下属子公司绩效

下属子公司绩效（通用7篇）

下属子公司绩效 篇1

某集团公司对下属分子公司的

绩效管理规定

一、指导思想

为有效激励分子公司管理者，推动分子公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，特制定本方案。

二、绩效管理指标体系说明：

绩效管理指标体系分为关键业绩指标、内部运作指标、满意度指标和周边绩效指标四类。其中：关键业绩指标反映分子公司经营业绩和经营成果；内部运作指标作为衡量分子公司内部运作效果和规范性的依据；满意度指标通过员工满意度信息和客户满意度信息的收集和分析对公司组织和文化基本状况进行一定的反应；周边绩效反映在达成职责和任务的过程中对工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率等多方面因素。

在此基础上，设立基准指标，作为绩效管理体系主体的基础，具有“一票否决权”。

三、分子公司绩效管理指标体系：

分子公司2003年绩效管理指标体系

指标类别 指标名称 评价标准 信息来源 考核频率 权重（%）评价方法

关键业绩指标 主营业务收入 总部财务部 季度 18 定量

净利润 总部财务部 季度 27 定量

回款率 总部财务部 10 定量

内部运作指标 管理体系规范性 总部企管部 半年 15 定量结合定性

产品一次交验合格率 各分子公司提供报表，总部企管部核实 5 定量

员工流动率 人力资源部 5 定量

满意度指标 公司内部员工满意度 总部人力资源部做各分子公司员工满意度调查 5 定量

公司外部客户满意度 总部企管部做各分子公司客户满意度调查 5 定量

周边绩效指标 周边绩效 各部门提供信息，总经理或主管副总评价 10 定性

基准指标 重大质量事故 在考核期内，基准指标内容：

1、若出现一次，则考核结果按50%计；

2、若出现两次以上，则考核结果为零

重大安全事故

重大客户投诉

四、分子公司综合绩效考核指标说明：

1、主营业务收入：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：在三年平均主营业务收入基础上加上行业平均增长预测及公司预期增长，得到主营业务收入指标。此作为主营业务收入指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致主营业务收入重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

2、净利润：以财务统计口径为准。

指标的确定（原则上，可调整）：三年平均净资产收益率乘以期初净资产，在此基础上加上行业增长预测及公司预期增长，得到净利润指标。此作为净利润指标的底线，总部用类似于投标的方法和各分子公司确定指标。

注：如果有导致净利润重大变化的因素出现时（增加投资、新上项目、宏观环境剧变等）可进行相应调整

3、回款率：销售回款/主营业务收入×100%

指标的确定：参照三年财务数据结合现状加上一定比例的增长

4、管理体系规范性：企管部、人力资源部、财务部每年组织工作小组对各分子公司做两次管理内审（上下半年各一次），从技术研发、生产、销售、质量、安全、固定资产管理和人力资源管理等方面（具体请见《管理体系规范性考核计分表》），运用评审表以逐项打分的形式检查各分子公司制度的完善性和运行的有效性，以内审情况结合管理制度执行方面的其他信息定性评价

5、产品一次交验合格率：以现有统计制度规定为准，分子公司提供报表，总部企管部核实

6、员工流动率：离职人数/年平均人数×100%

7、公司内部员工满意度：根据员工满意度调查结果得分（如包括企业形象、领导行为、工作回报、工作协作和工作本身等几个方面，具体见《公司内部员工满意度调查表》）

8、公司外部客户满意度：根据各分子公司外部客户满意度调查结果得分（如包括产品质量、服务及时性有效性、协调和沟通、对客户支持充分性和客户关系等几方面，具体见《公司外部客户满意度调查表》）

9、周边绩效：股份公司总经理或主管副总根据各部门提供信息和与各分子公司总经理工作联系中所获信息定性评价（如包括责任心、工作品质、工作技能、工作效率、团队建设、学习创新等方面）

五、考核操作说明：

1、各类角色和权限：

？ 被考核者：各分子公司包括总经理及副总经理、总经理助理的整个领导班子。

？ 考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效管理过程中，考核者除考核外，有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。

？ 归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。

？ 信息提供部门：财务部、企管部、人力资源部、工会

？ 考核结果审核者：股份公司绩效管理领导小组（股份公司副总以上组成）

2、考核内容和频次：

？ 绩效考核频次：

-季度考核：主营业务收入和净利润指标；

-年中考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标；

年薪特殊情况具体商定

-发放办法见第七部分

总部对各分子公司领导班子考核，但每个分子公司应将指标分解，落实到各部门，形成各自的考核体系，让部门、员工都知晓考核指标以及与自己利益的联系。各分子公司的考核方案一式三份上报总公司财务部、企管部和人力资源部备案

下属子公司绩效 篇2

一、事业单位对下属子公司财务控制

事业单位在行使对下属法人财务监控权时，一般有两种情况：一种是单位委派代表人到下属子公司行使管理权，另一种是单位某处(室)直接对下属子公司进行管理。其实，说白了这两种情况就是“集权”与“分权”选择。实行“集权”模式，由事业单位直接对下属法人进行管理，不仅使上级思想传达更直接，还节约了额外设置机构的成本，一举两得。但是，过度“集权”管理会限制下属公司的自由发展，同时遇到财务纠纷可能会“引火烧身”。如，下属公司非法变卖国有资产，被查处后总部很可能受连带责任。实行“分权”模式，委托代理公司代表事业单位行使管理权，由于其较专业，更利于下属公司的发展，同时单位总部还避免了“引火烧身”的情况。但是，过度“分权”不仅加长了决策执行链条，还增加了行政成本。笔者以为，选择适应国情的财务监控模式，就必须考虑“折中”，既不过度“集权”又不过度“分权”，而是将两者结合起来，形成集权为主、分权辅助的监控模式。

