管理干部如何领导下属

2024-05-17

管理干部如何领导下属（共9篇）

管理干部如何领导下属篇1

领导干部如何巧治下属的[推诿病]

作者：记者来源：北京东博文化研究院

领导要将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化，并清晰地告知下属，及时加以指导。

“上面千条线、下面一根针”。基层干部是党的各项决策、部署的直接执行者。但有些基层工作人员受思想观念、工作积极性、能力水平等因素影响，对领导布置的工作存在推诿现象。面对任务，要么无人愿干，要么浮于表面，造成基层工作效率、工作质量大打折扣。这时，基层领导（特别是分管部门的副职）应该怎么做呢？

干部不想做事，会怎么推？

笔者在长期的基层工作中发现，基层领导在向部门布置工作时，部门人员通常会从四个角度进行推诿：

强调不属于自己职责范围。上级布置的任务很多，会涉及基层多个部门，比如，生态环境建设的就涉及环保、建设、农业、工业等多条线，而在基层，部门分工相对都是粗线条，无法准确界定某项工作必须由哪个部门牵头。当上级布置工作给某个部门时，该部门人员会提出这项工作不该由本部门承担，并把上级文件、部门惯例甚至某个领导某个时刻说过的话作为佐证，拒绝接受任务。

夸大任务的难处。当从职责方面无法推诿时，有的部门人员会强调这项工作的难度，去“将”领导的“军”，希望领导“知难而退”，找其他人完成任务。他们一方面“哭穷”，提出部门缺人、缺钱、缺资源，甚至主观臆断将困难夸大。另一方面则是“算账”，或者说该项工作以前一直没做过，这样破例去做，就会永远变成整个单位的事，或者说各种人力、财力投入不值当，不如不做。以旧任务“压”新任务。特别是当一项工作也可由其他部门牵头时，部门负责人就会费尽心思强调自己部门目前任务重、压力大、时间紧，无暇再承担额外工作，并以点带面，罗列出手头的两三件事，渲染一种忙碌氛围。甚至还会特意指出，手头某事是某领导特别交代的，要集中精力将它做好。总之一句话，如果承担了新任务，更重要的旧任务没做好，后果就是领导造成的。

“把机会让给年轻人”。有些基层部门的老同志认为自己岁数大，升迁无望，收入又没办法增加，加上对电脑等现代化办公设备和技术掌握不好，就抱着“混”的心态，对领导交办的工作能推一天是一天。他们拒绝领受任务的理由是，我们还有两年就退休了，能力精力又都不足，就不要折腾我们了，把锻炼的机会多留给年轻人吧，他们需要进步。

领受任务后也能推？

基层部门人员在带着抵触情绪面对任务时，通常又会有四种表现。

直接拒绝。不管基层领导讲什么理由，部门负责人就是一句话：我不干。反正你作为分管领导又不能随便开除我，大不了动议让我转岗，别的你又能奈我何？个别部门负责人私下里还怂恿大家不要领受这个任务，不要听这个领导的话。

消极抵抗。任务领下来了，但一些部门负责人阳奉阴违，出人不出力，光打雷不下雨。基层领导如果不去过问，他们就不会主动汇报进展情况。基层领导如果不去细化具体要求和措施、督查推进，他们就不会主动去谋划和落实。推进工作就像鞭打懒驴一样，抽一鞭子走一步，三步一回头。问他工作是否在做，他说已经布置并转告某人落实了，问他进展如何，他虚以委蛇，接着又变成不停诉苦。反推任务。任务领下后，有的人挑选着做，把容易做的、不需要承担责任的事先做了。碰到任何一点难题和责任，就反复地向领导请示汇报，让领导解决，目的就是推事推责。比如，领导让我部门人员去市场买5000 块钱东西，我坚决赞成。但我口袋里没钱，你得安排人拿钱给我；市场太远了，你得安排好一辆车载我去。这些事都要协调好。如果有一个环节没落实，或者拿钱、用车报批需要时间，就可以推迟去买或者不去买了，这不是我的责任。

要求行赏。一些部门负责人在领受任务后，表示会努力去做，但会在此后附加不少条件。如要求领导把部门其他工作向外推，由别人完成；向领导反映部门缺少经费，很多设备需要更换；表示自己在该岗位上干了很久，请领导考虑自己的“进步”之事；自己有几件私事，希望领导帮助解决……

破解有高招

基层领导在面对善于推诿的部门负责人时，要学会多管齐下、对症下药，可着重考虑以下六种工作方法：

统分结合。基层部门对工作推诿，也有客观因素。例如，上级布置工作时，不注重方式方法，全是命令式安排，导致下级心生抵触情绪；许多工作只是为了应付考核，考核过后付出的努力毫无意义，所以基层部门消极以对；一项工作，上级不同部门多头布置，经常让基层重复劳动，疲于应付；有的还认为干得多错得多，责任多，宁肯不做事。基层领导需要对任务进行梳理，统筹好辖区各种资源，合理地将任务分配到各部门，各个人，这样才能减少部门怨言，增强个人的劳动价值，提高工作效率。

职责分明。关于职，要明确指出，这就是你（下属）的条线范畴或者是以你条线为主的工作任务，你就应该牵头落实，没有推卸的理由。开展工作时遇上确实做不了的事，再协调其他部门配合支持，前提是你必须尽力做。关于责，要有为下属担当的精神，表明按我说的去做，万一有问题主要由我担责；如果不按我要求，不去落实或落实走样，那你就必须承担相应责任。

