A集团公司（通用12篇）
A集团公司 篇1
摘要：集团公司对各分子公司的经营绩效考核应根据各分子公司的实际情况, 找出各分子公司在经营过程中的出现的问题, 而不是采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司, 用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允。如何建立科学的经营绩效评价体系, 引导下属各分子公司健康持续发展, 促进集团总体战略目标的实现, 是一个值得研究的问题。
关键词：集团公司,经营业绩,绩效考核,分类
一、引言
企业集团经营业绩是管理的一项基本职能和工具, 考核的目的是正确引导企业经营行为, 促进企业加强经营管理, 提高经济效益, 是集团化人力资源管控的核心。经营业绩考核对企业集团整体业绩可以提升起到良好的推动作用;能正确引导、激励企业集团各分子公司的健康发展, 有助于促进集团对分子公司奖罚的公正性, 为领导干部的任用提供依据。
随着企业不断的发展, 企业规模越来越大, 机构越来越多, 人员越来越多, 企业的效率却越来越低, 利润越来越少, 甚至出现失控的局面;许多企业集团对下属分子公司的经营业绩考核存在诸多问题, 要么考核指标或过于复杂或过于简单, 流于形式, 要么绩效目标不具有执行力。本文作者在多年的管理咨询生涯中, 遇到很多企业老总抱怨:我们下属分子公司很多, 受发展阶段、环境、当地经济水平和政策等因素的影响, 每家子公司情况差异很大, 如果采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司, 会造成内部不公平, 影响下属分子公司的工作积极性。如何建立科学的经营绩效评价体系, 引导下属各分子公司健康持续发展, 促进集团总体战略目标的实现, 是一个值得研究的问题。
二、案例分析
1、案例提出
A企业集团是国资委下属大型多元化国有企业, 下属各分子公司遍布全国各地, 总共有二十多家。集团总部对下属各分子公司经营业绩的考核采用统一的考核指标和统一的考核标准, 以《年度经营责任合同》的形式, 约定各分子公司考核期间的核心业绩目标, 以及其它重大的考核管理要项。随着核心业务和多元化业务的快速发展, 重新审视过去对下属分子公司的经营业绩考核, A集团公司已经面临很多急需解决的问题。目前的经营业绩考核已不能全面适应A集团公司发展新形势的需要, 主要表现在以下几个方面。
(1) 不同类型的分子公司承担的任务不同, 用传统的“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允, 目前A集团公司的考核内容没有充分体现不同分子公司之间的功能定位、业务性质和市场化程度的差异程度, 考核指标的针对性和实效性有待加强。
(2) 集团总部对各分子公司采用统一的考核指标和统一的标准进行考核, 导致“导向性”不足。经营绩效考核的意义在于它是对绩效既定目标实现过程的一种控制, 来实现各分子公司经营绩效的改进和提升, 促进集团整体业务的提升和发展, 实现集团战略目标。在绩效考核体系的设计过程中, 绩效考核指标体系设定是最核心最重要的一环。目前的指标体系实行分类管理。业绩较好的子公司轻松就能完成任务, 从而导致工作积极性不高, 工作没有压力, 在一定程度上制约了经营绩效的提升;业绩不好的子公司对既定目标丧失了信心, 下达目标之日就丧失了完成任务的勇气。
(3) A集团各分子公司没有定期召开财务分析例会, 没有针对考核现状进行分析, 没有提出整改措施, 没有形成经营分析报告。
(4) 经营绩效考核应用不足。一是混淆了公司考核与个人考核的关系, 各分子公司的经营绩效水平差异, 并不能完全表明公司负责人本身的经营管理能力, 也不能完全代表分子公司负责人的绩效考核成绩;二是考核激励力度偏小, 未能充分调动经营管理层的工作积极性。
因此, 在分析A集团公司经营业绩考核现状及剖析问题的基础上, 提出以下解决方案, 对于加快A集团公司的经营业绩分类考核改革, 增强考核的针对性和有效性, 对于提升A集团公司的活力与核心竞争力意义重大。
2、解决方案
由于A集团公司下属各分子公司业务类型各不相关, 因此在建立绩效评价体系之前首先要根据业务类型对分子公司公司进行分类, 同时要分析其所处的行业地位, 目前的竞争状况, 企业所处的发展阶段和企业所采取的竞争战略。不同的企业类型经营业绩考核评价的重点不同, 不同发展阶段, 不同行业, 不同竞争策略的分子公司的引导方向也不一致。因此, 对各分子公司进行经营业绩分类考核的主要考量因素确定为四个方面:国资委对央企的考核、管控模式、业务特点及发展阶段。
(1) 依据国资委的要求进行考核。按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》2013年1月1日实施要求进行考核。年度经营业绩考核指标包括基本指标与分类指标。基本指标包括利润总额和经济增加值。
利润总额是指经核定的企业合并报表利润总额。利润总额的计算, 可以考虑经核准的因企业处理历史遗留问题等而对当期经营业绩产生重大影响的因素, 并扣除通过变卖企业主业优质资产等取得的非经常性收益。
经济增加值是指经核定的企业税后净营业利润减去资本成本后的余额。分类指标由国资委根据企业所处行业特点和功能定位, 针对企业管理“短板”, 综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定, 具体指标在责任书中确定。
根据国资委经营绩效考核要求, 确定基本指标和分类指标, 如表1所示。
其中, EVA考核充分贯彻国资委EVA考核传递的价值管理理念, 各分子公司根据业务的实际情况决定是否选取;利润总额指标分解到各业务板块, 但对于培育期的业务应降低考核权重;成本费用占主营业务收入比重及流动资产周转率指标根据各业务的实际情况决定是否选取及权重。
(2) 依据管控模式进行考核。一般而言, 集团对下属经营单位的考核时战略性的, 不是仅仅考核利益, 也不是面面俱到。经营业绩评价是集团管控的重要组成部分, 考核方式和考核指标要具有战略导向。A集团公司对下属分子公司的管控模式, 按总部的集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种基本的管控模式, 在实践中也有一些更多的演化, 但总体来说没有超出上述的范围。不同的管控模式, 将决定集团总部对于不同分子公司的管理功能定位。
财务管控型主要以财务指标进行管理和考核, 关注投资回报, 通过投资业务组合的结构优化, 追求公司价值最大化, 总部一般无业务管理部门;战略管控型主要以战略规划进行管理和考核, 关注公司组合的协调发展, 注重战略协同效应的培育, 总部可以视情况决定是否设置具体业务管理部门;运营管控型通过总部业务管理部门对下属分子公司的日常经营进行管理, 强调集团公司整体协调发展。
根据A集团公司对各分子公司的管控模式的不同, 进行分类考核。对于财务管控型的分子公司, 考核的目的是追求财务收益最大化, 注重对被考核者的压力, 采取以财务指标, 特别是效益指标为主的考核方式;对于战略管控型的分子公司, 要引导和推动业务向战略方向发展, 注重对被考核者的引导和激发, 采取导向鲜明的以KPI为工具的关键指标为主;对于运营管控型的分子公司, 要对经营过程进行全面评价, 注重对被考核者的管理和监督, 所以采用全面的财务和运营指标, 例如平衡计分卡。
(3) 依据业务的特点进行考核。把A集团公司目前的业务进行分类, 大致可以分为三类:资源型、加工型和品牌型, 依据业务特点来设定关键的考核指标。
资源型分子公司主要以依靠资源、资金、国家政策和区域政策等建立竞争优势, 因此考核的重点包括规模、布局和市场份额等方面的指标;加工型分子公司主要依靠产品、服务和技术差异建立竞争优势, 因此考核重点包括规模、成本、布局、技术和服务等方面的指标;品牌型分子公司主要依靠品牌、渠道来建立竞争优势, 因此考核的重点包括市场份额、渠道、品牌和产品溢价等方面的指标。
(4) 依据业务的发展阶段进行考核。A集团公司的业务从发展阶段上可分为三类:培育期业务、成长期业务和成熟期业务, 根据各分子公司业务所处的发展阶段来确定考核重点。
培育期业务是行业集中度不高, 业务模式不明确, 在行业内地位不强, 处于快速发展期的业务。对于这种类型的分子公司, 考核的重点主要在于关键指标的成长性, 来考核长期目标;成长期业务已经是行业的主要参与者, 但是会面临强大的市场竞争对手。对于这种类型的分子公司, 考核重点在于关键指标与标杆或者主要竞争对手的比较上面;成熟期业务由于已经拥有比较稳固的行业地位, 因此这种类型的分子公司, 考核重点主要是财务回报。
经过上述经营业绩考核指标的重新设计之后, 对分子公司的发展起到了明显的促进作用, 推动A集团公司健康、持续、快速发展, 主要表现在以下几点。
第一, 长期发展的导向作用。由于经营业绩考核指标通过科学、合理的设计, 使经营业绩考核涵盖了企业的长期发展战略思想和近期经营管理重点及努力方向, 并充分反映出了企业经营管理者的经营管理思想, 为企业的长期发展起到了导向作用。
第二, 对各分子公司的激励作用。实行分类考核后, 考核指标贴合各分子公司的业务战略和经营管理重点, 真正做到奖优罚劣, 使得各分子公司了解自身工作成就, 各分子公司经营管理者工作士气大震, 起到了明显的激励作用。
第三, 对经营过程的监督作用。通过经营业绩分类考核, 对工作成果和工作目标的差异进行不断监测, 适时调整实际与目标的差距。任何战略目标的实现, 都会遇到许多不可预期的困难和矛盾, 但通过考核分析和监督可以发现困难, 解决问题, 从而确保经营管理的健康运行。
三、结语
根据上述案例分析, 企业集团对各分子公司的经营绩效考核指标应根据管控模式、各分子公司竞争战略、业务特点和业务发展阶段, 选取重要的、关键的指标进行评价, 而不是面面俱到。采用同一套标准来衡量和评价不同下属分子公司, 用传统“一刀切”的方法考核经营业绩显然有失公允考核方式, 也失去战略导向作用。经营绩效分类考核的目的是根据各分子公司的实际情况, 找出各分子公司在经营过程中的出现的问题, 以便于制定有针对性的考核指标, 明确考核引导的重点方向, 促进分子公司改进短板, 稳定快速发展。因此, 对分子公司的分类考核, 以及为分类考核所做的全面分析是制定经营绩效评价体系的基础工作。
参考文献
[1]唐文彬、欧应贵:强化考核管理落实经营责任——完善企业经营业绩考核体系的探索与实践[J].国有资产管理, 2007 (12) .
A集团公司 篇2
公司简介：作为生产经营C产品的产销一体化企业，A公司现有
三个制造工厂，员工400人左右。公司有较强的新产品研发能力，产品质量受到行业客户的广泛认可，在行业内有一定知名度。年销售额接近1亿元，企业正处于由中小型企业向中型企业迈进的关键阶段。第一部分
公司现状公司现状之一：缺乏明晰的理念
一个公司的理念对于一个企业发展具有重要的作用，公司理念是整个公司日常管理行为的纲领，是整个公司日常运营的灵魂。只有具备清晰的公司理念，企业才得以长足、健康、快速发展。
公司理念主要要搞清楚企业与员工的关系、企业对待人才的理念、企业对待消费者的理念、企业与合作伙伴的关系、企业的社会责任、企业的持续发展的核心竞争优势。
企业与员工的关系要明确的是，企业如何处理与员工共发展的关系。是继续坚持以前资本家与员工的雇佣关系还是秉承社会发展的需求，提倡以人为本，真正将员工、人才放在公司发展战略中核心要素，所有的公司经营行为都充分考虑如何与人才、员工共同发展的角度，而不是将员工看作“你吃我、喝我的、就应该为我做事，没理由讲任何条件”，企业与员工在某种程度上也是合作共赢，员工是企业的内部客户，所以不能简单把企业与员工关系描述为雇佣关系，更应该是合作共赢的关系。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，如果处理不好企业与员工的关系，企业的发展必将受到阻碍。企业与员工相处关系中，具体来讲处理好如下三个方面问题即可：
1、企业与员工能否形成共同价值观，比如企业所有的战略远景规划、所有的采取的管理变革活动、所有的经营创新能否站在同一平台与员工有深层次的沟通，能否真正在心灵深处获得理解和共鸣，在此问题上，企业需要员工能够理解公司所有的行为，进而推动公司发展，而员工所关注的是企业的管理行为能为员工带来什么样的好处，两者有矛盾的地方，但同样两者不矛盾，都在关注利益，区别在于是公司的“大利益”和员工的“小利益”，大小利益如何转化，这就是这个问题核心所在。
2、企业能否充分尊重员工的需求。员工的需求其实相对比较简单，一方面是精神层面的需求：企业能否让员工有归属感、能否让员工在公司工作有信心、能开心。第二是物质待遇方面的需求，这很简单，给予员工行业平均水平以上的薪酬才有竞争力，否则员工流失、员工出工不出力是必然的。第三方面，员工职业发展空间的需求，员工除了物质待遇方面、精神层面的需求，不少有志向有追求的员工还有职业发展空间的需求，此类员工的一大显著特点是不大可能在一个岗位上干三年以上，不喜欢重复性的、机械性的工作，希望公司能给其综合能力全面发展的平台，如果此类员工在职业发展上提供不了足够的发展空间的话，此类员工的流失也是必然的。
3、企业能否将员工的职业生涯与企业的发展高效整合。