“集权”管理模式，下属公司没有自主权，“分权”管理，下属公司有完全自主权，那么这两种截然相反的权力分配方式相容就成为一个很难解决的问题，如何在两者之间寻求平衡点呢?如何既保证总部的“控制权”，又给予下属公司一定的“自主权”呢?笔者认为在事业单位圈定范围下，下属公司应具有经营自主权，而事业单位通过完善的监督与约束机制来实现既定目标。此“折中”管理模式下事业单位可保留以下权利：(1)机构控制。事业单位有干预下属组织机构设置、人员设定的权力。(2)决策权。下属公司的投资、融资、决策、财务战略等，事业单位都有控制权。(3)监督与检查。事业单位要定期或不定期对下属公司的经营业绩、财务信息以及各种制度标准进行监督与检查。(4)风险的预警与控制，包括财务风险和经营风险的控制，设计风险预警的模型，做好事前、事中与事后控制。

总之，两种管理模式并不能用好与坏来衡量，同样其“折中”方式也并非一成不变。如，下属子公司在成立初期，经费、人员、场地都要依靠事业单位完成，此时采用“集权化”管理模式将更适合;当下属子公司已经成熟，那么它将面对严峻的市场竞争考验，经营风险也会越来越大，此时应倾向于“分权化”管理模式，由专业的管理公司来行使出资者权利，而事业单位对该公司进行监督。虽然额外设置管理机构会增加成本，但考虑公司运营风险，这此投入是有价值的。

二、资金集中管理方法的运用

从企业发展过程看，在分权化经营成为当今主流的同时，各大跨国集团公司纷纷在资金管理上选择了“集权”，形成管理中的悖论。从这一情况可以看出，事业单位倾向于分权化经营的同时，以资金为纽带将下属公司的控制权牢牢的握于手中。将资金集中起来有一定好处，如提高资金的整体使用效率，防止下属公司浪费、腐败现象产生;总部可以控制下属单位资金使用，以保证资金使用符合总部要求;资金内部融通更方便，降低了外部融资成本。

集中管理有“财务公司”和“资金结算中心”两种形式。其中“财务公司”为独立法人企业，具有外部融资功能，但其成立需要严格的审批程序，很难得到推广。“资金结算中心”则没有审批限制，应用也最广泛，缺点是只能对内部资金调配，没有外部融资功能。“资金结算中心”的设立非常灵活，既可作为单独的职能部门，也可划规到总部财务处。

集中管理容易引发资金过于集中的风险，会对单位的发展产生不利影响，因此需要完善的组织结构设置，形成相互制约的平衡环境。具体来讲，可以设置以下部门：(1)计划信贷部，主要负责计划使用资金、内部贷款管理和对外筹资等工作;(2)结算部，主要负责工资发放、往来款结算、商业票据管理以及内部各种账单的清算工作;(3)信息部，主要负责事业单位及子公司信息化系统的管理以及基于信息平台各种资金执行监督及流向等工作;(4)综合管理部，主要负责结算中心文秘与接待、后勤保障、劳动人事管理，制定结算中心部门、员工考核办法以及激励方案，核算结算中心的成本与费用。

三、预算管理是财务控制的有力方式

从实质上讲，预算就是用形式表示的计划，它是事业单位对下属子公司最有力的事前控制方式。预算不只是简单的数据罗列，而是一种与公司治理结构相适应，实现下属公司“自我激励”和“自我约束”的一手段，它的成效如何将对事业单位财务控制有重要意义。笔者认为，完整的预算管理应该包括预算目标的设定、预算执行、预算结果的考核与评价。预算结合单位的战略发展目标，保证资金短期使用同时，突出长远投资项目的规划。预算执行要坚持“先算后干”的原则，同时在执行过程还要洞察不确定差异味因素出现，一旦出现立即进行调整，但调整方案需经上级审批同意方可进行。预算需要全员、全部门共同参与，在采购、生产、销售、管理各个环节建立预算结果的考核与评价不仅有助于最终预算目标的实现，还会提高员工的积极性责任感，形成良好的企业文化。

预算执行没有刚性，必然会失去约束力。第一负责人及相关责任人的态度对预算管理执行影响十分大，以下是作者的一些经验：(1)预算应是贯穿单位动作的重要财务监控方式。国内外成功的集团公司都对预算管理十分重识，事业单位要参与到市场竞争中去，要与这些实力雄厚的大企业竞争，同样需要加强预算管理，使其真正发挥出监控效力。(2)预算管理是“收支两条线”政策的前提。在一些事业单位，缺乏现代管理理念，认为下属公司利润增加就应当追加更多的开支，这实际是在纵容子公司去挥霍、去浪费，企业的最大化获益目标不可能实现。对此，事业单位应建立业绩考评机制，公司的业绩越好反映在年终业绩考评成绩越高，得到的物质激励就越多。虽然同样是支出，但两者得到的效果却截然不同，后者不仅遏制了资金失控现象，还大大提高了员工的积极性。(3)预算管理发挥作用关键要得到整个事业单位的重视。当前，我国大多事业单位对下属子公司的财务监控只是走过场、走形式，根本起不到强有力的监控作用。因此，只有提高单位高管层的预算意识，形成一套现代化的管理理念，才能使预算发挥应有效力，才能真正体现其鞭策和激励的作用。

摘要：随着国家财政体制的改革, 事业单位经营呈现出多元化发展趋势。然而, 由于事业单位的特殊性, 其财务管理模式比较粗放, 与市场经济发展极不协调。本文探讨了事业单位对下属子公司的最佳财务控制模式。

关键词：事业单位,子公司,财务控制

参考文献

[1]方桂英.对事业单位财务管理内部控制的认识[J].黄冈职业技术学院学报, 2008, (2) .