软硬皆施。可以直接指出，我作为分管领导，布置了任务你就要执行，没有任何讨价还价的余地。事情做完之后，你如果不服，可以向更高一级领导反映我工作方法欠妥，但在此之前，布置给你做的事你必须做完，否则我就要向主要领导和上级部门反映，考虑对你进行处理。当然，基层工作也需刚柔并济，特别是当分工交叉、工作又需要有牵头部门时，可以把公事与私人感情一并纳入，告诉下属，就当是支持我工作，请尽力完成，为下属铺好心理台阶，这样下属就容易把工作接住了。

奖罚清晰。基层领导必须告诉下属，分配的任务做与不做绝对不一样，认真干与敷衍干绝对不一样，做得好与不好绝对不一样。领导虽然不一定事事说在嘴上，但都会看在眼里，记在心里。不管是心理上对领受任务者工作的认可，还是现实中为其争取荣誉和利益，基层领导都要尽量确保付出者有回报，将任务领受人的辛苦摆上台面，让大家看得到。

口眼并用。口，就是将工作布置清楚，包括具体任务、时间节点、工作方法、成效要求、保障措施等一一细化，并清晰地告知下属。下属本来就带着抵触情绪，任何含糊之处都可能成为下属推卸责任的托词。眼，就是掌握对方的执行情况。看到下属吃不透要求，要及时指导；看到下属碰到难题，则一起想办法解决。看到下属有懈怠情绪，及时进行提醒。

首尾皆顾。在下属刚开始落实任务时，领导要身先士卒，经常过问，让下属明白这项工作的要求标准是什么，让下属看到领导对做好这件事的决心和信心，也让下属明白他们的表现领导都能看到，从而努力去干。工作扫尾时，领导要主动参与。一方面对不标准的地方，督促下属整改；另一方面，对做得好的不吝表扬，让下属付出劳动后得到精神上的认同感，也便于其以后怀着轻松的心情接受其他任务。

来源：《组工文萃》

管理干部如何领导下属篇2

一、要多用“耳朵”, 即善于倾听

一是要掌握技能。领导者要讲看法, 就要先搞清楚对方讲话的内容, 给予理解和记忆, 这便是倾听。一个人听别人的讲话, 当下只能记住50%的内容, 经过48小时, 记忆内容就会降到25%。所以, 听并不比说更容易。有的领导者, “一个耳朵听, 一个耳朵出”, “听了风就是雨”, “偏听偏信”, 既有技能问题, 也有态度问题。二是要讲究规则。领导者与下属、群众沟通时, 倾听在先, 倾听必全。领导者平时讲话的机会很多, 群众场合要尽可能多听。有些话, 领导者一讲, 群众就不好再说了。这是个群众意识问题。在群众、下属讲话时, 有的领导者喜欢不让人家讲完就乱评判。这是最有害权威的方式。三是要提高境界。“兼听则明, 偏听则暗”, “良药苦口益于病, 忠言逆耳利于行”。领导者要有闻过则喜的品行, 有与人为善的境界。善于倾听, 需要有一种博大的胸怀, 非凡的气度。

二、要练好“嘴巴”, 即精于言表

在一个团队里, 领导者应该是团队沟通的高手。领导者与团队沟通最常做的是三件事:一是“与时消息”, 即随时随地与下属和群众交流思想和信息;二是“与时偕行”, 即随时随地指导下属和群众的行为;三是“与时俱进”, 即随时随地提醒下属和群众应该进还是退。这都要求领导者精于言表。在与下属, 特别是与群众沟通的时候, 领导者不仅要会说标准语、网络语, 更要会说老百姓话, 以增强沟通的有效性。领导者与群众沟通, 平时就要精于用简单易懂的言语来交流思想和信息, 而且因人、因地、因时而异。

三、要关照“面子”, 即善于疏导

疏导是有效沟通的重要方式。领导者对下属当众批评或指使时, 需要讲求“留面子”“顾面子”的激励艺术。这会让下属感觉“有面子”“长面子”。

一是学会“留面子”。领导者当众批评下属, “一点情面也不留”, “有一说一, 有二说二”未必是明智的。卡耐基的做法对我们是一个启示。一次, 这个世界钢铁大王路过钢铁厂时, 发现几名员工正在危险品仓库门边抽烟。他非常生气, 真想大发雷霆。但因有很多员工和外来人在场, 他便压住怒火, 带着和悦的笑容走上前去, 并从兜里掏出香烟, 递给每人一支, 然后诚恳地说:老兄, 如果你们到外面抽烟, 我会很感激你们的。这让几名员工既惭愧又感动。从此, 他们再也没犯规, 而且成了禁烟管理员。可见, 当下属面临自尊危机时, 领导要学会搭梯子下台阶, 这既能给下属留足面子, 又能促进领导目标实现。二是学会“顾面子”。领导者当众指使下属时, 一定要有层级观念。有的人为了显示自己的威严, 偏爱当着上级和众多下属的面, 对某个下属吆五喝六、品头论足, 不留面子。结果, 弄得上级领导很尴尬, 下属也敢怒不敢言。这对树立威信、赢得欣赏并无益处。所以, 领导者要学会运用“面子”的互惠功能, 激励下属通过自我形象的管理去努力工作。

四、要勤动“脑子”, 即善于判断

领导干部教育下属“三忌” 篇3

【关键词】干部教育 “三忌”