员工有自己的职业发展需求，企业也同样有发展需求，员工有自己的职业生涯发展曲线，企业也有自己的发展曲线，两种曲线能否同步，将非常重要。公司需要及时、有计划的将公司发展规划、企业发展变革、以及企业的近、中、远期目标及时向员工贯彻，并力求让员工充分理解并支持公司的苦衷，避免发生上下信息不对称的情况：上面雷声很大，可下面无人响应；上面大刀阔斧、下面粗枝大叶；上面激情澎湃，下面怨声载道等。两种曲线的高效整合，从而能真正共同为企业发展而协同作战。
企业对待消费者的理念要明确的是，企业能为消费者带来什么利益，消费者的需求是否公司全部满足，消费者的消费便利性、产品功能性要求、产品款式要求等公司应如何满足或者创造，消费者的投诉应如何处理等。关于对待消费者的理念，有不少这样的论调“顾客是上帝”“顾客的需求我们全力以赴”，不管顾客是“上帝”还是“魔鬼”，重要的不是这些理念文字本身，重要的是如何将这些文字表述贯彻到日常经营行为中，贯彻到公司为终端消费者服务上，真正体现出“顾客是上帝”这样的理念。
企业与合作伙伴的关系要明确的是，企业本着什么样的态度和原则与合作伙伴共处，双方合作共赢的平台如何搭建，企业将合作伙伴处于公司发展价值链中的什么环节，企业将如何处理与合作伙伴间的分歧和摩擦等。明确企业与合作伙伴关系不等同于视合作伙伴为自己兄弟，也不等同与视合作伙伴为自己将来的潜在敌人，要真正从公司整体战略的高度来审视与合作伙伴的关系，仔细确定与合作伙伴的关系，所有的合作政策以及双方的商业行为都应该以此确定的关系为出发点，从而真正打造合作共赢的战略合作伙伴关系。
企业的社会责任需要明确的是，企业在发展自己的同时，如何回报社会。这反映一个企业的价值观，社会责任与企业大小没有关系，不是说企业小就不用承担社会责任，企业大就多承担社会责任。是否承担社会责任取决于企业主的价值取向。
总之，企业理念的明确不是将员工关系概括成文字张贴于公司墙上，或者公司的宣传资料上，而是真正以这种关系做为公司与员工、公司与战略合作伙伴、公司与消费者、公司与社会相处的准则，所有的管理行为以此作为准绳，只有如此才能真正成为理念清晰、员工有信心、客户满意、消费者信任的企业。
作为高速发展中的A公司公司，目前尚没有明确的企业理念，所有员工并没有处理员工关系、处理同事关系、处理顾客关系、处理商业合作伙伴关系的非常清晰的标准或者概念，这在某种程度上对于企业品牌战略来讲是非常危险和致命的。必将导致企业经营无序、人浮于事、员工无归属感、客户不满意、消费者不满意、公司品牌也无法塑造。
公司现状之二：缺乏明确的战略规划
何谓战略？简单来讲公司战略也即要处理企业从哪里来，要往哪里去。
企业战略包括哪些要素呢？一是企业使命、企业远景
。企业使命主要是解决企业为什么存在，是为企业主个人利益存在，还是为了人类生活美好、或是为了回报社会，这决定了一个企业发展的高度，企业远景就是企业对企业将来发展的规划，是为企业发展过程中指明方向，比如希望10年成为行业领袖，10年进入世界500强等。二是企业战略定位，战略定位要明确企业在什么区域发展（区域定位）、企业从事哪个行业（行业定位）、企业准备从事哪个目标市场（市场定位）、企业针对该目标市场提供什么产品（产品定位）。三是包括如何在欲从事的行业中竞争突围成功（竞争战略：是采用成本领先、还是差异化、或是聚焦一点策略）、以及企业各个职能单元发展方向（职能战略：研发方向、市场营销方向、生产管理方向、财务管理方向、仓储管理方向、人力资源发展方向）。
常用的战略规划工具有：SWOT分析工具（分析企业的优势、劣势、威胁、机会）、波特五力模型（供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、替代品的威胁、市场竞争对手的威胁、潜在对手）。
如果企业比作一个生命体的话，战略就是生命体的灵魂和骨架，而具体执行计划细节就是生命体的血肉。无灵魂和骨架的生命体能存活多久？有了明晰的战略规划，为企业的综合运营提供了强有力的指导，为企业各个作业单元的具体操作指明了方向。没有战略规划的企业，将导致整个企业没有明确的目标，企业行为没有方向、公司上下无法形成统一的价值观、公司各个作业层将盲目作业、公司执行体系混乱等。
作为A公司公司当前在战略上一样模糊不清。A公司从业于B行业接近10年，由于大多是订单加工性质，所以无法形成品牌；更无法形成产品标准化、系列化；服务于什么层次和哪种目标市场也并无法介定；目标市场不清晰导致整个产品品类、长度、宽度也无从介定，一方面产品品类和型号上万种，另一方面各种都无法形成较大市场份额。这是恶性循环，由于战略定位不清晰，不清楚自己的目标市场、无法形成核心业务模式、更无法提供绝对竞争力和差异化的产品。导致企业在市场竞争中竞争力无任何优势可言，自然面对供应商的讨价还价、客户的讨价还价、竞争对手的挤兑、替代品的威胁以及潜在对手的威胁，目前经营上相对被动。
第一、A公司公司企业使命是什么？企业的价值观是什么？企业的愿景是什么，这些在很多公司看来不就是一句话吗？有企业老板会这么认为：“我可以无比自豪的讲，我们企业是为了致力于改善人类美好生活，或是为了国家繁荣富强”等等。可能使命、价值观、远景是一句话表达出来，但这句话却应该根据公司现状和发展需求实实在在总结出来，而且这句话所表达的内涵在企业的整体运营过程中应该随时能体现。企业使命、价值观、远景是否切实能指引公司前进还是成为一张纸，在于综合营运过程中企业主的价值观、决心、执行力、领导力。
第二、A公司公司战略定位清晰吗？能明确公司现在和将来公司发展的区域吗（全球还是国内）？从事于哪个行业？服务于哪种层次的目标市场？为满足目标市场需求我们将提供什么层次和什么品类的产品呢？
当然可能我们现在立足B产品的优势开发C产品，理论上我们的这种转型可能属于行业的上下游间的过度，一没有涉足差异性很大的行业，二是在新的转入行业上我们可能拥有技术上的优势。但作为公司高层我们需要问自己几个问题：
一是公司现有B行业行业发展趋势、行业竞争情况、行业客户需求、竞争品牌优劣势、我司品牌优劣势等，这些我们了解到什么程度，是因为行业萎缩，还是因为竞争对手过于强势，还是我司产品缺乏竞争力，还是我司营销管理粗放导致市场客户流失？这些我们都真的清楚吗？如果都很清楚，传统五金配件行业没发展前景，那我们必须要转型另一个行业，若并非如此，我想集中精力、立足于在五金上优势、继续塑造本行业的优势、将优势发挥到极致，保持行业领头羊的位置，一样公司前景光明，但若主业优势不明显、新的行业更是从零开始，而且公司资源有限的前提下，我个人建议立足传统五金配件，做专、做精、做强，确保本行业优势，任何行业的领袖位置境况都不差。
二是C项目是否真的有市场容量？这个市场容量不是道听途说，也不是听了几个生意伙伴的怂恿，更不是凭自己的主观臆断，一定是对整个行业清晰全面的把握。
三是这个行业的竞争对手资料（产品组合、品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力）我们了解吗？可能我们更多的是了解竞争对手的产品组合和款式，甚至从某种程度上来讲，连竞争对手的产品组合、款式、其系列化方向、其产品研发方向都未必能全面了解，更不用讲竞争对手的品牌定位、营销模式、渠道网络、资金实力、其品牌优劣势。
四是市场需求层次我们真的了解吗？消费者对于B产品的需求层次是什么样？各个层次的市场需求总容量有多大？消费者对于材料、工艺、款型、外观都有什么样的观点？哪种需求层次是我们切入的方向。
五是该行业渠道商动态我们了解吗？现有市场存在的品牌渠道商他们经营业绩、推广难题、关注要点、现有品牌渠道商对B产品心理动态是持反对还是支持，是兴趣全无还是信心大增。这些我们没有做任何渠道商的调查所以无从谈起了解。而这些也正是产品能否切入市场的关键所在。我们在此方面是应该确定几家行业竞争品牌（高、中、低端）三家，对其全国渠道网络进行调查，比如确定广州、上海、北京、西安、沈阳、武汉、长沙等地，将这些品牌渠道商对该行业、产品、价格、品牌宣传、服务等进行全面走访调查，以期能充分洞察该渠道商对该产品心理动态，从而能为企业将来转型提供充分的一手资料。
第三、公司的总体经营目标清晰吗？公司的经营目标由两大部分构成：一是财务目标，也即根据公司的历史营销业绩，以及公司财力、人力资源状况制定出切合实际的财务经营目标，以确保公司能快速、健康的发展；二是定性目标，也即公司的管理目标，公司的管理提升、制度化建设、流程重组、有效管理工具的推行、人力资源储备、内部服务水平的提升等。企业财务目标由此可派生出各个部门、各个岗位、各个区域、各个客户的财务指标。而定性指标则是衡量企业各个部门、各个岗位工作素养提升的标尺，各岗位工作素养又反作用于公司财务指标的达成。
总之公司目前，战略规划将显得尤为重要，指引着公司向左走还是向右走，是快走还是慢走、能走多远。公司经营导入战略规划势在必行。
公司现状之三：缺乏有效的制度建设或强有力地制度推行体系。
全球化经济时代的到来，决定了企业的管理模式和方法也要与时俱进，但作为企业管理最基础的制度化建设仍非常必要。企业管理是靠“人治”“法治”，众说云云，法治是大势所趋，“法治“的基础就是制度化。
作为一个企业制度化建设应包括如下几个内容：
1、企业职能体系：包括公司整个组织结构、公司各个部门职能、各岗位职能、权限；各企业岗位上下级隶属关系，公司汇报体系、公司监控体系。企业职能体系建设一定是因事设岗位、因需设岗、各自岗位职能清晰、可行，一旦确定各自的岗位职责，必须无条件严格执行，保证各自工作质量和数量。企业的职能体系为各部门以及员工介定了工作标准，明确了各个部门以及员工的工作权限，清晰的告诉了员工企业需要他们做什么，做到什么标准。
2、工作流程：各部门间、部门内部、公司与客户工作流程。具体来讲，按照部门来分为营销部门工作流程、生产工作流程、采购工作流程、行政人力资源工作流程、品质检测工作流程、仓储工作流程、公司财务审批流程、部门间工作协作流程（营销部与生产部、营销部与财务部门、生产部门与采购部、生产部门与财务部门、采购部门与财务部门）
工作流程是整个组织实现高效运转的链条，没有明晰、可行、高效的工作流程，一个企业组织是无法真正实现高效运转，更谈不上高效管理，也实现不了企业发展目标。
3、公司行政管理制度：公司的行政管理制度主要用来规范企业行政管理规范、人事管理制度、员工行为规范等，用来作为企业综合管理的基础性制度。
4、公司绩效管理制度：各个部门、各个岗位执行绩效指标管理。职能体系明确了各个部门、各个岗位的职能，也即让各位员工明确了个人需要做事情的标准，绩效管理制度让员工明确完成工作标准与否，将关系着员工个人的奖惩。绩效管理制度往往是企业内部员工升迁的考核基础。一个公司是否实行绩效管理制度，是否坚决执行绩效管理制度，一方面取决于企业的战略发展规划，第二方面取决于企业高层的执行力、推动企业变革的决心。
5、财务为主导的资本运营体系：树立财务监控为中心的企业运营体系，发挥财务成本核算、财务审计、企业运营分析的功能，真正做到财务为企业运营提供可行性的科学指导，从而避免了决策的盲目性，降低企业经营风险。
6、各个职能部门管理制度：作为一个公司各个职能部门的管理制度是规范各个部门内部运作、工作规范、达成工作目标的规范，是作为一个企业日常工作的纲领和准则。比如生产部门管理制度、营销部门管理制度、采购部门管理制度、仓储管理制度、物料控制制度等。
制度化建设是企业现代企业的最基础的管理方式，职能体系、在于让员工清楚自己做什么、做到什么标准；绩效管理制度让员工明确工作标准、工作效果达成的差异影响着员工本人的薪酬、发展提升；工作流程规范了企业内部以及企业部门间工作的衔接顺序，确保企业的组织运营井然有序；人力行政管理制度在于塑造公司企业文化、规范公司员工的整体工作规范言行；财务为主导运营体系的建立，为企业经营成本、经营风险、实现利润目标提供科学有力的指导，同时也是监控各个职能部门良性运转的保证措施。
公司可能已经有相关制度，但由于在建设制度时候缺乏清晰的战略规划作为背景，缺乏制度执行的保证体系，制度执行上可能缺乏监控，从而导致上有政策、下有对策，制度本身也就无从发挥其应有的效果。缺乏制度，或制度执行不力，企业会出现什么状况呢？
1、“人治”大于“法治”，人情比制度重要，人情可凌驾于企业制度之上，这必将形成拉帮结派、官僚作风的人际关系怪圈，圈外的人永远无法进入到圈内或者圈中心，此种情形之下工作能否执行开展，人情占据重大份额，而不是工作目标占据主导。
2、公司总体目标与各自部门目标脱节。公司总体目标是由各个职能部门目标实现才得以实现，可无制度管理，企业会出现，高层狠抓企业总体目标，可忽视企业各职能目标达成，各职能部门由于高层并没给自己部门明确的目标和相关的绩效管理，工作处于无压力、无动力状态，自然职能部门目标也是浮于水面而已。
3、公司部门目标与部门员工目标脱节。由于公司部门目标只是“镜中花”、“水中月”，部门内部员工的工作目标不明确、不清晰、更谈不上工作绩效管理，员工工作无标准、无压力、无动力是自然而然了。
4、各自岗位职能不清晰，员工缺乏能动性。出现“当天和尚，撞天钟”，只求每天工作八小时，但八小时工作效率、效果如何，无人追查、无人监控，或者是有追查、有监督，但只局限于停留表面，无真正切实有效的监控举措。
5、工作流程混乱，效率低下，扯皮、推脱现象严重。各个部门之间工作由于无明晰的流程，各个岗位人员工作自然处于重复、效率低下、一事多人负责等于无人负责的现象发生。
6、由于缺乏强有力的行政规范，无企业文化、无价值观，员工举止粗俗、随意、无明确的个人职业发展目标。
7、由于没有确立财务为主导的财务监控体系，企业成本核算不准、帐款管理混乱、无规范的应收、应付账款管理制度、公司投资性活动无财务根据、现金流量无序等，为企业日常运营带来不规律、不可预见、不可控的经营压力和风险。
公司现状之四：缺乏强有力的计划管理