[2]戴蕾.加强我国事业单位财务管理与会计核算体系建设的思考[J].财经界, 2009, (12) .

[3]孙莉.新时期事业单位财务管理创新的思考[J].产业与科技论坛, 2007, (10) .

下属子公司绩效 篇3

【关键词】国企；财务总监；下属公司

一、财务总监职能概述

财务总监在企业集团当中发挥了重要的作用，其职能主要涉及到两个方面。一方面，财务总监承担了监督职能。财务总监需要对集团公司重要财务报表或报告进行细致审查，并保证财务报表及报告的质量。同时，财务总监要参与到财务管理制度制定当中，对子公司财务运作情况进行检查，并组织集团公司及子公司的审计工作。此外，财务总监要与集团公司总经理相互配合，对限额范围内的资产支出进行联合批审，以保证资金流动的安全性，并负责集团公司、子公司会计、审计机构负责人的任免、调动等事项；另一方面，财务总监承担了服务职能。根据服务职能的要求，财务总监要积极地为董事会出谋划策，并向与公司利益相关的人员提供客观、真实、准确的财务信息，协助内部财务管理及资本运作，使公司能够保持良好的运营状态。

二、国企财务总监委派制存在的问题分析

尽管财务总监委派制能够让企业集团更好地管理下属公司，但在具体实施过程中，存在一些问题，对其成效会产生影响，具体表现为以下几个方面：（1）权责不清。企业集团向下属公司委派的财务总监在权责上必然不能与真正意义上的财务总监相提并论，即便所委派的财务总监是由董事会确认，但其权责依然可能存在偏差。甚至部分财务总监利用私权，谋取私利，不但没有落实自身职责，还给企业集团财务管理带来了负面影响。（2）专业水平不高。由企业集团向下属公司所委派的财务总监必须具备良好的专业技能素养，具备良好的职业道德及管理经验。但部分企业集团所委派的财务总监整体素质偏低，无法满足实际的财务监管工作需求，使得相关工作成效受到了一定制约。（3）财务总监绩效考核存在缺陷。大多数企业会通过某些经济指标来衡量财务总监的工作业绩，但这种考察方式有可能会加大财务总监与下属公司经营者共同造假的风险，也不一定能够客观、准确、全面地将委派财务总监的业绩情况放映出来。

三、完善国企财务总监委派制的有效建议

1.明确财务总监职权

企业集团向下属公司委派财务总监时，一定要明确其职权，避免出现政企不分。总体上来看，财务总监的职责包括：督促并协助企业构建出健全的财务内控制度、会计管理监督制度；对财务报告的完整性、真实性进行审核；参与企业重大经营计划制定及执行；向委派机构切实报告企业资产运作情况等。在这个过程中，需要财务总监职能与企业经营相互分离，保证财务总监职能不会对经营者自主权力产生影响。在筛选财务总监的过程中，要充分考虑其综合素养，判断其相关法律、财务、管理等知识水平是否能达到要求，遵从“择优委派”的原则来筛选财务总监，可进行内部选拔或社会公开招聘，以此来保证财务总监的“质量”。

2.完善相关监管制度

一方面，要充分落实定期报告制度。要求委派财务总监按时提交月度报告、季度报告及年度报告，其涉及内容包括子公司财务会计、经济成果、财务运营及重大项目投资情况等方面，以保证企业集团能够清楚地掌握子公司运营情况，对于子公司存在的财务问题或财务风险也能够及时采取措施修正，让子公司与企业能够保持相对稳定的运营状态；另一方面，要构建轮岗制度。财务总监委派应遵循轮岗制度，以防止财务总监独揽大权，同时也能为企业集团有能为者提供机会，有利于企业集团及子公司良性发展。

3.加强财务总监相关考核

企业集团要定期对所委派的财务总监进行综合性考核，对其工作业绩作出有效评价，指出其不足之处，并加强后续教育，促使其不断提升自我能力。对于委派的财务总监要建立对应的业务考核档案，将其与晋升、薪酬等关联起来。同时，要构建出科学的奖惩机制，并以奖惩机制为导向，发挥激励作用，以调动财务总监的积极性与主观能动性。对于违纪违规的财务总监，要给予严惩，并不再任用。对于违法者，要坚决追究其法律责任，以保证企业集团的合法权益。另外，财务总监考核应该从多个角度进行，不能单纯性地以经济指标对其业绩进行衡量。通过设置多元化的考核指标，对其业绩、行为、贡献进行综合评价，尽可能保证考核的客观性与真实性。

四、结语

国企委派财务总监至下属公司的主要目的是为了对下属公司的运营状况、财务情况进行监控，这对于企业集团稳定运营显然有着重要的意义。然而，在实施财务总监委派制的过程中，需要对其中存在的问题进行完善，通过明确财务总监职权、加强财务总监相关考核、完善相关监管制度，保证财务总监能够充分履行自身义务及责任，让相关工作能够规范化展开，以构建出一个相对稳定的内部运营环境，为企业集团带来稳定的收益。

参考文献：

[1]张克慧，牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界，2012（09）：1-6.

[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J]. 生产力研究，2009（23）：176-177.

