员培训纲要》 (2007年) 等, 我国公共部门人力资源培训和开发趋于规范化、法制化。

但我国推行公务员制度的时间较短, 目前公共部门人力资源培训体系的建设尚不尽如人意, 存在着诸多的问题, 需要进一步完善。

(一) 公共部门人力资源培训的法律意识薄弱, 培训权利缺乏保障

《公务员法》虽然明确规定:“参加培训是公务员的权利和义务。”但在实际操作过程中, 却存在着作为义务不能够落实、作为权利得不到保障的问题, 具体表现为作为权利强调的不够, 导致有些公务员重复培训, 而有一部分公务员得不到应有的培训。

(二) 公共部门人力资源培训教育的理念落后, 对培训的重视力度不够

首先, 我国的公务员培训往往重视讲师的主动性地位, 培训的课程、内容、形式都是从讲师的主观愿望出发, 受训者难以主动参与到学习中;其次, 有些领导认为培训浪费人力、物力、财力, 在培训的过程中没有给予积极的支持;第三, 受训者自身的认识也不到位, 有的受训对象消极对待教育培训, 还有些受训者对待培训工作的功利性趋向明显。

(三) 公务员培训的内容和方式设置不合理, 难以保证培训的效果

目前, 公务员培训的针对性和实用性不强。在培训的过程中往往存在着政治理论课程偏多, 与公务员工作实际较密切的公共行政学、公共政策学、经济学、法学等专业课程以及普通话水平、计算机能力培训等专业课程偏少, 忽视实际应用能力培养等问题。

(四) 师资队伍过于单一, 不利于公务员综合能力的提高

目前对公务员进行培训的老师, 基本上是从当地行政学院、党校任课老师中进行选拔。就这一师资的来源途径来说, 既有实践经验、又有授课水平的师资很难找到, 真正能够受到培训学员肯定的老师很少。而公务员培训与一般的脱产班学生教学不一样, 对课程设置的要求很高, 对师资的要求也很高, 因此选聘高水平的教师就非常关键。

(五) 公务员培训的绩效考核体系不完善, 难以形成有效的激励作用

目前, 我国还没有一整套公认的公务员培训的管理体系, 对培训质量的具体方式、培训质量宏观指标的设计等涉及衡量培训质量的一系列基础问题都还没有深入研究, 对培训质量的评价通常是采用考试的方式来结业。此外, 培训结果也不与人员奖惩、职务升降、工资增减等因素结合在一起, 使得培训缺乏相应的激励机制支撑, 导致培训效率低下, 人才流失。

三、完善我国公共部门人力资源培训体系建设的对策建议

(一) 在公共部门树立终身学习的观念

人力资源培训的观念是策划、组织、实施培训工作的出发点, 决定着培训的方向。我国目前的公务员培训普遍存在很强的被动性, 往往是上级下达了任务之后的应付培训, 改变这一现状的根本途径在于思想上的认识, 即从公共组织的管理层开始, 要充分认识到学习的迫切性和重要性, 树立终身学习、终身接受培训的观念, 把干部培训作为一项长期的、系统的、不间断的工程来建设, 努力营造弥漫于整个组织的学习氛围, 以充分发挥公职人员的创造性思维, 形成主动学习代替被动学习、组织内部成员间互相学习的环境。

(二) 建立健全培训法规

公务员培训立法是实施公务员培训的根本依据, 也是公务员在培训方面享有相应权利和义务的重要保障。目前虽然我国的《国家公务员法》对公务员培训的权利和义务有所规定, 但没有建立相应的培训细则和实施程序等法规体系, 各地方政府在公务员培训方面的制度建设发展不均衡。从宏观上看, 有必要用法律形式明确规定培训机构的性质、办学指导思想、机构设置、培训范围、师资教材、学员考核质量评估以及科研、咨询、管理等具体问题, 使培训真正做到有法可依, 将培训纳入法制化轨道, 切实有效的保障培训的进行。

(三) 丰富培训内容

西方各国在公务员培训过程中, 特别注重科学技术的发展、行政管理改革的变化, 以适应政府管理的需要。新形势下, 我国公共部门在培训课程设置方面, 既要加强政治理论、思想修养的培训, 帮助公职人员打好理论功底, 增强政治敏锐性, 树立正确的权力观、地位观、利益观。还要开展新知识、新技能的培训, 增设一些培训基本技能的课程, 比如普通话培训、计算机基本操作、行政管理所需基本知识、岗位技能培训等等, 以增强公共部门的专业技术能力, 更好的履行部门职责。

(四) 创新培训形式

目前, 我国公共部门的培训要冲破传统书本教学、会议讨论的授课模式, 结合实际实行多元化的培训, 逐步建立健全符合政府部门特点的、科学的分类培训内容体系。在这些方面, 我国地方政府在近年来也有一些实践创新, 例如, 乌鲁木齐的昌吉州就对52名国家公务员在户外拓展训练基地一系列培训活动, 这种突出互动式和体验式的培训方式充分调动了学员的自主性、能动性, 得到了学员们的一致认可和高度评价 (1) 。

(五) 加强培训师资队伍建设

从我国现有情况来看, 培训师资队伍的单一结构不利于公务员吸收多元化的知识。可以从以下几个方面着手:一是加强对中青年骨干教师的培养, 采取挂职锻炼、进修深造、承担重大科研课题、开展业务竞赛、定期组织学员评课评教等措施, 提高师资队伍的综合素质;二是邀请优秀企业家以及先进基层干部进行授课, 加强对公职人员实际工作能力的培养;三是建立和完善师资资源信息库, 在一定区域内对师资力量实行自由流动, 实现师资资源共享。

此外, 在公共部门内部建立培训师制也是很好的方法, 内部培训师是公共部门内部产生的可以担任某一课程教授的公务人员, 可以由选拔出来的一些优秀的领导干部担任。他们的优势是是了解政府机关, 培训具有目的性, 并且成本很低, 个人有荣誉感, 还可以增加个人影响力。

(六) 完善培训激励机制

应当完善公务员的培训机制, 将培训工作贯穿于整个公职人员管理过程中, 以形成“培训———就职——再培训——晋升”这样一个循环上升的机制, 从而解决公职人员参加培训的积极性不高的问题, 确保公职人员不断接受正规培训, 提高自身素质, 最终实现每个层次公务员队伍的优化与提高。

摘要：随着全球经济一体化和知识经济时代的到来, 世界人力资源的竞争日益激烈。虽然我国各个层次人力资源相对丰富, 但是庞大的人力资源数量与人均占有的培训资源的匮乏形成了鲜明的对比。因此, 必须加大公共部门人力资源培训的力度, 以提升政府的执政能力、满足社会发展的需要。

关键词：公共部门,人力资源,培训体系

参考文献

[1]罗纳德.克林德勒, 约翰.纳尔班迪.公共部门人力资源管理:系统与战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.

