目标绩效管理

目标绩效管理（共12篇）

目标绩效管理 篇1

绩效管理的根本目的是通过员工的共同努力，来保证实现组织的长期发展战略目标和短期经营目标。医院的绩效管理体系必须与医院的战略要求相一致、相匹配，绩效管理系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。在绩效管理过程的第一个环节——设立绩效目标的过程中，需要将医院的整体战略目标分解到各个层次，形成具有一致性的个人目标、部门目标和医院战略目标。

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

目标绩效管理 篇2

绩效管理系统最主要的特征是锁定目标。目标是绩效管理的核心，既是起点也是终点，借助目标管理完成绩效管理。制定目标和转化目标是所有企业遇到的难题，为了保证目标从宏观上支持组织战略、在微观上可以有效实施，首先是划分不同层次的职责。一共分为四个层次：

1、总经理制订组织发展战略，审批各部门经营目标，审批各部门负责人的工作目标和考核目标，并负责他们的绩效评估和指导工作；

2、人力资源部门制订和完善绩效管理系统，设计绩效管理建设方案，组织各部门负责人执行，提供咨询和帮助，监督实施，受理投诉；

3、各部门负责人是绩效管理的中间力量，拟订二级管理者的工作目标和考核标准，审批部门所有人员的工作目标和考核标准，并负责他们的绩效评估和指导工作，还有向人力资源部提出建议的义务；

4、员工是自已绩效的负责人，参与制订，负责实施，协助考核。

通过层层划分，总目标转化成了一个个具体目标，各人都有明确的职责，从而保证各级目标得以制订、实施和监督。

根据运营特点确定目标周期，每年年末，总经理和各部门共同确定下一年的经营目标，这是次年绩效目标的依据。每季度开始前十日，HR部门组织季度目标制订会，确定各部门的绩效目标，这个目标也是该组织第一负责人的目标。员工的目标由员工本人和直接上级沟通决定，并签字确定。所有的绩效目标都交与HR部门，HR部门负责审核。制订目标遵从SWART原则，主要从四个维度来制订目标，即财务类指标、客户类指标、内部经营类指标和学习与成长类指标，针对每一维度可制定一到三个具体目标，便于考核。对于每个目标的描述要求准确、清晰、无疑义，对应的目标评判标准要求明确、具体，按照十分制实施。每个目标的重要程度并不相等，在目标制订会议上同时确定每个目标的权重，目标分为一般重要、较为重要和特别重要三个级别。

以目标绩效考核提升企业管理 篇3

纽带。”青岛凤凰印染有限公司董事长戴守华说。遵循着这一理念，他找到了适合自己企业的内部管理制度，使得

青岛凤凰印染成为行业企业管理的典范。

青岛凤凰印染有限公司以“质量兴厂、创新兴业”为经营理念，

是国内率先自主研发、实现工业化蜡染生产的企业，主导产

品凤凰牌真蜡防印花布全部以自主品牌出口，主要销往非

洲、欧洲等20多个国家和地区。2006年，企业被授予“中国蜡染布

研发生产基地”称号。据悉，青岛凤凰印染制定的《纯棉真蜡防印花布》

质量标准，被国家发改委认定为行业标准，填补该产品标准空白；截

至目前，青岛凤凰印染已累计申请专利76项，有41项成果通过了省、

市重点技术创新项目鉴定，是印染行业的排头兵。

不仅如此，不久前，在第三届全国印染行业管理创新年会上，青

岛凤凰印染有限公司获得了2014全国印染行业企业管理创新成果奖，

这也是凤凰印染继2013年荣获第二届全国纺织行业管理创新成果大

奖后的又一殊荣。为此，《纺织服装周刊》记者专访了青岛凤凰印染有

限公司董事长戴守华，请他来谈凤凰印染管理创新的经验，以资行业

其他企业学习借鉴。

TAweekly：青岛凤凰印染是我国纺织行业有名的管理创新企业，

是什么样的契机使您开始重视企业管理问题的？

戴守华：十几年来，青岛凤凰印染始终保持着健康、快速发展的

良好态势，在蜡染工艺技术、运营管理、品牌建设上积累了丰富的实

践经验，一直是国内蜡染企业追逐的目标。但随着国家宏观政策调控

进程的加快与深化，企业自身也面临转型升级的现实。特别是作为国

家重点监控的印染企业，青岛凤凰印染还要应对来自节能减排、环境

保护的政策制约，发展形势就更为严峻。

基于以上形势要求，为确保完成每年的经营目标与阶段战略目标，

支撑企业的健康发展与转型升级，2012年以来，青岛凤凰印染成立了

以董事长为核心的考评委员会，提出以目标管理为主线，以绩效考核

为手段，全面提升管理水平的新举措。

TAweekly：青岛凤凰印染以目标绩效考核为内部管理的主要措

施，您能否具体谈谈目标绩效包括哪些内容？

戴守华：首先，我们建立了绩效考核体系框架：即“一个循环、

两条主线、三级考核”。一个循环是按照PDCA闭环模式，按月度、季度、

年度周期，分别对三级目标绩效的完成情况进行考核。考核的评估功

能可促进持续循环改进，奖罚落实能进一步突出目标导向；两条主线

是自上而下逐级确定目标并层层分解，自下而上逐级实现目标并层层

支撑，将岗位、部门、公司目标紧紧关联；三级考核是分别对管理岗位、

职能部室，以及公司目标采取相应的考核方式。”

其次，在建立体系后公司还要细化目标分解，明确考核细则。按

照纵、横两条主线落实目标分解，并以量化指标为主，定性指标为辅，

目标分解要可实现、可靠。纵向即按照职能分配与考核目标、指标的

密切程度层层进行分解，再按照实现目标、指标的贡献与责任轻重区

分考核度量；横向则是对同一目标、指标按照职能间支持、制约的关

联程度，确定指标的监督责任。

此外，对关键绩效目标，如产量、质量、消耗、环境等目标，因

部门职能不同而未直接体现的，均在公司综合目标考核中体现。对于

操作员工，以定额产量为基础，采取计件工资制，同时对下机质量、

机台消耗进行逐日考核，以鼓励多劳多得、优质多得。

当然，目标绩效考核落实靠奖惩来支撑，月度考核结果与绩效工

资直接挂沟，综合考核结果与年度评比、奖励以及岗位晋升直接挂钩，

这样的制度有效推进了企业的管理进程。

TAweekly：实行这些内部管理措施，为企业带来了哪些实际

效果？

戴守华：目标绩效考核让员工工作效率得到提升。目标指标与岗

位职责相称，与经济效益挂沟，岗位有指标，人人担目标，工作有方

向。围绕目标、指标，各级员工主动想办法、动脑筋，创造性地开展

工作，想方设法完成各自承担的工作，不用扬鞭自奋蹄。而定期三级

考核，对目标的完成进行评估、考核，则进一步强化了目标的导向作

用。不仅如此，目标绩效考核还能转变员工工作作风、增强团队凝聚力，

更能营建公平竞争环境、提升整体队伍素质。

岗位工作效率提升带来企业运行效率、产品质量、经营效益的提

升，近两年的经营数据在这个方面表现明显。

TAweekly：在企业内部管理完善进程中，您有哪些独特体会？

戴守华：在企业发展的进程上，管理没有最好、只有更好，创新

只有起点、没有终点。企业持续发展的进程就是不断进行管理创新的

历程，假如将每一项基础管理比作一颗珍珠，目标绩效考核就是促使

它长得更大、更圆润并且由单颗联为一串的方法与纽带。目标绩效考

核作为一项系统、复杂的管理课题，青岛凤凰印染仍有许多需要进一

步完善、改进的方面，相信之后我们在这条道路上会越走越远、越走

越长。

浅谈目标考核与绩效管理 篇4

改革开放以来, 特别是加入WTO以来, 随着中国企业的走出去、引进来, 与国外交往日益频繁, 西方先进的企业管理理念逐渐被中国企业所接受并运用, 对增强企业的竞争力, 做大做强企业确实起到了不可替代的作用。但随之而来的也有不顾中国的客观实际, 不顾中国的企业环境和所有制形式, 生搬硬套国外管理办法的倾向, 犯了“拿来主义”的错误。目标考核就是较早引入并曾经大力推广的管理模式, 但在实际运用中鲜有成功的实例。

绩效管理是企业管理的重要组成部分, 是企业成功管理的灵丹妙药, 每一个成功的企业, 都有一个优秀的绩效管理制度, 这是被无数成功企业所证明了的。但是, 在现实中, 人们一说到绩效管理, 脑子马上反应出来的就是填一张张的表格、任务分解、工作量化打分、奖惩等等, 好象绩效管理就是目标考核, 殊不知绩效管理一旦被简单化为目标考核, 无疑就会被滥用, 对企业来说就是一剂毒药。企业界对此的争论由来已久。