集团公司下属公司管理制度 篇4

总则

第一条 为加强对甘肃正茂房地产开发集团有限公司(以下简称“集团公司”)分、子公司的管理和控制,确保分、子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《甘肃正茂房地产开发集团有限公司章程》(以下简称“公司章程”)规定,结合公司实际,制定本制度。

第二条 本制度所称“分公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司所属的不具有独立法人资格,在公司授权范围内相对独立运行的分公司；本制度所称“子公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司的全资、控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司;(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司;

1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%;

2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。

第三条 集团公司委派至各控股子公司的高级管理人员, 分公司、全资子公司经营层,以及集团公司各职能部门对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。

第四条 分、子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产。同时应当执行集团公司对分、子公司的各项制度规定。

第五条 分、子公司设经营管理委员会，经营管理委员会委员由集团公司直接任命。集团公司向分、子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。

第六条 分、子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会委员和会议记录人签字。

第七条 经营管理委员会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。

第八条 由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在分、子公司的具体落实,同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。

第九条 集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对分、子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。

集团公司分、子公司人事管理基本原则

第一条 分、子公司应严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着“合法、效率”的原则,规范用工行为。

第二条 非经集团公司委派的控股子公司、分公司部门主管以上管理人员,分、子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第三条 分、子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第四条 分、子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:(一)劳动力使用计划及上年执行情况;(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况;(三)部门主管人员薪资实际发放情况;(四)在公司定员范围内,分、子公司的机构设置和人员编制情况；(五)分、子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；(六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。

第五条 集团公司委派到分、子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对分、子公司作出的各项决议和决策。

第六条 集团向分、子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。集团公司分、子公司财务管理基本原则

第一条 分、子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。

第二条 集团公司对分公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用;(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户;(三)财务会计岗位设置;(四)对财务会计人员的监督与考评;(五)融资行为;(六)集团公司规定的其他要求。

第三条 集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管;如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第四条 分、子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。

第五条 分、子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。

第六条 集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算与会计相同。分、子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。分、子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司总经理办公会议审批。

第七条 分、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第八条 分、子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第九条 分、子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。本制度所述关联方为:

1、集团公司及分、子公司的高级管理人员。

2、集团公司及分、子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织。

第十条 分、子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。分、子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,分、子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第十一条 未经集团公司批准,分、子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第十二条 分公司、子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

正茂集团分、子公司经营管理基本原则

第一条 分、子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成经营目标。

第二条 分、子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案。

第三条 分、子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半报告及报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半报告上报时间为每年7月15日前,报告上报时间为结束后一个月内。

第四条 分、子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况, 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。分、子公司主要负责人应在报告上签字, 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

第五条 分、子公司应于每结束前由总经理组织编制本工作报告及下一的经营计划。由集团公司审核批准后实施。分、子公司工作报告及下一经营计划主要包括 以下内容:(一)主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一计划指标;(二)当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施;(三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一计划;(四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一资金使用和投资计划;(五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。

第六条 分、子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度, 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第七条 在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和分、子公司造成损失的,对分、子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。

集团公司下属分、子公司行政事务管理基本原则 第一条 分、子公司行政事务由集团公司办公室归口管理。第二条 分、子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。

第三条 分、子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司《公章使用管理制度》规定的审批程序审批后,方可盖章。

第四条 分、子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致。在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点。

第五条 集团公司相关部门协助分、子公司办理工商注册、年审等工作,分、子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档。

集团公司分、子公司内部审计监督基本原则

第一条 集团公司定期或不定期实施对分、子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。

第二条 分、子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对分、子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。

第三条 内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。

第四条 分、子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备。分、子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第五条 经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达分、子公司后,分、子公司必须认真执行。

集团公司分、子公司重大事项报告基本原则

第一条 分、子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息(以下统称“重大事项”),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。

第二条 分、子公司所提供信息必须以书面形式,由分、子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整。

第三条 分、子公司以下重大事项应当及时报告集团公司:

1、购买或出售资产;不含购买原材料、燃料和动力,以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内;

2、重大诉讼、仲裁事项;

3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止;

4、大额银行退票;

5、重大经营性或非经营性亏损;

6、遭受重大损失(包括施工质量,施工安全事故等);

7、重大行政处罚;

8、债权、债务重组;

9、签订许可使用协议;

10、监管部门和公司章程规定的其他事项。第四条 上述分、子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司办公室另行制订办法,进行具体规定。

正茂集团分、子公司绩效考核和激励约束基本原则 第一条 为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善分、子公司的激励约束机制,有效调动分、子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对分、子公司的绩效考核和激励约束制度。

第二条 集团公司对分、子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为分、子公司的负责人。

第三条 集团公司每年根据经营计划与分、子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩。

第四条 分、子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由分、子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案。

正茂集团分、子公司投资管理基本规范

第一条 分公司不得对外投资,全资子公司未经集团公司批准也不得对外投资。控股子公司投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率。投资决策必须制度化、程序化。

第二条 子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,并向集团公司提交可行性分析报告。可行性研究的主要内容有:(一)投资项目的基本情况;(二)投资项目的市场预测、投资收益分析和生产规划;(三)投资项目建设方案及进度规划;(四)投资项目的技术参数等技术分析;(五)投资项目的劳动组织及人员结构等;(六)其他有关事项。

第三条 子公司投资项目的决策审批程序为:(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证;(二)子公司总经理办公会讨论、研究;(三)形成书面报告由子公司总经理签署,报集团总经理审核。集团总经理认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。

(四)集团总裁认为可行的,提请集团履行相关决策程序后,由子公司履行程序后即可实施。第四条 子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的控股子公司应定期向集团公司汇报项目进展情况。

第五条 子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制,确保工程质量、工程进度和预期投资效果,并及时完成项目决算。