公司有理念、有战略、有制度后，并不代表这个企业能立即建立良性运转机制。战略反映的是对整个企业的纲领性目标，而如何细化目标，确保各项指标的达成，计划作用将尤为重要。
公司计划工作实际是企业目标细分的管理过程。企业总体目标根据各个职能部门进行分解、最终落实到个人，各个职能部门、各个岗位人员要将企业的目标分解为季度、月度、周、日计划，并确保各项计划的达成。计划分解过程务必以企业经营目标出发，以企业经营状况作为参考，确保计划的可行性和有效性。计划一旦确定，所有部门、岗位无条件执行，确保计划达成。
计划工作的两大体系是：目标制订体系和预算体系。目标制订体系是制定各部门、岗位目标，而预算体系是确保在达成不同目标前提下的费用控制目标，缺一不可。
公司相对缺乏计划管理，主要表现形式为：
1、整个企业内部工作状态并不是非常的清晰。无明确的部门概念、无明确的岗位职能概念、无清晰的授权体系，工作粗放、临时抱佛脚、鞭子抽一下才动一下、“等观望”现象严重。
2、缺乏有清晰的工作目标。各部门不是很清楚各自部门工作目标，各岗位不清楚各自岗位工作目标，从上至下缺乏清晰的目标管理和控制，导致火烧眉毛才会动一下的工作状况。
3、缺乏计划管理体系的建立。公司对各个部门工作计划缺乏强力、有效监控，各个部门也未必切实监控各个岗位的工作计划。计划流于形式，甚至是用“计划赶不上变化”作为计划未达成的借口。如果真是计划赶不上变化，一定是在制订计划的时候太随意，没有充分考虑工作变化。此计划也只能算是无效计划。
4、缺乏应急预案体系的建立。计划工作做的再细致、科学、客观，都难免有纰露，这时应该有应急预案。特别在生产和营销部门务必建立应急预案体系。在制定各项计划时，必须根据预测可能出现的风险或者变动，将导致原计划无法执行，那将可能出现变动情况下的营销管控方案作为第二、第三预备方案，若出现预测的情况立即无条件按照预案执行，尽量减少突发事件。
5、缺乏月计划、周计划监控措施，各个部门将各自目标按照月度、周度分解，并以此严格作为月度、周度工作目标，严格执行。具体表现为：各个部门负责人无月计划和周计划，更无月报表和周报表，公司各个部门也没明确的月度、周度会议，其实会议是检验计划执行的最好手段，是检验各个部门乃至于各个岗位执行与计划的差距，分析原因，尽力弥补，对企业的经营状况是非常有效的监控手段。
公司现状之五：缺乏强有力的监控管理。
监控跟计划是对孪生兄弟，有计划，无监控，计划也只能是废纸；有监控，无计划，工作程序混乱，员工怨声载道。
如果公司的计划体系过于粗放，细节缺失，没有明确的职能体系和授权体系，对于部门计划工作的执行过程中缺乏监控或者监控不力，其结果是计划工作随意、执行效果无力。缺乏明确的计划节点管理，一些工作开展要么滞后，要么执行起来敷衍马虎。
高效的监控体系是由两个部分组成，一是计划节点管理系统，二是各自部门岗位职能授权体系。前者是目标，后者是实现目标的保障措施。二者缺一不可。无节点管理，关键性工作也无法按照计划完成；只有节点没有充分的职能、授权体系，各个部门、岗位不明确在整个计划体系中各自的工作目标、职责、工作内容、权限等，计划工作也同样无法执行。
公司现状之六：缺乏高效营销管理体系。
营销管理变革的历程是这样的，计划经济时代是生产为导向的，因为供不应求，货品奇缺，消费者围绕商家转，商家围绕生产厂家转，所以企业不用做营销。到了市场经济时代以后，供大于求，此时，所有生产企业要主动去关注商家、终端消费者，商家主动关注终端消费者，企业必须要有明确的营销思路，整个企业经营活动必须以营销为中心，营销以市场需求、商家动态、消费者心理需求为核心。
进入市场经济以后，中国营销变革是这样的，80年代流行的以王志为代表的点子大师阶段，以出点子救活一个企业，这是营销策划公司的前身，以吴炳新“三株”、史玉柱“”巨人为代表的广告轰炸阶段，依靠铺天盖地的广告刺激消费者实现销售收入的爆增，然后是以可口可乐、哇哈哈等快消品龙头企业的“渠道为王”，依靠遍布全国的营销网络实现销售收入，再发展到“决胜终端”，也就是全国所有终端售卖点统一VI和服务流程，靠密集的终端网点实现销售收入，然后发展“服务营销”，将服务作为营销的核心元素的一种营销模式，再发展到“整合营销”，将主要从顾客购买的成本、便利性、心理需求、与顾客沟通作为营销所考虑的核心元素，再发展到现在的多元化营销，也即营销渠道、模式是以上营销模式的组合，不再拘泥于某种单一销售渠道，根据不同的区域、不同消费需求采用不同的营销模式。
A公司营销现状呢？
一是营销战略不是非常清晰，当然营销战略重点解决的是公司的品牌定位、渠道模式、目标市场选择。公司产品品类众多，但并不成系列化、也并没明确的市场细分，无法明确我A公司产品主要服务于什么类型的客户、服务什么区域市场，我A公司品牌营销优、劣势无法提炼。
二是营销计划管理体系相对缺乏。由于公司没有健全的市场客户资料，营销部门无法做出准确的计划，由此无法做出季度、月度、周度营销计划，整个营销部门工作处于放任自流的自然销售状态，无法真正有效实现公司的计划。整体营销部门无计划，导致我们在对客户管理上也没有任何计划性和指导性，对于客户的经营动态无法了解、对于顾客对我司品牌合作无真实心理把握、对于顾客其自身经营需求无法做出有效预测，整个公司经营目标比较模糊、整个计划执行比较混乱。无计划造成什么现状呢？整个营销工作无序、混乱、没有任何市场、客户存档资料，最终导致企业整个经营混乱无序，因为营销无计划、导致生产无计划、波动性很大，生产无序导致库存无序，营销高峰来时生产极度紧张，营销低谷来时，生产设备停滞、工人闲散。
三是客户管理不是非常精细。客户管理管什么？
渠道客户
1、其经营活动的掌控。就是了解其经营了哪些品牌产品、我A公司产品在其经营中占据多大份额、其对A公司产品、销售服务、品牌推广有什么意见和建议，如何才能提升A公司产品在其经营份额的比重等。
2、对其经营管理能力上的提升培训，增强其销售能力和商业管理能力。
3、三是帮助其库存以及日常经营活动的管理，帮助其制定区域市场拓展方案，并严格监督其满足公司营销计划。
厂—厂客户管理主要包括：
1、定期对其采购计划进行管理，判断其生产能力和对相应规格产品的采购需求，根据以往合作数据资料，尽量在内部自行制订这些客户的采购计划，用这些采购计划与其实际采购计划相对照，作为客户管理分析的根据；
2、分析客户采购动态分析，根据其采购频率和数量进行分析，以此判断其是否有向其他品牌转移采购等，若发生采购转移，公司要立即采取措施，要么高层回访客户进行深入沟通，了解转移原因，并作好改进措施和方案，确保老客户忠诚度。
3、对客户详实的建档管理。
没有深入细致的客户管理必然造成新开发客户缓慢、老客户不断流失、开发的新客户无法弥补流失的老客户。
四是营销部门工作规范化、系统化尚需提升等。
主要表现为：
1、营销部门、岗位职能不清晰。营销部的工作职能主要为两项：一是销售，即将产品销售出去，如何销售，就需要营销策划、品牌塑造、客户服务等等一系列手段来确保产品销售出去，二是应收帐款管理，确保销售的产品能够收回货款。“卖产品”“收账款”基本概括了营销部职能，但具体职能体系细化到操作层面仍然不明确。
2、营销部门工作没有明晰的计划。基本是“头痛医头，脚痛医脚”，对营销工作没有前瞻性，整体工作相对混乱无序。
3、营销流程不清晰。整个营销工作流程为分定单处理流程、定发货流程、客户询价流程、邮寄品流程、新老客户开发维护流程、退换货流程、标准电话服务流程等，基本没有，一方面是凭口头指挥，另一方面各自为战---以自己的习惯和经验来处理，完全没有统一。
4、缺乏有效的营销数据。营销数据至少要包括：(1)营销报表(季度月度),有条件的话做到周度营销报表,区域客户月度周度营销明细,(2)营销费效比,毛利计算等.(3)货品仓储销售周期。营销数据应以财务数据为准,营销报表应以财务为主导,营销文员协助定期每月5号向营销负责人和总经理提交。
缺乏有效、及时、准确的营销数据，整个企业营销是没有任何可供分析和整改的基础，无数据就好比大军团作战，却突然电子系统被摧毁，所有军队将如盲人一样。营销数据建设是一个企业最基本的管理资料。
5、缺乏营销诊断和整改。一方面数据缺失，但或许也有局部数据，但对数据没有做任何诊断分析。通过营销数据分析可以发现客户的经营动态、客户的采购曲线、客户的偏好、客户是否转移采购、公司的营业成本、公司的营销调整方向等。
5、缺乏建档管理。一方面是客户档案、客户、月度销售资料。二是竞争对手档案，竞争对手产品组合、营销售模式、品牌优势、市场占有率、产品卖点等。三是大客户资料，四是我公司几个办事处（严格意义经销商）其经营活动、其客户资料的建档管理。建档管理的目的是为了对客户实现分类管理，提高客户管理和服务的效率。
6、营销部缺乏职业化服务素养。
企业品牌的塑造的三大要素：一是靠产品品质、二是靠营销运作、三是靠公司服务。而消费者对于产品或者品牌的接受过程是先认可你个人才会接受的你的品牌和产品，而作为一个品牌企业人的服务水平是企业品牌塑造的先决条件。
A公司公司现状是：缺乏标准的职业服务体系、缺乏职业的服务素养、缺乏基本的营销话术、没有真正站在企业、顾客双方的角度来处理与顾客的异议和纠纷。很多时候表现出的是一种菜市场的讨价还价的销售方式。这对企业将来的品牌塑造将是致命的损害。第二部分现状之原因诊断公司现状形成如此状况，原因总结如下：
一、公司创业历程决定的。公司从无到有，从小到大，从无品牌到稍具一定品牌知名度，整个发展壮大过程中，在某种程度上，与大多数成名的企业创业初期一样，是靠自行摸索、经验、朋友帮助、亲戚无私奉献走到今天。在整个公司管理过程中，不可避免打上了“管理相对粗放”、“经验主义”“家族制”等烙印。
企业创业期，管理机构相对简单，营业目标也不复杂，员工队伍不庞大，没有清晰和明显的部门设置，此时企业需要的是灵活的市场应变、快速的执行能力，这种状况之下，不需要太规范的管理、也可能并不需要塑造企业文化、更不用太多团队打造，因为这时候大多是亲朋、好友，没有任何管理、没有任何团队能与亲友组成的公司架构去比忠诚，去比奉献，这时候可以一对一沟通，企业主可以直接找到基层一线操作员工进行沟通。但这也仅仅是创业初期，或者我们把一个企业按照规模来划分的话，产值在5千万以下，确实可以继续奉行这种模式，这时管理规范化对经营的直接效果在短期内未必很明显，但企业产值在5千万以后，这种粗放、家族式的管理模式一定会成为企业前进的最大障碍，除非企业自我感觉良好，没有远大的目标，认为目前已经实现了企业终极目标，无须前行，当然如果真如此，这也不叫真正的企业了，当然不能按照企业的管理方式来对待。如果企业仍需前行，就必须引进现代企业管理制度，但在管理模式、管理手段上一定是基于公司现状，分阶段、有计划进行实施。
二、公司目前营业模式决定的。
（一）行业营业模式决定的。由于B行业一直是属于低附加值的行业、整个行业生产基本也都是粗放模式，行业营销也基本属于低层次营销水平，整个行业实行品牌化运作的几乎没有，大多是诸侯雄霸一方的区域性品牌，基本没有全国性品牌，在这种行业大氛围之下，作为其中的一员不可避免受到影响，无论是生产模式，还是营销模式、企业管理模式等都不可避免带有行业的属性。
（二）产品生产模式决定的。由于公司一直从事定单加工，而且公司产品线集中于D配件，产品线长且凌乱，很难形成系统和规模化。而且五金加工制造行业是劳动力集中的的行业，很难形成流水线或自动化作业，这也跟公司的管理带来了挑战，可能不象其他有国家标准的产业，相对产品品类、规格很明确，可以实现批量化生产、自动化、流水线式作业。由于公司这种生产模式决定了企业的管理现状不可能多规范。
（三）销售模式决定的。由于公司在营销上一直实行的是依赖展会招商、依赖朋友加亲戚的商业合作伙伴合作，在整体营销模式上，基本还处于自然销售状态，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的营销。这种营销模式对市场预测、市场规划、市场拓展、客户管理、营销服务都无法真正做到精益化，表现的很突出的特点就是“无法真正掌控市场，无法真正管理客户，无法实现可预测销售业绩”，公司目前采取的销售模式在很大程度上也影响了企业的管理现状。
三、人力资源架构决定的。由于以上诸多原因，势必也影响整个公司的人力资源结构。发展初期遗留下来的亲戚、好友参与企业管理的现象继续存在，外脑引进理念、力度尚不明晰。
企业的人力资源模式是随着企业的发展阶段而不断发展的。创业期需要的是团队忠诚、高效、反应快捷的执行型人才；成长期需要的擅长营销策划、开疆拓土、善于激励团队、具备战略规划的人才；稳定期需要的是具备战略管理、资源整合、公关处理、国际化视野的创新管理型人才。
创业期，由于企业规模尚小，抗风险能力较弱，大量使用亲朋没问题，一方面亲朋对企业的忠诚和高执行力是创业初期成功的保障，但企业发展到成长期，一方面企业需要的是懂管理、懂策划、懂创新、懂客户和员工心理、懂企业文化塑造类型人才，如果继续大量沿用达不到如此素养的亲朋，企业又重新回到了创业初期，企业就不可能有更大的突破，这种人力资源要解决的矛盾是：“达到较高素养的亲朋友当然继续沿用，达不到如此素养的亲朋就应该尽早调整适合的岗位，公司内部要塑造现代化企业管理制度氛围，任人唯贤、唯才，而不任人唯亲”。
当然这里面的焦点是：“亲朋或许思维意识、能力未必达到公司发展要求，但忠心，外脑尽管具备能力但未必忠心”，关于这个问题或者这种理念，症结并不在于亲朋的“忠心”、外脑的“吃里扒外”，其实“忠心”“吃里扒外”也都是相对的，如果一个员工对岗位工作无贡献，不能提升工作业绩，再忠心，这也不能算忠心，顶多算“伪忠心”，如果一个员工吃里扒外，作为企业高层更应该考虑的是不是创造了吃里扒外的机制，或者公司的企业文化里让员工没有归属感，在某种程度上是逼迫员工吃里扒，吃里扒外当然不对，但作为企业更应该考虑的是自己管理上的漏洞和疏忽，更应该着眼于提升公司管理机制，杜绝吃里扒外现象产生。这从机制上保证了员工的忠诚。因为不忠诚的成本比忠诚的成本要大很多的话，没有任何员工愿意去冒不忠诚的风险。