1 单纯的目标考核弊端良多

1.1 单纯的目标考核与领导力和团队协作不相容

目标考核使每一个员工与其主管之间, 都有个别绩效期望与评审之间的关系, 决定了员工的个人利益, 在团队成员之间形成了竞争的关系, 相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间, 则有期望及互依关系。有时候, 员工必须面对主管期望与团队期望相冲突的情况, 从而必须要有所选择, 究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。

领导的政策和做法, 可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。单纯的目标考核反映出领导对员工的态度, 会促使一个团队的分裂和漠不关心, 使组织失去温暖, 喜欢怪罪别人, 员工士气低落。

1.2 单纯的目标考核使系统失去不断改进和创新的机会

尽管目标考核的正式目的也许是为了改进, 然而却常常流于评定及判断, 反而少于改进, 多沦为对受评者个人的掌握, 而改进系统和过程需要的是反馈而不是简单的判断。

目标考核的焦点绝大多数放在个人身上, 有时放在小组上, 而大多数问题则在于改进系统和过程本身, 不在个人或小组上。改进有两种不同的方法:一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因的正确方法;另一种是想改进个别员工, 并找出“罪犯”的方法, 目标考核就是以找“罪犯”为主的解决方式, 它其实鼓励表面化, 鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差, 绝大多数问题是由系统本身引起的事实, 从而失去了不断改进系统和过程的机会。

目标考核最大的“好处”是一点都不费脑筋, 企业领导只需要列一个“梦想清单”, 然后分解到各个环节, 然后对员工说:我有一个梦想, 你们去实现它, 否则就走人。在这里, 哪里还有领导能力和企业文化的影子。

2 单纯的目标考核在我国鲜有成功的实例.

2.1 单纯目标考核在我国宏观领域实践的结果

在教育领域, 我国各中小学目标考核的直接后果就是学生的学业压力超常沉重, 身体素质下降, 心理问题增多, 伴随着学习成绩上升的是创造能力的下降。

在社会经济领域, 对GDP的狂热追求, 造成对投资的过分依赖和对自然环境的极大破坏, 直接后果是安全生产形势严峻, 环境污染加剧, 自然灾害不断, 资源类商品和原材料价格飞速上涨, 极大地危及发展的可持续性。

2.2 单纯目标考核在企业界的实践也不乐观

对于单纯的目标考核, 它可能树立了领导的领导权威, 但它同时也严重损害了领导的亲和力;它可能在短期内使公司利润增加, 但它可能是以质量和公司长远利益为代价;它不仅破坏企业员工之间的信任和协作精神, 还破坏企业对员工的凝聚力, 须知企业对员工的凝聚力是企业竞争力的基础。

目前还没有有效的研究证实, 某企业实施目标考核, 状况就会更好, 更多看到的是, 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下, 建立了目标考核系统, 但是, 在实施的过程中, 就会发现由此产生的弊端和问题, 在没有见到目标考核的效果之前, 就已经让企业领导焦头烂额, 试问, 我们要这样的目标考核有什么用。

3 绩效管理与单纯目标考核的比较

3.1 绩效管理是一种纵向管理加横向沟通的方式, 而目标考核是单纯的反向控制

绩效管理是从企业环境、所有制形式、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、人员素质、管理理念和方式、企业社会责任等企业实际出发, 实行纵向管理加横向沟通的管理模式, 注重的是对过程的控制, 加入人性化内容, 使员工感受到组织的关怀, 从而彼此间更加和谐, 变被动工作为主动工作, 使系统得到协调和优化, 因而容易与企业的情况更好地切合, 从而更加有效地达成系统目标的实现。

目标考核是通过反向控制, 给每个人定目标, 限期完工, 对每个人施加压力, 恐惧被作为普遍的工具, 质量早就被忘记了, 人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制, 就不会有不断改进和创新, 也不会做出真正的贡献, 创造力和生产效率就消失了, 人们努力去达到他们的工作定额绩效目标, 并不关心自己的工作对公司的效果, 是一种控制管理。

3.2 绩效管理决不把奖惩作为管理企业的唯一手段

传统的目标考核以目标为基准, 实行反向管理组织人员和资源, 用奖罚激励去实现制定的目标。以目标分解、评分或排名为主要内容的目标考核无法做到公平准确, 不能表示公司最重要的东西, 而制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力是其必然结果。

有的企业经理人认为, 一个公司最重要的是人, 只要他手下的人没有问题了, 公司就没有问题了, 公司的问题是由于员工不用心工作, 或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献, 工作上更努力一些, 公司的问题就解决了。这种经理人相信, 目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作, 因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标, 表现出色, 公司就会表现出色, 追求个人表现最大化, 个人的表现加起来等于公司的表现。听起来有理, 但是错了, 如果每个人都110%的努力在工作, 而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标, 为了达到目标或由于压力, 有些人就会不择手段, 以公司的长期利益为代价。例如, 销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务, 这个销售人员可能会超额完成年度销售目标, 得到了大笔奖金, 但是, 公司服务开支就会增加, 若不提供这些额外服务, 客户对公司的不满将会激增, 忠诚、有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假, 有意忽略对顾客不利的因素, 做表面文章欺骗上级甚至采用非法手段去实现目标, 这些行为都会损害企业形象、毒害企业文化, 但这些人会因为实现了自己的绩效目标而得到了奖赏和提升。而那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人, 或通过诚实努力不能完成目标的人受到了处罚。如果这样就意味着一个公司的灭亡。

这些经理人不明白, 系统决定了90%的结果, 而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民, 他的小麦亩产量不会增加一倍, 如果你非要他亩产增加一倍, 他就只好想别的办法“增产”了。

再比如, 有两个士兵, 听到冲锋号同时跃出战壕冲向敌人, 一个在冲出不远就被敌人射中负伤, 另一个冲到前面消灭了敌人, 他们俩谁的贡献大?用目标考核的观点当然后者, 但如果敌人当初瞄准的是后者呢?结果显然又不一样。所以, 不能拿一只永远不可能准确的尺子去衡量员工的贡献。

而绩效管理的观念, 注重提高或延伸目标, 组织团队和资源, 支持和激励人们团结协作, 加强人与人之间轻松愉快的沟通交流, 发挥最大内在能量, 带领团队向目标冲击, 目标是十, 但能做到八就是英雄。

4 怎样做好企业的绩效管理

4.1 做好企业的绩效管理, 必须从建设优秀的企业文化入手

企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系 (绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工中形成相对统一的基本理念的转变过程。因此, 企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。在一个有诚信和优秀企业文化的公司, 每个员工都充满了内在的工作热情, 定额事实上没有用, 你只能得到系统给你的结果。目标制定太低没有意义, 而且会阻碍发展的动力, 目标制定得太高, 希望得到超过系统能力的结果, 不但是不可能的, 而且会产生破坏性的后果。

4.2 绩效管理必须是一个完整的系统

在绩效管理这个系统中, 组织、经理和员工全部参与进来, 经理和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 这个目标不是从企业总体目标中分解出来的一个定额, 而是向企业总目标迈进的导向, 员工完成绩效目标的过程, 就是企业实现远景规划和战略目标的过程。

4.3 要科学合理地做好计划、制定目标

计划是管理的重要方法, 由于计划不周引起的时间、资源和人力浪费是十分巨大的。不是要放弃, 而是要加强企业的计划管理能力。

要加强计划、愿景和目标导向, 但是不能反向强制去实现目标, 否则就会出现拔苗助长的后果, 就会出“亩产万斤”的粮田。要区分开制定目标和目标考核, 这是两个完全不同的概念。可以制定任何目标, 但制定目标要尽量科学准确, 还要认识到目标的不确定性, 目标事实上要有可调整性, 要制定短期具体的目标, 例如年度目标, 但目标还要与长期的愿景相一致。

5 结语

单纯的目标考核不是企业管理的长期有效方法, 应该放弃。全面地科学地运用绩效管理手段对企业实施管理, 才是企业长远发展的有效方法。而要建立一套科学有效的绩效管理制度, 就要建立企业核心价值下的企业文化, 增加企业经营管理工作透明度, 营造人与企业共同发展的文化气息。在公有制企业, 更要确立职工的主人翁地位, 要真正发挥职工代表大会的作用, 培养职工的主人翁心态。职工的主人翁心态是企业凝聚力的根本保证, 是许许多多优秀的民营企业家梦寐以求的, 他们殚精竭虑, 付出巨大代价就是为了培养自己企业员工的这种主人翁心态。而我们一些公有制企业的领导却常常忽略, 甚至伤害员工的主人翁心态, 这是十分愚蠢的。企业领导要成为企业利益同时也是职工利益的代言人, 要获得员工人心 (目标考核做不到这一点) , 把员工的工作心态从“要我完成指标”变成“我要做得更好”, 要不断改进管理系统, 最大限度地把管理绩效转化为生产绩效, 这才是企业成功的根本保证。

参考文献

[1]张廷伟.国学中的管理智慧[M].北京:中国言实出版社, 2011.