集团下属公司合同管理自查报告 篇5

合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“重合同、守信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要标签。企业信用的好坏直接关系到企业的发展潜力和未来，同时，对企业合同管理的好坏又是影响企业信用好坏的关键环节，因此加强对企业合同工作的管理，已成为上下的共识。

*********有限公司为了认真贯彻落实***[2016]12号“关于印发《合同管理制度（试行）》的通知”，加强企业的风险意识，防范经营活动中的法律风险，对公司开展合同管理制度自查。现将自查情况汇报如下：

一、检查内容 1、2016年*********日对外签订的买卖合同、供用水、电、气、热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、居间合同。

2、合同招标、会签、审批、订立、履行、变更、解除是否遵循《合同管理制度（试行）》。

3、生效的合同是否按规定及时上传档案管理系统。

4、是否按制度要求制定并发布“合同招标*****”或分权手册。

二、检查标准

************；

*****************。

三、存在的不足

********有限公司截止目前正开展前期手续办理，涉及的合同类型主要为技术咨询合同、补偿合同、租赁合同。由于数量较少、种类单一，管理方面比较认真、规范。通过参加集团组织的合同管理制度的学习及企业自查，发现企业合同管理中存在一些问题。

1、有些技术咨询合同合同期限过长，原则上应该避免超过一年。

2、合同签订人员对合同法律相关知识欠缺，对合同中联系人、电话、签订时间等细节不够重视，部分合同中有信息缺失。

3、对合同中涉及的违约责任及解决争议的方式不够重视。

4、部分合同各方代表签名上并未署名，且有的封皮写有日期而签订日期欠缺。

5、部分合同签订方式并不是面签，导致合同签订后无法在3个工作日内扫描上传并存档。

四、整改措施

针对上面存在的问题，公司会加强企业内部人员对****** “关于印发《合同管理制度（试行）》的通知”和*****“关于修订印发集团《*****》的通知”精神的学习，并在学习后开展企业内部讨论。对以前签订存在缺陷的合同供大家发现问题，并运用所学内容解决问题；加强合同质量的审核，细节决定成败，审核的不仅是内容，对一些小细节也要认真对待；定期召开内部会议对合同管理进行自查，对合同签订中存在的问题以及遇到的纠纷进行研究，提升大家的法律意识；加强合同编号管理及合同存档规范化，建立合同管理台帐，台帐应逐日填写，做到准确、及时、完整。

附件：

下属子公司绩效 篇6

摘要：阐述了我国财务总监委派的基本模式和国有企业实行财务总监委派制的重要作用，分析了我国推行财务总监委派制存在的问题，并提出了相应的对策。关键词：国企；下属公司；财务总监

1财务总监委派的基本模式

（1）董事会委派方式。对于公司法人治理结构较为健全的国有控股公司、股份有限公司、有限责任公司，其财务总监（或财务会计主管）由公司董事会向公司管理当局委派，直接对董事会负责，以加强对企业经理层的监督与指导，使董事会的各项重大决策得以有效实施，确保公司的生产经营活动规范有序地进行。

（2）母公司委派方式。对于各控股（集团）公司，根据资产纽带关系，由母公司向其全资和控股的子公司委派财务总监，确保母公司对被投资企业的财务状况、资金运作情况的掌握和监控。

（3）政府授权财政部门委派方式。对于政府出资的投资公司、政策性亏损财政补贴的公司、使用财政性资金数额较大的重要企事业单位和基建项目由政府授权财政部门委派财务总监，确保政府财政性资金的有效使用和安全运行。

2国有企业实行财务总监委派制的重要作用

（1）实施实时监控。子公司财务总监最基本的作用是实施实时监控。一般审计是根据账务资料实施实质性测试及对相关数据进行分析性复核来发现问题，通过实时监控往往能更有效地发现采购、收入、费用等环节的问题并及时采取措施加以制止，防止资产流失。

（2）完善内部控制制度。目前省内各地市店的内控意识还较薄弱，使得会计监督只能是企业内部对自身经济活动进行自上而下或自我监督约束的一种内部监督，不能发挥监管经营者的功能。有鉴于此，被委派往子公司的财务总监应针对该子公司的实际情况，考虑管理成本和业务操作的可行性对子公司设计出一套科学的内控制度予以施行，同时由于财务总监的介入，控制环境将发生很大的变化，有利于内控的执行，以达到相互制衡的目的，降低经营投资风险和防止资产流失。财务总监往往具备优秀的专业知识，通过参与子公司日常经营活动，对子公司经营情况、投资环境及其成长性了解得比较清楚，由其设计子公司的投融方案将更具参考价值，集团公司可参考各子公司财务总监设计的投融方案，评估各子公司的投资收益率和风险，以制定整个集团的投融、预算方案和各子公司之间的资金优化调配方案。（3）督促子公司与集团保持一致性。财务总监在督促子公司和集团保持一致性方面能发挥重大作用。集团可通过子公司财务总监了解子公司执行股东大会通过的经营计划、财务预算的情况，确保子公司执行、遵循相关政策，与集团保持一致性。

（4）进一步完善现行公司治理结构。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上就是承担监事会的有关监督职责，解决了国企所有者监督缺位的问题，这无疑是对现行公司治理结构的进一步完善。

3我国推行财务总监委派制存在的问题

（1）财务总监委派制导致新的委托代理问题的产生。委派财务总监的做法产生了新的委托代理关系，即财务总监与委派者之间的代理关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。

（2）财务总监的责权不够明确具体。依照目前有关的文件规定，财务总监享受企业行政副职待遇，在实际操作中，虽然财务总监一般都能享受相应的待遇，但其职责与权力不明确、不具体，其权责在实际运行中也常常出现偏差。如有的提出财务总监要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，但是只派一名财务总监到企业，根本不可能对企业的财务状况进行全过程全方位的监督，其工作更难以落到实处。