当然还有个问题是“如何使用外脑”，这主要取决于公司企业主或者管理层次的管理理念和用人理念，是象古人所说：“观其行、闻其言、察其色”还是必须经过七七四十九天炼炉，其实这个都是方法、形式，引进外脑一定是靠机制约束而非个人情感意愿，是靠尊重留人，如果没有尊重、没有基本的信任，设置无谓的信任障碍，外来户最终会出走。当然不是所有的外脑都是人才，也不是所有外脑都是有德之人，但关键在于靠机制去识别，靠制度去约束。
当然这种人力资源理念达到的高度也决定了企业将来达到的高度。阿里巴巴创业初期的18元老只有一人做到子公司总经理，其他很多在做部门经理，甚至是基层销售经理，而毅然花重金聘请百安居中华区总裁卫哲任集团公司CEO，也正是这种理念决定了阿里巴巴目前的成就。
作为A公司目前处于成长期或者是二次创业期，在人力资源结构调整上势必也要加快步伐，21世纪企业的竞争事实上是人才的竞争，没有足够的人力资源储备，就很难在竞争中获胜。
四、公司企业文化氛围决定的。公司经过近十年的滚雪球式的发展，发展过程中也经历了不少波折，但并未形成显著的企业文化，当然企业文化的形成是跟企业的人力资源结构挂钩的。
公司目前没有核心企业文化，比如强调忠诚、团结，那就应该有一套打造企业员工忠诚、团结的系统，这套系统将无时不刻不在影响着员工，最终达成忠诚、团结的企业文化氛围；比如强调激情、创新，那就有一套打造企业员工激情洋溢、充满创新精神的机制，而不是靠一两个人在振臂高呼“激情、创新”。企业文化的形成一是靠企业高层的经营理念，二是靠人力资源部门建立相应机制，三是靠管理人员的引导塑造，四是靠员工的自觉遵守和提升。
由于公司核心文化相对缺失，不可避免带有些须家族文化，这种文化就势必形成两大阵营：圈子内的家族成员，圈子外的非家族成员。圈子外的可能无法进入到圈子内，而圈子内的或许也不愿、也不能进入到圈子外。这种阵营的形成，对企业的整体管理效率将是非常大的挑战，由此也成为公司目前这种经营管理状况一大形成因素。第三部分
SWOT战略分析
公司在目前内部状况之下，在行业大背景之下，在市场竞争氛围之下，在企业管理高速发展的今天，A公司公司具备什么样的优势、劣势，面临着什么样的威胁、机会呢？
一、公司优势：
1、公司多年经营积累，有一定的资金实力。
2、公司具备一定的C产品技术开发优势。
3、企业在B行业拥有一定知名度，在国内流通批发市场上拥有一定市场份额。
4、企业经营者具备一定的战略眼光，具备相对开放的经营理念。
5、企业通过多年的原始积累，具备了一定的资金实力。
二、公司劣势：
1、由于企业多年以来主攻配件的生产经营，主要以流通批发渠道为主，因而企业营销体系及营销组织的运营机制一直未能得到良好的建立，因此新产品与新品牌的市场推广运作基础几乎为空白。
2、企业虽有成熟的C产品开发技术，但所开发产品尚未得到市场的充分验证，同时由于以往客户群体为批发商及厂商为主，缺乏终端消费者品牌认知。
3、公司还没建立起规范的品牌传播与推广体系，对品牌体系没有进行规划，对品牌传播与推广的策略以及活动的安排和选择缺乏系统思考。
4、公司整体管理、服务水平与品牌化运作尚有距离，企业品牌化运作的前提是必须尽快提升公司管理、服务水平，以能够与品牌化运作相匹配。
5、公司营销力度相对薄弱，没有真正意义的销售人员，也没有真正意义的经销商管理经验。
6、缺乏品牌化运作的服务体系的构建，包括服务流程、供货周期、技术安装指导等，缺乏明确和有效的保证措施。
7、缺乏相对完善的市场调查，缺乏行业竞争架构的了解，对行业竞争对手的规模、实力、营销策略、营销网络布局等缺乏准确的了解。
8、缺乏拟进入行业渠道商经营情况、心理、经营动态的了解，有可能对新品牌渠道扩张带来无法预料的阻碍。
三、面临威胁：
1、随着行业的高速发展，许多从事C配件的企业也都逐步壮大，也都在争夺B行业市场这份蛋糕。
2、行业门槛低，为上游供应商、下游厂家提供了进入本行业的可能性。
3、B行业终端消费者的抵制，因为该行业现有品牌在品质、服务、价格等方面可能与消费者期望有偏差，造成消费者对该行业的抵触。
4、替代品的威胁。
5、各个品牌生产商技术、功能、工艺、材料使用的创新，我公司若未充分考虑到此变化，这必将给公司新品牌运作带来冲击。
四、面临的机会：
1、中国家居装饰行业的蓬勃发展。
2、地产业的蓬勃发展，房价的快速上涨，带动了高档装饰材料需求，提升了C产品的市场空间。
3、消费观念的改变以及个性化消费需求，使得欧洲简约风格的装饰产品的接受和普及更为容易。
4、居民收入的提高，形成了强大的市场购买力。
5、该行业现品牌良莠不齐，整个行业尚处于混乱期，行业架构尚不明显，要么高不可攀、要么品质低劣，缺乏准确市场定位的品牌出现。
6、消费者需求多样化，特别是80后新新人类将在未来逐步成长为家居消费主体，这必将给家居包括我公司欲进入的行业带来持续的发展。
A公司违规问题研究 篇3
关键词：信披违规；借壳上市；审计失败
一、公司概况
A公司1996年在深交所上市，从注册至今曾多次更换公司全称，主营范围涉及通信服务、冶金建材及化工等材料的批发零售、房屋出租等。
二、公司违规的过程
2013年7月19日，证监会通报，因公司未按规定披露原实际控制人及其股东B公司与原受让方C公司的股权转让事宜，被认定为信披违规，并收到内蒙古证监局下发的《行政监管措施决定书》。2008年12月8日和2009年5月18日，原第一大股东将持有的5000万股转让给B公司。B成为公司的第一大股东，将盈利良好的子公司悉数变卖，A公司业绩连年下滑。2008年净利润盈利2339万元，至2011年仅585万元，2012年则亏损4612万元，同比下降265.55%，基本每股收益-0.013元。A公司的头号供应商就是四海氨纶，2009-2011三年的采购额都很高，尤其在氨纶行业低迷的2012年，采购价格高于同年行业主流价格。
（一）第一次信披违规。2011年8月29日，时为A公司实际控制人与C公司签订了《关于股权转让及重组之框架协议》约定C公司以现金3亿元收购B公司持有的5000万股四海股份股票，并由C公司向A置入利润不低于一亿元的涉矿资产。
A公司未公告B与C签订的股份股权转让合同的行为违反了《证券法》和《上市公司信息披露管理办法》的相关规定。A公司
2012年半年报中披露货币资金金额为200，597，987.56元。经查，账册记录的二季度末货币资金金额为49，577，301.97元。A公司上述行为违反了《证券法》第六十三条的规定。与C公司的二审判决尚未出结果，B公司便将4000万股转让给D公司，A公司的董事长由D公司的实际控股人出任。而B公司的持股数量在
2014年年报中显示，它携带四海氨纶100%股权彻底离开A。
（二）第二次信披违规。2013年12月3日，D公司约定将其持有的A公司4000万股股份转让予E公司；D公司在收取为《合作协议》所约定的全部对价后，移交了A公司的相关证照。公司法律顾问于2014年8月13日出具书面《证明》对所述整个移交过程进行书面确认。但A公司于6月27日发布公告谎称相关材料丢失，并称公司已刊登遗失声明。上述行为欺骗了广大股民，属于严重违规行为。
（1）从2012年报来看，A公司下面仅有2家子公司，营业收入合计为18291.58万元；同时母公司收入为246.45万元，但全部为向子公司收取的房租收入。公司向子公司收取的房租收入，根本不会形成合并营业收入，但事实上，年报披露的最终合并营业收入高达18310.13万元，显著超过了前述金额。（2）从现金流量表来看，该公司“收到其他与经营活动有关的现金”和“支付其他与经营活动有关的现金”两个科目的发生额都较大，其中前者发生额1亿元甚至直追与主营业务密切相关的“销售商品、提供劳务收到的现金”科目约1.5亿元的发生额。四海股份不仅发生了上亿元的“非主营”现金流量，而且金额直追主营业务现金流，这本身就非常值得警惕。
三、违规的曝光及市场反应
2011年9月2日，B公司通知上市公司称其正在筹划持有的上市公司股权的转让事项，本次股权转让涉及公司控股股东、实际控制人变更，A公司于当日进行了信息披露。9月7日，因媒体刊登了质疑B控股权转让涉嫌内幕信息等报道。A公司及所涉各方进行了相关内幕信息知情人的核查工作。而为维护A公司权益，2012年6月18日B公司向浙江省绍兴市中级人民法院提起诉讼，要求解除与C公司签订的《关于股权转让及重组之框架协议》。该公司股票在8月27起停牌，8月29日签署框架协议，其间进行了一系列的资本运作却并没有对外公告，一直到10月11日才复牌，而在复牌之后，由于重组事宜失败，股价开盘持续走低。
四、研究启示
（1）公司层面。市场经济应该讲诚信，以信用为基础。如果缺乏基本信用，人与人之间的交往、包括企业与企业之间都将变得极其危险。四海股份涉嫌虚增利润、违规披露、随意反复修改财务报表、财务业绩等，从以上事件可以看出，我国证券市场的诚信建设，尤其是管理层的诚信教育越来越重要。（2）审计层面。作为证券市场上的中介机构，会计师事务所主要承担的任务有：对股份公司的会计报表等进行查账验证工作、为上市公司出具中期或年度审计报告等。但从四海股份暴露出的问题看，会计师事务所监督失衡，作用缺失，是导致该公司治理失效的一个原因。（3）会计准则。会计准则是对于规范我国上市公司的会计信息披露有重大意义。对于会计准则的制定，应注意到：第一，适度减少可选择性条款。第二，在制定会计准则时，注重基本原则的指导，同时要相应增加实施的细则，监管部门要重点监督，加大监督力度。
参考文献：
A集团公司 篇4
公司财务分析是运用分析工具和经验从公司的财务报表, 以及其他财务报告和有关资料中得出相关信息, 并进行判断、分析和解释, 以便对公司的财务活动和有关经济活动做出评价和预测, 从而有助于公司做出好的经济决策。
二、财务分析基本意义
从企业实践业务来看, 财务分析的意义有以下几个方面。
第一, 判断公司财务实力;
第二, 评价和考核公司经营业绩, 找出财务活动中存在的问题;
第三, 挖掘公司潜力, 寻求提高企业经营管理水平和经济效益的途径;
第四, 评价公司未来发展趋势。
三、实例分析
下面通过一家美国公司——A公司与SHELL公司财务指标的对比, 分析A公司的横向财务能力及表现 (详见表1) 。
下面从四个方面进行指标分析。
1. 偿债能力指标
从资产负债率指标来看, 5年来公司的资产负债率一直处于非常低的水平, 保障了公司良好的偿债能力和对抗财务风险能力。同时也应看到, 公司在今后的经营中应在保持安全的财务结构的前提下, 适度提高负债比例, 提高财务杠杆的应用程度, 从而获得合理利用财务杠杆的诸多好处。从负债对账面资本的比率来看, 依然可以看到, 公司连续5年的该项指标较低且一直处于稳定水平, 公司的财务结构相对稳定, 拥有较强的抗风险能力。
2. 盈利能力指标
从5年的总资产净利率、销售净利率及净资产收益率来看, 除2009年公司亏损外, 总资产净利率保持在5%左右, 销售净利率保持在10%以上, 表现出强劲的盈利能力;净资产收益率与销售净利率表现出同样的变化规律, 更加证明了公司较强的盈利能力。从5年的利润现金保障倍数指标来看, 公司现金流量较好的保障利润的实现能力。
3. 资产管理指标
总资产周转率上, 资产的周转率基本上处于一种不断上升的趋势, 表明资产的运营随着业务的高速发展和较强的盈利能力在逐步提高, 公司的整体资产运行水平良好。固定资产周转率由于数据来源有限, 仅对比了2012年和2011年两年的情况, 从数据可以看出, 两年固定资产周转情况基本稳定, 表明固定资产运营情况平稳。
4. 发展能力指标
从营业收入增长率指标来看, 同样, 除2009年外, 公司均以20%以上的发展速度高速增长, 连续几年的投资不断增长也为发展提供了持续动力和基础。同时也应看到, 由于该公司公开的数据显示没有研发投入, 如果继续轻视研发投入, 将使后续的发展基础不够牢固, 难以实现持续的高速发展。
除以上财务指标外, 从5年的财务数据中还可以看到, 公司稀释后的每股利润除2009年外都相对比较稳定, 现金股利支付率除2011年外, 一直维持在20%左右的水平, 这为公司股价稳定提供了基础。公司的经营现金流也一直相对稳定, 对流动性的把握较好, 保障了公司的高效运行。
SHELL公司作为世界一流的大石油公司, 其财务指标表现出教科书式的优异。主要财务指标中, 资产负债率指标5年来维持在0.10左右, 表现出大公司稳健的财务结构和较好的抗风险能力;总资产净利率指标5年平均为7%;销售净利率指标5年平均为6%;净资产收益率5年平均为8%;表现出较好的盈利能力和稳健的盈利水平;利润现金保障倍数指标5年全部大于1, 公司现金流量较好的保障了利润的实现能力;总资产周转率指标基本均大于1, 且维持在一个较为平稳的水平, 公司的整体资产运行水平良好;营业收入增长率指标总体较平稳。由于SHELL公司为全球化的大型公司, 业务涉及多而广, 因此业绩难以维持每年均有一个高的增长速度, 但其强大的盈利能力还是确保了其在2010年和2011年实现了25%以上的较大增长。总体而言, SHELL的财务数据表现出了一个国际化的大型石油公司应有的稳健和良好的财务状况及运营水平 (详见表2) 。
对比两公司财务数据可以看出:
(1) 在偿债能力方面, A公司比SHELL公司的债务比例稍高, 两公司的财务结构均比较稳定, 偿债能力较强。
