绩效目标

绩效目标（精选12篇）

绩效目标 篇1

绩效管理的根本目的是通过员工的共同努力，来保证实现组织的长期发展战略目标和短期经营目标。医院的绩效管理体系必须与医院的战略要求相一致、相匹配，绩效管理系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。在绩效管理过程的第一个环节——设立绩效目标的过程中，需要将医院的整体战略目标分解到各个层次，形成具有一致性的个人目标、部门目标和医院战略目标。

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2003.

绩效目标 篇2

1、绩效管理的目标：

绩效管理的目标是医院管理全面任务的阶段化所形成的体系、要求、方向等，往往是一组可定性或可量化的工作任务。有效的绩效目标的原则 应符合SMART原则（明智原则），即Specific（明确的）、Measurable（可衡量的）、Aligned（相关的）、Realistic（现实的）、Timed（有截止期限的）。

２、绩效管理的指标

绩效管理的指标是指医院对科或个人从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。３、绩效管理的标准

绩效管理的标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。

绩效的标准分基本标准和卓越标准两种，也就是医院管理要求的上限与下限。

基本标准：指对某个被评估对象而言期望达到的水平。其作用是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基本的要求。卓越标准：指对被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效水平。其作用主要是为了识别角色榜样。

鹰文化，目标、绩效——市场型 篇3

鹰一般扑捕目标

联想文化是典型的目标导向。柳传志时期，以强力执行，极大地支持了以客户为中心的目标导向；以出奇制胜的创新，实现了企业绩效和市场份额的高增长。当杨元庆从柳传志手中接过“联想未来”的旗帜后，虽然联想文化在不断调整，但管理风格始终建筑在绩效导向的基础上，仍然是以做到一个目标再奔向另一个目标的扑捕动作，去获取要跳一下才够得着的高目标。联想最根本的东西没有丢——从大处看世界，对自身永不满足，不断进取。

同样，鹰的精神——追踪目标也形成了伊利的企业风格。伊利内部一直在代代相传着一个关于狮子和羚羊赛跑的寓言：羚羊跑得慢就会被吃掉，狮子跑得慢就没吃的，这就是优胜劣汰的自然法则。于是总裁潘刚率领伊利，主动承担开拓市场、培养和引导消费者、普及牛奶及营养知识的行业排头责任，并在近年实施二三线市场下沉战略和织网战略，经过两年多大量的基础性工作，伊利在消费者中的品牌价值大大提升。

让绩效彰显本事

TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。其中“为顾客创造价值”是重点，这实际是把市场需求放在第一位，业绩导向在这里就显得非常实在。公司开会，业绩好的单位代表会自动坐在前面，业绩不好的单位代表也会自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生到吴仕宏、杨伟强、万明坚……尽管一路走来磕磕碰碰，总不免有些失败，但每个人及其背后的团队都曾经为TCL的成长树起过强劲的支柱产业。

绩效目标 篇4

政府绩效管理的有效性在一定程度上是基于它内部信息的可靠性的。博弈行为在世界范围内都普遍存在,对于这种行为的无视和纵容无疑会令政府绩效管理有“名誉扫地”的可能性,因此对博弈行为,尤其是我国政府部门的博弈行为的研究尤为必要。文章选取“增量绩效目标”和“公民满意度”这2个政府绩效管理链条中的2个终端环节作为主要研究指标。“增量绩效目标”作为我国政府绩效常用的考评领域要素,比较容易发生博弈行为:被考评主体通过博弈行为夸大自己的工作难度和预算规模,使得绩效目标较低并且轻易可以实现;考评主体出于规避博弈的考虑,有过高的期望“增量”,使得被考评主体即便实施了博弈行为也难以达到目标。同时,纵观我国各地方政府绩效管理的现状,党政机关在其考评目标中虽然在形式上引入了“公民满意度”指标,甚至在各地纷纷涌现“万人评政府”的热潮,但是满意度测评也因面临“信任赤字”而遭到质疑。该领域出现博弈行为的可能性与空间巨大,使得“公民满意度”在现行的政府绩效目标中,其信度、效度都遭到质疑。立足地方政府“自发性的”“信度较低的”公民满意度调查的现状,在借鉴美国顾客满意度模型(ACSI)的基础上,提出我国地方政府“公民满意度”调查模型的构建原则和改进方向具备很好的前沿性与可借鉴性。