（3）财务总监的业绩难以衡量与考核。用企业的经济指标衡量财务总监工作业绩，会加大财务总监与经营者共同造假的可能性。在实践中，财务总监的业绩衡量和考核仍然是一个亟待解决的问题。（4）财务总监素质不高。委派财务总监作为企业高层次的财务监督及管理人员，必然要求其有较高的专业素质和思想素质。对企业财务总监的任职资格除了政治思想和身体、年龄方面做出要求外，还按照企业分类对学历、职称、专业工作经历及实绩作了具体明确规定。但有些企业集团对委派财务总监素质要求偏低，影响了委派财务总监作用的发挥。

（5）财务总监委派制法规欠缺。迄今为止，国家还没有出台一份类似《总会计师条例》一样的具有普遍指导性的关于财务总监地位、职权、任职资格的法规条例，因而使得各企业对国有企业委派财务总监的认识和操作上差别很大，无法可依。

4完善国有企业财务总监委派制的措施

（1）明确财务总监的职权，防止政企不分。财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。

（2）做好财务总监的选派工作。被派出财务总监能否坚持原则、廉洁自律，是否具备必要的政策、法律、财务、管理知识与战略财务管理、沟通协调、信息技术能力等，直接关系到财务总监在参与企业管理过程中能否有效发挥监督作用。这就要求选派的财务总监必须具备较高的政治素质、业务素质和工作能力。在具体选派时，应依照“德才兼备、择优委派”的原则，采用内部选拔和社会公开招聘相结合的方式进行。

（3）加强对财务总监的相关考核。为保证财务总监委派制目标的实现，须加强财务总监的后期管理工作：一是要建立定期培训制度，不断提高其业务素质，财务总监除了应具有坚持原则、奉公守法、客观公正、光明磊落、清正廉明、严以律己等基本素质外，还应具有熟练的财会技能、丰富的法规知识和较强的组织能力；二是建立定期考核制度，对委派的财务总监进行考核是建立高素质会计队伍的有效措施，建立业务考核档案，作为其被任用、晋升的依据之一；三是建立奖惩制度和岗位责任制，规范财务总监工作行为，使其较好地完成本职工作；四是建立委派财务总监的定期轮换制度、报告制度、述职制度、离任审计制度和监督制度等，并制定内部管理办法，以保证财务总监委派制的顺利实施。（4）加强制度建设，规范财务总监委派管理。为强化国有企业财务监控，完善企业法人治理结构，应尽快制定出台相关《国有企业财务总监管理暂行规定》及一系列相关暂行管理办法等，确保委派人员职责到位、考核有方，充分发挥应有职能，派出的财务总监均应向其委派机构负责，定期或不定期地向委派机构报告其职责履行情况。建议主要围绕以下四个方面开展工作：一是资格认定，二是定期年检，三是专业培训，四是对委派的财务总监的人事、档案、供给关系的直接管理。基本原则是“谁委派、谁管理”年检、考核和培训，进一步规范委派财务总监的管理体制、工作职能、工作制度和工作关系。

（5）明确财务总监的职权，防止政企不分。据上所述，财务总监既然是代表所有者派驻国有企业，实施对国有企业经济活动的事前、事中、事后的全过程监督和控制，是否又回到了政府直接管理而有政企不分之嫌呢？笔者认为，财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自主权的正常实施。因此，必须合理界定财务总监的职责权限，正确处理财务总监与企业经营者之间的合作关系。财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。可见财务总监制度的核心是加强对国有资产的监督管理，防止企业弄虚作假，违规操作，不是干预企业的正常经营，不会导致新的政企不分。

真实案例谈论：子公司财务做假账，怎么办？集团财务管控如何达到应有效果？

现状：

A集团公司是一个多元化公司，收购了B公司，B公司为其全资子公司。收购后派了财务经理小丁进驻B公司，人事档案、工资全部转到B公司，包括考核等全部转到子公司管理。

B公司是一个从国企改制过来的民营企业，内部关系非常复杂，人员变更也比较频频。B公司由总经理、财务总监等领导、部门组成，总经理也是从A集团公司派来的，财务总监系A集团公司招聘后派到子公司。小丁想，总经理、财务总监，包括自己都是从母公司派来的，按道理上讲，工作应该好开展。

小丁到子公司工作后，顶头上司是子公司的财务总监。毫无疑问对子公司财务总监负责，但小丁是母公司派来的，当年就是因为集团公司董事长的垂青才加盟公司的，所以有些事情偶尔也给母公司人事总监汇报一下（人事总监正义感、责任感非常强，这是公认的）。母公司人事总监和子公司总经理以前在一起共过事，关系不错。母公司人事总监和子公司总经理在一起谈话时，偶尔也会谈起小丁的工作，毕竟小丁以前是母公司人事总监的得力干将，但人事总监的谈话仅限于建议之类的东西。小丁到子公司工作后，基本上就没有机会面见集团公司董事长及人事总监了，偶尔与人事总监通个电话。因为级别差的远，汇报工作也轮不到小丁。

问题：

子公司经过2012年的市场恢复及内部管理提升，经营状况仍不见好转。盈利与否是公司经营结果的主要体现。2013年，总经理提出来，今年不能再亏损了，再亏对上面就没法交代了，并对财务人员提出明确要求：报表不能做成亏损。