[2]宋新宇.让管理回归简单[M].北京:中央编译出版社, 2011.

目标管理与绩效考核 篇5

主讲:张文

原蒙牛集团副总裁兼人务资源总监,国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家；北京标易行企业管理研究院院长；香港商学院副院长；北方交大经管学院MBA、WMBA主讲导师；北大光华企业管理高级班、清华大学总裁班、人民大学研修中心EMBA、美国奥斯汀大学DBA授课老师；上海师范大学兼职副教授。

课程目录：

第一单元 岗位责任考核系统实施目的及意义

1、基于经营战略的人力资源战略

2、关键业绩素质（KPI）

3、实施岗位责任考核系统的目标到底在哪里

4、实施岗位责任系统的意义

5、业绩管理循环

6、实施岗位责任考核系统所需的技能

7、人力资源部在岗位责任系统中的作用

第二单元 掌握实施岗位责任考核系统相关的技能

1、目标与职责清晰化

2、岗位责任考核系统的五个表

3、岗位主要职责：

4、工作目标：

5、易混淆的概念：

6、工作表现--企业价值观的行为表现：工作表现的填写

7、员工发展计划：员工发展计划的填写、经理在员工发展计划中的责任、能力辞典举例

8、年度规划：（表五）年度规划模板、个人年度目标模板

第三单元 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序

1、为什么要推行绩效考核

2、进行绩效考核的目的3、绩效考核的过程和步骤：

4、绩效考核应注意的方面：

第四单元 知晓岗位责任考核系统的监控实施要点

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1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。

（2）（3）（4）（5）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。

2.考核原则

（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。

（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。

（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。

（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。

3.考核时间

（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。

4.考核指标体系

企业考核指标体系

对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。

对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。

5.考核人与考核形式

（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。

（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评

价。

（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。

（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。

（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。

（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。

（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。

（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。

各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。

6.考核办法

（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。

（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。

（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。

（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。

（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。

（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。

目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。

7.考核结果的反馈

（1）考绩应与本人见面，具体方法有：

--通知和说服法

主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。

--通知和倾听法 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。--解决问题法 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。

（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：

--不要责怪和追究被评人的责任和过错；

--不要带有威胁性，教训下级；

--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；

--对事不对人；

--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；

--创造轻松、融洽的谈话氛围。

（3）典型考核后的面谈技巧：

--对考核优秀的下级

● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划

● 不必对下级许愿诱惑

--对考核差的下级

● 帮助具体分析差距，诊断出原因

● 帮助制定改进措施

● 切忌不问青红皂白、兴师问罪

--对连续绩差、未显进步的下级

● 开诚布公，让其意识到自己的不足

● 揭示其是否职位不适，需换岗位

--对老资格的下级

● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害 ● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑 ● 耐心并关心下级，并为他出些主意--对雄心勃勃的下级

● 不要泼凉水、打击其上进积极性

● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距

● 激励其努力，说明水到渠成的道理

都说绩效考核难，归结起来，一方面是由于涉及利益面太广，二是绩效的一些指标太难量化，使考核不太容易真正使用，三是执行时，主观因素太多，不管指标的细化程度如何，但这个总是占了很大比重，影响了绩效的客观性。不过绩效考核难做，归结起来，还是第一点的原因，涉及利益一多，问题马上就会出来，而且还不少。不过，今天倒不想说绩效的难处，难处说多了，一来给做人力资源管理的增加许多压力，打消诸位的积极性，有点不妥，二来呢，说多了，也给非人力资源管理从业者一个感觉，怎么你们重要的东西老是难做，是不是想推卸责任，为以后做不好绩效找理由啊？从另外一个角度来讲，作为一个人力资源管理从业者，难与不难是一码事，做与不做是另一码事，不管如何，要尽力做好。当然，光凭主观意愿也很难成事，还得讲点技巧或是注意点什么之类的。下面就说说本人对绩效考核（或者是绩效管理，下同）实施中的一些看法，当然也是结合前人或是今人一些专家、能人的观点，再加上一点点自己的想法。

一、在制订绩效方案时，不要刻意追求考核的公正、公平。一提到绩效涉及利益很多，第一感觉是尽可能将方案做得完善些，指标多一些等等之类的。但实际上，这容易使绩效考核陷入一个误区，使方案成为理论上的完美性，而忽视了现实的可操作性和可施行性。绩效考核说到底也是一项工作，工作所要求的不是方案的完美性，而是最终结果与预期差距。所以当一个绩效方案考核指标太多，过多的量化，我想，能坚持3个月已是奇迹。

二、不要过多追求那些方法，作为理论的提出，总是超前于实际的，好多东西看起来很美，真正做起来就不是那么一回事，所以不要将自己预期的东西放到实际中去。绩效考核有很多方法，行为锚定法、关键业绩指标法、目标管理法等等，但你真正需要的只有一两种，不要以为考核方法越多越好。就大部分企业来说，目标管理法和关键事件法还是比较合适的。

目标绩效管理 篇6

借鉴经济学领域的研究成果[2]，并依据中小学校教师教学工作的特点，笔者拟构建基于目标管理的教师绩效评价模型，模型的主要思想是：教师在学校管理人员和教研组长的指导下，参照绩效评价标准设定个人绩效目标；把奖励性绩效工资平均水平F的一部分βF（0<β≤1）视为教师的风险基金，依照教师期末达到的教学绩效进行奖惩；与此同时，对教师滥报（包括高报和低报）目标的行为进行惩罚。这是因为在评价实践中，部分教师可能过高估计自己的工作成就，而有的优秀教师也可能出于谦虚而低估自己的工作成就，对滥报目标行为进行惩罚可以增强教学绩效和教师收益的一致性，保护优秀教师的权益并克制部分教师的不合理要求。教师绩效目标管理模型的组成及涵义阐述如下。

一、绩效目标的确定

绩效目标由学校和教师共同确定，在设定目标的过程中，给教师充分的发言权。最终的绩效目标是学校要求教师达到的目标和教师自报目标的加权平均，加权平均的权重由学校和教师协商决定。倘若绩效目标与绩效工资挂钩，那么教师得到的绩效工资收益可以表示为：

H=（1-Q）Y+QS ①

其中：H为加权后绩效目标对应的收益；

Y为学校设定绩效目标对应的收益；

S为教师自报绩效目标对应的收益；

Q为教师自报目标所占的权重。

二、奖惩金额的计算

当教师期末完成目标达到绩效目标时，发放绩效工资F；教师完成目标超过绩效目标时，按照超过的程度高低给予奖励；当教师未达到绩效目标时，将依据程度扣除风险基金βF的一部分进行惩罚，直到风险基金被扣完。

对教师的奖惩金额可以表示为：

Max[（P-H）T1，-βF] ②

其中：P为教师期末实际完成目标；

T1为奖惩系数；

βF为教师的风险基金。

三、滥报目标的罚金计算

在自我评价和设定目标的过程中，有的教师可能会倾向于夸大自己的教学绩效，也有教师可能会对自己的教学绩效估计不足。为促使教师实事求是地评价自己，本模型特设滥报目标的罚金一项以提高教师自评的效度。当教师最终达成目标与自报教学目标不符时，学校将依据不符程度扣除教师的绩效工资，其数额为—P-S—T2，不管教师自评目标低于或高于达成目标，该数额均大于0。

所以，对教师不能如实上报教学目标的罚金可以表示成：

Max[—P-S—T2，0] ③

其中：T2为惩罚系数。

依照该模型，作为一名理性经济人，教师只有实事求是地报出一个他通过努力能够完成的目标，才能使其收益最大。下面我们用数学推导来证明上述结论。

令R代表教师的绩效收益，根据以上定义，可以得出表达式：

R=F+Max[（P-H）T1，-βF]-Max[—P-S—T2，0] ④

下面我们将分各种不同情况对式④进行讨论。

1.（P-H）T1≥-βF，且（P-S）T2≥0

教师的收益为R=F+（P-H）T1-（P-S）T2 ⑤

将①式代入上式，并化简得：

R=F-（1-Q）Y T1+P（T1-T2）+（T2-Q T1）S ⑥

其中，F-（1-Q）Y T1是常数项。只要满足T2>QT1的条件，收益R就随自报数S的增大而增大；当T1>T2时，P（T1-T2）为正值；又因为S满足（P-S）T2≥0，即S≤P，因此教师收益R最大化的条件是S=P且T1>T2>QT1。