2 关于“增量绩效目标”的情景分析

增量的绩效目标制定策略可应用在政府绩效评估的很多领域,与增量财政预算相似——增量绩效目标即代表着绩效考评的组织方期待被评估方在下一个考评阶段实现更高水平的绩效,来确保政府绩效的持续改进。这在地方政府的绩效评估中也并不鲜见,如各省人力资源与社会保障厅实现的再就业人数都是逐年上涨的。显然,“增量绩效目标”有诸多缺点,如在自然灾害防治等具有突发性特点的领域及GDP等综合性考评领域,增量绩效目标不一定适用。本文将讨论的范围限定在“增量绩效目标”适用的考评领域,只考虑如何从防治博弈行为(Gaming)的角度发挥政府绩效管理的作用。如果将组织绩效考评的上级部门假定为相对理性(即不讨论涉及上级部门的“意愿性”过失的内容),可从以下几种情况进行讨论(假设所制定的绩效目标嵌入度较高,绩效目标较为有效),如图1所示。

在第一种情况中,假设博弈行为并没有引发。被考评部门通过提供虚假信息、进行片面的横向比较、夸大工作难度和预算规模等方式影响考评主体或者直接参与到绩效目标的协商式制定中,以形成较低绩效水平或者较高预算水平的绩效目标。目前,就我国针对地方政府部门的绩效目标的确定方式而言,下级部门只能被动地提供信息并不能参与到决策中,一定程度上可直接理解为绩效目标。经过协商,上级部门对于绩效改进的预期处于可以实现的绩效之下,被评估部门只需要付出较少的努力就能实现绩效目标。因此,绩效管理所实现的绩效改进十分有限。换一个说法,即在增量绩效目标的制定过程中,被评估单位依靠信息不对称和博弈行为,使第一个考评阶段的绩效目标处于较低水平,则在今后的绩效考评中,被评估单位沿袭原来的工作轨迹即可实现绩效目标。即便是用于实现绩效改进的资源水平或者上级部门对于绩效改进的预期的增长幅度低于博弈状态下承诺的绩效增长幅度,被评估单位也可以依靠之前的博弈行为在一定时间内维持较低的绩效水平而不作任何基于绩效评估激励下的绩效改进。如图2在原点到T的时间段内,被评估单位在增量财政资金(这是一个基本情况,视为缺省值)的推动下,不进行任何基于绩效目标的绩效改进,皆可以实现改进目标。

另外一种情况如图3所示,基于制度与规范环境的考虑(在目前的研究结论中,这是最重要的致因),上级部门对下级部门的博弈行为有过分的预期,无论被评估部门采取博弈行为与否,上级部门都会对绩效改进抱以过高的预期,导致绩效目标过高。而随着时间的推移,上级部门对绩效改进的预期和实际实现的绩效改进之间差距的增量会不断提高。被评估部门会受到负向激励导致其放弃追求绩效目标所付出的努力,这样一来,形成一种“奖励失败”[1]的效应,绩效评估将会被取消或者丧失其积极意义,甚至对其他部门形成负向激励。

除了以上情形外,还可将“用于实现绩效改进的资源水平”作为变量进行讨论,但是由于上级部门或者领导者对于绩效评估的结果运用上有不同的理解,增加资源的提供既可以作为奖励来激励那些达成绩效目标的部门,也可以作为支持来激励那些未达成绩效目标的部门;减少资源的提供既可以成为对达成绩效目标部门的预算调控,也被当做惩罚未达绩效目标部门的有效手段。在这个问题上,学界普遍认可的观点是“原谅失败,奖励成功”[2],这体现的是上级部门对于绩效管理的理解是否存在偏差,属于上级部门的“意愿问题”而非“技术问题”。