财务人员很为难，明明是亏损的，报表做成盈利，这不是欺骗母公司吗？子公司财务总监完全配合总经理的意图，在每月结账出报表前，要求财务人员多次进行账务调整：推迟费用入账、提前开票、费用挂起来、红冲前期预提等。

小丁是个正义感比较强的人，很不想这么做，但又很无奈，上面领导压着啊，不调不行啊！小丁想，总经理、财务总监均和母公司高层人员有一定的关系，以后出事的话，自己说不定就成了替罪羊，黑锅让自己背。因为在这之前就有先例，出了事高层只是被通报，受撤职、罚款的最后都是中层管理人员。

这是一个真实的案例，小丁想，准备分步采取下列措施，第一：向母公司人事总监汇报现状，毕竟当年是他派自己过来的，争取取得他的支持； 第二，向母公司及子公司申请，调回到母公司上班，不在子公司干了，理由怎么找，怎么找一个合理的较为妥当的理由，这是关键；

第三，向集团公司董事长申请换个工作，就说回去后能更好的发挥长处，此点风险很大，小丁做好了辞职的心里准备，一旦老板不同意，自己就得罪了一大圈人，就只能辞职了。中国社会，都是关系，讲的是人情，一不小心揭露实情就会得罪很多人，有时候会死的很难看，这点大家都清楚。

下属子公司绩效 篇7

一、科研院所在下属控股公司推行管理会计的必要性

1、管理会计概述

管理会计主要是为适应经济组织内部的经营管理需要而逐步形成和发展起来的, 它主要是管理人员利用财务会计所提供的资料、数据和通过对其他途径收集到的有关信息进行整理分析, 为管理者进行最优化决策提供依据。

现代管理会计是通过财务会计信息及相关资料等来综合地履行更加广泛的职能, 也就是从财务会计单纯的核算扩展到把解析过去、控制现在和筹划未来有机结合起来。它的核心思想是标准化的操作以提高效率, 基本内容包括本量利分析、经营决策和投资决策、预算管理和责任会计, 它注重事前预测决策、事中控制和事后业绩考评。而随着经济的发展现代管理会计又增加了作业基础管理 (ABM) 、全面质量管理 (TOM) 、适时制 (JIT) 、平衡计分卡 (BSC) 等内容, 使体系更加完善。

2、在科研院所下属控股公司推行管理会计的必要性

(1) 推行管理会计, 有利于公司强化管理, 深入挖潜, 持续经营。管理会计所提供的财务状况、经营成果等资料是正确处理母公司、子公司和职工个人三方面经济利益关系的重要依据, 同公司生存发展、职工集体和个人的经济利益有着密切联系, 对调动广大职工群众提高生产技术、改善经营管理的积极性有很大作用。同时, 管理会计可以在企业管理的各个环节提供管理者所需要的财务信息。因此, 可以说管理会计几乎成为企业进行现代化管理最理想的工具。推行管理会计还有利于各控股公司深入挖掘自身潜力, 做到最大限度地财尽其力, 将有限的公司资源配置得合情合理。

(2) 推行管理会计, 有利于公司会计职能的发挥, 促进控股公司财务管理水平的提高。各行业要想提高经济管理水平, 必须将财务管理水平提升到一定高度。长期以来受到科研事业单位会计制度的影响, 各控股公司的财务管理的重心主要放在会计核算上, 财务管理的多重职能没有得到应有的发挥。推行管理会计, 能使公司会计职能从单纯的反映过去的事后核算型, 扩展到更着重于利用信息来协助企业管理者预测前景、参与决策的管理型;从日常繁重的记账、算账、报账的被动型, 转移到更着重于对经济活动进行日常控制与事前控制的能动型。总之, 管理会计弥补了财务会计应用在企业管理方面的不足, 能有效提高公司财务管理水平。

3、推行管理会计是公司加强内部控制和考核的需要

为了适应激烈的市场竞争, 企业的领导层往往制定一定时期的总目标。企业的各个部门作为责任中心, 要分别制定与总目标相适应的具体目标, 按照“目标责任管理”的模式实施管理。所以, 公司的领导不仅要求会计核算能反映整个公司的经营成果, 更重要的是要控制和考核各个部门和相关人员的业绩, 这就体现出企业管理对管理会计的要求。如果离开管理会计的责任控制, 公司要进行合理的组织, 做出新的规划就会缺乏事实依据;如果没有管理会计的内部控制和业绩考核等职能构成的责任与控制, 各控股公司要进行合理的控制也就缺乏科学的工具。

二、各控股公司管理会计应用的现状和主要原因

1、各公司管理会计的应用现状

经过近40年的实践应用和探索, 管理会计在我国企业中的运用取得了一定的成效。在我国一些现代化程度较高的企业或集团公司, 管理会计有着较为广泛的应用, 在强化企业内部管理、提高经济效益、增强市场竞争力、实现效益最大化等方面起到了积极的作用。但是, 受到中小企业自身局限性和发展滞后性的影响, 管理会计在它们中的应用并不乐观。目前, 由科研院所控股成立的民品公司很少采用管理会计, 或者即使采用管理会计, 其模式也比较简单, 主要是站在公司财会部门的立场, 围绕公司现有物资的合理配置和有效利用, 向公司管理层提供信息支持, 在成本核算、成本控制、投资决策等方面使用的方法比较主观, 往往以众多理想化的假设作为企业核算的基础, 管理会计的作用并没有得到有效发挥。

2、管理会计在公司中应用不容乐观的原因分析

(1) 管理会计的理论体系本身并不够健全。管理会计在公司中难以推广, 主要是因为受到我国管理会计的理论和方法体系不健全的影响。我国有关管理会计理论研究领域狭隘、信息滞后;现有管理会计的技术、方法操作性差, 没有创新能力;已有的管理会计应用的经验未从理论和实践结合上进行案例总结, 这些都导致管理会计在各公司中难以推广。