【作者简介】景德镇陶瓷学院思政部副教授、博士、硕士生导师。

【中图分类号】【文献标识码】A 【文章编号】2095-5103（2013）06-0051-01

一、忌“驯服”式教育

“驯服”基本含义为“使顺从”。在工作中，部分领导希望下属时时、处处、事事都听从领导的，按照领导的意志行事，唯命是从，不用独立思考，更不能去怀疑、质疑。因为在领导干部的眼里，评价下属好坏的首要标准是“听话”、“懂事”、“乖巧”。“听话”，在领导干部看来是下属“成熟”、“长大”的象征，但实则是被领导干部培育出来的“奴性”心理，是一种性格扭曲的表现，不利于下属的全面发展。用“驯服的教育方式来打造下属”，充分体现了领导干部“自傲”的“主子”心态，以一种以不“平等”的心态来看待下属。领导干部如何才不会拿“驯服”当教育呢？首先，领导干部应当树立人人平等的“真理”，正确看待自己手中的“权力”和“官位”。一方面，领导干部要善于聆听。领导干部教育下属应当有的放矢，事先做到充分掌握下属的想法，广泛了解群众意见。否则，一味批评指责，容易导致领导与下属之间的隔阂，下属一味回避领导或“唯领导话是从”，自身也将陷入“官僚主义”泥潭。长此以往，所管辖的部门和下属将很难有工作创新或者工作主动性。另一方面，领导干部要善于自我批评。要避免“驯服”式教育，领导干部在深入基层的同时，也应当善于做好自我批评，对下属坦诚相待，主动承担相应领导责任。对下属的教育不仅要“说”，更要让人“服”。这种敢于担当的态度，不但能拉近下属与领导干部的距离，更能换来下属对领导干部的尊重，真正起到“说服”教育下属的效果，使下属心悦诚服。

二、忌“恐吓”式教育

记得前些年在某些国家机关流行着上级对下级的这样一句话——“不换思想就换人”。其实，仔细斟酌这句话，未必就是科学的、合理的，甚至可以说这就是一种变相的“恐吓”。领导干部教育下属，要忌“恐吓”。因为，从管理效果来说，“恐吓”式教育可能造成“一言堂”，下属不敢向领导干部建言献策，容易出现阳奉阴违的情况，造成领导与下属之间的隔阂。久而久之，尾大不掉，下属与领导之间离心离德，工作没有快乐可言，最终伤害的将是地方利益、部门利益，更是群众利益。要改变这种作风，一方面领导干部要善于给下属“减负”。领导干部教育下属，要主动让他们放下思想包袱，并为下属营造良好的工作氛围，鼓励他们尽力弥补工作中的失误，变压力为动力。所谓“解铃还须系铃人”，领导干部不但要善于给下属“加压”，更要善于为下属“减压”，在给下属敲响“警钟”的同时，又勉励其尽心尽责、力求创新，这样的教育方式远比一味的“恐吓”效果更佳。另一方面，领导干部要善于“表达”。一样的意思通过不同的话语和动作，收到的效果可能相差极大。一部分领导在教育下属过程当中，将事情后果无限放大，并在不经意间表露出“降级”、“开除”等威胁性措辞，导致下属心理压力过大，乃至最后出现极端行为。因而，领导干部要学会合理利用语言与动作来表达，努力提升自己的教育方法和水平。笔者认为，领导干部应当根据下属的个性特点，采用合适的语言和动作来表达，更容易让下属感觉到贴心和受尊重。这种方法不仅有利于下属深刻认识到自身的错误，还有利于维护下属的“自尊心”。

三、忌“伤害”式教育

领导要如何虚心听取下属的意见篇4

[来源：管理沟通] [作者：领导听取下属意见] [日期：12-02-17]

作为领导，只有谦虚才会被你的下属接受，你的下属才会尽心的工作，领导如果在公司中作威作福，不可一世，不听取下属的意见，不能容忍别人左右自己的意见，那么企业肯定会慢慢衰退，甚至退出商业舞台。

不少领导不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他们的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见了解下属在执行中会有什么心态及要求。

那么，领导者该如何保持低调，虚心的听取下属的意见呢？

首先、鼓励下属提出不同意见

作为领导要让下属经常有提供反馈意见的机会。要让自己的下属清楚的知道，你不仅允许，而且鼓励他们提出自己的看法和批评意见。

下属们经常不愿意表示出与领导者不同的意见，领导者要明确的向下属们说明，领导欢迎不同的看法，而且会认真对待这些意见。

如果领导倾听并考虑了下属的想法，下属们会更加服从指挥，更加拥护决策。如果不鼓励下属思考，下属们会懒得开动脑筋，而是按照领导者的旨意低效率的去执行一项工作。在工作中，须知倾听、留意下属转达的意见是领导者和下属之间沟通的最有效方法。也是获得正确行动方式的有效方法。

其次、不要给下属泼冷水

尽管下属的意见不可取，领导者也不能当头泼冷水，而是应该诚恳的说：“你的意见我很了解，但是，有些地方显然还需多斟酌，所以目前还无法采用，但我还是很感谢你，今后如果有别的意见，希望你多多提供。”或者说：“以目前的情形，这恐怕不是适当的时机，请你在考虑一下。”

如果领导的措词这么客气的话，尽管意见不被采纳，下属心理也会觉得很舒坦。同时也会仔细检讨自己议案中所忽略的事，然后再提出更完整的构想。像这样激励，就是下属获得成长的原动力。

再次、对不同的异议保持宽容的态度

领导在倾听意见时不要当场作出反应。阻止别人提出异议的最有效方法是坚持固执己见。尤其是当你作为领导时，固执己见是一个明确的信号，表示你不是真正对反馈的意见感兴趣。如果能对异议保持宽容的态度，下属们就会比较自由的提出自己的意见，或是对别人的看法进行发挥。