2.（P-H）T1≥-βF，且（P-S）T2≤0

教師的收益为R= F+（P-H）T1-（S-P）T2 ⑦

将①式代入上式，并化简得：

R=F-（1-Q）Y T1+P（T1+T2）-（T2+QT1）S ⑧

显然，自报数S与收益R呈反向变化。S越小，收益R越大。由于（P-S）T2≤0，即S≥P，所以教师收益R最大化的条件是S=P。

3.（P-H）T1≤-βF，且（P-S）T2≥0

教师的收益为R=（1-β）F+（S-P）T2 ⑨

显然，收益R与自报数S呈同向变化。S越大，收益R越大。又因为（P-S）T2≥0，即S≤P，所以，教师收益最大化的条件是S=P。

4.（P-H）T1≤-βF，且（P-S）T2≤0

教师收益为R=（1-β）F+（P-S）T2 ⑩

显然，收益R与自报数S呈反向变化。S越小，收益R越大。又因为（P-S）T2≤0，即S≥P，所以教师收益R最大化的条件是S=P。

综上所述，在上述报酬激励机制设计下，只要满足T1>T2>QT1的条件，S=P就是教师收益最大化的唯一选择。为了获得最大收益，教师必然会尽量使自报目标S接近其通过努力能够完成的目标P。所以，学校可以利用这一模型促使教师发挥出自己的最大潜力。

四、模型的进一步讨论

现在通过一个算例对上述模型进行讨论，并得出进一步的结论。

为计算方便，假定教师自报目标所占权重Q=0.4，奖惩系数T1=0.6，滥报目标的惩罚系数T2=0.3，β=0.4，T1>T2>QT1，绩效工资平均水平F=1000元，教师的风险基金βF=400元。

1.当（P-H）T1≥-βF，且（P-S）T2≥0时

这是一种最常见的情况。尽管教师对自身和学校的教学情况比较了解，但是一般来说，教师也不可能使自己的自报数和期末的实际完成情况恰好相符。教师多为风险规避者，为了稳妥起见，他们在设定目标时往往比较保守，所以到了期末，实际完成的目标往往会高于其最初设定的，此时教师将同时获得超额奖励和少报惩罚。从表1可以看出，方案C所获收益最多。所以，为了获得最大收益，教师会尽量使自报目标与实际完成情况接近。由此，我们可以得到：

结论1：在教师实际完成目标一定的情况下，完成目标与自报目标一致时，收益最大。

2.当（P-H）T1≥-βF，且（P-S）T2≤0时

由表2可知，方案A，即教师的自报目标与实际完成目标一致时收益最大；当教师的自报目标高于期末实际完成目标时，不但没有增加收益，反而减少了教师所获的奖励或使教师被罚。所以，作为一个理性经济人，教师自报目標绝不会超过其预期能达到的目标。由此，可以得出：

结论2：盲目提高绩效目标只会使教师的奖励减少。作为一个理性经济人，其自报目标绝不会超过预期能完成的工作目标。

3.当（P-H）T1≤-βF，且（P-S）T2≥0或（P-H）T1≤-βF，且（P-S）T2≤0时

由表3可知，由于学校的要求太高，不论教师实际完成目标是否达到最初设定的目标，教师的风险基金都被全部扣掉。其中方案C，即当教师的自报目标与实际完成目标一致时，损失最小。在这种情况下，教师“干好干坏一个样”，不利于调动其工作积极性。由此得出：

结论3：学校的要求不宜过高，否则将削弱绩效评价的激励效果。

4.当教师的自报目标一定时

由表4可知，方案E中，教师达成的教学绩效最高，收益最大。在实际中的情况是，教师最初设定的目标已经确定，接近期末时，教师可能发现设定的目标已经达到，继续努力会同时面临超额奖励和滥报罚金。但只要超额奖励大于滥报罚金的数额，教师仍可获得正收益，且达成目标越高，所得收益越多。由此可以得出：

结论4：在教师的自报目标一定时，最终的教学绩效越高，教师的收益越大。

综上所述，运用绩效目标管理模型，只要满足T1>T2>QT1，教师所获得收益就与其达成的绩效目标呈同向变化。学校只要提出一个较为宽松的基本要求，就可以促使教师较为客观地评价自己，并通过努力使其教学绩效达到最佳状态。

参考文献

[1] 周三多，等.管理学——原理与方法（第四版）.上海：复旦大学出版社，2005.

[2] 彭正龙.企业经营者评价系统与激励机制研究.北京：华夏出版社，2002.

绩效考核中目标管理的导入 篇7

目标管理法是由管理大师彼德·德鲁提出来的, 它由员工与上级协商制定个人目标, 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定, 并与他们尽可能一致。该方法利用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准, 以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据, 以制定目标的详细步骤作为对员工个人工作目标的支持。在人力资源管理中采用目标管理法进行绩效考核, 有以下好处:一是目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容, 结果易于观测, 所以较少出现评价失误, 也适合对员工提出建议, 进行考核反馈和改进指导。二是目标管理体系中各管理层目标具有系统性上级的目标是每个部属必须通力合作才能达成的“共同目标”, 因此, 上下级间均有分担整体目标的意识, 产生休戚与共的团结感, 形成团队合作的精神, 并汇集力量达成公司的整体目标。三是由于目标管理的过程是员工共同参与的, 因此, 能够较好地提高员工工作积极性。四是目标管理使得上级及部属都变成目标导向的人, 均能集中精力来追求明确的目标提高工作效率, 同时也增强了部属的责任心和事业心。五是工作目标的确定使得上司更加清楚部属完成工作目标所需的权责, 便于上司实施恰当的授权同时部属也因为恰当的授权, 增强工作的责任感和自我管理意识, 也便于其对工作结果的负责。在实施目标管理法管理时, 企业必须有实现组织目标的组织信念和组织决心。

以目标管理为基础建立有效的绩效管理体系, 既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有机结合与循环。

在绩效管理的计划阶段, 主要任务是管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标。目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩。管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。因此, 对于绩效管理方案的设计, 应该有一个长远和系统的考虑, 需要确定一个明确的方向和长远的目标, 即绩效管理的出发点和落脚点。为此, 在绩效管理的设计之初, 必须明确企业的战略目标, 它所体现的是用绩效管理带动企业整体综合管理水平的提高, 也是企业的竞争力所在。企业的战略目标对绩效管理具有导向作用。将总体战略目标作为绩效管理考核的设置方向, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计, 把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标, 通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此, 必须建立全面平衡的绩效指标体系, 并及时根据公司经营情况的变化进行动态调整。

具体操作中, 可依据以下思路: (1) 首先要求企业制定中远期发展目标, 从而使企业有一个清晰的发展蓝图。 (2) 通过目标体系明确个人和部门的责权利, 消除“死角、暗区和交叉带”。同时, 目标管理的公开透明性, 有利于考评的公正性, 从而促进企业目标考评体系的进一步完善。 (3) 根据目标管理一致性的特点, 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益, 从而实现全员参与管理, 形成整体合力, 助推企业的更大发展。 (4) 合理确立分配指标, 在目标分解过程中, 一要针对每个单位的实际确定其指标和工作目标, 不能搞一刀切;实物类目标可以根据承担责任大小, 将目标分解给各单位部门, 给予相应的挂钩比例;专业管理由各职能部门根据工作分工实施再分解和考核;二要建立与工作绩效紧密挂钩的激励机制。 (5) 通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制, 从而可以实现企业发展目标的多点控制。

为了让绩效考核起到促进组织目标实现的作用。目标制定要体现以下原则: (1) 一致性原则。管理目标层次要与组织的层次相适应。目标的分解过程遵循“参与决策”的方式, “由上而下”结合“由下而上”, 让全体员工共同参与目标的选择, 并对如何实现目标达成一致意见。通过加强沟通和反复论证, 让团队队员既能站在战略的高度, 从全局上把握区域市场与公司的发展方向, 又能深入到实践操作的每个细节上, 目标的一致性与清晰性获得提高, 在执行过程中, 就能够有的放矢。 (2) 具体化原则。指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统。 (3) 可衡量原则。指绩效指标必须量化, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 (4) 可达到原则。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标。 (5) 现实性原则。指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察, 具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。管理层和员工要上下一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高执行能力。