(2) 在盈利能力方面, 从总资产净利率、销售净利率及净资产收益率三个指标来看, A公司比SHELL公司在盈利方面要稍强一些, 但存在一定的业务不稳定性, 比如2009年A公司出现了亏损;从利润现金保障倍数指标来看, A公司比SHELL公司在现金流量保障利润的实现能力方面有一定优势。
(3) 在资产管理方面, 从总资产周转率来看, 两公司的资产周转能力有一定差异, SHELL公司的资产周转和运营能力超过了A公司。
(4) 在发展能力方面, 从营业收入增长率来看, A公司的业务发展速度比SHELL公司的要好, 但公司也应注意发展与稳定的关系, 防止再出现2009年的亏损情况。
结合以上分析, 对A公司提出几点建议。
第一, 在继续维持稳定的财务结构的基础上, 适度提高债务比例, 以利用财务杠杆提高营运水平;
第二, 业务的发展和扩张上处理好增长与稳定的关系, 为今后的持续高速发展奠定基础;
第三, 继续努力提供资产管理水平, 大力发展业务领域, 提高设备使用效率, 增加资产创造持续、稳定现金流的能力。
通过研究和学习国外先进公司的财务表现指标及分析方法, 有助于我国企业提高财务分析意识和水平, 从而提高投资的经济效益。
摘要：财务评价就是以会计报表资料和其他相关信息为依据, 采用专门的方法, 系统分析、评价企业过去和现在的经营成果和财务状况, 从而为企业管理决策服务。企业要在风云变幻的市场竞争中求得生存和发展, 就应全面、准确地了解过去、评价现状、预测未来, 以知己知彼、百战不殆。本文将以A公司财务指标的综合分析为例, 对公司的财务评价进行实证研究。
A公司财务工作总结 篇5
一、2011年A公司财务工作总结
2011年A公司财务工作紧紧围绕公司全年各项工作目标展开，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作，以资金管理为中心，以成本费用管理和资产管理为重点，注重财务风险的防范，不断提高财务工作质量。主要开展了以下几方面的工作：
1、开展财经纪律自查工作。认真贯彻落实国家财经法规及集团各项财经制度，A公司组织财务部进行了财经纪律的自查工作并针对存在的问题和薄弱环节进行了相应的整改工作。
2、积极推进资金决策的民主化、科学化。认真贯彻落实“三重一大”制度在大额资金运作方面的要求，积极推进资金决策的民主化、科学化。
3、加强付款回票制度执行力度，强化成本费用管理。认真执行付款回票制度，规范项目成本管理。进一步细化可控经营费用项目、开支标准，努力缩减不必要的经营费用。
4、加大应收账款的清欠力度，强调项目自身的资金平衡。继续推进应收款的回收工作，包括在建项目应收进度款的催收以及完工项目应收款的清欠工作。继续加强项目自身的资金平衡，包括收付款比例以及收付款方式的平衡。
5、深入开展了治理“小金库”工作。根据集团关于“小金库”治理工作的要求，A公司组织财务部深入开展了“小金库”专项治理
工作，并针对治理工作中发现的隐患采取了一些有针对性的防范措施。
二、2011年A公司与集团财务部工作对接情况
2011年A公司成立以后，财务部根据A公司的实际情况及集团财务管理工作的要求，对A公司成立前的财务管理模式和流程进行了部分调整，并在此基础上实现与集团财务管理工作的有效对接。
1、财务管理工作职责定位。A公司财务部是强化A公司管理与控制的重要部门，主要履行以下几方面的职责：（1）贯彻执行集团、集团的财务政策与基本财务制度；（2）负责A公司预算的编制、上报与实施管理；（3）实施对A公司下属各业务单位财务运作过程的控制；
（4）依据集团业绩衡量标准，强化对各业务单位的财务绩效考核；
（5）负责A公司范围内各业务单位的资金集中管理；（6）审核并汇总上报所辖各业务单位的各项财务报表。
2、预算管理。为适应集团对A公司统一考核的需要，由A公司负责审核各业务单位的预算并统一编制上报集团，对预算实施进行过程管理，在保证综合预算目标完成的前提下，A公司在经营过程享有预算调整权。
3、资金管理。A公司负责审核各业务单位资金预算，统一资金归集、调配；履行对各业务单位资金监管的职责，同时承担项目融资的职责，包括授信、担保、质押等事项。
4、日常财务管理。A公司负责审核各业务单位编制的财务报告，并将汇总后的报告报送至集团财务部。A公司负责对各业务单位的财务工作进行指导、监督与检查。
4、财务人员管理。A公司财务主管由集团委派，其他业务单位财务主管及财务人员可由A公司推荐并报集团批准后聘用。
三、2012年A公司财务管理工作计划
根据集团三五发展规划及A公司2012年具体经营指标，为顺利完成A公司的各项工作目标，2012年财务部的具体工作计划如下：
（一）、A工程业务财务管理工作计划
1、强化资金预算编制工作，增强资金预算的严肃性。提高预算编制质量，资金预算安排与项目进度计划紧密结合，进一步细化资金预算安排，提高资金的使用效率，加强预算执行的过程控制和反馈，保障资金安全。
2、加强税务筹划与管理。合理安排增值税款的抵扣认证、发票的开具及营业税款的缴纳时间，使税款的缴纳平滑稳定防范税务风险。
3、继续规范工程项目结算工作。根据集团对工程项目结算工作的相关制度及要求，内、外部审计工作中提出的改进意见，财务部将进一步规范工程项目结算工作，保持与上级单位会计政策的一致性。
4、继续推进前期项目模式的探索。A公司成立以后，为适应业务发展的需要对A公司组织机构及工程项目模式进行了适当调整。财务部根据调整后的情况针对前期项目模式进行了相关探索性的工作，为充分调动经营人员的积极性，A公司要继续推进前期项目模式的探索，包括相关制度的制定、具体管理办法的出台等。
5、积极做好各项财务管理工作，保障经营平台的平稳过渡。集团根据业务发展需要成立了J公司，并将相关业务资质转移至J公司。
A公司财务部要根据经营平台的转移情况合理安排后续的财务管理工作，包括后续税款的缴纳、资金及留存收益的转移等，保障经营平台的平稳过渡。
（二）投资项目公司财务管理工作计划
1、统一财务管理制度及会计政策。A公司根据国家财经法律法规及各投资项目公司的实际情况，统一各项财务管理制度及会计政策，完善内部财务控制体系，使各投资项目公司的考核工作公平合理。
2、加强A公司的全面预算管理制度的制定。A公司应将集团下达的经营指标合理的分解下达各投资项目公司，建立投资项目公司预算执行情况定期报告制度，预算执行评价考核制度。
3、监督、检查投资项目公司财务指标完成情况。财务部可以通过采用财务预算控制、财务报表核查、现场检查、财务审计等手段对投资项目公司的财务工作进行监督检查，定期进行预算执行情况考核，并对执行结果进行综合分析，以作为衡量各投资公司经营业绩的依据。
4、加快资金管理制度的制定，集中资金控制权。A公司财务部门是A公司资金管理的责任部门，负责办理A公司内各单位一切资金的筹集、使用、调配、拆借等财务手续，因此应适时制定适合自身业务及各投资公司的资金管理制度，严格监督A公司资金的使用。
A股公司的地产冲动 篇6
国内服装业龙头雅戈尔（600177.SH）就属这类公司，其涉足房地产长达21年，公司房地产收入占比早已超过服装主业。截至2012年年底，雅戈尔房地产业务的库存高达200多亿元，占2012年年末流动资产的七成。大型药企云南白药（000538.SZ）也不甘寂寞，过去几年重金砸向地产业务。
从2012年的年报数据看，沪市900多家上市公司中，投资于房地产开发的企业不少于200家，占比约两成。
然而，闻道有先后，术业有专攻。尽管房地产行业市场大、利润高，看上去是一个稳赚不输的行业，但那些没有开发经验的上市公司要从中谋利谈何容易？
不少跨界涉水地产的上市公司也因此遭受到冲动的惩罚，不仅重金投入并未获得预料中的收益，像云南白药这样在地产业务上出现亏损的公司也不鲜见。部分公司虽然在地产业务上赚了一把，但荒废了主业，甚至在今后的发展战略方向上出现了动摇和分歧。
目前，部分上市公司开始尝试摆脱本不擅长的地产业，重回主业发展轨道。比如云南白药今年初就已开始转让地产项目，云南白药一名高管日前对《新财经》记者表示：“公司已开始弱化地产业务，今后将一心经营主业。”
上市公司地产冲动
最近几年“跨界”进入地产领域的上市公司可谓五红八门，遍布各行各业，其中一些是在相关行业居垄断地位的大型央企和国企，也有一些是处于微利行业的公司，还有一些是主业经营欠佳的公司。
铁路领域的中国铁建（601186.SH）、中国中铁（601390.SH）早就深度介入地产业，2012年这两家公司的房地产业收入分别达到181亿元和197亿元，营业利润分别为51亿元和61亿元，地产业规模堪比大型房地产企业。
一些高速公路上市公司由于在拿地方面有优势，也纷纷涌入地产业，如中原高速（600020.SH）、山东高速（600350.SH）、宁沪高速（600377.SH）等，近年地产业务做得风生水起。2012年，中原高速地产业务收入高达10亿元，营业利润近5亿元。
部分上市公司甚至直接变成了一家房地产企业，如市北高新（600604.SH）原来的主营业务是生产销售纺纱机械、化纤机械等产品，但公司在2012年的房地产业收入超过两亿元，在公司整个收入中占比近七成。
对于上市公司热衷地产的原因，北京一名上市公司高管接受《新财经》记者采访时表示，一是由于现在实业不好做，企业投实体项目成本很高，回报期长，而且风险也很大。“大多数上市公司并非真的不务正业，而是这个‘正业’真的不好做了，很多募投项目就算硬着头皮投了，也没什么利润，有的还亏损。”
二是国内地产行业前几年投资风险较小，利润率也高于大多数其他行业。据其介绍，在目前人工成本和原材料成本大涨的情形下，很多行业的利润率都不如地产行业高，因此一些资金比较充裕的上市公司就选择了地产业。
多家分析机构数据显示，近年来地产业的整体毛利率在30%？40%，在A股公司行业中表现居前，而毛利率一旦超过40%，就算是迈过了“暴利”门槛。
以冠城大通（600067.SH）为例，去年该公司漆包线业务营业收入31.56亿元，但营业利润仅1.33亿元；其房地产业务规模与漆包线相当，营业收入为29.43亿元，但营业利润14.2亿元，是前者的10倍以上，毛利率为48.22%，约为前者的12倍。
“但最近两年房地产的调控，使得很多半路出家做地产业务的上市公司深感压力，资金周转慢了，风险也就大了，要在地产项目上赚钱远不如前几年容易。”上述高管补充说。
有人欢喜有人愁
冲动总会付出代价。正如上述高管所言，虽然有些上市公司因其所在行业的优势以及借着天时、地利，在地产项目上赚得盆满钵满，但也有一些上市公司带着美好期待进入地产领域后，并未收获到预想的高收益。云南白药就是这类公司的代表。
2012年12月中旬，云南白药位于大理苍山东麓旅游度假区的“双溪健身苑”动工，占地面积633亩，预计投资38亿元，号称要打造成国际高端养生度假基地。而早在2006年，云南白药集团就成立了云南白药置业公司，注册资本金1000万元。2011年年末，置业公司总资产8.04亿元，净资产956万元。
但云南白药在地产业务的开发上并不成功。
年报数据显示，白药置业去年亏损近16万元。令人大跌眼镜的是，白药置业自从2006年公司成立以来，营业整整6年多时间，不仅没有产生收益，反而累计亏损60万？元。
从各年度的数据看，白药置业算得上是毫无起色。2007年白药置业无营业收入，也没有产生净利润；2008年亏损41万元；2009年亏损455万元；2011年亏损111万元。在此期间，仅2010年实现563万元的盈利。
事实上，云南白药的地产业务利润率远不及地产公司，以2011年为例，公司全年房地产营业收入2.14亿元，营业成本1.75亿元，毛利率约为18%，而地产行业的毛利率普遍高达30%以上。
与此同时，云南白药的主业也变得黯淡。2006？2012年，云南白药在营业收入和净利润逐年递增的情况下，主营药品的毛利率及占总收入的比重却在逐年下滑，公司药品销售收入占全部营业收入的比例在2005年达99%，到2012年上半年，这一比重已降至30%以下。
记者在采访中发现，处于微利行业的上市公司对主业外的产业更加关注，普遍存在着难以抑制的地产冲动。
服装巨头雅戈尔自2004年开始也踏上地产高速扩张的道路，在“长三角”各地屡夺“地王”，但也遇到财务压力。
截至2012年年底，雅戈尔房地产业务库存高达200多亿元，占2012年年末流动资产的七成。在开发成本方面，雅戈尔预计投资总额为304.6亿元，后续仍需大笔资金支出。随着房地产市场调控的继续，外界质疑雅戈尔的资金链或面临断裂的危险。
回归主业才是正道
或许是尝到了半路出家做地产业务的不易，不少上市公司开始转身，重回主业发展轨道。
云南白药今年第一季度就开始谋划“房地产大逃亡”。3月1日，云南白药对外挂牌，悉数转让白药置业股权的决议便经控股股东内部通过，报请云南省国资委批示。10天后，云南白药收到同意转让的复函。仅过了2天，云南白药便正式挂出退出房地产业务的公告。
此次被云南白药悉数甩掉的存货“包袱”，主要包括两大块：一是白药置业代建白药路市政道路BT工程；二是满足职工配套住宅需要的颐明园项目。
对于云南白药此举，睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文表示，在调控背景下，外行不仅难以轻易赚钱，而且陷入资金泥沼乃至拖累主业的风险极大。
“以土地红利为主导的时代即将结束，依靠政府关系和资金优势拿地即挣钱的想法已变得不太现实。那种认为房地产不过是整合外部资源、缺乏技术含量的想法显然很天真”，薛迥文说。
非地产类上市公司进军地产业主要是受该行业高投资回报影响，以投机的态度进入。但这些“外行”既无地产开发经验，也无专业的地产经营人才，甚至缺少对房地产行业的深入研究。
在这样的情形下，这些公司进军地产行业无疑非常盲目，在行业不好的情况下出现亏损也就并不意外。