[2]郭济.论我国公共部门人力资源开发[M].北京:人民网2006

[3]曾轶, 敬耘劼．论如何有效进行公共部门人力资源管理[OL].论文天下论文网, 2009-2-17

浅谈部门培训体系的建设篇3

关键词：技能人员；行业培训；课程体系

为满足烟草行业的发展需要，国家局提出“突出重点、分级分类、做好新一轮大规模培训工作”的要求，烟草行业各单位认真编制了轮训规划，全面开展全员轮训工作，通过培训全面提升行业员工队伍的整体素质。随着社会进步、行业发展，现有的培训体系已经不能很好地满足烟机设备技能人员的培训需求。为提高培训质量和效率，培养出一批“大国工匠”，需不断研究和开发新的培训体系，而作为培训体系建设中重要性最高、比重最大的课程体系建设就显得尤为重要。笔者结合近几年自身的工作实践，以河南中烟烟机设备修理工为例，阐述企业烟机设备技能人员培训课程体系建设的有关内容。

一、企业培训课程体系建设的必要性

现在很多企业虽然定期组织培训，但并没有一套系统、完整的培训课程体系。他们只是将课程名称简单整合在一起，各个课程之间、课程与培训对象之间、课程与培训计划之间并没有一定的层次性和递进性，不仅培训效果不明显，也不能很好地与企业发展有机结合，造成培训资源的浪费。要想形成一个真正完整的培训课程体系，需要经过从培训需求调研到培训需求呈现，从培训需求呈现到培训课程设置、课程结构体系组建直至培训课程体系完善等多个环节。河南中烟基于此思路，通过调研，设置培训课程，形成了适用于河南中烟人才培养的不同层次和不同阶段的培训课程体系，真正做到教育培训为行业服务。

二、企业培训课程体系建设的重要环节

培训课程的建立需要以企业目标为导向，确保培训课程体系的动态性和针对性；以工作岗位为基础，确保培训课程体系的系统性和使用性；以员工职业发展为路径，确保培训课程体系的层次性和递进性。为促进企业培训工作有序开展，提高培训的针对性和有效性，企业技能人员培训课程体系的构建要注意以下关键环节。

1.培训需求调研。针对烟机设备技能人员素质现状进行全面调研和分析，掌握烟机设备技能人员真实的培训需求，明确培训方向和培训目标。在调研之前，撰写调研方案和调查问卷表，并且在调查问卷表中列出相关课程，以供调研对象参考。

2.培训层次划分。不同岗位、不同发展阶段的员工由于个体差异、能力要求的不同，在培训需求上也会存在差别。因此，需要根据培训需求调研报告将不同岗位、不同发展阶段的员工划分为不同的培训层次，针对不同层次制订培训内容，以适应自身发展和行业需求。比如，烟机设备修理人员根据能力素质对各岗位的要求划分为技能人员和高技能人员，技能人员包括初级、中级和高级修理工，高技能人员包括修理技师和高级修理技师。

3.培训需求呈现。根据调研报告和调查问卷表的统计结果，不同层级的培训需求就可以呈现出来。比如，操作工在工作中缺乏动手能力，修理工在工作中缺乏动作的规范性。这样，就可以根据他们的实际需要制订不同的培训课程。但应该注意的是，培訓在员工成长中是不可或缺的，但并不是万能的，即使一个完整的培训课程体系也不可能涵盖所有内容，这些培训内容需要具有连贯性和阶段性，才能起到良好的培训效果。

4.培训课程设置。培训课程的设置是培训目标的具体化过程，同时也是实现培训目标的前提，所以，培训课程的设置要以培训需求为基础，以培训目标为导向。根据培训目标优先选择在工作过程中具有普遍意义和典型性的内容，把实践能力与理论知识、专业知识与基础知识有效结合，组成模块和综合课程。按照这个原则，烟机设备修理工技能人员培训课程体系设置三大模块：基础知识、专业知识和维修技能，三大模块相互渗透、互相促进，以满足不同层次学员的需求。具体课程为机械制图、机械基础、气压传动基础知识、钳工装配知识、卷烟工艺、卷烟工艺与标准、烟机设备专业知识、烟机设备电气基本知识、钳工操作技能和烟机设备维修技能等。

5.课程结构体系组建。根据受训者在职业活动中所需综合能力的发展规律，把培训课程进行科学排序，从简单到复杂，从具体到抽象，循序渐进地安排基础技能和基本专业知识的课程体系，保证学习单元间横向联系紧密、纵向衔接有序。比如，模块的搭建以修理工的工作过程编排，基础知识、专业知识和维修技能三大模块不一定按顺序学习，可以提前进行维修技能专业实践，使培训课程及内容真正适合企业的实际需要和学员的知识技能需求。

6.培训课程体系完善。知识不断更新，行业不断发展，为保证培训效果，培训课程体系需要不断完善和更新。在培训课程体系建立和实施后，要根据培训对象、送培单位及培训师的反馈意见和培训效果评估，分析课程体系及内容设置上存在的问题，并及时修改完善。比如，在培训中发现河南中烟修理工缺乏论文写作和工作总结能力，在以后的培训课程体系中可以增添这项内容，不断完善，从而形成层次清晰、互相联系的人才培养课程体系，逐步实现针对性培训和规范化培训，提高培训质量和效率，为以后烟草行业有目的、有计划、有组织的培训提供有力的科学依据。

经过以上六个环节，形成具有动态性和系统性的知识和技能课程体系，确保培训目标的实现，为烟草行业持续稳定发展提供智力支持和人才保障。

参考文献：

浅谈部门培训体系的建设篇4

一、主要职责

全面贯彻落实国家、省上社会信用体系建设政策措施，按照市委市政府统一部署，推进全市社会信用体系建设工作，主要是：

（一）综合协调全市诚信领域建设相关工作，推进政务诚信、商务诚信、社会诚信和司法诚信建设。

（二）研究制定全市社会信用体系建设中长期规划和工作要点。

（三）专题研究全市社会信用体系建设的重大问题。

（四）推动并参与制定相关规章制度，推进建立、实施信用标准和联合征信技术规范。

（五）协调推进政府信用信息资源整合和交换，建立健全覆盖全市的公共信用信息共享系统，推动信用信息开放应用。

（六）指导、督促、检查有关政策措施的落实。

（七）全面加强信用文化建设和诚信宣传工作。

（八）承办市委市政府交办的其他事项。

二、成员单位及工作职责

联席会议成员单位为由市人民政府，市中级人民法院、市人民检察院，市委组织部、市委宣传部、市委政法委、市委网信办、市委编办、市文明办，钢城街道办事处、雄关街道办事处、郊区工作办公室、市发展改革委、市教育局、市科技局、市工信局、市公安局、市民政局、市司法局、市财政局、市人社局、市自然资源局、市生态环境局、市住建局、市交通运输局、市水务局、市农业农村局、市商务局、市文旅局、市卫生健康委、市退役军人局、市应急局、市审计局、市政府国资委、市林草局、市市场监管局、市体育局、市统计局、市政府金融办、市医保局、市粮食和储备局、市城管执法局、市政务服务管理局、市住房公积金中心、市公共资源交易中心、市房产服务中心、市市容环卫总站，市总工会、团市委、市妇联，市税务局、市气象局、市邮政管理局，人民银行嘉峪关市中心支行、嘉峪关银保监分局等部门和单位组成。

联席会议办公室设在市发展改革委，由市发展改革委负责会议筹备、组织等工作。具体职责为：联席会议的组织、联络和协调工作；

根据召集人的提议或成员单位的建议，研究提出联席会议议题；

汇总并通报成员单位有关工作情况；

协调、督促成员单位履行工作职责和落实联席会议决定事项；

承办联席会议交办的其他事项。人民银行嘉峪关市中心支行、市文明办参与联席会议办公室工作。联席会议设联络员，由各成员单位有关科室负责同志担任。

三、联席会议工作规则

联席会议根据工作需要定期或不定期召开会议，由市社会信用体系建设领导小组组长或副组长负责召集，联席会议成员为有关部门、单位负责同志，按联席会议职责商议推进全市社会信用体系建设工作中的重大事项。成员单位根据工作需要可以提出会议建议，由联席会议办公室汇总议题。在全体会议之前，可根据情况召开联络员会议，研究讨论联席会议议题和需要提交联席会议议定的事项及其他有关事项。联席会议后以会议纪要形式明确会议议定事项，经与会单位同意后印发，并抄报市委、市政府，重大事项按程序报批。根据工作需要，联席会议可邀请其他部门参加会议，研究相关工作。各成员单位要认真落实联席会议议定的涉及本部门的事项，并在下一次会议之前，向联席会议报告有关工作落实情况。