出现以上博弈行为的原因有很多,“棘轮效应”“撇脂行为”都能够为此类博弈行为的动机提供解释力,“破窗理论”则可解释了图3中的现象,即随着时间的推移,目标难以实现而在某个时间点彻底放弃追逐绩效目标。学术界的致因研究中,既有激励力度、监督力度、任务难度、资源拥有4个分析维度,也有从非正式文化、数据操控的严重程度、作弊被发现的概率、惩罚力度4个角度进行探究,都为分析该问题提供了可资借鉴的视角。而通过以上情景分析,规避博弈,实现增量绩效目标的策略主要集中在2个方面,即第一考评阶段所设定的绩效目标是否合理,这个“初始值”关系到今后绩效目标的评估;另一方面,通过调整“上级部门绩效改进的预期”及其衍生出来的目标的激励力度,来使得绩效目标不断接近规避博弈且形成持续性绩效改进的水平。即,“跳起来摘到桃子”,既非“蹲着懒得摘桃子”,也非“坐热气球也摘不到桃子”。

第一,需要在第一个考评阶段实施客观性与协商性并存的系统策略。首先包括建构一个“不溯及既往”、杜绝“恶性从众”的规范环境,使其“不想”出现博弈行为;其次,包括实现多元独立主体的曝光和监督,使其“不能”出现博弈行为;再次,包括在目标制定阶段配以独立专业部门富有针对性的惩罚措施,使其“不敢”出现博弈行为,杜绝“破窗”之始。基于我国国情和前人的研究,在该系统策略中,领导者的重要性不言而喻。就我国政府的博弈行为而言,“领导出于政绩动机要求或者暗示弄虚作假”在从众行为中被视为导致博弈行为的第一要素。因此,以上的系统性策略通过各种传导链条,在发生作用之前要先将“不想”“不能”“不敢”的人格化特征定位在地方政府的部门领导身上。当然,由于绩效管理是一种“契约式”的管理工具,客观性实现的同时也应考虑到协商性。然而,这种协商并非是指考评方与被考评方基于各自拥有的信息进行一维的对话和博弈,而是需要引入更多的独立第三方和公民参与,以实现其多维协商,实现真正的结果导向。协商的实现既在于制度保护下的话语权,如法律法规的建构;也包括规避“集体无理性”的正确发声方式,如地方人大发挥代表作用;还包括各方提供信息的客观性,如政府对于保密领域的客观界定。

第二,调整绩效目标衍生而来的激励水平。不论正面激励还是负面激励,激励力度超过一定程度会导致博弈行为。就我国地方政府而言,这种情况已不鲜见。例如,GDP一度作为影响官员升迁的重要指标,该领域是博弈行为的高发区,使得近年来地方GDP的加总额与国内总量的统计数据并不一致。那么,激励水平如何锚定,则是此策略的关键,即与监督水平相匹配。就如同在一个容器里揉面,如果容器千疮百孔,对面团施加过度的力一定会使面团从孔洞中溢出。只有具备与激励水平相匹配的监督水平才可以实现激励效果。因此,在确定绩效目标及结果运用上,需要考虑设置的激励水平与监督力度相匹配。需要说明的是,这里并不是说要用绩效管理本身实现较强的监督力度,而是通过诸如财务审计、司法审查、党规党纪调查等基础制度来实现。前文已经提到,绩效管理是一套“奖励成功,原谅失败”的工具,不应该扮演一个“一揽子”的救世主角色,这既会让这套管理工具有“名誉扫地”的可能性,也会让这套管理工具的“嵌入度”过高,导致降低评估本身的效用。

第三,鼓励各部门都承担基础数据的审核并发布独自的调查报告。就我国地方政府目前的绩效考评状况而言,考评主体中公众和独立第三方考评缺失,以政府为主且考评机关多样繁复,短时间内又难以改变。因此,强化不同考评主体之间沟通的同时,鼓励各部门都承担基础数据的审核并发布独自的调查报告。根据组织的“冗余理论”,可以在不易确定绩效目标的考评领域实现多元主体的审核,从财务、人员、结果、公共参与等不同角度实现多元内容的审核,通过反复的沟通与审核,力求制定出更接近符合可实现、有进步空间、关键指标全面、结果导向的绩效目标。