作为领导对每一种观点都要加以考虑，并认真给予评论。对别人的观点，无论有多愚蠢，多繁琐，都不要置之不理。

最后、对下属提出的意见表示感谢

在接受了一项意见，并按意见执行之后，一定要对提出这条意见的下属表示感谢。这样能让下属觉得自己和自己提出的意见被领导所重视，进而以后会更加积极的提出宝贵的意见。

总之无论从哪个角度将都有必要认真倾听不同意见，因为一个人考虑问题不可能十全十美，况且，就怎么做成一件事来说也很少有标准答案，我们要的是结果。如果大家齐心协力共同完成一个任务，这不是很开心的一件事吗？所以说，大凡英明的领导者都会虚心听取下属的意见和建议。

抓住员工的心理进行沟通

[来源：管理沟通] [作者：管理沟通] [日期：12-02-13]

人的心理很微妙，每个员工都有自己的思想，带着情绪的工作效率一定不会高到哪里去，所以及时沟通便成为每一个优秀管理者的重要的艺术必修课。

针对各种各样的员工性格，要学会采取不同的领导方式，既要做到刚正不阿，又要善于曲径通幽。

1、对待高傲性员工。

对于这种清高自傲、目中无人的员工，可以冷静的和他交谈，就事论事的批评，不要搬其他员工的“状词”来刺激他，以免产生激烈的争执，让交谈无果而终。当然，这种员工“悔改”的进度会很慢，先礼后兵的做法是值得赞赏的。

2、对待喜欢唠叨的员工。

这些员工，无论大事小事都喜欢向领导请示，汇报，唠唠叨叨，说话抓不住主题。这种员工往往心态不稳定，遇事慌成一团，大事小事统统请示，还唠唠叨叨，讲究特别多。

跟这样的员工交往，交代工作任务时要说的一清二楚，然后就叫他自己去处理，给他相应的权力，同时也给他施加一定的压力，试着改变他的依赖心理。在他唠叨时，轻易不要表态，这样会让他感觉到他的唠叨既得不到支持也得不到反对，久而久之，他也就不会再唠叨了。

3、对待喜欢阿谀奉承的员工。

在许多公司里，常可见到溜须拍马、阿谀奉承者，他们经常称赞领导者，且附和领导者所说的每一句话。

对待这种下属，在与他们沟通时，无须太严肃的拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸张。当他们向你卖弄奉承的本领时，你可以淡淡的回应：“别夸张了。”倘若他们再三附和你的计划时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的计划和建议，下次开会每个人都要谈自己的意见。”如此一来，他们便不敢也不好意思再做“应声虫”了。

4、对自尊心强的员工。

有的员工自尊心特强，性格敏感、多虑、这样的人特别在乎别人对他的评价，尤其是领导的评价。有时候哪怕是领导的一句玩笑，都会让你觉得领导对他不满意了，因而会导致焦虑，忧心忡忡，情绪低落。

遇到这样的员工，要多给与理解，尊重他敏感的自尊心，讲话要谨慎一点，不要当众指责、批评他，因为这样的员工的心理承受能力差。同时也要注意不要当他的面说别的员工的毛病，这样他会怀疑你是不是也在背后挑他的毛病。要对他的才干和长处表示欣赏，逐渐弱化他的防御心理。

5、对待有怀才不遇心态的员工。

这类员工常为自己的才华不能收到重视而终日叹息，缺乏工作热情和积极性。领导者要经常认可他们的工作，不管他们是做的不好、一般、好，都得给予鼓励和评价，激励他们感到自信，对工作充满信心，这样一来，员工对待工作的热情就会高涨，对企业或公司的业绩有很大的好处。

6、对待以自我为中心的员工。

有的员工总是以自我为中心，不顾全大局，经常会向你提出一些不合理的要求，什么事情都先为自己考虑。

有这样的员工，你就要尽量的把事情办得公平，把每个机会中每个人的责任与利益都向大家说清楚，让他知道他该做什么，做了这些能得到什么，就不会再提出其他要求了。同时要满足其需求中的合理成分，让他知道，他应该得到的都已经给了他。

而对他的不合理要求，要讲清不能满足的原因，同时对他晓之以理，暗示他不要贪小利而失大义。还可以在条件允许的情况下，做到仁至义尽，让他觉得你已经很够意思了。

总而言之，作为一个领导者，你不仅仅是一个领导者，还应是一个心理学家，能够洞察员工的行为，意识员工的心理，一旦他们出现问题，就可以采取相应的措施，对症下药。

如何实现团队的有效沟通

[来源：管理沟通] [作者：团队沟通] [日期：11-12-22]

有效的沟通在团队的运作中起着非常重要的作用。要实现团队的有效沟通，必须消除团队沟通障碍，在实际工作中，我们可以通过以下几种方法来努力实现团队有效沟通。

一、团队领导者的责任

领导者要认识到沟通的重要性，并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正的认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。

二、团队成员提高沟通的心理水平

团队成员要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用：

1.在沟通过程中要认真感知，集中注意力，以便信息准确而又及时的传递和接受，避免信息错传和接受时减少信息的损失。

2.增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施，记忆准确性水平高的人，传递信息可靠，接受信息也准确。

3.提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素，高的思维能力和水平对于正确的传递、接受和理解信息，起着重要的作用。