四、工作要求

（一）市发展改革委负责全面统筹协调全市社会信用体系建设工作。人民银行嘉峪关市中心支行负责对征信市场的培育和监管，做好金融信用信息基础数据库在我市的运行、管理和服务工作，协同推进金融领域、小微企业和农村信用体系建设。市文明办负责营造诚信建设良好的社会舆论环境，推动形成文明城市和社会诚信体系共建工作机制。

（二）成员单位要按照职责分工，依据本部门“权力清单”和“责任清单”，主动研究社会信用体系建设工作的有关问题，并按要求参加联席会议和联络员会议，认真落实联席会议确定的工作任务和议定事项。同时，负责组织推进本行业及相关领域信用建设具体工作，落实信用信息公开共享和行业信用监管等责任，推动建立守信联合激励和失信联合惩戒机制。

（三）成员单位应与联席会议建立相应有效的信息沟通协调机制，做到密切配合，相互支持、互通信息，形成合力，充分发挥联席会议作用，形成高效运行的长效工作机制，切实做好社会信用体系建设有关工作。

浅谈部门培训体系的建设篇5

[关键词]安保特色文化评价

[摘要]企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动具有至关重要。基层企业可通过自身的文化建设，使内外素质都得到巩固和提高，使其能从长远的目标来设计企业的生存和发展，从而为生产力的提高给予全方位的支持。基层安保部门在开展文化建设过程中应重点考虑部门文化是什么？安保部门文化建设中采取的措施是什么？如何评价等关键问题。

企业文化对外是企业的一面旗臶，对内是一种向心力，近几年，公司级的文化建设如火如荼的开展，企业文化建设在公司层面形成特色和体系，文化建设各单位往往都是从公司层面首先建立，然后再往下进行宣贯和落实，但基层文化建设难免就会步入“挂在墙上”“说在嘴边”的尴尬境况。

企业安保部门是企业和谐发展、科学发展的保驾护航者，更应该做好特色文化建设，通过文化软实力的提升进而提高安保服务效果，对于基层安保部门如何开展特色文化建设结合自己的实践，认为可以从以下几个方面入手：

比如笔者所在的单位，经过十年的文化建设，简明扼要的总结出了文化建设的体系，从公司核心价值观、使命、企业精神等方面进行梳理和宣贯，对基层部门开展文化建设起到了非常好的借鉴和指导作

用。

一、加强领导为基层企业文化建设提供组织保证。

建设部门文化，是一项长远的战略任务，必须有重点、分层次，结合实际，逐步推进。可根据单位长远发展战略目标，设计部门文化发展的模式框架，有步骤有组织地推进，部门文化建设方案拟定后，可根据实际情况予以补充完善，做到首尾呼应。要切实摆正位臵,必须把部门文化建设和部门年底关键绩效指标一起来研究和实施,把部门文化建设与行政年终考核评比兑现等有机联系起来，使部门文化建设真正落到实处。

二、首先考虑企业使命和部门承担的任务，从企业的愿景和部门职责梳理和提炼出部门的愿景、使命、核心价值观等等。集团公司提出“*************”核心价值观，导引了整个集团的文化生态环境，大气而内涵丰厚，体现了**人希望以自己的向上向善，感染身边的人，鼓舞社会优良风气，一起创造美好未来。

按照集团创建部门特色文化的要求，集团公司安全保卫部积极开展文化对接和文化创新，将“***********”的核心价值观贯穿始终，引领并渗透于安保文化的每一个层面，形成了具有集团安全保卫特色的文化体系。这充分表明安全保卫部对集团文化核心价值观的高度认同与充分尊从，是强调与深化，是传承与践行，更是安保文化对接集团文化系统、务实、创新的具体呈现，拥有着推动企业持续健康发展的决心与情怀。公司的愿景是：******，经过努力，把我们的公司建设成一个真正符合市场经济运行的现代化企业，把我们的公司建设成一个学校，更要把我们的企业建设成一个和谐美好的家园！按照以上原则，我们的安保部门提出了自己的愿景——“成为最值得信赖的安保部门”。

值得信赖，是安保人的庄严承诺，安全保卫部全体干警努力为企业和员工家属创造良好的治安环境，不断满足员工的各种合理需求；同时安保部还要为积极为安保部的员工营造成就自我和事业发展的舞台，不断满足员工成长和成才的需求，赢得员工的信赖。安保部全体员工要团结一致、共同奋进，把安全保卫部打造成善打硬仗、作风优良、保障有力的部门，成为最值得信赖的企业安保部门，体现部门的特色。

三、要充分考虑部门的职业特色。

“忠诚、为名、公正、廉洁”是人民警察的核心价值观，企业的安保部门在梳理和建设部门核心价值观的时候，不仅要考虑公司的核心价值观还要结合职业的特点。公司提出了“向上向善优良风气创未来”的核心价值观，安全保卫部作为集团的安全守护部门，将“向上向善优良风气创未来”的文化核心价值聚焦于安保事业，秉持企业至上、责任至重的信条，注入安保特色的文化元素，安保人深刻领悟并以实际行动具体展现着自身的职业特点，安保人对于“向上向善优良风气创未来”的核心价值观有着自己的透彻理解和深度融入，对安保事业的无限忠诚与深切热爱，梳理出了安全保卫部的核心价值观“忠诚为企、热情为民、高效服务”。

四、部门文化建设的载体要选择适当，必须和部门业务紧密结合。

文化落地不能仅仅是口号和标语，要源于员工和业务，又要引导员工的价值取向和行为模式，我们在开展文化落地的过程中主要运用的载体是典型案例、专项活动和部门内部制度。围绕创新、责任、规则、感恩等特色文化，收集和撰写了部门近几年来的典型案例，把这些案例编入部门特色文化手册，让员工自己经历过的事件或身边的事情来感染和引导员工。按照循序渐进和有侧重点围绕某一个特色文化主题，策划开展一些专项活动，为了体现安保人“威武之师、文明之师”的精神风貌和打造“企业第一张名片”的要求，我们组织策划聊标准化执勤的活动方案，既落实了特色文化有促进了业务的开展。制度也是文化落地的一个有效的载体，通过建立部门内部制度，保证部门文化的得以顺利落地，先后制定了《安全保卫部部门创新管理办法》、《安全保卫部月份工作小结制度》、《安全保卫部廉洁从业教育预防制度》、《安全保卫部文化审计办法》等制度。

五、开展部门文化审计是评价基层特色文化建设有效性重要方式。

文化建设，从形式、内容难免出现偏差，为了防止在文化建设中出现“亚文化”或形式主义，必须定期或不定期的开展文化审计，对文化的有效性、真实性、适应性进行审计，保证部门文化和公司文化一致性。开展部门文化建设最终的效果如何，必须设立相应的指标，定期进行测评，指标的设定一般可以分为满意度类指标，即由服务对象和上下序关联部门进行评估，另一类为财务指标，比较部门文化落地的过程中部门的经济指标或人均占用资源是否下降，通过文化审计

浅谈部门培训体系的建设篇6

这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。2014-6-27 36 培训需求的准确获取通过培训评估最大化地促进培训效果培训模块与人力资源其他模块（招聘、绩效、职业生涯规划）的对接 2014-6-27 37