3 关于“公民满意度”调查模型的分析

“公众导向”作为政府绩效的核心价值,是政府绩效管理的基石。“公民满意度”是“公众导向”最直观的表现形式。然而,纵观我国各地方政府绩效管理的现状,党政机关在其考评目标中虽然在形式上引入“公民满意度”,甚至在各地纷纷涌现“万人评政府”的热潮,但是满意度测评也因面临的“信任赤字”而遭到质疑。例如,周志忍在《中国地方政府绩效评估中的博弈行为的致因研究》中,以400名MPA学员(其中75.1%为公务员)为样本进行信息失真情况调查,其中“公民满意度”的信度表现出与西方国家的巨大差异,存在颇具中国特色的“信任赤字”。此领域出现博弈行为的可能性与空间巨大,使得“公民满意度”在现行的政府绩效目标中,其信度、效度都遭到质疑。鉴于目前部分地方政府“自发性的”“信度较低的”公民满意度调查的现状,在借鉴美国顾客满意度模型(ACSI)的基础上,提出我国地方政府“公民满意度”调查模型的构建原则和改进方向。

基于满意度调查的公民导向部分在地方政府绩效考评目标中,既有珠海、邯郸等地相继开展的“万人评政府”,也有将公民满意度列入绩效目标中占据一定比例的实践。例如,方振邦在北京市延庆县开展的基于平衡积分卡的政府绩效评估,公民满意是考评内容的一个重要部分。由于评估部门对此的核查较少、信息不对称等原因,使得博弈行为在我国地方政府“公民满意度”调查的基础研究数据十分缺乏,但是无论是从对公务员对此领域主观印象的调查,还是归纳近年来的新闻事件,均可得出该领域是博弈行为的高发区域的结论。就其具体表现形式而言,既有和境外满意度调查情况的不同,也有和社会认知的反差,还表现为不同调查主体之间的差异,既表现为不同时段调查结果的巨大反差,也表现为满意度测评结果的内在矛盾[3]。

就绩效目标的制定而言,在该领域采取虚假行为,其负面影响是可以预见的:第一,会在抵消政府绩效评估中基于“公民导向”的诸多尝试,因为躲避“失真”而使得目标“失准”。地方政府部门在“公民满意度”调查中的博弈行为,使得评估的组织者在制定评估目标时因为规避博弈行为而较少地采用公民主观性评估,转而用某些“指标”“产出”等客观指标构建绩效目标,这实际上是一种“产出导向”,而非“结果导向”。第二,会造成绩效目标制定参与方的缺位,使得绩效管理的协商基础缺失。尽管“公民满意度”调查处于绩效管理的中间环节,似乎与目标的制定相距甚远。但实则如果纵容地方政府部门在该领域纷纷采取博弈行为,既会形成“破窗效应”使得其他考评领域也会出现博弈行为,更会成为公众在目标制定环节缺位的逻辑起点:既然公民普遍满意,何必在目标制定阶段引入公民参与;既然公民普遍“不知情”“被满意”而并无反对,其发声意愿就有被直接忽略的可能.Fisher和Downes关于博弈行为的分析对此作了有力的解释。

但是除了非正式的规范之外,正式的、科学的调查规则还没有得到确立,无疑为我国地方政府“公民满意度”测试的博弈行为提供了太多可能性,无论从“意愿”上,还是“技术”上,都可以实现规避公民不满意的调查结果。相较于西方国家针对公民满意度的调查模型及其调整运用,我国地方政府在该领域还十分不成熟。将“公民满意度”调查的结果变得更加科学严谨且可信,从而成为政府绩效目标中的重要参考依据和组成部分,呼唤顶层设计是十分必要的。无论其设计主体是国家统计局还是目前主管绩效工作的全国编委,针对如何进行公民满意度评估、如何设计评估模型、如何因时因地调整,都应该有一个指导性的规范。这是一个比较大的命题,现仅依据发达国家的经验提出建议。

首先,公民满意度不必全部基于大样本,避免“集体无理性”。学术界针对公共选择理论的批判已经为此提供了诸多可资借鉴的视角,如个人理性选择与集体非理性原则之间的矛盾,“囚徒困境”“合成谬误”都具备一定的解释力。而且基于政府对信息的垄断性,很多领域既是公民不想探知的,也是公民无法且不能探知的。就现实而言,诸如“万人评政府”等基于大样本的公民满意度调查中,“党史研究室”等不被人们认识的部门满意度最高,这难以说明其科学与理性。民主决策的形式的多种多样的,与其纠结于投票结果的结构,不如在统计样本的选择上做出改进。针对不同的考评领域,结合统计学的相关理论,进行针对不同人群的随机样本选择则是一条更为严谨、科学的考评路径。以美国ACSI为例,其要抽样访问的顾客人数并不多。除此之外,也可以采取“评估团”的模式,选取人大代表、党代表、特约监察员、政协委员、行风评议员、劳动模范等群体作为评估主体,这不仅有助于公民满意度列入绩效评估的目标并提高其有效性,还有利于拓宽我国的民主形式。