据记者了解，在涉足地产业务的十余家上市医药企业中，羚锐制药（600285.SH）、中恒集团（600252.SH）、西南药业（600666.SH）等已基本退出地产领域。
雅戈尔公司董事长李如成2012年年底也表示：“由于房地产市场、资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已严重制约了雅戈尔整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。”
浅析如何提高A公司市场份额 篇7
一、市场份额和A公司市场现状
首先需要认识什么是市场份额。洛蒙德-马里克 (Fredmund Malik) ———欧洲管理学大师曾指出衡量企业成功的标准有六个, 其中第一位就是市场地位。该指标是公司在其各项业务领域的市场地位。
A公司逐鹿中国商用空调市场也是刚刚开始, 现行的产品线并不是覆盖所有商用中央空调领域。我们选择的市场界定边界是以“产品大类竞争”为标准的。在国内, 生产和销售于A公司类似产品的企业 (包括国有, 民营, 外资, 合资) 共约有200家 (1) 。而A公司面临诸多问题, 第一是竞争者太多, 第二是产品同质化率较高, 第三是行业利润不高。三个问题使得提高A公司的市场份额困难丛丛。
二、提高A公司市场份额的方法分析
在现有市场容量下, 显然要提高市场份额到一定比例将会是非常困难的事情, 不过A公司也可以避开“红海”, 开辟自己的“蓝海”。比如, 市场推广方面, 不仅仅在暖通行业参与会议和活动, 也可以参与建筑行业的会议和活动, 将品牌和产品知晓率提高;也可以从产品入手, 开发新技术和节能系统, 为客户提供更有特色的优质服务。
A公司在管理上比绝大多数的民营企业做得更成熟。同时, A公司也为了配合打开中国市场, 而招募了一批该行业优秀的市场营销管理人员, 帮助A公司从销售, 市场, 售后服务等方面打开局面。
1、市场分析
针对A公司产品是工业耐用品的特点, 想从提高使用频率上下功夫收效会很小。相反, 提高用户满意度是很值得努力的方向。A公司应该在提高产品质量的同时, 提高售前和售后的服务质量。
针对A公司的非用户, 首先要了解非用户总量, 这些用户包括直接消费者和囤货商。消费者要发动市场部门调查从非用户到用户间的障碍, 制定策略。对于囤货商来说, 他们才是A公司重点要开发的“非用户”。
针对竞争者分析, 就要用到“竞争战略”的思路。针对A企业本身的条件, 首先要制定其战略目标是什么, 比如成为某一类商用空调的专业级供应商。在某个细分市场中获得市场份额。这比想在整个市场中提高市场份额会减少不少的投入。
2、决策分析
A公司的产品价格相对几家巨头商用空调供应商来说还是比较有竞争力的, 所以在产品定位方面就一定要抓住高端这个定位, 参能保证既保证产品的利润, 又能保证产品的品质。
A公司所在行业的销售渠道主要有两种, 一种是直销, 一种是经销。而经销商多是专门从事空调设备经销的公司。开辟新的销售渠道是提高市场份额的一个重要手段。开辟的思路是大胆开发在建筑设施配套经销商中发展空调设备系统集成商。
针对A公司所处于的行业是工业产品领域, 大多数业务都是B2B式的。客户的专业性也强, 面向大众的广告并不是很需要。但是, 针对行业内重要的媒体, 插入广告无异于表示A公司已经和世界一流接轨。
另外, 对于A公司来说, 销售队伍素质也是提高市场份额的一个重要因素。最后, 优质的服务内容, 优质的服务态度才能保证现有客户的留存以及带来新的客户。因此, 售前售后的服务其实也是从侧面能提高市场份额的一种方式。
三、结论
A公司上属于一家新进入中国市场的公司, 要想在竞争激烈的空调市场站住脚并且不断提高市场份额, 就要抓住经销商和销售人员两个重点, 在其他方面大力支持的情况下, 一定能大幅度提高市场份额。
参考文献
[1]根据中国制冷空调工业协会2007年年度报告
[1]《区域市场谋略》 (本书由机械工业出版社于2007年1月出版) , 作者芮新国。
[1]《Product Manager's Marketing Plan》[美]唐纳德-R-莱曼, 拉塞尔-S·温纳
[2]《营销管理》, 飞利浦.科特勒, 上海人民出版社, 第12版。
[1]《环球企业家》2005年7月总第112期
A电子公司仓库失窃问题探源 篇8
A电子公司位于广州市经济开发区，从事电脑外围设备等产品的生产加工业务，是全球500强企业之一。最近一年来，由于管理不善，公司仓库发生多起失窃事件，失窃金额高达数百万元，给公司造成了较大损失。本文综合运用SWOT分析法、鱼骨图分析法、问卷调查法等，试图查找该公司仓库失窃的原因，并找出解决该问题的方案。
一、A电子公司仓储业务概述
1.仓库概况。该公司的仓库总面积约21 000平方米，大致可分为三类：第一类是设在厂区内的自有仓库，包括原材料仓、成品仓和MRB(品质检验)仓库，总面积5 000平方米左右;第二类是租赁附近厂区的仓库，自行管理，面积约6 000平方米;第三类是将仓储业务外包给3PL(第三方物流)公司，由其提供仓库并负责日常管理，总面积约10 000多平方米。
2.仓库设备概况。该公司仓库全部采用SAP信息系统，与供应商建立了SIS信息系统，可以与供应链上游实现适时信息共享。仓库内还配备了各种物料的质量检验设备、RF无线扫描仪、电动可升降叉车、人力叉车、料笼、托盘、办公电脑等，仓库内还安装了监控系统。
二、该公司仓库失窃问题描述
因为该公司仓库规模较大，分布分散，存放原材料及成品种类多，仓储部从业人员有上千名，给仓储管理带来一定难度。如第三方物流公司来公司仓库提货，仓库员工把货物装上车清点后签字放行，可第三方物流公司到达目的地后一检查，发现货物短少。第三方物流公司抱怨说仓储部门员工装货时清点有误，仓库部门员工则辩称货物是在途丢失。双方均找不到有力证据，只好交警方处理，给公司带来一定的物质及声誉损失。另外一种情况是，该公司实行全天24小时工作制，员工三班倒。仓储部门员工每天要经历三次交接班，很难对库存物品实现一一清点交接。这样当库存盘点发现货物短少时很难追究责任人，等警方查找到嫌疑人时，该名员工早就离职，不知所终了。
三、该公司仓库失窃成因分析
（一）访谈与问卷分析
为了便于查找该公司仓库失窃的原因，我们走访了该公司仓储部，与仓储部员工进行了深入访谈，并在此基础上设计了调查问卷，以仓储部A组员工(20人)为调研对象进行了一次问卷调查。该问卷共分10个题目，包括员工工作年限、仓储业务熟悉程度、货物放行条件、仓储管理制度等问题。从调查反馈来看，该公司仓储部门基层员工均为人力资源公司劳务派遣，并不隶属于该公司员工编制。这些员工平均工作年限不足两年，超过一半的受访员工在该公司工作不足一年。他们大多表示入职后接受了不太系统的培训，对业务不是特别熟悉。在仓储管理方面，货物并没有严格分区分类，特别是贵重物品是与普通物品混放的，货物放行条件比较宽松，大多数情况下，只需要当值的仓管员签字即可放行。在与第三方物流公司货物交接过程中，只需要仓管员清点签字，并没有要求双方签字认可，也没有留下货物全部装车的有效证据。
（二）仓库失窃成因的鱼骨图分析
1. 仓库基层员工。
公司将所有基层员工人力资源事务外包，而人力资源公司在招聘员工时对其身份没有经过严格审核，更没有进行诚信记录调查，并且当A公司仓库出现人员空缺时，这样的员工就被直接派到工作岗位上。受劳动法制约，A公司不能扣押员工工资或其他证件作为担保，员工离职时可以不辞而别。这样的人力资源制度安排使员工缺乏归属感，加上A公司对其没有系统培训，他们对仓储的业务流程也没有熟练掌握，一旦工作出现失误就会被罚款甚至开除，极易导致员工产生背叛行为。加上公司仓储管理存在漏洞，员工一旦发现背叛的成本极低，就会实施偷窃行为。经警方查明，公司发生的多起物料失窃案件均为仓储部门员工勾结外贼所为，这也证明了基层员工管理不善是导致失窃的直接原因。
2. 仓库货物摆放。
经过我们的实地观察和对员工的访谈，我们发现该公司仓库物料的摆放比较混乱，原材料货物不管价值、关键度高低均存放在一个仓库内，并没有严格分区分类，公司虽然设有贵料仓，但利用率不高。如单价很高的IC并没有收进贵料仓而是存放在普通仓，这也是仓库失窃损失的价值如此巨大的原因之一，盗窃人员可以在普通仓获取贵料物;货物摆放混乱的另一后果是，仓储人员经常无法快速找到所需货物，很难在交接时准确盘点，导致仓管员无法准确掌握库存货物的数量，从而大大增加了货物失窃的风险。
3. 货物放行条件。
经过我们调查，发现该公司仓库的70%的货物出库只需要当值的仓管员签字即可放行。剩余30%的货物出库仅需要当值领班审核签字即可放行。货物放行条件过低，给心存恶念的人可乘之机。仓管员入职审核不严，忠诚度不高，又掌握着货物放行的权力，也是导致货物失窃的一个重要原因。
4. 仓库设施设备。
公司虽然设有贵料仓，但因为货物并没有严格按照价值和关键度高低分类，所以被仅有少量的贵重物料被收进贵料仓，大部分价值或关键度高的物料与其他物料一起混放在普通仓库，导致贵料仓的功能未能充分利用。另外，公司仓库虽然配置了先进的监控系统，但在以往几次失窃事件中，事后却发现，有些关键地段的监控系统被破坏，因而没有起到应有的监督作用，给事后的案件侦破带来很大困扰。还有仓库的一些关键位置没有设置监控系统，存在监控盲点，给犯罪分子可乘之机。
5. 对3PL公司管理。
公司有一半的仓储业务是外包给3PL公司的。物料先由供应商送达公司仓库审核，然后再由3PL公司提货，转至其仓库存放。公司仓管员在与3PL公司进行交接时，仅依靠自己清点数量，就签字放行。货物在途过程中缺乏监督，3PL公司的司机或押运员就有动机盗取货物。一旦3PL公司检验发现货物短缺，就会将责任转嫁到公司仓管员头上，而因为公司并未要求对方也现场清点确认，很难推卸责任。另外，3PL公司管理上存在漏洞，对物料的验收存在时滞，盗窃分子一旦得手，立即辞职走人，当发现货物短缺时，很难追回损失，3PL公司就会利用A公司仓储管理的漏洞将货物失窃的责任转嫁到A公司，给其带来不必要的麻烦。
四、A公司解决仓库失窃的SWOT分析法
仓库失窃的根本原因是仓储管理不善造成的。要解决这个问题，需要公司具备哪些条件呢?我们采用SWOT分析法分析该公司解决仓库失窃问题所具备的内外部资源，以及可能面临的挑战与威胁。
我们可以看出，A公司可以利用其全球500强的优势，吸纳具有丰富仓储管理经验的管理层加盟，有效改善仓储管理中存在的不足，也可以利用资金优势加强贵料仓、监控设施等建设，做好安全防范措施。但是另一方面也需注意与人力资源外包公司以及3PL公司合作时，应加强对其业务监控，及时防范风险。
五、针对问题提出解决的方案
1.对库存货物实施严格的分区分类管理。根据该公司存放的物料特点，我们可以利用ABC分类法和CVA分类法相结合的物料管理方式，将物料进行严格的分区分类。ABC分类法依据物料的价值高低将货物价值高而品种数低的货物分为A类，实现重点管理，而对品种数巨大而价值不高的货物分为C类，实施一般管理，介于二者之间的物料则分为B类，实施次重点管理。而CVA分类则针对物料对生产或销售影响的关键度来划分为最高优先级，较高优先级，中等优先级和较低优先级。关键度可以包括货物的购买难度(越难够买到关键度越高)、客户对货物缺货的要求(是否允许缺货，越不允许缺货，关键度越高)和市场需求状况等。综合运用这两种货物分类方法可以避免将那些价值虽然不高，但一旦缺货会给公司业务造成重大损失的物料纳入重点管理范畴，防止这类关键物料丢失。
2.对仓储部门员工加强管理。该公司将仓储部门基层员工人力资源业务外包的确可以大幅降低人力成本，这样做也无可厚非，但人力成本的降低并不等同于员工素质降低，这样做是得不偿失的。因此，建议A公司利用其品牌优势加强对人力资源服务公司的监控管理，如要求对方加强对入职人员的资质审核，检查其身份是否真实，以往诚信度如何等，严把入口关，这样可以有效防止不法分子混进公司仓库，给公司带来损失。在员工入职后，公司也应为员工进行系统的业务培训，使他们能熟练掌握仓储业务流程，了解仓储管理的相关规定并严格执行。业务培训一方面可以提升这些员工的业务技能，另一方面也可以让他们接受500强企业先进的管理方式，提高对公司的认同感和忠诚度。
3.加强对3PL公司货物交接管理。A公司与3PL公司原有的业务流程是3PL公司车队直接派车到A公司的原材料仓库，按照出库单提取货物后装车，经过仓管员签字后放行，车队就可以“自由”了，没有监督人员。这样在发生货物失窃后3PL公司很容易把责任推卸到A公司头上。为了防止此类事情再次发生，我们可以将货物交接流程稍作改进，在货物交接时必须经双方签字认可，并经仓库领班或主管审核，然后由A公司人员进行封车、拍照完毕后再放行。
4.设备的完善。公司可以在贵料仓库增加门禁系统，并提高进入贵料仓的权限，其他人员一律禁止进入。另外，应在一些关键点增设监控设备，比如一些拐角处容易造成系统盲点的地方或者货物进出的必经之路，避免让不法人员有机可趁。还要对监控设备进行定期检查，确保其正常运作。
总结
本文围绕A公司仓库失窃问题，综合运用实地考察、问卷分析、鱼骨图分析法，查找仓库失窃的根本原因，并运用SWOT法分析公司解决该问题所具有的资源与不足，在此基础上提出了切实可行的方案，如运用ABC与CVA相结合的库存管理方法对货物分区分类管理，对基层员工和3PL公司加强监控等。本文不仅对解决A公司失窃问题具有指导意义，鉴于该问题的普遍性，相信对于遇到同类问题的公司也会有一定启发。
参考文献
[1]李永生, 郑文岭.仓储与配送管理:第3版[M].北京:机械工业出版社, 2009:170-176.