浅谈部门培训体系的建设篇7

六部门编制印发《现代职业教育体系建设规划》

教育部等六部门编制《现代职业教育体系建设规划（2014—2020年）》，提出到2015年和2020年，中等职业教育在校生数将分别达到2250万人和2350万人，专科层次职业教育在校生数将分别达到1390万人和1480万人，继续教育参与人次将分别达到2.9亿人次和3.5亿人次。

职教视野

河南2015年秋季学期起各类中职学校将全免费河南省政府下发《关于实施职业教育攻坚二期工程的意见》，要求将中等职业教育学历教育纳入公共财政支出范围，从明年秋季学期起，对各类中等职业学校全日制正式学籍在校学生全部免除学费。

湖北明年全面实施技能高考从2015年开始，湖北省高等学校招收中职毕业生全面实施“知识+技能”的招生考试改革。原来的“高职统考”（高等学校招收中职毕业生统一考试）正式退出历史舞台。新的改革将在农学类等9个专业（类别）开展统一招生考试工作。

广西今年秋季学期起公办中职教育将免除学费广西教育厅、财政厅等部门联合下发《关于全面实施中等职业教育免学费政策的通知》，从今年秋季学期起，对公办中等职业学校全日制正式学籍一、二、三年级在校生免除学费。对民办中职校全日制正式学籍一、二年级学生，按照当地同类型同专业公办中等职业学校免除学费标准给予补助。

广西搭建职教立交桥职校生也能升本读硕博广西将通过招生制度的改革，打通3大通道，第一是从初中到中职、高职然后一直上到硕士、博士的升学通道；第二是职教与普通教育互通的通道；第三是职教与就业市场贯通，一些社会人员可以通过免试的方式进入职业院校。

国际注册会计师综合能力资格认证走进高职国际注册会计师综合能力资格认证在上海工商外国语职业学院挂牌。这是该资格认证首次走进国内的高职院校。今年9月学院将在会计专业的大一新生中挑选约50名学生进行定向培养，其他学生也可通过选修的方式在校接受国际注册会计师综合能力资格认证项目的培训。

农业部新添3个农村实用人才培训基地农业部农村实用人才培训基地先后在湖南老街村、河北周台子村、浙江缪家村揭牌，这3个村分别成为农业部第15、16、17个农村实用人才培训基地。

为亿万职业农民打造“全程保育式”新课堂全国农业广播电视学校省校校长工作会议在京召开。中央农业广播电视学校常务副校长（农业部农民科技教育培训中心主任）刘天金在会上强调，中国农业现代化需要亿万职业农民队伍，大力培育新型职业农民任务异常繁重。各级农广校要真抓实干，积极探索新型职业农民培育的新机制新模式，为亿万职业农民打造“全程保育式”新课堂。

湖南将培育30万新型职业农民湖南省政府近日下发《关于加快新型职业农民培育的意见》，提出2020年全省新型职业农民达到30万人的工作目标。省农业厅已选择基础较好的常德市及醴陵、平江等11个县（市区），进行新型职业农民培育整市整县推进的试点。今年全省计划培育2万人。

柯坪县27名学员喜领国家助学金新疆柯坪县农广校发放2012年级全日制“设施农业”专业中专班的第二学期助学金。该班在册学员27名，按照国家规定，学员每学期可享受国家助学金750元。

桓台县为推进农民队伍专业化列年度清单山东省桓台县将有计划地在农村社区服务中心配套建设农民培训学校（学区），开展阳光工程培训、新型农民科技培训和创业培训；同时结合农时季节开展高层次农业科技人员培训、基层农技推广人员全科化培训，壮大农业科技人才、基层农技人才和农村实用人才队伍。

常熟市出台新型职业农民培育实施意见江苏省常熟市委、市政府出台《关于培育新型职业农民的实施意见》。《意见》明确，2014年至2016年，常熟市将实施规模为6000人的新型职业农民培训与培育工程，加快形成一支有知识、懂技术、善经营、会管理的新型职业农民队伍，逐步实现资源向新型职业农民集中、政策向新型职业农民倾斜，让种地成为有吸引力的职业。

企业内控体系建设知识培训篇8

一、企业内部控制发展概述

1、内部控制体系概念首先什么是内部控制。我们常常提企业管控，所谓管控就是管理和控制，管理是管人理事教育员工怎样正确做事情，控制是规范员工的行为，告诉员工那些工作可以做，那些工作不可以做。我们谈内控体系建设，并不是说我们企业没有内部控制，我们企业都在进行内部控制。比如说最常见的审核审批是一个控制行为，但是以前没有从风险角度系统的进行内部控制活动。

2、内控形成的三个阶段

1）内部牵制阶段

最早提出是在美国上世纪40年代，当时还停留在内部牵制阶段。内部控制前提假设条件一个人犯错的几率要比两个人同时犯错几率大的多，或者一个人舞弊造假的可能性比两个人合谋起来舞弊造假的可能性要大很多。

2）内部会计控制阶段

随着资本市场和会计理论的不断发展，内部控制逐渐由牵制阶段发展到内部会计控制阶段，很多的会计控制手段，比如说不相容岗位相分离控制手段。当时内部控制范围还仅仅涉及到会计事项相关的各项业务活动，主要防止侵吞财务和其他违法行为发生、保护企业资产和确保会计报表的真实性和完整性。

3）企业内部控制整合框架阶段

1992年美国COSO委员会一个民间组织发布企业内部控制整合框架，对企业内部控制进行系统性陈述，并且扩大内部控制内涵，不再仅仅局限满足财务的可靠性。而且，它是首先从风险角度看待内部控制问题，这个框架一经提出立即得到理论界和实务界的广泛认可，并在美国和全世界产生很大影响。2002年美国安然、世通、施乐等多家世界500强企业相继爆发财务丑闻，在全世界范围内引起渲染大波，极大影响美国股市和美国企业在大众心目中的形象，特别是广大投资者心目中的形象，人们对加强企业内部控制的呼声越来越高。在这样背景下，时任美国总统乔布什紧急签署《萨班斯奥克斯利法案》，其中404条款引用COSO框架，因此COSO框架由民间组织制定的框架变成美国企业上市公司内部控制标准，也就是该框架具备法律效力。随后2004年COSO委员会又颁布企业风险管理的框架，随后其他国家相继颁发自己的内部控制制度，基本是按照COSO框架建立。

3、我国内控形成的历史

中国内部体系发展历史比较短。国家财政部先是于2001年颁布内部会计控制规范。2003至2005年期间，中国一些大的央企像中航油、中信泰富等企业相继爆发一系列重大风险事故，引起国家高度重视，国家开始重视企业内部控制。2006年国资委首先出台《中央企业全面风险管理指引》。2008年国家财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布《企业内部控制基本规范》，该规范按照COSO框架提出来的，因此也被媒体称为也是中国版的COSO。2010年五部联合发布《企业内部控制配套指引》包括应用指引、评价指引、审计指引。这也标志者我国内部控制规范基本建成。从内部控制在国内和国外发展来看，风险管理和内部控制本质上是一回事，只是我国由不同管理层提出来的。所以说，现在慢慢的国资委和财政部也在趋同。

二、建立内控的必要性

1、全球经济一体化的必然需求

一方面是资本市场不断发展和完善。另一方面是全球经济一体化进行的必要推进，众多的企业特别是国企央企面临走出去的压力。那么对于风险管理和内部控制要求越来越强。内部控制本质上是为了保护投资者的利益、保护股东的利益。尽管我们很多企业有很多内部控制活动，但是这些控制不成体系，不能系统的预防企业风险。目前国内企业普遍存在的通病是：一是制度很多很全，但是不成体系，传承性很差，有的企业不到一年可以发布100多项制度，但是新的制度颁布后旧的制度并没有废止，制度与制度之间相互矛盾，制度规定不清楚，不具备可参考性。二是组织结构变化频繁，岗位职责不明确，各个层级的职责比较混乱，做事的不管事，管事的不做事，对本部门有利的事情部门之间争着管，出力不讨好的事情没人管。三是基础工作薄弱，人员素质偏低，工作效率不高。四是信息的收集和处理能力很差，信息传递速度很慢，信息不真实，信息虚报和瞒报的现象比较普遍，对信息的分析更是无从谈起，这极大的影响了增加了企业高层决策的难度。五是领导整天忙着各种事务型的工作，常常扮演着各种救火队长的角色，没有时间和精力去思考关系企业发展的一些重大事情。六是缺乏制度管理的文化，人治的现象仍然比较明显，践踏制度的现象很普遍。