其次,构建基于科学而非直觉的满意度测评模型及修改机制。“欲善其事,必利其器”。一个科学的满意度测评模型是进行满意度调查的利器,通过该模型得出的测评结果是否接近事实,这既关系到建立规范以减少博弈行为,也关系到立足科学实现考评目标的可信性。发达国家在此方面已有诸多探索,如瑞典建立的SCSB、美国的ACSI、德国的DK、欧洲的EC-SI、韩国的KCSI等。以ACSI与我国地方政府的公民满意测评相比,有以下不同:第一,前者基于一个在商业、服务业施行多年的调查模型,后者则是地方政府部门创造出来“即造即用”的数据收集途径。第二,前者是一个可以检验的、由多元方程组成的计量经济模型,后者则是一个基于直觉和经验的问题列表。第三,前者是一个基于目标和受众动态调整的调查程序,后者是一个随着领导者更迭、一票否决的任务需要等发生变化的公共政策。第四,前者有针对诸如调查方式的细节规定;后者针对细节则并无统一规范。综上,其改进策略也就呼之欲出了,即在国家层面构建一个类似ACSI的、基于科学而非直觉的测评模型,指导地方实施,其既要有粗细得当的顶层设计,又要有可以检验信度的计量方法,还应该准确、细致地锚定样本与调查方法。在模型的修改上,有一套基于目标和样本的修改程序。实施针对“测评”的测评,而对测评信度的评估也不应局限于统计软件,更应该由专业部门开展针对细节和样本的审核。综上,引入专业第三方评估,建立一个可检验的计量模型并且在公众的监督下不断调整,才能将满意度测评的信度推向国际高度。

4 结语

“郡县治,天下安”。地方政府的绩效管理虽然处于国家绩效改进的链条末端,但也是实现“公民导向”这一政府绩效核心价值的终端,其绩效目标的制定直接关系着地方政府的行政行为,关系着政府是否能够有效地实现市场监管、经济调节、社会管理与公共服务四大职能,关系着人民福祉的实现。本文就地方政府绩效管理目标制定中的2个突出问题“增量绩效目标”与“公民满意度”以何种姿态纳入绩效目标进行了探索性的讨论,并分别给出了基于情景和对比的改进策略。然而这一研究领域还有诸多问题亟待解答:比如,基于我国“职责同构”的行政体制,将“机构改革”作为变量,研究其对地方政府绩效目标的影响;如何在电子政务的浪潮下,实现地方绩效目标的“互联网+”;从我国自古以来官员对政绩的层层欺瞒为研究起点,考察博弈行为在政府绩效目标与传统官僚考察的耦合性与割裂性等。这些命题既是学术命题,又是现实命题。只要持续的良性探索不停止,未来的研究和实践终将会给出一份值得期待的答案。

摘要：作为行政改革中受到高度重视的政府绩效管理,其有效性在一定程度上是基于其内部信息的可靠性的。制定绩效目标和指标作为政府绩效管理流程中的关键一环,关系到能否顺利实现推进绩效评估、进行绩效反馈、实现绩效改进。作为单一制国家,我国政府绩效管理的推进路径是自上而下的,地方政府处于推进链条的终端,直接关系人民福祉。通过描绘和分析我国地方政府在制定和实现目标中的各种博弈行为,进而在此作用机理中寻求改进策略,具有一定的普适性。然而,绩效管理作为一套系统性的管理工具,其逻辑链条的上端是绩效目标的制定,其逻辑链条的下端是政府绩效的评估。“增量绩效目标”和“公民满意度”分别在以上2个环节的学术讨论中扮演着重要角色。文章通过对二者进行情景讨论和对比分析,得出了若干改进策略,以期为地方政府绩效管理的相关研究和实践提供可资借鉴的建议。

关键词：政府绩效管理,增量绩效目标,公民满意度

参考文献

[1]Hood,Christopher.Gaming in Target world:The Targets Approach to Managing British Public Services[J].Public Administration Review,2006,62(3):337-346.