4.培养镇定情绪和良好的心理气氛，创造一个相互信任、有利于沟通的小环境，有助于人们真实地传递信息和正确的判断信息，避免因偏激而歪曲信息。

三、正确的使用语言文字

语言文字运用的是否得当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确、叙事说理要言之有据，条例清楚，富于逻辑性；措词的当，通俗易懂，不要滥用辞藻，不要讲空话、套话。非专业性沟通时，少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作，以增强沟通的生动性和形象性，使对方容易接受。

四、学会有效的倾听

有效的倾听能增加信息交流双方的信任感，是客服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能，可以从以下几个方面去努力：

1.使用目光接触

2.展示赞许性的点头和恰当的面部表情

3.避免分心的举动或手势

4.要提出意见，以显示自己不仅在充分聆听，而且在思考

5.复述，用自己的话重述对方所说的内容

6.要有耐心，不要随意插话

7.不要妄加批评和争论

8.使听者与说者的角色顺利转换

五、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的双向沟通

信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真。因此，要减少组织机构重叠，扩宽信息渠道。另一方面，团队管理者应激发团队成员自下而上的沟通。

例如，运用交互式广播电视系统，允许下属提出问题，并得到高层领导者的解答。如果是一个公司，公司内部刊物应设立有问必答栏目，鼓励所有员工提出自己的疑问。

此外，在利用正式沟通渠道的同时，可以开辟非正式的沟通渠道，让领导者走出办公室，亲自和员工们交流信息。坦诚、开放、面对面得沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注，取得事半功倍的效果。

总之，成功的领导者把沟通作为一种管理的手段，通过有效的沟通来实现对团队成员的控制和激励，为团队的发展创造良好的心理环境。因此，团队成员应统一思想，提高认识，克服沟通障碍，实现有效沟通，为实现个人和团队的共同发展而努力。

与员工私下沟通的艺术

[来源：沟通培训网] [作者：私下沟通] [日期：12-02-06]

与员工私下沟通，目的只有一个，就是让员工感受到领导对他的重视，让他更好的为企业工作。和员工私下谈话，尤其是和优秀员工进行私下谈话，是领导与员工笼络感情的重要方式之一。

其实员工之间或员工与领导之间的许多具体问题，都适宜通过私下谈话来加以解决。运用好私下沟通，不仅可以了解情况、沟通思想、交谈意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进友谊。因此，领导者要想实现自己的成功领导，就必须掌握好与下属私下沟通这一基本领导艺术。

遵循平等的原则

与员工私下谈话是一个双向交流过程，不可居高临下，盛气凌人。不要把自己的观点强加于人，要把员工放在与自己平等的地位，消除员工的顾虑与拘束，允许员工发表自己的观点和看法。

放下架子，进入角色

如果是在你的办公室，可先请员工坐下，递上一杯茶，说上一两句寒暄的话，这会令员工觉得你和蔼、亲切、有人情味，并心存感激，紧张或激动的情绪也会因此而放松或平静；如果你到员工的办公室，应尊重别人的习惯，在员工正忙的时候，可稍微等候一下。要根据精心选定的谈话时间、地点及场合，自然的进入角色。切入谈话的时机要恰当，否则会造成“话不投机半句多”。

说话要有理有据

虽然和员工私下谈话，没有第三者在场，在作为领导，你和员工说的每一句话，都应该有理有据，都应该负责任。不能说过就忘，避免私下说的和会上说的相互矛盾。这样会让员工对你的认识产生误解，认为你当领导的说话不负责任，对你的话也可听可不听了。以后你采取的措施，也就起不到应有的激励或警告作用。谈话要有明确的目标

与员工的私下谈话一般有几种目的：一是掌握情况，便于下一步开展工作；二是解决问题，化解矛盾，排忧解难；三是鼓励进步，激发向上；四是布置工作，明确责任，指导方法；五是沟通感情，融洽上下级关系。通常情况下，一次谈话不能企图同时解决许多问题，要适可而止，让员工有意犹未尽的感觉，这样的谈话最能给人留下深刻的印象。

动之以情，晓之以理

与员工进行私下谈话，要十分注意以情感人。进行私下谈话，如果感情真挚深厚，就会增加信任引起共鸣。如果缺乏真实感情，就会引起员工戒备，产生反感。因此，在谈话开始阶段，不妨先说一些员工关心的、感兴趣的事情，使谈话的双方逐渐具有共同的语言，产生感情对流，沟通思想。

虽然动之以情在私下谈话中的作用是不可低估的，但情不能代替理，私下谈话还应晓之以理，最终靠充分说理，以理服人。说理一定要严格把握原则，要把道理讲透，切合实际，个别谈话才能收到好的效果。所以，在私下谈话中要做到情真理切，情理结合。

保持一致的工作作风

私下和员工相处，俨然和员工是朋友、是兄弟，而到了工作场合，又摆出一副拒人千里之外的姿态，员工无法分辨哪个才是真正的你，让员工无所适从，公开和私下要保持一致的处事风格、一致的处事作风。

职场沟通七要素

[来源：沟通培训网] [作者：职场沟通培训] [日期：12-02-28]

妥善处理好职场上的人际关系，是职场人做好工作、健康发展的基础和前提，而职场沟通是营造良好的人际关系的必杀技。所以进入职场，首先要掌握沟通技巧并处理好与人的关系。沟通培训网经过多年的培训调研认为，职场沟通应把握以下七个要素：

一是微笑

人与人之间的关系就像一面镜子，你美好的对他微笑，他会还你灿烂的笑容。微笑是职场沟通最简单而有效的方式，它是人与人进行沟通的最快的方式，平和如天使般的微笑不仅可以使个人魅力得以提升，还可以给您的生活、工作增添明媚的阳光和无限的暖意。