由于目标管理是以重视工作成果为出发点, 以制定和实施目标为手段, 动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么, 使用科学的分析与评价方法, 客观、公正、准确地对目标实现的程度进行目标考核就显得至关重要, 目标成果的考核和评价, 直接影响目标管理的效果, 如果方法不当, 就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核阶段是目标管理的一个重要环节, 是在人力资源管理中, 顺利实施目标管理, 循序渐进地推进目标管理的关键。所以, 在绩效实施与管理阶段, 管理者应通过观察记录员工的绩效实施情况, 及时掌握员工绩效实现情况, 发现员工绩效存在的问题, 并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助, 协调员工个人目标与组织目标的一致。为提高绩效评估的有效性, 使评价结果更公正、合理, 在目标管理法中, 可加入一种新的考评机制, 如他人考评与自我考评相结合, 以完善评价过程。自我考评的加入不仅可以更深入地激发员工的工作主动性、积极性以及合作、沟通能力, 而且还可以帮助员工了解自己的优势和劣势, 增强自我认识, 使之产生一种内驱力。同时, 他人考评与自我考评相结合的评价反馈过程亦有助于避免组织目标与个人目标的偏差, 为下一轮准确有效地修正目标作好准备。

在绩效评估阶段, 要依据绩效计划阶段制定的员工工作目标, 对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。找出哪些企业目标顺利完成, 哪些企业目标未能按期完成或根本就没有做。通过实际绩效与绩效目标比较, 对企业员工进行奖励或处罚。应认真总结目标管理过程中的经验和教训, 找出目标没有按期完成的真实原因, 认真加以解决。在最后的绩效反馈面谈阶段, 主管应依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈, 倾听员工对评估结果的看法、申诉, 为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。在员工考评过程中, 通过考评者和被考评者的双向交流和信息分析, 使员工对考评的目标有更明确的认识, 以有助于组织目标的实现和绩效评估效率的提高。

加强绩效管理,实现企业战略目标 篇8

企业要发挥人力资源管理对实现企业发展战略目标的支持作用, 就必须在人力资源管理中建立起规范的、与本企业发展实际相适应的绩效管理体系, 并且有效地实施。

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人的潜能为中心的科学管理模式, 是将企业的战略、资源、业务、行为有机结合的完整的循环管理系统, 是识别、测量、发展个人和团队的绩效, 并使其与组织的战略目标相一致的连续过程。与组织的战略目标一致, 是指绩效管理应在员工绩效与组织绩效之间建立直接的联系, 使员工对组织的贡献清晰;要求绩效管理者确保员工的行为符合组织的目标, 并协助组织创造有竞争力的优势。连续过程, 是指绩效管理是连续的, 是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。

绩效管理的作用

1. 绩效管理是企业实现战略目标的保障

企业的使命和远景, 如果不能量化为日常的具体目标, 就会变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框, 失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系, 将企业的发展远景与员工的日常工作紧密联系起来, 并通过各类监控指标, 随时了解企业的战略执行情况。

2.绩效管理可激发员工的工作热情

绩效管理不是用来控制员工, 而是用来激励员工、凝聚员工激情的力量。企业的发展远景像灯塔一样指引员工的发展方向, 促使员工因目标而行动、因目标而自信。通过绩效管理, 可使员工认识到, 自己的日常工作与企业的发展目标休戚相关, 明确自己的工作意义和价值, 从而产生成就感和使命感。当他们的这种认识转化为实际行动后, 就会自觉主动地做好本职工作。

3.绩效管理可为企业提供改进工作和提高业绩的信号

企业通过绩效管理所得到的考核资料, 可能仅仅是某些潜在管理问题的表面现象, 而更重要的意义则在于管理层如何综合分析考核资料, 并将其作为提高绩效的一个切入点, 这才是最有价值、最有积极意义的。

企业绩效管理存在的问题

如何有效地实施绩效管理, 是企业管理者面临的难题。许多企业虽然认识到绩效管理的重要性, 并投入了很多的人力、物力和财力, 但是仍未取得理想的效果。主要问题是:

1. 管理人员的管理理念和管理技术存在差距

管理系统的变革对管理人员的素质会提出新的挑战, 实施绩效管理必然要求企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念和技术的中高层管理团队。但是许多企业管理人员在绩效管理的理念、技术等方面都明显滞后。

高层管理人员仅仅将绩效管理视为人力资源管理方法, 没有好的工具将企业的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理技术, 在管理过程中不能掌握必要的技巧、对不同绩效结果的处理手段;基层员工未认识到自身的绩效与组织的绩效之间的关系;人力资源部门仅将绩效管理作为日常工作来进行, 管理人员缺乏必要的培训, 过于注重文档管理。

2. 缺乏科学的、与企业战略目标相结合的绩效管理指标体系

许多企业因缺乏科学的绩效指标分解工具, 绩效考核指标体系未形成统一关联、方向一致的绩效目标和指标链。企业能否可持续发展往往依赖于是否拥有正确的战略, 而正确的战略需要全体员工共同努力才能实现。然而, 有些企业未从战略的维度去理解、设计考核指标体系, 不同程度地存在一些偏差。例如, 考核指标与企业战略之间未进行有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持, 不能解释企业的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标, 与企业的整体目标缺乏内在的关联性等。

3. 考核方式不合理

在绩效考核中, 有的企业模仿“360度”考核, 上下前后左右都来参与, 使得考核过程既复杂效果也不好;有的企业简单化, 直接由领导者一个人说了算;有的企业成立了专门的考核小组, 让小组成员进行考核。这几种考核方式都是片面的、不合理的。要想使考核工作有效, 确定考核人很重要, 也就是确定考核人与被考核人的关系很关键。一般来讲, 应根据绩效指标来确定考核关系, 让对绩效指标最了解的人作评价。比如, 员工迟到, 做考勤记录的人最清楚;工作完成的质量, 布置工作的人最清楚;团队协作情况, 同事们最清楚;执行力如何, 上级领导最清楚。

4.绩效考核与其他管理工作脱节

绩效管理不是一种独立的管理手段, 要想做好这项工作, 首先, 要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作;其次, 在绩效考核后, 要进行绩效反馈和沟通。许多企业把重点放在了考核上, 与其他工作脱节, 未把考核放到一个闭环的管理过程中, 致使绩效管理的整体效果未能很好地发挥出来, 过一段时间又回到靠行政命令进行管理的老路。

企业实施绩效管理的对策

1.更新观念, 从领导者到员工对绩效管理要有全面的认识

企业要想有效实施绩效管理, 必须转变管理者的管理理念、强化全体员工的绩效意识。要使他们深刻认识到, 绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是一个不断闭合的循环管理过程、管理系统, 根本目的是为了不断提高组织绩效, 促使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升, 实现企业和员工共同发展, 而激励机制与惩戒机制中的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中考核结果应用的一个方面。在推进绩效管理中, 上至企业领导者, 下至基层员工, 都应承担相应的绩效管理责任, 各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。

2.建立绩效管理指标, 是企业分解战略目标和员工工作的重点

绩效管理是落实企业战略的工具。要确保绩效管理有效实施, 必须明确企业的战略目标。年度经营目标是企业努力的方向, 也是提炼关键绩效指标的重要依据。管理者为了实现企业的战略目标和提高管理效率, 需设置特定的指标体系对各职能部门的业绩进行综合评价。关键绩效指标 (KPI) 来自对企业总体战略目标的分解, 反映了影响企业价值创造的关键驱动因素, 可满足管理需求。制定关键绩效指标应把握几个方面:一是根据企业的整体战略目标而设定;二是充分体现各职位工作的重点;三是与员工职位职责直接相关;四是可以衡量。

3.明确PDCA循环过程, 是实施绩效管理的程序和步骤

绩效管理是一个完整的系统, 是一个“绩效计划 (P) →绩效沟通 (D) →绩效评估 (C) →绩效反馈 (A) ”的循环过程。经过这四个环节, 才算完成绩效管理的循环过程。

(1) 制定“绩效计划 (P) ”时, 应依据工作目标和工作职责, 领导者应与员工对目标设定进行沟通并达成共识, 使目标成为双方的绩效纽带, 同时承担领导者对员工的绩效期望、员工对领导者的绩效承诺。

(2) “绩效沟通 (D) ”直接影响本次绩效是否能顺利完成, 其具体表现形式是, 领导者在员工完成绩效的过程中, 随时与他们保持动态的沟通, 及时发现他们所需的资源支持和业务辅导, 并及时提供;而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况, 以及所需的资源和业务支持, 向领导者及时反馈, 以获取必要的支持。

(3) “绩效评价 (C) ”具体表现在领导者对员工的绩效目标完成情况进行评价。其依据就是在绩效期开始时, 双方达成一致意见的关键绩效指标。同时在绩效辅导过程中, 所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实, 可以作为判断员工是否达到关健绩效指标的事实依据。