2、外部监管的要求

《企业内部控制基本规范及配套指引》要求中央企业、大型国有企业和上市公司必须按照规范要求建立内部控制体系，并且定期开展内部控制自我评价工作。会计师事务所还要对企业内部控制情况开展独立审计并且出具审计报告。财政部要求境内外同时上市企业必须在今年建立起内控体系，并且今年将接受会计事务所首次内控审计，其他的上市公司也必须在2012年以前建立内控体系。

比如，中国铁建披露巨额亏损就引起社会广泛的争议，尽管证监会没有对中国铁建进行处罚。但是，大家知道纳斯达克在财政部要求中央企业建立内控体系并接受外审之前，如果这个事情出现在明年，后果是怎么样呢，可能就不会那么简单。

3、提升企业的管理水平，增强企业的抗风险能力的要求确保企业尤其是大型企业持续健康的发展，这个也是外部监管机构国家相关的管理部门对建立内控体系的一个初衷。尤其是我们广大央企面临着走出去参与国际竞争，首先我们必须熟悉国际游戏规则，那么在建立内控体系方面，我们国内已经有不少企业走在了前面，尤其是那些当时在海外上市的一些央企，并且取得了很好的成效。比如说我们国家的银行业是与国际接轨最早也是最成熟的企业，不可否认我们国内的银行在管理水平方面尽管与国外银行还有一定的差距但是总体来说管理水平还是比较高的。再比如像我们的电信业，电信业也是很早建立内控体系。再比如说中石油、中石化，中石油在2002年香港上市的时候也是按照香港联交所相关内控要求建立内控体系。这么多年来，在内控体系方面中石油不断的投入，已经产生了非常明显的效益，中石油的管理水平在国内应该是可以说是名列前茅的。而且他们也看到了内控对于企业发展的好处，目前他们又进行到了更高的层次，正在实施内控体系的信息化。通过这些央企的实践，我们可以发现内控体系确实是能够为企业提升管理水平发挥作用，尤其对于一些大的央企，内控体系的价值越发明显。中央企业普遍都面临着成长的烦恼，我们中国中铁也是如此，都是由计划体制改制而来的，有很多计划经济的影子，市场行情不好的时候我们认为营销管理很重要，行情好了事故又接踵而来，我们又认为生产很重要，但是我们很少真正认为管理很重要，我们在管理方面的投入很少。为什么呢，因为管理摸不见看不着，很难直接的表现出我们的管理效益，他是个潜移默化逐渐提升的过程。我们也常常在提管理创新，尽管我们发现不少企业的管理创新确实发挥积极的作用，但是往往也是昙花一现，既不会推广也没有标准化，不会被继承下去，换一届领导一切又从头开始。比如说在一些单位以科技管理为例，明明在以前的项目中已经攻克的工法，新的项目又在同一个问题再次攻关，这样的现象很普通，甚至还有人对已经攻克的工法又来申报立项，那么试问我们的科技创新又是为了什么。

1997年任正非参观了IBM公司，回来以后就发现华为与国际企业的差距不只一点点，因此，他下定决心要提高公司的内部管理水平。随后，华为与IBM签订了包括流程和内控体系在内的管理建设协议，仅仅咨询费高达5000万美元，在随后的10年当中不断的投入，现在华为建立适应国际竞争具有华为特点的信息化管理体系。这项投入到目前为止，已经高达接近20亿美元。可见，内控管理对于企业核心竞争力的意义。在华为总部设有独立内控审计部门，他与我们平常的审计部门是相区别的，它主要负责公司的风险管理、流程体系的审计和咨询，这是一个非常好的案例，为什么呢，因为华为公司并不是一个上市公司，他没有面对外部监管的要求，它没有外部监管的需要，但是它为什么要建立内控体系，主要的原因是提高企业管理水平。企业因为缺乏完善内控体系，缺乏风险管理而失败的例子很多，只要留心，各个血的案例频繁的出现在我们的国内企业，前2年闹的沸沸扬扬的三鹿奶粉事件，直接导致了三鹿我们国家最大的奶粉生产企业破产，董事长田文华被判处无期徒刑。毒奶粉本来是我们的国情造成的，威胁我们健康的食品其实何止是奶粉，最近出现的瘦肉精、垃圾碗、地沟油可以说层出不穷，其他的奶粉生产企业难道就没有三聚氰胺吗，当时他们讲笑话也有只不过三鹿掺的多一点而已，其他企业掺的少一点而已。结果呢，三鹿因为这个事件背下了整个行业的罪名。一夜之间就由行业的龙头老大走向了破产。再往前推，我们还可以举出很多的例子。而且这样的事情仍然在频繁的发生。这里讲讲中国中铁内部一个例子。2008 年发生的杭州1115事件，这个大家都比较清楚，后来单位对事件原因进行具体分析。发现问题出现在七个部门，涉及业主、局、工程指挥部、子分公司、项目部、各个层级估计多达二十几个，二十多项，其中任何一项问题都有可能导致事故的发生。结果呢，这个事情的发生，也就是说这个问题它是一个系统性的问题，不是说是某一个部门、某一个人的失责而形成的。因此，仅仅解决某一部门某一个岗位的问题是不能解决这个问题的。如果每个项目都是这样，可见我们的风险有多大。风险是完全不可控的。出不出事那就看老天爷了。

同样的事情发生在不同企业结果也会不一样，像我们知道的丰田汽车事件，当时对于丰田来说也是一个企业有史以来最大的危机，后来很好的化解掉。再像前不久，阿里巴巴的欺诈丑闻，如果马云不是在风暴来临之前，及时自查和披露这个事情，阿里巴巴在国际上的声誉就可能受到重大影响，阿里巴巴也很有可能会发生类似三鹿这样的事情，直接走向破产，甚至马云也可能丢掉帅印。马云为什么能够及时采取措施，一方面是因为阿里巴巴重视对舆情的监控及时发现风险，另一方面，阿里巴巴对风险制定了切实可行的机制，商讨出周全的解决方案，有效的及时降低了这一事件对阿里巴巴的影响。我想这绝不是马云一个人对这个事情拍脑袋就能够想出来的，因此内控体系是企业管理的一个框架，是一套成熟的方法论，它是从系统的角度来管理企业的。就好比人的骨骼一样，人如果骨骼酥松肌肉再发达一拳打出去也没什么力量，只有骨骼结实，拳头才会硬。