二是目光交流

目光交流处于人际交往沟通的重要位置。人之间的交流首先是面孔和眼神的交流。人们相互间的信息交流，总是以目光交流为起点。目光交流发挥着信息传递的重要作用。故有所谓眉目传情。

三是耐心聆听

沟通的最高境界就是静静地聆听。聆听所表现出的正是一种宽容、谦逊的人格，也展示了对他人的尊重。交谈时，你需要用心聆听对方说话，了解对方要表达的信息。若一个人长时间述说，说的人很累，听的人也容易疲倦。因此，在交谈时，适度地互相对答较好。

四是真诚表达

沟通要从“心”开始，“精诚所至，金石为开”唯有真诚之心才能打动人心，以真诚之心对待他人。它是良好沟通的极佳基础，因此我们才能获得他人的信任，建立良好和谐的关系。

五是传递价值在职场中，沟通总是有一定目标的。沟通能为企业、对方、你自己带来什么，这是沟通存在的前提，是沟通的标的物。沟通不是通过聊天打发时间，在企业里的沟通都是具有一定目的的，比如解决问题、交换观点、获得资源或支持等等。

六是掌握技巧

职场沟通可以分为多种手段，比如正式或非正式的谈话、各种类型的会议、文件以及EMAIL形式的文字沟通，以及其他的沟通方式。沟通的时机、形式的选择很重要，不同的沟通方式有相应的沟通技巧，这样才能达到沟通的目的。

七是善于记录

管理干部如何领导下属篇5

高速公路项目管理具有以下特征：一是复杂性。高速公路建设项目的建设里程长、周期长、涉及范围广，项目管理不但涉及内部管理问题，还要受不可预见因素的影响。二是多样性。由于高速公路建设项目管理具有多样性，因而项目组织管理必须具有良好的适应能力。三是高度协调性。高速公路建设有业主方、承包方、监理方等多方参与，如何在及时有效沟通的基础上协调参与各方，保证项目有秩序、按计划实施，是高速公路建设项目管理的重点和难点。四是风险性。高速公路建设项目施工的地质环境、人文环境和现场环境通常比较复杂，而且建设项目的一次性特征也要求其必须具有创新性，但创新活动本身就具有很高的风险，这一切因素都可能导致高速公路建设项目的风险。上述因素的存在，对领导干部及各部门负责人的管理水平和专业技能提出了更高的要求，在项目管理中把本质工作干起好带头作用，是项目高效、顺利得以完成的必要条件。

总经理不仅要贯彻执行国家、省有关企业经营及公路建设的方针、政策、法规及规范性文件，全面负责公司的各项经营活动，对项目管理进行宏观控制。还要组织落实董事会的各项决议，并对工程项目的建设进行总体协调管理，定期向董事会汇报项目进展状况；提出工作中解决问题的方案，制定项目规划的总体目标，审定项目实施计划、年度工作计划，检查计划的落实情况，主持召开总经理办公会议和公司办公会议，听取工作汇报，研究部署全面工作；负责财务管理，审批经费开支，控制经营成本；负责人事管理，审定人员招聘及调配计划，考核员工工作业绩；负责与地方和有关部门就重大问题的沟通与协调工作；对工程招标、计量与支付、设计变更、施工质量进行严格管理，必要时对以上业务进行过程审查；加强员工的思想教育，调查处理违规违纪行为，做好项目管理的廉政建设。

副总经理协助总经理开展工作，对项目管理进行宏观控制；按照总经理的部署组织落实董事会的各项决议；主管分管工作，依据公司的总体目标具体负责所辖领域的计划制定、措施落实、信息反馈、关系协调、成本控制、质量安全等工作；主持召开所辖部门工作办公会议，听取工作汇报，研究部署相关工作；抓好所辖部门的廉政建设；根据总经理的授权，完成其他工作。

总工程师协助总经理负责全线总体进度计划及技术管理等工作；负责审定项目工程总体进度计划、年度工作进度计划及项目建设管理的总体技术方案，督促和检查进度计划及技术方案的落实；负责设计工作的管理。审核设计变更方案，督促、审查设计单位及时完成所承担的设计及修改设计任务；负责对驻地设计代表的管理，组织设计单位向监理办、承包人进行设计交底，进行重大技术、质量问题的处理，必要时组织专家解决工程技术难题；负责对总监办和承包人工地试验的管理；负责工程质量管理，对发生重大（特大）质量事故及时开展调查取证、分析研究，并提出处理意见；配合做好工程招标及主要材料采购招标工作，严把技术方案及原材料质量关；组织推广“四新” 技术，开展科研活动，提升科技含量；完成总经理交办的其他工作。

工程管理部负责全线工程质量、进度、计量管理及安全等工作，并结合实际制订相应的管理制度；根据项目总体进度计划目标，编制工程建设年度实施进度计划。会同总监办审查承包人的施工组织计划和重要工程、节点工程施工方案，检查和监督各项计划的实施；负责工程质量管理，建立和健全质量保证体系，检查工程质量，掌握工程质量动态，处理记量质量事故；负责对施工、监理单位的协调与监管，及对其工地试验室的检查与管理工作；负责检查、监督承包人的工程进度，及时统计工程进度信息和编制工程进度月报；参与设计工作的联系，归档、管理工程资料；参与工程计量，审查分项、分部、单位