A公司资产重组的绩效分析 篇9
为深入分析企业的盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力, 本文选取的财务指标包括销售毛利率、净资产收益率等。本文以A公司四期的财务报表为基础, 同时结合我国行业其他公司的同期报表, 对企业财务状况进行横向与纵向比较, 更为全面反映企业的经营业绩。
1.1 指标体系的建立我们分别从盈利能力、偿债能力、营运能力和发展能力等角度进行分析
首先, 盈利能力是上市公司资金增值的能力, 主要从销售毛利率、净资产收益率和每股收益等指标进行分析;其次, 偿债能力是指上市公司偿还到期债务的能力, 主要从资产负债率、流动比率和速动比率进行分析;再次, 营运能力主要从应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率指标进行分析;最后, 发展能力主要从净利润增长率、净资产周转率和总资产周转率指标进行分析。
2. A公司资产重组的财务绩效指标评价
2.1 盈利能力分析
从整体上看, A公司的盈利能力增长效果不好, 甚至有下降的趋势。
销售毛利率是毛利占销售收入的百分比, 毛利率越高, 说明企业获利能力越强。A公司2011年较2010年增长了2.07%, 但2012年又有所下降, 为18.23%, 之后2013年再次下降为17.87%。A公司的销售毛利率不仅没有增长, 还有下降的趋势, 自2012年重组后, 还没有得到有效的改善, 这可能与企业在重组后各项功能还没有完全整合有关。
净资产收益率又称净值报酬率, 反映了投资者投入净资产获得的收益率。而A公司的净资产收益率自2010年起, 一直呈下降趋势, 从12.43%一直降到6.74%, 可以说效果很不好。这是因为企业2012年刚进行资产重组, 处于初期运作阶段, 相信以后会慢慢地好起来。
每股收益是本年净收益与年末普通股份总数的比例, 该指标越高, 说明企业的盈利能力越强, 普通股股东的可得收益也越多。A公司的每股收益普遍增长, 从2010年的0.15元到2013年的0.21元, 其中2012年每股收益最大, 达到0.27元, 说明并购年企业的盈利能力得到了很大的提高。
2.2 偿债能力分析
A公司的偿债能力大体上向好的趋势发展。其中, 资产负债率呈下降趋势, 由82.57%下降到77.50%;流动比率整体变化不大, 其中2011年还下降了一些, 有稍许浮动;速动比率整体呈上升趋势。
资产负债率是公司负债总额与资产总额间的比例关系, 该比率越高说明资产总额具有的偿债能力越低, 财务风险越大。2011年之所以会增长, 可能是因为企业经营状况不好, 财务风险增大, 有些许股东撤资等情况, 在2012年进行资产重组后, 企业总资产增加, 相应的偿债能力增加, 财务风险降低。
流动比率反映了流动资产在短期债务到期以前, 可以变为现金用于偿付流动负债的能力, 流动比率越大, 说明偿债能力越强, 公司财务状况也就显得越好。A公司的流动比率整体上变化不大, 但2011年有明显的下降, 这可能是因为2011年企业经营状况不善, 缺乏资金, 所以偿债能力变弱, 在2012年进行资产重组后, 企业资产增加, 偿债能力也得到恢复。
速动比率在评价短期偿债能力时, 有一定的局限性, 其主要衡量公司短期偿债能力不依靠存货的销售而还清短期期债务的能力, 如果速动比率小于1的话, 被认为是短期偿债能力偏低。由此可看出A公司偿债能力总体上升, 但实际短期偿债能力还是叫弱, 有待进一步提高。
2.3 营运能力分析
营运能力反映了公司有效运用资产的能力。营运能力越好, 公司资金周转得就越快。通过计算, 我们发现应收账款率由3.94%提高为2.29%, 总资产周转率也由1.09%不断增快, 到2013年为0.81%, 存货周转率有所下降, 由3.81%放缓为4.77%。
如表中所示, 营运能力有很好的提升, 应收账款周转率和总资产周转率均有上升的趋势, 存货周转率有所下降, 但幅度远没有应收账款周转率上升的多, 这可能与A公司重组后的决策有关, 营运能力明显改善。
2.4 发展能力分析
A公司的发展能力从整体上看形势还不错, 本次发展能力采取的指标主要有净利润增长率、净资产增长率和总资产增长率。净利润增长率波动幅度较大, 先由2010年的14.91%下降为2011年的-62.49%, 2012年又迅猛增长为581.81%, 2013年再次下降为-7.86%, 但总体来说有所好转;净资产增长率呈上升趋势, 由2.04%上升为2013年的6.78%, 其中2012年波动幅度稍大, 增长率高达232.85%;总资产增长率总体上稳步增长。
净利润增长率代表企业当期净利润比上期净利润的增长幅度, 增长率越高代表企业盈利能力越强, A公司的净利润增长率变化幅度太大, 难以估计出企业的盈利能力是否增加, 2013年有所缓解, 相信企业在未来会慢慢好转。
净资产增长率是指企业本期净资产比上期净资产的增长幅度, 反映了公司资本扩张的规模速度。A公司的净资产增长速度整体上有上升的趋势, 中间稍有波动, 在2012年增长率变化尤其大, 这与该企业的资产重组有着密不可分的关系。
总资产增长率是指公司当期总资产增长额同年初资产总额的比率, 反映了企业本期资产规模的增长情况, 从数据上看, A公司的总资产增长率普遍呈上升趋势, 增长比较稳定, 2012年的少许波动可能也和资产重组有关。
3. 资产重组整体评价
A集团公司 篇10
当前经济全球化与市场经济不断蔓延的情形下,上市公司如何获得更大的收益是人们迫切关注的问题,在此方面首先最应把握的是加强对公司企业的管理,财务管理又是企业管理的核心所在,只有财务决策具有科学性与有效性,才能使财务管理真正落实,而财务报表的分析就是为企业财务管理决策提供依据的管理活动,由此可见,对一家上市公司进行分析评价,首先就是要关注与加工计算他所发布的财务报表。
研究上市公司在4月30日的财务报表,分析上市公司在对临近被证监会停牌之时发布的财务报表是否存在粉饰,这对于投资者是否对企业进行投资活动,企业信息的外部使用者有十分重要的意义。
一、财务报表分析的内容
财务报表分析通过总产负债表,损益表,现金流量表和内部报表等,揭示企业财务状况和财务成果变动的情况及原因:偿债能力分析,盈利能力分析,营运能力分析,构成了财务报表分析的大致框架。
虽然不同的报表使用者对财务报表分析的喜好不同,但所有人对报表分析又有趋同性,财务报表系统分析完全能满足所有报表使用者的需求,财务报表分析的内容主要有:
(一)资产负债表分析
资产负债表分析主要是企业偿债能力、营运能力的分析。通过资产负债表了解企业的流动资产与非流动资产,流动负债与非流动负债,以及所有者权益的构成。
(二)利润表分析
利润表分析主要包括企业盈利能力、营运能力、发展能力的分析。通过利润表了解企业的主营业务,其他业务以及营业外的业务构成,了解企业利润的构成比以及在日常活动中企业的成本构成。
(三)现金流量表分析
现金流量表分析主要包括企业的偿债能力、盈利能力和股利支付能力分析。通过现金流量表可以了解到企业的现金流出量与企业的现金流入量,以及企业日常经营活动中的净现金流量。
二、财务报表分析的一般方法
财务报表的分析需要定量分析与定性分析相结合,静态分析与动态分析相结合,结果分析与原因分析相结合,总量分析与结构分析相结合,总体分析与局部分析相结合,目前常用方法主要有以下几种:
(一)趋势分析法
趋势分析法需要按金额或者按百分比来编制比较财务报表;以基期为计算基础,基期选择要求具有代表性或正常性的条件;主要分为比较分析法与趋势报表分析法两种。
(二)共同比分析法
共同比分析法通过编制共同比财务报表来进行,它与趋势分析法不同,采取纵向分析的垂直方式,对同一期间财务报表中的不同项目间关系进行比较分析从而发现企业的情况与存在的问题;形式主要有共同比损益表与共同比资产负债表两种。
(三)比率分析法
比率分析法是最主要的一种财务分析方法,也是运用最为广泛的一种财务报表分析方法,并且依据此为基础研发了其他进行综合财务分析的方法,例如杜邦分析法。
作为财务报表的分析,主要应该应用公司的获利能力比率,偿债能力比率,成长能力比率与周转能力比率。其中由获利能力比率可以分析资产报酬率,资本报酬率,股东权益报酬率以及每股收益率;由偿债能力比率可以分析公司的流动比率,速动比率,负债比率,举债经营比率,产权比率,固定比率,公司的偿债能力好,说明公司的财务结构健全,这才使公司有足够的资金与资源发展壮大自身,如果公司连债务都偿还困难,资金上举步维艰,发展壮大也无从谈起,公司的经营示范安全稳妥是公司成长的基础,长期负债比率是公司外部的成长性比率指标的测量标准;由成长能力比率可用来测知公司扩展经营的能力,分析上市公司的成长能力比率主要通过利润留存率,内部成长性比率来进行;由周转能力比率可以分析公司经营效应的指标,分析上市公司的周转能力可以分为应收账款周转率,存货周转率,固定资产周转率,资本周转率,资产周转率这几个方面来进行。
(四)因素分析法
因素分析法是通过对财务指标的相同项与相同项的对比,以及基期的项目与实际项目的对比,实际项目与计划项目的对比,由对比数据分析财务报表的一种分析方法,同时在使用过程中,与不同基准对比,也会得出不同的分析结论,这是根据经验基准,行业基准,历史基准和目标基准都可以作为企业分析与企业评价的基准。
三、对4月30日发布的财务报表进行分析
证监会要求上市公司必须按时公布其公司的财务报表,向社会公众公布其获利与营收情况,一方面帮助股东与债权人对其公司做进一步的投资规划,另一方面使社会对上市公司的财务情况进行监督,规范其行为,避免其在日常业务中的不法行为。4月30日,是证监会要求上市公司发布年度财务报表与第一季度财务报表的最后期限,证监会要求,如若上市公司不按照规定公开其财务状况对财务会计弄虚作假,其股票将被上司公司停牌处理。很多上市公司为能在证监会要求期限内发布财务报表,仓促编制,此时的财务报表常常会出现很多问题,因而,我们需要对此进行认真分析。
本文选取了4月30日发布的两张第一季度的季报与一张年报进行分析,并尝试找出其存在的问题与产生的原因,继而对季报与年报出现的问题的不同进行对比,以及对不同领域的上市公司的财务报表出现的问题进行进一步的分析。
(一)1月1日至4月30日财务报表分析
A公司第一季度季报分析。公司简介:A公司于2005年1月17日与合伙人共同出资设立,注册资金1237万元。本年度主要会计数据与比率分析(单位:人民币元)。
(二)出现的问题
1.公司的固定资产方面。公司对固定资产的投资在后期都投入了大量的资金,资金在固定资产中停滞过多,从而影响了其长期偿债能力,减慢了资产的流动性,这会阻碍公司的进一步发展,可能会使公司扩展发展的资金不足。
2.公司的总资产利用方面。对总资产的利用率较低,从数据显示,有大量的闲置资产,公司的资金没能做到物尽其用,资产的利用率越高,公司的获利能力也会得到相应的提升,资产的利用率应该引起股东们的重视。
3.公司的资产周转速度方面。公司的资本周转速度方面,同分析的总资产利用率方面相同,从上市公司的财务报表来看,股东所投入的资金未能够得到充分的应用,销售不足,也说明生产开工率不足,公司经营者应该对此问题引起重视,改善这种状况以提高企业的利润率。
4.公司的举债经营方面。从分析数据来看,公司的举债经营率都比较低,公司都处于低负债率,这虽然让公司在经营不顺畅的时候能够更加稳定,风险更小,维护了股东的利益,防止由于负债过大而造成的公司清算,但是也禁锢了公司的扩展发展。
(三)出现问题的原因
1. 科技的快速发展。
科学技术的快速发展,设备更新换代的速度越来越快,为了能够适应当前社会的发展,企业更愿意花费更多的资金在新设备上,因而固定资产的数量越来越多,增添了新的固定资产,旧的固定资产将处于闲置的状态,这也是公司资产利用率低的原因,企业中的闲置资产过多。
投资大师巴菲特曾经说过,一个真正的好公司是不需要借钱的。虽然这句话有些片面,但对于当下金融市场并不稳定的情况下,公司进行保守经营,保持公司的低负债率,我认为会使公司能够更加稳定的发展,适合公司的长足发展。
2. 公司之间的账务往来问题。
购买单位与生产商有时会存在账务拖欠,货物购买合同不能按时履行,使得资金不能按时到位,这造成了双方公司资金的紧张,生产产品不能及时供应造成了资金流动的缓慢与停滞不前。
(四)财务报表分析
在第一与第二两个第一季度的财务报表分析中,该公司的主营业务光学设备的开发与销售。通过对该公司的第一季度财务报表的分析,可见该上市公司的短期偿债能力较强,但长期偿债能力有所欠缺。由该公司的资产负债表可知,固定资产在其非流动资产中占有较大比重,但由固定资产比率可知,该公司固定资产闲置较少,再进一步分析中发现该公司的资本周转率与资产周转率都比较低,由此可知该公司的营业额获利指数并不高,可能会有存货销售不畅。
上市公司年报与季报之间的比较。从公司的第一季度的财务报表分析,通过对该公司的年度财务报表分析可见,该公司不但短期偿债能力很强,并且长期偿债能力也很乐观,只是到了年度末期,长期偿债能力略逊于年度初期。
该公司值得称道的是,对公司的存货与固定资产都控制较好,且在应收账款项目中,基本没有空账,都是可以按时收回的,但公司仍有大量的闲置资产,这与禹衡公司相同。
(五)解决方案
1. 政府方面。
政府应该大力扶植新技术新产业发展的同时,对旧设备采取废物回收利用的形式,这不但节约了社会资源,还有助于集中社会资源,从而更有利于发展社会经济,有效利用有限的物力与财力,加速经济社会的发展。
政府应该对企业进行引导式的教育,帮助企业在新技术与旧技术,新设备与旧设备的过渡期间更高效更经济也更稳步的前行,不浪费资源的同时也不滥用资源,向企业灌输“可持续发展”的观念。
政府应该积极引进外来先进的经营理念,利用那只在市场经济中“看不见的手”引导企业在合理化的进程中高效发展与长足发展。
2. 公司方面。
公司的经营者应注重财务管理方面的人才,对公司的资金方向做好系统的规划,让每一份资源都能做到物尽其用,对于闲置的资源也做好废物利用的工作,尽量减少公司里的无效资产。
公司的经营者应该积极发现本公司存在的问题,并及时开展解决方案,让公司始终处于一个良好而健全的财务结构与发展环境中。
公司的经营者应该对公司的投资方向做好长足规划,谨慎使用公司里的有限资源,提高公司的资产利用率,对新技术新设备的引进也要从多方面考虑利弊。
公司的经营者在销售额方面也应该予以关注,采用激励法,分配任务法等方法挖掘销售人员的潜能,进一步提高公司的资本周转率。
四、结论
在这项研究课题中,主要阐述了上市公司的财务报表分析的内容与方法,尤其以4月30日发布的财务报表为例,选取了两张季报一张年报,从财务报表的各项数据中分析比较,从而发现上市公司经营中出现的问题,思考其发生的原因,并从公司自身与政府角度提出一些合理的解决方案。
A股“公司僵局”或急剧增加 篇11
“公司僵局”不应泛指上市公司在经营过程中面临的各种困难局面，也不是所有的公司失灵现象都可以用“公司僵局”来加以概括。“公司僵局”特指的是公司内部治理僵局，即上市公司内部决策系统无法按照《公司法》、《公司章程》、《股东大会议事规则》或者《董事会议事规则》提出、讨论，并通过规定表决机制得出公司经营决策结果的一种现象，其后果是因上市公司自己的原因而导致公司难以正常经营。
由此可见，公司僵局主要发生在公司内部享有经营决策权力的部门，而非公司内部组织机构的全部。
公司僵局的“病灶”在哪
公司僵局可能会在公司内部治理结构系统中的哪些部分发生呢？