4、降低企业管理者的履职风险的要求

这对于我们企业管理者来说，是一种保护。国外企业为什么非常热衷于建立内控体系，是因为，法律有明确的规定，如果企业没有建立适当的内控体系，且企业的领导层不能证明自己在重大事故发生面前进行必要的干预，都会被追究责任，甚至判刑。所以呢，国外企业非常热衷于建立内控体系。同样的道理，国资委2008年发布的《央企资产损失责任追究暂行办法》国资委第20号令第25条明确规定“因企业内部控制存在重大缺陷，或者内部控制执行不力等情形造成资产损失的，应当追究相关责任人的责任。”。可见，内部控制对于我们保护我们企业特别是央企、国有企业的管理者的意义。那么，反思一下三鹿奶粉事件，为什么三鹿董事长田文华会被判如此重的刑法，她只是公司的一个领导层，三鹿奶粉本身是奶农添加这些三聚氰胺造成的。为什么她会被判这么重的刑呢，就是因为她不能在这个事件举证自己曾经发挥过的积极作用。尽管有无数的人员为他喊冤，对她的命运唏嘘不已，但是法律是要讲证据的，是没有感情可言的。可见内控体系的重要性不言而喻。我们没有理由不建内控体系。不仅要建而且要发挥实效。

三、我们现阶段建立体系要达到的目的

1、建立全面系统的流程体系

以流程体系作为基础，搭建以风险为导向的内部控制系统，使流程、内控和风险管理构成一个有机的整体，并且通过流程体系把风险和管理融入到日常工作中去，我们建立这样的体系，不是说要重新建立一套系统，与我们以前的相关的一些体系比如三标体系相隔离的。内控体系本身相互之间是融合的，是一套完整的体系。但是我们的内控体系并不仅仅是流程体系，流程管理与内控和风险管理我们要区分开来，流程管理是一个专门的管理，它与我们的内控体系存在着区别，内部控制和风险管理是建立在流程体系基础之上的，必须要深入到流程才能够使我们的内控体系确实发挥作用，因此我们首先必须要建立全面和系统的流程体系。

2、提高我们内部控制和风险管理的水平提高内部控制和风险管理水平，满足财政部等五部委、国务院国资委等监管部门的要求。

3、全面提升公司员工的风险管理的意识

将风险管理融入到日常管理工作中，满足企业切实提高经营管理、效益和项目的需求，通过大量的培训和教育来提高员工对风险的认识，熟悉我们风险管理的方法。

四、内部控制基本框架

1、内部控制基本框架

美国COSO内部控制框架定义是一套由董事会、管理层及其他相关人员共同实施的程序，以合理确保下面三个目标的实现。一是财务报表的可靠性。二是适用法律法规的合规性。三是经营项目活动的效率与效果。从这段话里面我们可以看到，内部控制体系这样一个框架是由整个公司全员参与的，它是由董事会、管理层及相关人员共同实施的一个程序。

我们看下COSO内部控制框架，它分为五个要素来展示的。一是控制环境，二是风险评估。三是控制活动。四是信息与沟通。五是监督。

2、风险管理基本框架

内部控制与风险管理到底有什么区别，其实他们就是一码事，只是说他们在不同的一个时间阶段，对这个概念和这个工作的一个提升。

美国COSO里面对风险管理的定义。风险管理是一种程序，由企业的董事会、管理层和其他员工共同使其生效应对以下目标实现合理的保证，在基本框架基础上增加了战略目标的实现，对法律法规的遵循性的实现，经营效率及效果的实现，包括财务报告可靠性的实现。

为了确保战略目标的实现，然后我们再看下美国COSO企业风险管理框架图，这个框架图是在美国COSO内部控制框架图上的一个提升和一个扩展，我们看到在内部控制和环境的基础之上，我们又增加了目标设定，事项识别，这2个要素，同时，在风险评估这个环节我们看到有风险应对这1个要素，对于控制活动还有信息沟通还有监督检查都是我们在COSO内部控制框架图是能够看到的。

对于这个基本框架的一个变化呢，主要三体现在以下几个方面。一是战略目标方面。它增加了战略目标的实现，包括报告目标的范围也进一步变广了。二是风险方面。我们在风险管理体系框架里面我们进一步提出了企业整体层面的风险组合，我们要识别公司层面的风险，我们要对整个公司层面风险进行组合排序，而进行进一步的识别。三是内部环境方面。体现了风险的偏好，风险的容忍度这样的一个概念，我们从控制环境把它变化到内部环境。

3、我国风险管理框架

我国在美国萨班斯法案，日本的有关萨班斯法案基础之上形成具有中国特色的萨班斯法案。财政部、证监会、审计署、银监会、保监会关于印发财会(2008)7号文《企业内部控制基本规范的通知》。2009年4月，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部控制配套指引》，施行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行。

配套指引由《18项应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。应用指引是对企业按照内控五原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占据主体地位。企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引。企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。

五、企业建立内部控制遵循的五大原则

企业建立与实施内部控制首先应该遵循以下五大原则。

1、全面性的原则

必须是全员的，从董事会、监事会、经理层到全体员工共同参与和实施；必须是全过程的，从相关活动的预测、决策、执行、考核、监督整个过程都要进行内部控制；必须是全面的，总部、分部、管理机关、生产部门，生产业务、经营业务、投资业务、融资业务等各项业务和事项都要加以控制。

2、重要性的原则

重要性原则里面提到的是对业务处理的关键部位以及关键岗位加以特别的防范，这里提到的是要对关键的控制点以及关键的岗位，我们提到的是重要性的原则。我们要针对公司重要的流程来进行特别的防范。

3、制衡性的原则

这里提到的包括治理结构的制衡，机构设置及权限分配的制衡，业务流程的制衡。其实我们这里可以看到治理结构还有机构设置，其实就是公司的内部环境，内部环境对于公司内部控制的搭建工作来讲，它是一个基础性的工作，非常重要。如果没有这个环境的情况下，工作是无法正常的开展的。它是一个相辅相成的关系。

4、适应性原则

内部控制必须适应不断变化的外部环境，也就是说，我们公司的内部控制不仅仅是局限于本身的一个管理，它是不断需要适应外部环境的。那么，外部环境也是分为不同的情况，比如说宏观经济的影响，整个国家的经济的影响，还有诸多其他的一些因素。这个东西呢，我们需要再建立内部体系的基础之上呢，我们需要不断的完善它，而不是说仅仅将我们的内控体系固化下来。这是一个提升的过程，它是一个净化的过程，不断的开展，是一个延续性长期性的工作。

5、成本效益的原则

建立企业内部控制体系其主要是建立成本效益的原则，我们是需要各种内部控制的方法和程序的成本，我们之所以要搭建内部控制体系，其目的是为了防范风险对企业造成的损失和浪费，但是我们在做这个工作的时候，我们要把握的原则是成本效益，也就是说这个成本效益不应该超过我潜在风险给公司带来的损失和浪费。

六、内部控制五大目标

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略，具体包括以下五大目标。

1、战略目标

战略目标要求企业将近期的利益和长期的利益相结合。在企业经营管理中努力做出符合战略要求，有利于提升企业持续发展力和持久价值的一个选择。这项目标主要是为了战略相关的要求。其目的是为了进一步提升可持续发展的能力，创造企业长久性的价值。

2、经营目标

经营目标要求企业结合自身目标经营环境和经济环境，通过健全有效的内部控制，不断提高经营活动的营运能力和管理效率。

3、报告目标

企业可靠的信息报告，可以为企业提高适合其目标准确和完整的信息，支持管理层的决策和对运营活动和业绩的监控，同时可以保持对外披露报告的真实性和完整性，有利于提升企业的诚信度和公信力，维护企业良好的声誉和形象。

4、资产目标

资产的安全和完整性是投资者或债权人和其他利益相关者普遍关注的较重大的一个问题，它是对于企业来讲，是企业可持续发展的一个物质的基础。

5、合规目标

守法和诚信是企业健康发展的基石，我们必须在企业发展的进程之中使之合规，合规性的目标是要求企业必须将发展置于国家允许的法律法规基本框架之下。也就是说我们做的任何一件事情，是要在守法的基础上来实现的。这样才能促进企业自身的一个发展。