工程的数量签证。参与审议设计变更，审查设计变更数量的调整；负责工程建设质量及安全生产管理工作；负责一般工程质量问题和工程质量事故的处理，审查分析质量问题和事故的调查报告，并提出处理意见；指导、督促总监办、承包人竣工资料的整理和编制工作；负责工程交工、竣工验收管理工作；完成领导交办的其他工作。

合约部负责全线工程招标、合同管理、计量支付及相关技术档案管理等工作，并结合实际制订相应的管理制度；负责组织全线工程招标工作（含设计、监理、施工、材料设备采购等），起草或审查各类资格预审文件和招标文件；参与对施工单位、监理单位及其他材料设备供应商的考察、谈判、签约工作；负责建设项目的合同管理，组织或参与所有工程类合同的谈判、评审、修改和签订工作。监督检查合同执行情况；处理合同文件中的遗漏和合同执行过程中出现的索赔、违约、争端等情况；负责监理服务费的审查支付工作；负责工程计量支付管理，审查中期支付证书、中期支付月报表及最终支付申请；建立计量、支付台帐；参与重大技术方案和重大工程变更方案的审查；审查工程变更的单价和费用，建立合同执行和工程变更情况报告制度；统计分项工程的成本分析，提供投资动态控制的信息，做好投资控制工作；参与总体工程进度计划和年度工作进度计划的编制，监督检查计划的执行情况，按期完成工程投资报表的统计上报；负责工程计量支付及工程类合同的档案管理及归档工作；负责组织本项目的完工结算，参与竣工决算工作；完成领导交办的其他工作。

办公室制定、修订公司的规章制度，推动制度的贯彻落实；负责各类文书起草、收发、印鉴、档案管理、工作督办等；负责人事管理工作，包括招聘、培训等；负责后勤服务工作，包括通讯网络维护、办公用品采购、车辆调度管理、会议组织管理、来访接待、员工食宿等；负责固定资产的管理；负责保密工作；负责有关年检、资质评审

等工作；参与项目前期相关工作；负责公司内部的综合协调及与政府相关职能部门的沟通、协调；负责公司文化建设及推介；承办领导布置的其他事项。

财务部贯彻执行《会计法》、《企业会计准则》等相关法律规范，维护财经纪律，实行会计监督，确保资金安全；负责资金筹措及日常管理并进行财务分析；根据公司的年度生产经营目标，编制年、季、月资金使用计划；负责定期编制财务报表、财务收支计划，提供准确、及时的财务信息为领导决策服务；负责指导、检查承包人的财务工作；负责资产的核算及产权管理；参与工程招标及合同管理，按合同约定安排合同应付款支付；负责工程竣工财务决算工作，参与工程竣工决算报告的编制；负责公司各项税款的申报、缴纳及各承包人有关税费的代扣代缴工作；负责制定、执行财务制度，实行财务监督，维护财经纪律，配合有关部门进行财务检查和审计工作，保证资金安全；负责协调银行、税务及其他各级财务主管部门的关系；负责公司会计档案的整理和保管；承办公司领导交办的其它工作。

征迁协调部研究国家、省、市有关征地拆迁的法律、法规及行业规章，为项目建设提供政策依据；根据项目要求，及时完成土地使用、森林砍伐、文物保护等手续的申报审批；负责对红线内土地、地上建筑物、构筑物、附属设施以及青苗、树木的数量、类别和“三杆”管线设施、地下埋设物、空中架设物进行实物量核查，并对实物数量、类别及影像资料归类建档；积极配合地方政府实施红线内房屋拆迁、林木砍伐、征地补偿。及时掌握拆迁进度，分期提供施工用地；依靠地方政府，配合施工单位，协调当地村组，搞好路、地关系，创造良好施工环境，保障施工顺利进行；按规定联系缴纳各种税费，按征拆包干协议分期拨付征拆款；负责办理工程建设中和工程交工后的相关使用权证；完成公司领导交办的其它工作。

各领导干部及部门负责人要起好带头作用，做好本质工作的同时进一步加强学习，遵崇企业理念：“颔悟谐世哲理，先于创新无恙”，恪守核心价值观：“克己、勤勉、标准、公正”，坚持企业文化：“实战、高效、品质、公信”，坚持企业信条：“天道酬勤”，追求人格力量，先人半步的智慧、超人半步的毅力、愈人半步的形象，注重企业美誉：我以组织为骄傲、组织以我为自豪、我为组织增美誉、组织发展我受益、我与组织共荣辱。在工作中：

1、不断提升自己专业技能；

2、提升管理能力；

3、提升问题解决能力；

4、提升沟通协调能力；

5、提升下属工作安排及管理能力；

6、提升提升职业道德水平。

管理者如何挖掘下属潜能？篇6

先“选对人”，再挖掘潜力

管理学之父彼得德鲁克说：做对的事情比把事情做对更重要。而“把正确的人放在正确的位置上”又是“做对的事情”最重要的一步。从某种程度上讲，“选对人”就已经完成了员工潜能挖掘的一半。

彼得德鲁克弟子詹文明对此也引用过一位著名管理者的话：“不用四个小时安排职位，就得花几百小时收拾烂摊子。”

管理者把一个员工放在了错误的职位上，那么他发挥越大的作用，错误也就随之越大，之后管理者收拾烂摊子所花费的精力就越多。

所以，敏锐的“发觉”员工的潜能，是“挖掘”潜能的必备前提，甚至可以说二者不是一前一后，而是统一的一个整体。

正因为“选对人”如此之重要，汉高祖刘邦在的天下后才会有以下的结论：“夫运筹惟幄之中,决胜干千里之外，吾不如子房;镇国家、抚百姓、给饷馈、不绝粮道，吾不如萧何;连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人者，皆人杰也吾能用之，故吾所以有天下。”