(4) “绩效反馈 (A) ”主要体现在:领导者与员工对本期绩效完成情况的理解和看法要达成一致, 重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划, 并对下一个绩效期的目标达成初步共识。

4. 明确绩效管理中应坚持的原则

(1) 效率原则:通过绩效管理体系对战略目标和工作目标予以分解和落实, 将各级组织和员工统一到企业总目标, 提升企业的运营效率, 以实现战略目标。

(2) 客观原则:各类指标的归口管理部门和各级管理人员, 应注意事实和数据的收集和积累, 充分考虑内外部影响因素, 自觉运用多种分析方法, 预测绩效目标可实现的程度, 运用客观事实和数据进行绩效考核, 防止简单、粗放和主观臆断。

(3) 时效原则:各指标归口管理部门和各级管理人员, 应根据各类工作任务的实现节奏, 及时有效地开展绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励和绩效沟通, 提升企业的效率和效益。

(4) 激励原则:逐步建立和完善绩效结果应用机制, 对不同绩效表现的部门和员工, 给予不同的评价, 或奖或罚, 是非分明, 做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

以目标体系为核心的绩效管理探讨 篇9

1 细节管理

实施绩效管理, 首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位, 除确保事事有人做, 人人有事做以外, 还必须提出衡量个人努力程度的指标, 这样才能使员工的努力更科学地量化出来, 以有效激励先进者, 鞭策落后者。

要把握细节, 细节把握程度越高, 做得越细, 执行效果越好, 反过来, 执行动作越清晰细致, 有助于员工对策略本身更深地理解, 能理解得越透彻, 能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性, 从而形成合力, 提升绩效。

2 岗位轮换, 形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一, 这样虽可确保动作执行到位, 但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题, 为解决这个问题, 企业可采取岗位轮换制度, 以丰富员工工作内容, 不仅可提高员工满意度, 更重要的是, 这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作, 可培养员工的团队合作精神;再者, 员工可互相流动, 这样对于员工而言意味着更多的培训机会, 更大的发展空间, 也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通, 互相理解, 推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想, 其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现, 从而保证整个目标体系均衡与协调, 各目标保持可发展, 可延续性, 并与战略方向协调一致。

3 充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解, 必然缺乏对方案、决策本身的充分理解, 因而员工就会有不同的想法, 不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革, 是基于对企业的大政方针, 战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提, 管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通, 对公司的年度经营目标进行分解, 结合员工的职位说明书, 确定员工的阶段性绩效目标。

3.1 员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计, 如果员工走了弯路, 但知道大方向, 顶多也是迟点到达目的地, 倘若没了大方向, 走错方向就很难调整过来, 理解了总战略, 员工就能自发调整, 使员工自我管理与控制变得更有效。这样, 员工在执行的时候, 既能站在战略的高度, 从全局上把握公司的发展方向, 使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上, 有的放矢, 确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2 员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力, 使员工实现自我绩效管理, 提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中, 这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案, 以获得员工的支持, 提高员工对目标的接受程度, 自然会促进员工对绩效体系的理解和支持, 增加考核方案的约束性和引导性, 而且会消除员工对考核的抵触情绪, 相反, 员工与主管一起自上而下, 结合自下而上选择自己的目标, 能够诱导个人设立更困难的目标。

4 团队沟通

团队沟通, 旨在在执行层面上, 让每个团队成员在理解企业的经营目标, 以及企业的经营状况的基础上, 在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致, 有明确的方向感, 也促进管理者与员工达成一致目标, 以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5 走动管理

管理者要下到基层, 置身于日常的工作中, 有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分, 从细节中去更准确的把握实际情况, 从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者, 通过现场的指导与沟通, 还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性, 以便作出及时调整。

6 绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带, 它也是绩效管理循环体系的开始, 绩效目标做好了, 为后续的绩效管理开了一个好头, 也就成功一半了。

在每一个团队, 不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构, 以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致, 并将之与个人动因直接联系, 增加其约束力, 避免员工只是被动的执行上级指令, 通过激励形成目标导向的引导力, 来引导个人行为。

(1) 设计激励方案时, 应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受, 但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩, 激励应是一个多元体系, 因人而宜, 更重要的是与员工职业生涯设计相联系, 以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则, 这样才能真正培养员工的归属感, 给员工足够的发展与施展空间, 比如对于有能力的员工, 给他一个施展个人能力的空间, 发挥其所长;对于能力差的员工, 给他一个轮换合适岗位的机会。总之, 给员工更有挑战的工作, 让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意, 这也是给他们更多学习的机会, 帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力, 这样企业在担负培养人才的使命的同时, 公司目标也随之实现。

(2) 将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法, 也利于发挥员工的创造性, 所以管理者往往喜欢这种管理, 但实际上却容易适得其反, 因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同, 在下次遇到同样的事情, 员工会从一开始就会抵触, 于是目标的有效性大打折扣。

过程好, 结果自然好。考核应该关注过程, 也给过程打分, 以总目标指导方向, 而过渡性目标考核员工投入程度, 结果与过程并重, 相辅相成。

7 将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重, 过于单一, 不利于全面协调;指标一大套, 让人眼花缭乱, 无所适从。两种极端都不可取, 企业既要明确设定考核指标, 又要对员工职责范围的所有事项进行考核, 同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时, 其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系, 将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。

浅析企业经营管理与绩效目标考核 篇10

关键词：企业,经营管理,绩效目标考核

近些年来,绩效考核渐渐成为企业内部管理的主要方式和途径之一,是众多企业单位广泛应用的管理手段。企业通过对所属单位、部门已经制定好的绩效目标和考核办法,就可以对企业的管理层以及员工进行阶段性的考核与评价,并根据考核结果及时的进行奖惩,在增加企业经济效益的同时,还能激励员工积极的参与到企业的建设中,将实现员工的个人价值与增加企业经济效益联系起来,使企业可以更加健康、科学的发展。

一、绩效目标考核的内涵以及主要作用

1. 绩效目标考核的定义与考核原则

所谓绩效目标考核,就是企业以已经制定的企业战略目标为基础,通过运用特定的指标与评价标准,对相关员工的工作行为以及工作所取得的绩效进行评价与考核,并且运用该评价考核的结果及时进行奖惩,以此对相关员工的绩效进行正面的引导。通常情况下,绩效目标考核应遵循客观、公平、严格、指标分类统一、结果公开、奖惩结合、结果反馈以及信息对称的原则。

2. 绩效目标考核的主要作用

通过绩效目标考核,可以有效的促进企业经营管理水平与管理质量的提高,其主要能发挥出以下作用:

(1)作为建立员工薪酬制度的主要依据,通过对员工的绩效评价与考核,可以科学地分配员工薪酬,使员工薪酬分配更加公平与合理。

(2)通过对员工的绩效评价、考核与奖惩,可以使员工更加明确自己在工作中的取得的成绩和存在的问题,以便在下一个阶段的工作中不断加以改进和完善,激发其提高工作的积极性、主动性和创造性。

(3)通过对员工进行绩效考核,能够正确地评价、认识员工的工作能力,使企业更加合理的分析、调整企业的员工结构甚至是业务结构,使员工能够在企业的生产经营中发挥出更加积极的作用。

二、绩效目标考核在企业经营管理中的主要应用

要想在企业的经营管理中充分发挥绩效目标考核的作用,就要从企业内部各单位、部门的管理着手,认真落实绩效目标考核管理制度,使企业内部的所有员工都重视这一管理模式。在企业中应用绩效目标考核,主要是对企业的管理人员员工结构、员工培训、成本控制等方面进行管理,可以有效的提高企业的管理质量与管理水平。下文就是分析绩效目标考核在企业经营管理中的具体应用。

1. 以绩效目标考核鞭策管理层不断提高管理水平

一个企业的未来规划和未来发展方向在很大程度上依赖于企业管理层的管理水平,企业管理层的决策对企业的发展有着直接的影响。通过绩效目标考核管理过程中对企业经营管理制定具体的目标,不仅可以使管理层能够更加准确的对自己的工作内容和工作目标进行定位,多方位、多角度地鞭策他们不断地完善自身的管理能力和管理水平,还可以促使管理层根据企业的绩效目标考核的结果去规划企业的未来发展方向,使企业的发展规划更加符合自身的实际情况,并且将该目标具体细化到企业的每个单位、每个部门、每个员工以及发展的每个环节,使企业的发展更加科学。