如果我们将上市公司内部治理结构用金字塔形状来加以比喻：处于公司内部治理系统中顶层位置的是公司的股东大会，中间层是董事会与监事会，最下层是公司的经营管理层。
从公司治理权分享以及内部治理权分配的角度来看，这一结构依然是一种分权机制：股东大会作为公司最高权力机关，自然享有重大事项的最终决策权力，但股东大会并非常设存在，仅通过召开年度股东大会以及不定期召开的临时股东大会就上市公司重大事项作出决策；如果不考虑股东大会决策的效率与成本关系，可以说其天然的缺陷就在于不能实时进行决策。因此，在现代公司制度下，公司常设的董事会就顺理成章地扮演了公司日常经营决策核心的作用，当然也由此衍生出“董事会中心主义”的治理倾向。无奈的是，无论是投资人还是监管部门，不仅很难从理论上对“董事会中心主义”陟罚臧否，而且在实践中大小股东对于公司董事会的依赖却与日俱增。同时，为约束董事会而设置的公司监事会，也不能对公司董事会形成有效制衡。
原本具有某种理想主义色彩的分权制衡机制，在经过一段时间的公司实际经营运作之后，演变成为了一种类似“寄生关系”的奇怪存在。所谓的现代公司治理结构不过变成了装扮这种“寄生关系”的合法外衣。但并不能就此断定：公司治理失败。这是因为，人们在判断公司治理是否成功的标准时，并不是以公司运作本身的好坏，而往往是以公司是否盈利作为判定标准，甚至是短期盈利也在所不问。试问，在公司治理机制的形骸化与所谓的公司僵局之间，哪一个才是真正的病态所在？因此从某种意义上来看，“公司僵局”的存在恰恰说明了公司治理系统尚未崩坏。
再来看金字塔的底部：经营层。作为上市公司日常经营机构，经营层承担了公司绝大部分的对外的经营活动，它们直接面对客户或者交易对象，代表公司订立合同并与客户建立契约关系。就此而言，主要担负对外业务经营的公司经营层一般不会导致公司僵局的出现，即使面临经营层问题，公司完全可以通过人员替换、转变经营策略等方式来化解公司经营风险。
概括之，“公司僵局”通常就发生在左下图中红色虚线所框定的公司内部治理结构范围之中，包括股东大会、董事会、监事会。具体来看，“公司僵局”可以细分为：股东大会僵局、董事会僵局以及监事会僵局等多个层面。
上市公司或陆续“感染”
有很多人将股东大会僵局表述为“股东僵局”，但实际上所谓的“股东僵局”依然指的是在既有法律、法规以及公司章程规定的前提下，股东们依然难以形成统一意见，而无法形成公司意思的情形。在这一特殊的情形下，恰恰是因为股东们都严格地遵守了股东大会的相关议事规则，并充分、自由地表达了各自的意思的前提下，基于股东之间利益关系的难以调和，才形成了所谓的决策“僵局”。这种僵局现象的出现，并未直接对每位股东的股东权益，尤其是共益权部分造成损害；而就自益权部分而言，也未受到股东充分行使表决权的影响。因此，不宜将此特殊情形称作是“股东僵局”，而只能表述为“股东会/股东大会僵局”，这样一个中性的客观描述。
造成股东会/股东大会僵局的原因，本质上是股东利益关系不可调和，因此解决问题的根本出路依然在于通过股权合理退出或者让渡的方法。当然，也可以通过提起股东诉讼解散公司的方式来处理股东会僵局，显然这是一种极端、终极的方法，无论对股东、债权人以及公司本身都不一定有什么好处可言。
有观点认为，较之于股份有限公司，有限责任公司更容易出现公司僵局的可能，其理由在于有限责任公司更具人合属性。其实，就像某种体质的人更容易患某种特定疾病一样，这种体质本身并不是决定其是否患病的主要原因，也不是患病的唯一原因。导致公司僵局出现的本质原因，也并非直接源于公司的资合或者人合属性。资合或者人合属性，可以影响、甚至决定公司意思的形成方式，但不能代替意思形成本身。相反，由于股份有限公司，尤其是上市公司开放性的特征，更易导致股东之间利益调和的不确定性的存在。例如，近年来多次发生的野蛮人入侵事件，就凸显了上市公司公司僵局风险的加大。尤其是当经济下滑趋势明显的时候，股东们通过证券市场售出股票以避免损失的做法已经无助于保障股东权益的时候，他们将更倾向于通过行使共益权的方式直接影响公司决策，以保护自己的利益。简单地说，如果股东们无法通过市场来解决问题的时候，他们可能就要选择解决公司了。此时，出现公司僵局的可能性会急剧增加。在未来可以预见的两三年内，国内很多上市公司都将面临公司僵局出现的危机。事情发展的简单脉络将是：有一部分公司将因公司僵局而陷入退市，甚至倒闭破产的境地；而另一部分勉强得以延续的公司也将元气大衰。
如此作为正当性何在？
众所周知，董事会成员由股东会选举或委派，因此，董事会僵局实际上可以看作是股东大会僵局的延续，不过参战者由全体股东集中到了少数大股东之间。通常，股东大会僵局只有在股东大会召开时才可能发生，而董事会为公司常设机构，因此董事会僵局出现的频率要远远高于股东大会僵局出现的频率。
规律性的情形是，一旦董事会僵局出现，将很有可能蔓延至股东大会，并导致股东大会僵局出现。因此，在董事会占有一定优势的一方，必定会千方百计地将局势控制在股东大会之外，甚至不惜使出各种招数阻止对方参加股东大会。如此“避免”公司僵局出现的做法，本身就是建立在不合法限制股东权益的前提下的，自然不具法律上的正当性基础。较之于股东大会僵局中股东们对于公司重大事项实体问题的对立矛盾之外，董事会僵局则更多地体现了形式上的对立。例如，无法达到法定召开人数、无法形成决议等。
此外，监事会僵局在我国公司法律实务中鲜见发生，主要原因还是与监事会本身在公司中的地位和作用不高有关。但不能忽略的是，监事会对公司治理进行影响的制度管道和法律条件是存在的；一旦出现强势监事会成员，监事会也不能排除出现僵局的可能。
A公司创业板上市风险浅析 篇12
关键词：创业板,上市风险,融资
一、背景
中国股市犹如过山车的表现让中国股民损失惨重, 中国股市制度的不完善以及监管不力导致投机之风盛行。没有一个良好的投资土壤以及世界与中国宏观经济的不确定性增大了企业上市融资的风险。另一方面, 等待上市的企业却犹如Apple专卖店前的长队, 究其原因实在是上市圈钱投机的诱惑太大, 更多的企业选择上市作为奋斗的终点。因此, 对于一个想要基业长青, 拥有远大奋斗目标的企业来说, 是否选择上市, 以及何时上市, 是值得深入探讨的问题。做好企业上市的利弊分析以及风险评估, 对企业的长期发展至关重要。本文选择深圳A公司作为分析样板, 对其在上市问题上的突出矛盾作以浅析, 以便更多的具有相同境况的企业作为参考。本文所列举数据和示例只做参考, 并不足以表示真实情况, 请勿对号入座。
二、A公司简介
A公司是一家主要生产电动自行车控制器、防盗器以及充电器的国家级高新技术企业。该公司成立于2003年, 创业之初只有15人。公司2006年进入电动自行车控制器领域, 经过几年的发展, 在该领域取得了突出的成绩, 目前已成为全国市场占有率第一的厂家, 年产值5亿人民币左右。该公司拥有独立的研发中心, 在最近一年中核心技术方面取得突破, 目前拥有专利50多项, 其中发明专利9项, 产品技术水平和质量水平领先于同行。
三、A公司的SWOT分析
首先对A公司的实际经营及市场环境状况进行SWOT分析, 从而进一步掌握该企业的实际生产经营状况, 了解企业的核心优势以及价值信息, 为结合上市公司条件比对做好初步准备。
四、上市风险分析
(一) 上市目的
结合目前中国股市的实际状况, 企业上市的主要目的即融资、规范。
A公司目前在电动自行车行业的发展目前已经进入了相对稳定期, 该公司2008—2011年, 年增长 (销量) 超过30%, 但是电动车行业内整车的销量今年来年增长不超过20%, 尤其今年各地出台相关限制发展政策, 导致明年预测销量增长不是十分明显, 即行业增长趋于稳定, 除非国家政策有大的变动。如果A公司没有其他的新项目, 经了解, A公司制定了未来5年的发展产业目标, 以目前A公司的产值5亿, 每年15%增长, 未来5年确实需要融资。显然A公司的真正目标是圈钱。真正的好公司、优质公司一定不是需要为钱发愁的, 上市应该是一个水到渠成的过程, 无数的投资学老师们都不停地在讲千万不要为了上市而上市, 并且上市时所有融资渠道中成本最高的一种 (当然在中国上市企业可以不分红除外) 。它是一个少则三年, 多则五年的过程, 如果企业在这一过程中不能把控风险, 做好准备, 尤其是那种为了上市而上市的公司, 即便冒险过关, 最后上市也便成为企业的终点。
其次关于通过上市达到企业规范的目的, 如果从A公司的发展历程来看, A公司确实是一家拥有朝气并且具有一定远大目标的公司。虽然老板比较年轻, 但学习和成长速度很快, 有把企业做成百年老店的决心和目标。但也正是因为其比较年轻, 所以在自律以及威信方面并没有完全树立, 尤其在家族里面有时候并非绝对权威, 导致企业在治理结构方面有一些妥协, 部分部门效率低下, 管理不善, 这也制约了企业发展。例如其亲属负责公司的几个配套厂商, 同时老板又拥有这些配套厂商的股份, 从而形成关联交易, 转移企业利润等等。类似的问题部分存在于该企业的治理结构中, 如果通过上市来规范, 必将导致既得利益者的强烈反弹, 如果老板的权威不能完全处理清楚, 最后可能存在企业不稳定的风险。因此就此点来看, 如果能在启动上市计划前, 处理清楚此类复杂关系, 上市失败的风险将大大降低。但就目前来看, 上市计划启动前处理好这些关系是不现实的。
(二) 上市的条件对比分析
1. 国家产业政策及环境保护政策
面对城市交通拥挤不堪, 城市微循环几代改善, 全国各大城市汽车尾气污染, 油价上涨等因素造成的严峻形势, 作为新兴产业的绿色环保电动自行车领域, 按照常理推断, 应该迎来必然的爆发增长。但是事实却是近两年电动自行车市场的缓慢增长, 一方面因为电动自行车标准的问题迟迟未有定论, 导致电动车究竟属于机动车还是非机动车的问题未有解决, 电动自行车安全问题以及交通违章处理难度加大的事件频频发生;另一方面, 由于电动自行车大量使用铅酸电池, 而由于大量小型不具备规模化生产能力的非规范电池厂的存在, 导致电池生产过程中的铅污染事件屡屡发生, 客观上造成国家环保部门大量关停不合格电池厂, 造成电池紧张, 限制了行业发展。因此, 以上的客观问题存在而导致了国家政策的不确定性。国内很多大中城市, 如深圳、珠海都在限电或者禁电, 但由于一些特殊行业, 比如快递行业的特殊需求, 深圳禁电政策又有放松。而在中国北方如北京, 又允许电动自行车正常行驶。因此, 从某种意义上讲, 国家对电动自行车行业既打压又扶植, 既爱又恨。对于从事电动车行业的公司是否符合国家上市企业的相关鼓励政策, 具有较大风险。
2. 具有独立性
发行人的资产完整, 生产性企业应当具备土地厂房等。
由于A公司最近几年发展较快, 而在最初的几年因战略失误错过了土地买入的黄金时期, 如今深圳寸土寸金, 并且土地招拍挂的政策越来越严格, 像A公司一样有实力又比A公司更早申请土地的公司比比皆是, 因此A公司到现在为止仍在靠租其他公司的厂房和土地从事生产经营活动。根据目前类似A公司申请成功上市的企业情况分析, 没有土地以及厂房的公司基本不存在, 因此, 这个条件是A公司能否上市成功的十分关键所在。按照目前深圳的土地申请流程以及地价, A公司如果冒险尝试取得土地并且构建厂房, 将会面临巨大的资金成本以及与政府打交道产生的交易成本, 并且是风险和结果不可控, 因此A公司在这一条件上面临上市失败的巨大风险。当然, A公司可以选在去其他城市拿地, 建设厂房。但以A公司目前的自有资金状况以及搬迁的成本考虑, 这并不是最好的选择。
3. 发行人必须规范运行
发行人内部控制制度健全且被有效执行, 能够合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率与效果。
A企业建立相关的制度以及出具可靠地财务报告并不是问题, 关键在于A企业还没有有效地解决好公司治理的相关问题。由于A企业老板的特殊性导致A企业并未有真正的领导核心, A企业相关连带亲属以及股东仍然任职与A企业, 并且这些相关利益这没有现代公司治理的基本认识, 必然阻碍A公司的发展。最可怕的风险在于因为A企业已经启动上市, 那么必然以短期的3—5年上市成功作为目标, 而在这一目标的刺激下, 必然全力以赴地制造符合上市规定的相关条件, 避免出现重大的波动和企业经营的调整。然而, 这一A企业的复杂关系管理问题必然导致A企业在未来3年内无法达到上市要求的发展和增长。因此A企业在启动上市前必须彻底处理好这一问题, 否则将是必然的失败
4. 财务与会计必须满足的要求
发行人应当符合以下条件:最近3个会计年度净利润均为正数且累计超过3000万。这一条件只是上市规定的入门门槛, 具创业板上市成功的企业会计分析, 最后一年净利润低于3000万的基本没有成功案例, 5000万是比较保险的门槛。就A公司目前的盈利能力分析, A公司的净利润率只有5%, 即便把3个关联供应商整体并入A公司后, A公司的净利润率也只有8%, 按照A公司目前每年3—5个亿的销售收入计算, 也才刚刚及格。如果在加上劳动力成本未来5年每年以15%的速度上涨, 以及产品售价每年以2%的速度下跌的趋势分析, 那么A企业连门槛都未能跨入。而这只是目前上创业板的基本条件, 3—5年后的门槛肯定还要提高, 如果A公司在3年后上市, 最后一年没有净利润1亿元根本不可能有成功的把握。这么高的要求, 如果A公司不能及时调整内部管理以及保持每年的高速增长, 根本无法实现3年后上创业板的目标。面对3年上创业板的巨大诱惑, 相信A企业从老板到高管必然会被上市成功后巨大的套现的美好前景而迷失方向, 不择手段达成目标将会是必然选择, 到时候不要说成功上市, A企业能否为继已然是个问题。
(二) 资金募集及其运用
募集资金数额和投资项目应当与发行人现有生产经营规模、财务状况、技术水平和管理能力等相适应。目前大部分国内的企业并非因为有好的项目因为缺少资金才选择上市作为融资渠道, 而是希望到市场圈钱然后再来寻找项目。更有甚者并非把上市当作企业发展的起点, 而是自己事业成功的终点, 狮子只有在饥饿的时候才会拼命追逐猎物, 吃饱了的总是懒在一旁冷眼看着其他为了生存辛苦劳作。一个没有价值观和远大理想的企业和团队不可能创造出伟大的公司, 作为公司发展的毕竟阶段, 上市是一家希望发展的企业的必然选择。我们经常听说某某公司上市成功, 团队高管一夜成为千万富翁, 大部分人都是满含羡慕, 期望有一天自己的公司也能够上市, 然后退休养老。这样的公司其实就是把上市作为了企业发展的终点, 这也是为什么创业板市值被严重高估, 股民损失惨重的根本原因。本文在最初, 我曾经分析过A公司上市的根本原因, 圈钱是其主要的目的。因此, 当其上市融资成功后, 所融到的资本如何使用必然成为A公司的核心问题。就目前A公司的基本情况, 管理水平以及生产规模等等, 并不具备有效使用募集资金的能力。
五、总结
上市是企业发展的必然阶段, 是每一个成功企业做大做强的必然选择。但是上市之路看似光鲜, 实则危机四伏。年轻的中国资本市场充满机会, 当然也充满挑战, 随着股市监管力度的加强以及制度建设的逐渐完善, 必将为我国的企业发展提供一条更加宽阔的融资之路。我们应该永远记住, 上市不是目的, 只是方法, 而将企业做大做强, 基业长青才是我们真正的目标。切忌不要为了上市而上市, 太多的企业倒在上市之路和成功之后, 我们应该吸取教训, 把企业做好做实, 一步一个脚印地提高企业的核心竞争力和盈利能力, 不要被眼前的短期利益所迷惑, 一切自然水到渠成。
参考文献
[1]窦尔翔, 冯科.投资银行学[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2010.