七、内部控制五大要素

《企业内部控制基本规范》由总则、内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督和附则7章，共50条组成。

其中核心内容就是内部控制五要素：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

企业建立与实施有效的内部控制，应当包括以上五大要素。

1、内部环境

它是内部控制体系建设的基础，是有效实施内部控制的保障，直接影响着企业内部控制的贯彻与执行，包括公司经营目标，以及整体战略目标的实现。它的主要内容包括治理结构，机构设置及权限权责分配，内部审计，人力资源政策，企业文化等内容。

1）治理结构

企业应当根据国家的法律法规和相关的规章制度建立规范公司治理结构和议事的规则，明确决策、执行、监督等方面的权限，实行科学有效的职责分工和制衡的机制。这里谈到治理结构就是要求公司要形成规范的议事的规则，要明确决策执行、监督方面的职责和权限，也就是说对公司所有的工作进行一个职责的分工和一个制衡的机制。其中，这里可以看到股东大会享有法律法规和企业规章制度合法的权力，依法行使企业经营方针、投资、利润分配等重大事项的表决权，董事会是要对股东大会进行负责，依法行使企业的经营决策权，监事会对股东大会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责，经理层负责实施股东大会、董事会决议的事项，主持企业的生产经营管理工作。

2）机构设置及权责分配

企业应当结合自身特点和内部控制的要求设置内部机构，明确职责的权限，将权力和责任落实到各责任单位，企业内部机构设置虽然没有统一的模式，但所采用的组织机构应当有利于提升管理的效能，保证信息的通畅，企业应当通过编制的内部控制管理手册使员工掌握机构设置，岗位职责，业务流程等情况，明确权责分配，自觉行使职权。

3）内部审计

企业应当配备适当的审计人员，保证审计工作的独立性，作为内控审计部门应该有一个很合理的机构设置和人员的配备，它是在整个公司的工作里面起到一个独立性的、一个监督的工作。

4）人力资源政策

企业应当制定和有利于企业可持续发展的人力资源的政策，人力资源政策包括员工的聘用、培训、辞退、提职、员工的薪酬、考核、晋升、奖惩、关键岗位职工的强制休假制度、岗位轮换制度，掌握重要商业秘密的员工离岗的限制性规定，同时也包括人力资源其他相关的政策，企业应当将职业道德修养、专业的胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准。切实加强员工培训和继续教育，不断提升员工的素质，对一个企业来讲，企业的发展主要靠人，每一个事情具体要落实到每一个人身上。就是说只有人将这些基础性做好，我们要建立完善的培训机制，我们要不断的在工作过程中，我们要对员工进行后续的培训和教育，要不断的提升它的本身的素质.5）企业文化

全面风险管理要贯穿到企业文化中，也就是让大家全面的意识到什么叫做风险管理，我们为什么要控制风险，为什么要预防风险，其目的是为了让公司能够更长久更持续更稳健的发展。加强文化的建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新、团队协作的精神。树立现代化管理理念，强化风险意识，在这个文化建设之中呢，董事会、董事、监事、经理及其他高级管理人员应当发挥主导性的作用。企业的员工应当遵守企业的员工手册，认真履行岗位的职责，这个地方提到一个文化氛围的一个作用，也就是说企业要有企业文化的建设，使员工有这样的价值观和社会的一种责任感。

2、风险评估

风险评估是及时识别科学分析评估影响公司目标实现各种不确定性因素，并制定应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，这个地方要提到的是风险不仅仅是消极的因素，同时它也包括积极的因素。我们需要通过科学的方法来评估影响公司目标实现的各种不同的因素，来制定应对的策略。在经营活动中如果有消极的因素我们要进行控制，把它控制在我们可接受的范围之内，那么，对于积极的因素我们要把握住这个机会这个好的因素来推进这个公司整个工作的开展。其风险评估的主要内容是我们是采用定性和定量相结合的方法，从可能性、影响程度等方面对风险的重要性进行评估，在做这项工作评估的时候，我们会针对公司层面和流程层面分别来进行风险评估的工作，最后进行综合的评价结果，确定重大风险和管理优先的顺序。

它分为五个步骤，一是目标的设定，二是风险的识别，三是风险的分析，四是风险的应对。

1）目标的设定

设定与初始信息的收集，需要公司在进行风险评估的时候，根据公司设定的目标，全面系统的收集相关的信息，结合实际的情况及时进行风险评估。这个地方我们要提到的是这样几个概念。一是固有风险和剩余风险，二是风险偏好，三是风险的容忍度，四是风险的组合观。固有风险和剩余风险现阶段我们要进行资料收集这样一个工作，也是为我们下部工作风险分析做的基础工作。我们需要为我们工作中设计的控制目标进行一个系统的信息收集。

2）风险的识别

风险的识别是在收集这些相关信息的基础之上，我们来查找各项经营活动及其业务活动存在的影响目标实现的风险及机率的过程。我们要对重要性的经营活动和重要性的业务流程来进行风险的识别。它包括内部的风险因素和外部的风险因素。

企业的内部风险因素主要有：①董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。②组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。③研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。④财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。⑤营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素以及其他因素。

企业的外部风险因素主要有：①经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。②法律法规、监管要求等法律因素。③安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。④技术进步、工艺改进等科学技术因素。⑤自然灾害、环境状况等自然环境因素以及其他因素。

3）风险的分析

风险分析是在风险识别的基础上进一步识别风险发生的肯能性，对公司的目标影响的程度。风险分析是风险应对的基础，没有客观、充分、合理的风险分析，风险应对将是无的放矢、效率低下的。

风险分析的方法一般是采用定性和定量这两种方法。4）风险的应对

针对风险分析的基础之上，我们根据企业相关目标、企业风险偏好、风险可接受程度、风险发生的原因、风险的重要性来确定适当的应对策略。

一种是风险的规避。是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或停止与该风险相关的业务活动来避免或减轻损失的策略。

二种是风险降低。是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或减轻损失，将风险控制在风险承受程度之内的策略。

三种是风险分担。是企业准备借助他人力量，采取业务分包，购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。

四种风险承受。是企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益后，不准备采取控制措施降低风险或减轻损失的策略。风险在我们工作中时时都是存在的，只是我们通过内控工作完善来降低风险，降到风险能够公司承受的范围之内。

3、控制活动

控制活动是指公司根据风险评估的一个结果，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受的范围之内。

控制活动一般包括不相容职务分离、授权审批、会计系统、财产保护、预算、运营分析、绩效考评、突发事件应急。

1）不相容职务分离的控制

企业要全面分析梳理业务流程中涉及到的不相容的职务，制定相应的分离措施，使之各施其责，相互制约的工作机制。

不相容职务一般包括授权批准与业务经办，业务经办与会计记录，会计记录与财产保管，业务经办与稽核检查，授权批准与监督检查。比如说，授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离，如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。

2）授权审批控制

企业要根据常规的授权和特别授权的规定，明确各岗位办理事物或事项的权限的范围。审批程序和相应的责任应当编制一个常规的一个授权指引，规范特别授权的范围，权限，程序和责任。

常规授权是指在企业日常管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

特别授权是指企业在特殊的情况下进行的授权，企业应当严格控制特别授权。企业各级管理人员应对在授权范围内履行自己的职权和承担相应的责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

授权批准控制的内容包括：一是授权批准的范围；二是授权批准的层次；三是授权批准的责任；四是授权批准的程序。

3）会计系统的控制

企业要严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础的工作，明确会计凭证、会计账簿和会计报告处理的程序，保证会计资料真实的完整，企业应当依法成立会计机构，配备相关人员，从事会计工作的人员必须取得相应的资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上的专业技术职务资格，实现企业满足合规的目标。