[2]徐艳晴,周志忍.公民满意度数据失真现象考察:信任赤字、博弈策略、理论意涵[J].公共行政评论,2014(5):58-60.

[3]周志忍.我国政府绩效管理研究的回顾与反思[J].公共行政评论,2009(1):43.

绩效目标 篇5

摘要：XX公司绩效体系试运行了两个月，几个关键部门（业务部、采购物流部）的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题？

谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平„„这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难

以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1、不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；

2、绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；

3、绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来；

4、绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5、最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与进行下属充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。

绩效目标 篇6

罗伯特·豪斯（Robert J. House）出生于1936年，曾经就读于底特律大学，获理学学士学位，后又在底特律大学获工商管理硕士学位。在24岁时（1960年），他获得俄亥俄州立大学的哲学博士学位。豪斯曾在多所高校任教，先后执教于纽约市立大学（CUNY）的伯纳德·巴鲁克学院（Bernard M. Baruch college）、密歇根大学和俄亥俄州立大学，后来落脚于加拿大的多伦多大学。他在 1965～1968年间，曾出任麦金瑟管理学研究基金会的执行理事。豪斯在企业管理和学术研究刊物上发表过数十篇论文，出版了五部著作。其中以1976年出版的《管理过程及组织行为》（与艾伦·菲利、斯蒂芬·克尔合著）最为出名，被许多院校采用作为教科书。此外，他还兼任美国管理科学院研究员和美国心理学会特别会员，是《管理科学院评论》、《加拿大行为科学》与《组织行为学教学杂志》等刊物的编委。

特伦斯·米切尔（Terence R. Mitchell）曾就读于杜克大学，获学士学位，在伊利诺伊大学获理学博士学位，后到华盛顿大学任教。他曾经发表过数十篇论文和三部著作，并广泛服务于公共部门和私营企业，从事咨询活动。

豪斯于1971年在《行政科学季刊》上发表了《有关领导效率的目标－途径理论》一文，后来，他又与米切尔合作，于1974年秋发表了《关于领导方式的目标－途径理论》（Path-Goal Theory of Leadership），这两篇文章在管理学界产生了很大影响。在90年代中期，豪斯又对这一理论进行了进一步补充和完善。学界普遍认为，在各种领导理论中，豪斯和米切尔的目标－途径理论的学理性是较强的，影响也是较大的。

“目标－途径理论”的基本内容

“目标－途径理论”来源于激励理论中的期待学说。期待学说（即期望理论，这一理论以弗罗姆的研究最有代表性）认为，个人的态度，取决于他的期望值的大小（目标效价）以及通过自己努力得到这一期望值的概率高低（期望几率）。豪斯认为，领导活动正好就是要影响部下的这两个方面。作为领导者，无非就是做两件事，一是要让部下清楚，他的努力能够得到相应的报偿；二是要帮助部下，将期望转变为动力，并使部下找到实现这种期望的路径。

“目标－途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受；二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。按照豪斯的概括，领导人的职能，具体表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。

要实现这种以部下为核心的领导活动，必须考虑部下的具体情况。显然，现实中的部下是千差万别的。员工的差异主要表现在两个方面：一是员工的个人特质，二是员工需要面对的环境因素。就员工的个人特质而言，新手和老手不一样，技术高低不一样，责任心的强度不一样，甚至年龄大小、任职时间长短，都会产生不同的反应。仅以性格差异为例，内向型的员工，更易于接受参与式领导，而对指示式领导有所抵触；而外向型员工，则更易于接受指示式领导，却不大适应参与式。如果一个人对自己的能力估计过高，那他就会抵触指令；而如果一个人对自己的能力估计过低，那他就会害怕授权。就员工面对的环境因素而言，不同企业、不同岗位的工作任务不一样，企业组织的权力系统不一样，基层的工作群体不一样。如果是明确清晰的工作任务，有效得力的权力系统，友好合作的工作群体，那么，强化控制明显属于多事，还会伤害员工的满足感；而如果情况相反，放松管制就会出现偏差，同样会招来员工的抱怨。单纯以工作任务而论，如果完成任务不能使员工得到满足，那么领导人越加强规章制度，越施加任务压力，员工的反感就越大。所以，“目标－途径理论”强调，领导方式要有权变性。