2. 以绩效目标考核调整优化企业内部员工结构

一个企业的竞争力不仅包括企业的资金、设备、设施、环境和地域,还包括企业的管理水平与员工的工作效能,尤其是企业的管理水平和员工的工作效能对增强企业的竞争力有着重要的意义。因此,在企业的经营管理中不断优化企业的员工结构,能够有效提高员工工作效能和企业的管理水平。通过绩效目标考核,可以据实了解员工的优劣与特长,以充分发挥其特长来调整员工结构,从而使企业的员工、部门、单位之间协作更加高效,使企业的管理水平不断提升、整体实力不断增强。

3. 以绩效考核激发员工的工作积极性

就目前的现实情况看,很多的企业存在人员非正常流动较为频繁的现象,其主要原因之一就是激励机制上存在问题。员工外流的企业,往往是没有制定合理的员工激励与奖惩制度,不能使员工明确他们的责权,至其没有工作的积极性。通过绩效目标考核管理,可以对每一个员工的业绩明确具体的量化标准和考核标准,而且有规范的奖惩制度,使员工能够对自己的工作能力、工作目标有准确的定位;同时,可以让员工实现自我价值与实现企业价值有机的统一,使企业能够获得更好的经济效益与社会效益。

4. 以绩效目标考核控制企业的经营成本

通过绩效目标考核,可以有效的控制对企业的生产经营成本,提高企业的经济效益。在绩效目标考核的具体管理内容中,对相关业务和岗位都会有关于企业成本控制的考核指标,其目的是通过精细化的管理全方位提高企业生产经营效率,降低企业生产经营成本,使企业更加科学、高效、健康地向前发展。

三、结束语

绩效考核已经成为现代企业不断提高管理质量与管理水平的主要途径之一。通过绩效目标考核,可以对企业内部员工的奖罚、职位变动以及企业的未来规划等多个方面带来重要的影响,对提升企业的经营管理水平和效益发挥积极的作用。强化绩效目标考核制度的管理,可以使企业在日益激烈的市场竞争中保持有利的地位,确保企业实现更好的经济效益与社会效益。

参考文献

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[3]梅振华.企业经营管理对策探究[J].现代企业教育,2010(12):85-86.

如何制定绩效目标 篇11

第一级，每个人都有一个目标。这也是最基本的，不管是什么样的，很多组织都是在这个水平。

第二级，个人的目标要和其上级的目标一致。不能说，上级要往东，你却设个往西的目标，这就意味着，上级首先要有一个目标，并清晰地和他/她的下属沟通。

第三级，目标应该符合S M A R T的原则，即：S p e c i f i c（S：特定的，具体的），Measurable（M：可衡量的），Achievable/ Attainable（A：能达到的），Relevant（R：与本职工作相关），Time-bond/Time-based（T：有时间节点）。也有人把R解释为Realistic （现实的）或者Result-based（结果导向）。这是很多人都知道的，不管怎么说，这些都是技术指标。

第四级，每一个具体的目标都有分级的衡量指标。比如说：如果公司评判绩效结果的标准等级是“达到期待值”，“超过期待值”，那么在定目标时就要定好达到期待值的结果是什么样的，超过期待值的结果又是什么样的，这样在评估时就不会有太多歧义。现实中很少有公司能做到这一级。

第五级，制定目标时考虑到公司内部价值链的上下游的需求，即制定的指标能够达到接受你的业务结果的下一职能的要求，从操作上说，相关业务目标应该得到下游部门的认可。这也是最难做到的。

记得笔者工作过的一个公司里，有一个I T项目支持组，他们有一个绩效目标是客户满意度，但是这个目标是一个“四无产品”：没有达到SMART（第三级），没有具体的衡量指标（第四级）——比如说满意度达到多少百分比算合格，没有具体的衡量方式——比如说是通过问卷还是面谈的方式搜集客户的满意度，更重要的是，作为他们的客户，他们在制定目标时甚至没有询问客户到底需要什么样的服务（第五级）。最可笑的是，在年终评估时，该组的上级在没有征求客户意见的情况下，在该项目标的结果上给该组的全体人员都评的都是“超出期待值”，皆大欢喜。其实这也不奇怪，目标制定不清晰，评估也很难是准确的。

设立目标时还会遇到一个问题，就是目标的难度，太容易达到或太难了都不好。比较好的做法是，根据员工的能力和目标的性质设定一个基础标准，即员工需要花费一些努力才能达到，另外再设定一些有挑战性的标准，员工需要跳一跳做出更大的努力才能达到。当员工达不到挑战性的目标时，主管就应该和员工一起分析原因，如果是能力不够，那就要安排培训提升能力；如果是方法不对，那也许就需要对员工进行辅导。在这个过程中，员工就可以得到成长，这也是绩效管理的目的之一。

从公司的整体运营来看，基础目标应该至少满足公司的生存底线。这就意味着，制定目标时一定要认真，目标的自上而下的分解一定要准确。可是在实践中，我们却经常看到某个公司里大多数人的绩效都超过了基础标准，拿到不少绩效奖金，但是公司整体经营却处于亏损状态，这就有可能是制定目标时的标准太低，没有认真地审视这些目标是否真的能够达到公司经营的底线。换句话说，目标管理没有起到应有的作用。

如何选择目标呢？可以有很多来源，常见的有客户和市场的需求、组织面临的挑战、组织发展的要求、上级的目标、岗位的要求、竞争对手的水平、业内的最高水平、科学研究的结果，等等。以HR的招聘为例，较常见的目标是平均招聘时间，一般公司能做到平均30个工作日招到95%的岗位就已经很不错了，但是笔者在招聘过程中就发现，有的候选人能做到平均20个工作日，这实在是很高的效率了。我的招聘人员的绩效标准就必须以此为对标而逐步提高效率。

绩效目标设定指标时一般可从数量、质量、成本和时间四方面进行，上述招聘的例子就是从时间角度考虑的。还有两个纬度可供参考，一个是衡量行动，比如说承诺该做的事是否做到了，尤其特指项目类的工作，是否每一个里程碑都按质按量达到了。还可以衡量影响，即所采取的行动是否产生了所需的结果。客户满意度就是一个衡量影响的例子，换句话说，你所做的一切都是使客户满意，如果达不到，做了再多的事也是没有意义的。在很多组织里，完整的绩效目标=业务结果+所要求的行为和态度，目的是希望组织成员通过组织所倡导的行为来取得业务结果。GE就是一个典型的例子，如果一个人在文化上与组织不一致，业务结果再好也会被要求离开GE的。

制定目标还有一个程序。首先，上级领导要和员工分享他/她的目标。然后，员工根据上级的目标制定自己的目标及衡量标准。最后，上级和下属就所设定的目标进行沟通，双方就此达成共识，当然，双方以后也要都认帐。

建立高校目标管理的绩效考核机制 篇12

一、高校实施目标管理的必要性

目标管理理论是20世纪50年代在科学管理和行为管理理论的基础上形成的一套管理理论。1954年, 美国管理心理学家彼得·德鲁克在《管理实践》一书中第一次提出“目标管理 (Management by Objective, MBO) ”的概念, 并构建了目标管理体系。目标管理就是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 在全体成员的积极参与下, 自上而下地确定工作目标, 并在工作中实行自我控制, 自下而上地保证目标实现的一种管理办法。目标管理是一个动态管理过程, 以管理目标为核心, 是面向未来的管理, 是系统和整体的管理, 是重视成果的管理和重视人的管理, 注重主体的参与性, 强调人是管理的核心和动力。目标管理的提出在当时的管理学界引起了巨大反响, 并被许多企业和政府机构应用于管理实践当中, 随着目标管理理论在国内外的广泛应用和日臻成熟, 目前这一理论被逐步引入到我国高等学校的管理实践中。

高校目标管理强调目标在高校管理过程中的作用, 以目标指导行动, 根据学校的总体发展目标和规划, 将目标层层分解落实到各相关单位和个人, 把任务转化为目标体系, 在上下级之间建立起相互间的信任, 并给予相应的人力、物力、财力的支持, 充分调动广大教师员工的主动性和创造性, 把高校各部门目标和个人目标融入到实现学校总体目标之中, 创造出一种部门目标与学校目标相统一的工作与管理环境。在高校推行目标管理, 可以更好地强化各部门的管理意识, 规范教职工的管理行为, 从根本上解决传统管理中缺乏预见性、权力集中控制、难以合作沟通等弊端, 促使各部门提高自身管理水平, 积极主动地谋求目标实现, 把有限的资源从繁杂的过程管理中解脱出来, 集中精力处理大事、突出重点、把握方向。目标管理符合高校“以人为本”的管理理念, 有助于明确高校的办学思路和发展方向, 有利于高校实施有效人力资源管理, 保证学校整体目标的实现, 是高校实现战略发展目标的必然选择, 也是实现高校科学管理和规范管理的现实需要。