会计系统是为确认、汇总、分析、分类、记录和报告企业发生的经济业务，并保持相关资产和负债的受托责任而建立的各种会计记录手段、会计政策、会计核算程序、会计报告制度和会计档案管理制度等的总称。4）财产保护的控制

企业要建立日常的管理制度并且建立定期的清查制度，实现财产的定期盘点，账物核对等措施，确保财产安全。也就是说公司里面所有财产要进行盘点，账物进行核对。这是公司企业发展的一个物质的基础。企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。

5）预算控制

企业要实行全面的预算管理制度。这个对于央企来讲还没有做得很完善。明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制和审定，预算下达和执行的程序，强化预算的约束。这里也提到了分解预算控制的主要环节。包括目标的设定，预算指标的下达、责任人的落实，预算执行的授权，预算执行中的监控，预算差异的分析和调整，预算业绩的考核和奖惩。

6）运营分析控制

要求企业建立运营情况分析的制度，经理层应当收集薪酬、投资等方面的信息，通过因素分析，对比分析等方法定期开展运营情况的分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。

7）绩效考评控制

企业要建立和实行绩效考核的制度，科学的设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工业绩进行定期的考评和客观的评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等依据。它的主要环节包括绩效考评目标的设定、设置考核指标体系，选择考核评价的标准，形成评价的结果，制定奖惩等措施。

4、信息与沟通

信息与沟通是公司准确的收集、传递与控制相关的信息，确保信息在公司内部、公司外部之间有效沟通以促使职责的履行，信息是指公司财务与非财务相关的信息，不仅包括内部产生的信息也包括公司经营决策和对外报告的外部信息。

1）信息与沟通制度

企业应该建立企业信息与沟通制度，明确内部相关信息的收集，处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

2）必要的信息收集传递

企业应当针对内部收集和外部收集的信息进行合理的筛选与核对，进行整理，主要目的是提高信息的有用性，企业可以通过财务会计资料还有经营管理等资料，包括调研报告，办公网络及内部刊物等不同渠道收集内部信息，同时，也可以通过社会中介机构、业务往来单位、市场的调查、来信、来访、网络媒体及有关证监部门、监管部门这些不同渠道来获取外部信息。

3）信息共享

企业应当利用信息技术促进信息的集成与共享，充分发挥信息技术在信息与沟通的作用，企业应当加强对信息系统的开发与维护、访问、变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统的安全稳定运行。

4）反舞弊机制

企业应当建立反舞弊的机制，坚持惩防并举，重在预防的原则。明确反舞弊工作的重点领域、关键环节和有关机构在反舞弊工作中的职责权限，规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救程序。

企业至少应当将下列情形作为反舞弊工作的重点：①未经授权或者采取其他不法方式侵占、挪用企业资产，牟取不当利益。②在财务会计报告和信息披露等方面存在的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏等。③董事、监事、经理及其他高级管理人员滥用职权。④相关机构或人员串通舞弊。企业应当建立举报投诉制度和举报人保护制度，设置举报专线，明确举报投诉处理程序、办理时限和办结要求，确保举报、投诉成为企业有效掌握信息的重要途径。

举报投诉制度和举报人保护制度应当及时传达至全体员工。

5、内部监督

目前，内部监督这个要素对于企业来讲，这个是比较薄弱的。有很多企业在建立内部控制体系这个工作之后，这个体系也是在运行，但是没有一个很完善监督的机制。在这个内部监督这个要素之中，《基本规范》要求公司应该建立和实施情况进行监督检查，评价内部控制有效性并及时加以改进的过程。内部控制体系建设在建立之后，我们并不是固化下来了，它是需要有一个提升的过程的，在整个的运行中我们对它进行要监督它和检查，看这个内控体系设计是否合理，它的运行是否有效。也就是说这个体系制定后我们要不断加以完善和提升，使该项工作不能脱离实际在操作。

它包括日常监督、专项监督、缺陷追踪及内部评价。

1）日常监督

企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查。

2）专项监督

公司在发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工较大调整或变化的情况下，对内部控制某个或某些方面有针对性的一个评价。公司评价过程应主要关注评价计划的制定，评价活动的执行，评价报告和纠正措施。

专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。所以一般来说，风险水平较高并且重要的控制，对其进行专项监督检查的频率应较高。

3）缺陷跟踪

公司针对应当明确报告缺陷的一个内容，对报告跟进的程序和报告进一步的规范，并且制定内部控制缺陷认定的一个范围，明确缺陷定义及分类，以及缺陷评估内容，方法和标准。

如果内部控制和设计无法合理的保证内部控制目标的实现，我们就可以认为这个内部控制存在着一定的缺陷。

缺陷一般分为设计的缺陷、设计与运行的缺陷、财务报告内部控制缺陷、非财务报告内部控制缺陷。

根据其影响的程度又可分为重大缺陷、重要缺陷、一般缺陷。企业可以根据自身的一个情况，对重大缺陷重要缺陷一般缺陷进行一个标准进行一个界定。

我们可以从定性的标准和定量的标准两种维度来进行确定。

重大缺陷是指一个或多个控制缺陷的组合可能导致企业严重的偏离控制目标。重要缺陷是一个或多个控制缺陷的控制组合其严重程度和经济后果低于重大缺陷，但仍有可能导致企业偏离企业目标。

一般缺陷是除了重大缺陷和重要缺陷之外的其他缺陷。4）内部控制评价

内部控制评价是公司内部建立定期内部评价的制度，明确评价的机构和职责权限，规范评价的范围，方式、频率，编制相应的内部控制评价报告。这个也与我们中央企业全面风险管理指引报告的相关要求也一致的，我们需要进行相应的监督和检查并且根据评价的工作范围和程序，定期对内部控制的有效性进行自我评价，编制相应的内部评价报告。

A．评价原则全面性的原则。它是指内部控制的设计和运行应该涵盖企业及所属单位的各种业务和事项。对事项控制目标的各个方面进行全面系统综合性的评价。

重要性的原则。评价工作应当在全面评价的基础上以风险为导向，根据风险发生的可能性极其对实现控制目标的影响程度，这两个维度来确定需要评价的重要业务单位，重大业务事项和高风险的领域。

客观性原则。评价工作应当结合企业的行业环境、发展阶段、经营规模、业务特点等经营实际，准确解决经营状况，以事实为依据，如实反映内控控制设计与运行的有效性。确保评价结果有充足和适度的支持。

B．评价方法

评价方法包括个别访谈法，调查问卷法，穿行测试法，抽样法，实地调查法，比较分析法。

个别访谈法。我们编写访谈提纲，然后再写访谈纪要，记录访谈相关的内容，这个工作主要的目的是为了了解公司内部控制的现状。

调查问卷法。针对企业公司层面的一个风险进行的一个评价。调查问卷会尽量扩大它的对象范围，包括企业各个层级的员工。应该注意事先保密性。题目尽量简单易答。

穿行测试法。我们主要是为了在整个内部控制流程过程中，任意选取一笔交易的样本，进行追踪，该交易最初起源到最终结束在财务报表或其他经营管理报告中反映出来的整个的过程。经从该流程的起点到终点的全过程。其目的也就是为了了解控制措施设计的有效性，并且识别出这个流程中的关键控制点。

抽样法。进行随机的抽样和其他的抽样，对我们抽样的样本数量设定一个控制的范围。

实地调查法。我们可以结合我们企业的实际的相关的业务进行财务单证运行核对，并且对于像资产这块我们进行实地的盘点。

比较分析法。我们结合有关专业人员就内部控制执行情况或者控制问题进行分析，其目的是为了控制评价的手段，也是形成缺陷方案的一种途径。

C．内部控制评价内容