从权变思想出发，豪斯把领导方式分成以下四种类型。

（1）指导型领导(Directive Leadership)：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。

（2）支持型领导(Supportive Leadership)：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。

（3）参与型领导(Participative Leadership)：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。

（4）成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据部下特性、环境变量、领导活动结果的不同因素，以权变观念求得同领导方式的恰当配合。

“目标－途径理论”的应用研究和发展

和菲德勒不同，豪斯主张领导方式的可变性。他认为，领导方式是有弹性的，这四种领导方式可能在同一个领导者身上出现，因为领导者可以根据不同的情况斟酌选择，在实践中采用最适合于下属特征和工作需要的领导风格。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

如果下属是教条的和权力主义的，任务是不明确的，组织的规章和程序是不清晰的，那么，指导型领导方式最适合。

对于结构层次清晰、令人不满意或者是令人感到灰心的工作，那么，领导者应该使用支持型方式。当下属从事于机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型方式能够为下属提供工作本身所缺少的“营养”。

当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清达到目标的路径，帮助下属懂得通过什么路径和实现什么目标。另外，如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，参与型领导方式也具有积极影响，因为这种下属喜欢参与决策和工作建构。

如果组织要求下属履行模棱两可的任务，成就导向型领导方式效果最好。在这种情境中，激发挑战性和设置高标准的领导者，能够提高下属对自己有能力达到目标的自信心。事实上，成就导向型领导可以帮助下属感到他们的努力将会导致有效的成果。

随着时代的发展，豪斯也没有固守着“目标－途径理论”而止步不前。20世纪90 年代中期，豪斯和他的同事们根据多年的实证研究，在“目标－途径”理论的基础上，综合了领导特质理论、领导行为理论以及权变理论的特点，以组织愿景替换并充实原来的“目标－途径”，围绕着价值这个核心概念，阐述了什么样的行为能有效地帮助领导者形成组织的共同价值，以及这些行为的实施条件，提出了以价值为基础的领导理论。

以价值为基础的领导理论认为: 被领导者对领导者所信奉的、并已融入企业文化中的价值的共享和认同程度越高，领导行为就越有效。也就是说，持有明确价值观的领导者，通过明确表达愿景，向组织和工作注入自己的价值观，使之与被领导者所持有的价值观和情感发生共鸣，从而唤起被领导者对集体目标和集体愿景的认同，并导致被领导者自我价值的提高，进而更好地提高领导行为的有效性。

以价值为基础的领导理论还认为，有一系列行为对于形成组织的共同价值非常有效。组织成员在对领导者所信奉的价值观产生强烈认同，并内化为自身的价值观后，将得到强烈的激励效果，这些行为被称为以价值为基础的领导行为。它包括：清楚地表达组织愿景；向员工展示领导者自己的良好素质，领导者自己对愿景的不懈追求和牺牲精神；传达对员工的高档次期望，表达对他人的高度信心；树立追求组织愿景的个人榜样；用智慧的手段将富有创造性的人团结在自己周围。

以价值为基础的领导理论强调价值观念的感召作用，这种感召能够不断吸引有能力的人加入组织。在一个有着强烈的共同价值的组织中，即使有困难出现，人们也会为了共同的价值而同甘共苦，一起度过难关。大量的实证研究表明，领导者采用以价值为基础的领导行为，将会对下属产生巨大的影响和积极的效果。当下属对领导者所信奉和倡导的价值观达到认同后，这种认同会逐渐内化成为自身价值的一部分，成为其为人处事的相关原则。这种激励效果比采用简单的物质奖励、地位提升或惩罚更加持久和有效。以价值为本的领导行为，能使组织成员自觉地朝着共同价值指引的方向去努力，而且成员之间为了实现共同价值会加强沟通，这样就容易形成一种氛围。与共同价值取向相一致的行为会得到大家的赞许和认同，能为组织做贡献将被视为个人自我价值提升的一种表现。这种组织，将是克服了组织与个人对立状态、取得和谐共生的组织。

值得注意的是，组织成员达成价值共识，意味着组织中的技术创新、组织变革会更加容易被接受。所以，以共同价值为基础的领导行为，能使组织更加适应环境的变化。

绩效(任务)目标的设定方法 篇7

设定考核目标有两个重要环节, 首先要.确定考核项目内容, 然后, 设定各个考核项目的衡量指标 (标准) , 简单点说, 就是标志任务结果合格的要求。最后, 我们来讲设定绩效目标实际的操作办法。