如果一个没有眼光的君主，让萧何去谋划、让韩信去管后勤、让张良扛着大刀上战场，那么结果可想而知。

优秀的管理者挑选员工就像下围棋，总是把棋子放到最该放的位置上去，如果这一步没有做好，再去谈什么挖掘潜能就会显得苍白无力，

高工资不如好“愿景”

提到挖掘下属潜能，多数人会想到：工资、福利、工作时间等等。没错，这些元素都很重要。但它们起到的更大作用是“维持”，而不是“最大化”。

所谓维持就是让员工不辞职，在职位上做一天和尚撞一天钟。而“最大化”是让员工充分的发挥自己的能力，为公司创造最优价值。

著名的西尔斯罗巴克公司，在一次对员工满足度、顾客满足度及销售额、利润四个因素的分析中，发现了高工资并不能提高员工的满意度。

《创业圣经》第六章的作者高桥俊介曾采访过一个在某外资保险公司工作的20多岁的女职员。她非常优秀，四年制大学毕业，但工作内容只是单纯的事务性工作，因此她对公司和上司满腹怨言： “虽然上司都是很有经验的人，但我在这儿完全发挥不了自己的才能。”说完这句话她又话锋一转说，“不过，没有比这家公司给的工资更高的了，还是舍不得辞掉这份工作。”

而真正能激起员工最大工作激情和潜力的是员工在工作中能看到希望、有自豪感。马云在创业之初，发不起员工工资，但还是有一大群人为他卖命。

为什么?因为他为下属制定了一个美好的未来愿景，把电子商务这个“蛋糕”画得无比美丽诱人。而我们看那些成功的公司都有一个听起来美妙的口号。

苹果：改变世界。

IBM：智慧的地球

领导与下属篇7

我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。

收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他，“我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经验与你分享，等到一定时机，放手让你干，”我开玩笑地说，“只有把你培养出来了，我才能升到更高的职位啊！”经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余力地帮我。因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。

业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。我还特地为他们组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令，员工的执行积极多了。

2、树立官威

来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗？一定要新官上任3把火吗？不一定的。因为做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话，效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的方法来润物细无声。

我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了4两拨千斤的效果。上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了15分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，我装做无意识地叫出他们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说：“尚总，本来我已经决定离

开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。他说“我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！”

树立官威还有第二种办法，就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里，每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类似的错误。例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般3次以上就开除，曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤虎的效果。

3、给员工一个清晰的目标

只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。

第一种下命令的方式：

“小张，你负责这个A产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。”

“小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。”

第二种下命令的方式：

“小张，公司决定由你负责A产品在华北地区的推广，我们希望能够达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！”

“小李，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过100万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。”

第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度？公司到底希望小张取得怎样的工作成绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。因此，到年底，小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而第二种命令方式中，不仅对小李的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到，这个命令是上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么

丰厚，得加油干啊！

因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。

4、定期检查，让命令有理有据

命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。

在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的销售业绩差。我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况发生。并制定了每天必须找50家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在excel表格里，下班前发到我邮箱，我来检查。下班后，我一个一个来看。并在第二天上午，挨个叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致，常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。当然，几个月后，我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！

5、以身作则——主动承担该承担的事情

主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们的命令就会敷衍。

在我到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和打退堂鼓的不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心，稳定军心，我亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议，向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要注意些什么，并客观分析了公司产品的优劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以才业绩差。我的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱责任！

6、刚柔并用

领导和下属为何不能成为朋友？篇8

关于是否具有领导力的问题，我已经苦思幂想了多年，也扪心自问了多年。我是太严厉了;还是太作风偏软;太通情达理;不够通情达理?下属是我的朋友吗?我应该如何管理呢?同时，我发现你必须真实的面对自己，而不要刻意模仿其他人的做事方式。

当你身居高位时，你会时常发现身边无人可以探讨面临的难题及你应做出的对策 C 你总是忙着周旋于你的管理层和下属，确保处于他们最好的状态。

各尽其能各有所长

不同的情况，不同的地方有着不一样的领导。当一切顺风顺水，有些领导春风得意马蹄急。但当疾风骤雨四面楚歌，需要为了生存而战时，有些领导就自乱阵脚无力回天。好领导能在顺境下带领团队，但成功的领导能在逆境调转船头，冲出一片天空，从挫折中把握机会，强大到真正的无懈可击。通常你无法知道你属于那种类型，直到某天你亲身经历了才见分晓。

我的经验

关于我如何领导团队的，你也许应该跟我以前的下属多沟通，但我觉得自己对下放权力很放心，但同时力求完美。我很信赖系统化操作，跟进的报告和设定截止日期。我发觉这是最快发现你是否适合你的工作的方法。最危险的下属就是那些有点小聪明还能说会道的人。要是遇到这样的人，你总是觉得一切在自己控制之下，但一切证据都和你感觉相左。

有个完善的管理系统意味着没有说情的余地。要么你按时保质保量的完成，要么你就是没完成。另外一个人们常犯的错误就是想要下属喜欢上你，想要他们变成你的朋友。你可以欣赏你的下属，但他们绝不可能是你的朋友。这就意味着当你私下跟他们聚会时，你不能喝太多，也绝对不可以和你下属有亲密的关系。因为首先你会丧失你在团队中的威信，其次这会阻碍你做决定的侧重。

最终目标