二、绩效考核在高校目标管理中的重要性

高校实行目标管理, 实质上是引入一种竞争机制, 是深化内部管理体制改革的必然选择, 其目的是为了充分调动各部门办学的积极性, 最大限度地挖掘每个教职工的潜能, 提高学校的教育质量、科研水平和办学效益。

目标管理以制定目标为起点, 以考核目标完成情况为终结。目标的绩效考核是目标管理一个周期的最后一环, 也是动态过程再启动的准备阶段, 它起着总结、提高的作用。目标管理从目标制定、实施到绩效考核既是为完成目标而不断努力, 在实现目标中不断修正、完善和提高, 又是一个动态的循环上升过程。客观公正地进行目标绩效考核是保持目标管理工作连续性的关键, 也是督促各部门圆满完成各项工作目标的重要保证。此外, 目标管理的指导思想是以“Y理论”为基础, 即认为在目标明确的条件下, 人们能够对自己的行为负责, 对于被管理者的动机做了过分乐观的假设, 而在实际工作中人们往往是“机会主义本性”的, 尤其在监督不力的情况下, 这种矛盾更为突出, 在许多情况下目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成, 这直接影响到组织目标的顺利实现。

高校目标管理一方面要体现以人为中心的管理思想, 另一方面则要注重对照目标任务对个人及部门目标的绩效考核。通过对任务完成和目标执行情况的绩效考核评估, 使学校与各部门能及时得到各种反映目标实现程度的数据信息, 这些信息将被作为下一年目标制定的依据。高校目标管理工作开展的成效如何, 关键是建立有效的绩效考核机制, 激励教职工积极投身于下一轮目标管理的实施, 使学校的管理朝着规范化、制度化、科学化方向发展, 造就一个有利于调动教职工积极工作的学校内部运行机制, 以适应教育改革发展的需要。

三、建立高校目标管理的绩效考核机制

建立科学的目标管理绩效考核机制, 必须树立以人为本的人力资源管理理念, 调动每个人的积极性, 坚持高标准、严要求, 严格按考核办法进行, 避免人为因素的干扰, 真正反映出各单位的实际工作状态。同时还要多角度、全方位的对各单位工作目标完成情况进行考核, 力求考核工作合情合理, 形成一种各类人才脱颖而出的竞争机制。

(一) 恪守公平、公开、公正的绩效考核原则

公平、公正、公开是绩效考核的基本原则, 是目标管理具有生命力的关键所在。公平原则要求在绩效考核中对每位教职员工、每个部门设定公平的、客观的、合理的、符合实际的考核标准, 在绩效考核时依据的标准是既定的, 不得随意增减;公开原则要求公开工作目标、计划、过程、结果, 特别是在年终绩效考核中, 应将绩效考核的时间、内容、方法和结果向全体教职工公开, 接受群众监督, 从而增强考核工作的透明度。公正原则要求绩效考核的组织和人员对所有被考核者不掺杂任何主观因素, 不分远近、不论亲疏、一视同仁, 不徇私舞弊, 严格按照绩效考核标准正确考评部门业绩及每位人员的品行和工作业绩, 为广大教职员工创造平等的竞争环境和条件。

(二) 建立完善的绩效考核组织形式

建立完善的绩效考核组织形式是目标管理的重要保障。落实目标管理绩效考核, 靠的是强有力的绩效考核领导小组的支持和推动, 因此绩效考核领导小组的构成显得十分重要。高校要建立统一的、相对稳定的、群众公认的绩效考核组织负责全校教职工的考核。绩效考核组织的组成人员应具备一定的管理能力和管理经验, 并能得到教职工的信任和拥护, 具有一定的权威性。建议选取民主推荐的单位领导、专家骨干和管理部门负责人、一般工作人员构成绩效考核领导小组, 并在一定的时间内保持稳定。只有统一绩效考核组织才能充分发挥教职工的积极性, 保证整个目标管理实施过程的连续性, 从而实现目标管理的有效性。

(三) 制定科学合理的绩效考核标准

制定科学合理的绩效考核标准是目标管理的坚实基础。高校每个部门的职能不同, 所做的工作也不尽相同, 其工作性质兼有教育性、学术性、管理性和服务性, 这决定了工作成果的显现和绩效考核评价标准应有自身特色和方式。高校的绩效考核要紧紧围绕各项具体工作目标来制定, 以岗位职责为基础, 坚持以人为本, 定性指标和定量指标相结合, 全面评价与部门工作相结合, 对可以量化的标准尽量量化和细化, 在大指标下分别设立若干子指标, 明确相关数据的来源渠道, 明确定性指标的认定方式, 并对不同指标设定不同的分值, 以体现各个工作目标的重要程度, 使所设目标无论在数量或质量方面都具备可考核性, 针对不同部门、不同类别人员的工作特点, 建立相应的绩效考核指标体系。

对于高校教学水平考核, 可以结合所制定的目标方案重点考查教学管理队伍建设状况, 使用现代化管理手段状况, 实验教学的落实状况, 教学改革等的规划, 基础配套设施状况, 对教学过程中各个环节教学质量的检查、监督、调控状况。对于管理人员的考核, 可根据职务职位和职称等级的不同而制定不同的绩效考核项目。学校的各级领导干部主要是看其决策、开拓创新、领导和组织能力;而一般管理人员则偏重于考核其执行能力和工作能力, 如工作数量、质量、效率、出勤和满意度等。对于教学人员的考核, 主要是考核他们的教学和科研能力, 如师德表现, 学生评价指标, 公开发表论文的数量, 刊物级别, 参与的各种横纵向课题, 优秀科研成果及其转化等。通过个人自评、单位自评、上级考评相结合的方式, 对目标完成和任务执行情况的绩效考核评价, 使上级主管部门和学校均能够得到各种反映学科建设水平和工作业绩的数据信息, 作为管理者决策以及下一轮岗位聘任的依据。

(四) 完善绩效考核的奖惩机制

只有绩效考核没有奖惩, 绩效考核将会失去应有的作用;若只有奖惩而没有绩效考核, 则奖惩就失去了客观性、科学性。绩效考核是奖惩的前提, 奖惩是绩效考核客观结果的进一步体现, 两者相辅相成, 缺一不可。实施奖惩是目标管理的重要环节, 是组织重要的激励手段, 也是绩效考核成果的具体体现。

奖惩机制必须建立在客观评价个人目标的实现程度和对整个目标贡献程度的基础上, 做到好坏有别、多少有异、考核严格、奖罚分明, 维护目标管理的严肃性, 保护广大教职工的积极性。这就要求把绩效考核结果公开地用于满足教职员工个人发展的各个方面, 对考核成绩优秀的给予表彰、奖励、宣传, 职务晋升、工资晋级等方面, 在精神激励的同时, 给予物质鼓励, 使之在以后的工作中更有干劲;对考核不合格的给予批评教育, 要使教职员工明白自己的缺点错误, 便于“对症下药”, 不断地完善自我;对于存在严重问题的要警示、诫勉、通报、降职降级。只有这样, 才能起到鼓励先进、鞭策后进的作用, 充分发挥其在学校目标管理中的激励作用和制约作用, 有利于形成良好的竞争机制, 从而最大化地发挥教职员工的主观能动性, 增强岗位责任感, 端正工作态度, 增强工作积极性, 使绩效考核工作更具有实际意义, 推动学校目标管理深入、持久、健康的发展。

随着教育体制改革的不断深入, 国家对高校的发展也将给予更大的关注, 并提出更高的要求。因此, 不断地改进和完善高校目标管理业绩考核机制, 激励广大教师员工的竞争意识, 激发每个人的内在潜能, 最大限度地调动每个职工的主动性、积极性和创造性, 创造一个具有无限生机与活力的环境, 使高校的发展跟上时代的步伐, 才能为高校发展注入强大的推动力, 吸引和留住优秀人才, 增强高校凝聚力, 培养出更多更优秀的人才服务社会, 不断提高高校的教育质量、科研水平和办学效益, 促进高校的可持续发展。

摘要：随着我国高等教育改革的不断深入和发展, 相应的管理体制也随之发生深刻变革。实施目标管理是高校创新管理方式的有益探索, 而建立有效的绩效考核机制是高校实行目标责任管理的重要内容。本文着重论述了高校实施目标管理的必要性, 绩效考核机制在高校目标管理中的重要性, 明确了建立绩效考核机制的原则, 探讨了绩效考核的方式和方法, 希望对指导我们的实际工作能有所帮助。

关键词：高校,目标管理,绩效考核

参考文献

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