(2) 公司内外部对会计信息质量的要求不高。从目前公司运营情况来看, 公司会计信息使用者较为有限, 对会计信息的质量要求不高。首先, 外部需求主要是税务部门的纳税管理需求、工商部门年检需求、会计报表年审需求等, 其需求单纯为资产负债情况表及损益情况等方面。其次, 内部需求主要是投资者的决策需求和管理者的管理需求, 而在各个公司中, 投资者同时也是管理者, 所以内部需求也不高。会计信息质量要求不高直接导致管理会计的应用需求减少。

3、公司人员综合素质和管理水平普遍不高

在众多公司中, 普遍存在管理水平不高、随意性强, 管理缺乏制度化、规范化和程序化的现象。公司管理人员及财务人员一般由科研院所直接委派, 管理人员普遍没有经过科学化管理的熏陶, 一般只抓生产、销售, 对于管理会计更是模棱两可、不够重视;公司财务人员只了解一般的财务会计知识, 综合素质较差, 很少参与到公司的经营决策中去。

三、公司推行管理会计的具体措施

1、总结中小企业管理会计的经验, 形成适应公司发展的管理会计模式

目前, 在中小企业中应用比较多的管理会计模式主要如图1所示, 即以实现目标的管理会计流程的基本相关信息为起点, 构造战略联盟价值链, 采用定性和定量分析相结合的方法, 编制成本预算, 制定生产、销售、定价决策, 然后进行价值链业务流程再造与质量管理, 最后按部门、小组进行业绩评价分析。这种模式在公司中的应用具有一定的参考价值。

2、加快建立现代企业制度, 完善公司管理

(1) 加强企业的经营者对会计及管理会计的认识。加强重要领导人员的管理会计意识;加强对会计人员的培训, 逐步提高会计人员的自身素质;转变会计职能, 即由信息支持向管理决策转移, 相应的, 财务人员由管理系统中的专业信息支持人员转变为决策者和合作伙伴, 使他们更加广泛地参与到企业的各项经营活动中, 在管理决策中发挥更大的作用。

(2) 以目标成本为起点和核心, 深入挖潜增效。管理会计区别于传统会计是因为管理会计既注重对成本的数据管理, 也注重对成本发生前因后果的追踪分析。因此, 我们在对公司成本进行目标管理时, 一是要把成本管理的每一项目深入明晰地落实到每一个具体作业环节上;二是要经过充分地市场调研和技术测试, 对每一个生产环节制定科学的、可行的标准成本。

(3) 综合运用本量利分析法和成本效益法进行决策。在经营决策中, 利用本量利分析法确定保本量、盈亏平衡点等, 有利于掌握公司盈亏消长的变动因素, 帮助公司有预见地采取相应措施实现扭亏增盈;利用成本效益分析法, 有利于公司适应不同的情况形成若干独特的“成本概念”和相应的计量方法, 从而判别各有关方案的经济性。应用这些现代管理会计方法, 对公司从动态上掌握企业生产经营中形成的现金流动, 及时有效地进行成本控制具有重大意义。

3、加速公司信息化进程, 增加管理会计信息的准确度

信息化使公司以事务为中心的传统管理模式向以客户为中心的现代管理模式转变, 帮助企业建立起基于这种管理模式的新型业务系统。公司通过信息化, 不仅可以增进公司内部的信息交流, 同时可以加强公司对外界信息的了解, 增强公司竞争力。更为重要的是, 引入企业管理系统对物流、人力资源、商务、财务等进行管理, 能使公司内部管理趋于合理化, 提高资金运营水平和管理决策水平。

4、培养企业领导人的管理会计意识

提高管理会计的应用水平, 企业领导已经成为最关键的因素。如果企业领导没有一定的管理会计意识, 他们将不会考虑会计人员在预测、决策、规划和控制中的作用, 即使会计人员水平再高恐怕也难以发挥作用。要增强企业主要领导人的管理会计意识, 可采取以下措施:一是各级政府有关部门及其他有关方面在组织企业领导人培训时, 应该适当加强管理会计的内容, 经济师等职称考试中也应该适当增加管理会计方面的内容, 企业领导人本身也应不断提高自己对会计工作的认识;二是建立一定的社会约束机制, 甚至于以某种行政手段促进企业领导层重视管理会计的应用。例如, 在领导层的重大决策中, 特别是涉及项目投资决策等重大问题上, 建立管理会计的一票否决制。

5、培植相应的企业文化, 使之有利于管理会计的推广应用

公司应该有计划、有重点的培养公司管理会计意识, 不断对技术、人员等方面进行调整, 为管理会计的应用创造一个良好的内部环境。同时, 企业需要形成有利于管理会计的应用的企业文化, 包括现金的管理思想、员工公认的价值观、严格的管理制度, 以及能最大限度发挥每个人作用的用人机制等。

综上所述, 随着经济的发展, 企业管理发展的趋势是:会计工作的重点由过去单纯的“资产计价, 确定收益”向“目标与控制”管理转化。现代企业的管理和发展离不开管理会计。随着时间的推移、改革的深入和经济的发展, 管理会计的普遍应用一定会成为公司成长的内在要求, 并在科研院所的产业化发展中发挥日益重要的作用。

参考文献

[1]王秋:管理会计在高校财务管理中应用的必要性[J].辽宁经济, 2009 (11) .

[2]李玲娟:我国管理会计应用的现状与着力点[J].财会研究, 2006 (4) .