一、如何设定考核项目内容

明确绩效 (任务) 目标的过程, 是一个明确考核岗位职责、岗位权限的过程。通常有以下几个途径:自上而下分解的任务目标、业务流程产生的任务目标、个人 (组织) 发展需要而制定的任务目标。

1、自上而下的任务分解

通过自上而下的任务目标分解, 将整体目标分解到更小单位的组织或个人, 明确要完成整体目标各组织或个人应该承担的职责。这是目前设定绩效目标比较通用的一种方法。可以保持组织自上而下目标方向统一, 逐层分解到各个部门直至个人, 帮助企业达到效益最大化。这是纵向任务分解, 将组织的整体目标划分为小的、独立的目标。如图1。

任务目标分解强调上下之间的目标关系和相互责任, 实行统一行动达成整体目标。但是, 如果只有这个单一途径, 可能会分割个体之间的关联关系, 忽视了横向之间的目标联系。

2、业务流程产生的任务目标

在横向个体之间也存在目标关系。如图2.部门完成某一环节后, 其完成任务将会作为下一环节的工作输入, 对下一环节的任务完成情况有直接影响。因此, 他们之间存在任务目标、绩效考评关系。B部门任务目标来源于A部门, 同时要对上游A部门任务结果进行考评。制造型企业的生产流程中, 上下生产环节这样的情况十分普遍。

3、个人 (组织) 发展需要制定的任务目标

除了完成任务目标, 管理者要考虑组织和个人的发展需求。基本的任务指标是一定必须要保证和完成的, 如果组织或个人仍有余力, 可以给予设定其他任务或更高调整目标, 帮助其能力不断提升, 这也体现出绩效管理的实际意义, 帮助组织或个人提升业绩水平。

二、如何设定任务目标中的衡量指标 (标准)

选取好任务目标后, 要制定明确的衡量标准和要求。考核指标可分为定量 (量化) 指标和定性 (即不量化) 指标两类, 这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说, 定量指标用于考核可量化的工作, 而定性指标则用于考核不可量化的工作;相对而言, 定量指标侧重于考核工作的结果, 而定性指标则侧重于考核工作的过程。

采用定量指标进行绩效考核, 在明确考核指标的情况下, 简单明了、较易实施, 量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是, 在实际操作中, 定量指标往往难以确定, 或者笼统, 或者缺乏针对性。

采用定性指标进行绩效考核, 可以对整个工作进程进行评价, 适用的范围较广。但是, 在实际操作中, 定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向, 准确度易受影响, 被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。

那么, 对于员工的考核, 究竟采用定量指标, 还是采用定性指标呢?一般来说, 需要针对员工的具体岗位, 选用合适的定量指标与定性指标的组合:

对于管理层来说, 对公司总体生产经营结果负有决策责任, 其工作影响范围往往也是全局性的。因此, 适宜采用量化成分较多、约束力较强, 独立性较高, 以最终结果为导向的考核指标, 即以定量指标为主、定性指标为辅。

对于普通员工来说, 工作基本由上级安排和设定, 依赖性较强, 工作内容单纯, 对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此, 适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通, 主要以工作过程为导向的考核指标, 即定性为主、定量为辅。

当然, 也不能一概而论。例如, 对于公司最高管理层来说, 作为生产经营的间接管理者, 主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作, 工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况, 而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此, 可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。

即使是同一个岗位, 也可能因为公司的战略不同, 或者因为公司企业文化的不同, 而在不同时期采用不同的考核指标。例如, 对于一线的操作工人来说, 主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时, 可能以考核其产量为主, 采用较多的定量指标;在公司处于稳定期、追求质量与创新时, 可能以考核其工作能力和态度为主, 采用较多的定性指标。

总而言之, 在设定员工的绩效考核指标时, 应该因地制宜, 根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时, 需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求:

科学性, 包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确, 能准确与考核目标挂起钩来;可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致, 不会出现相互矛盾、不相关的情况;灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异, 对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。

应用性, 包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的;普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持;操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

三、绩效实际操作办法

首先是甄选出的指标是否合理。一般来说需要关注两个问题:一个问题是员工能否对该指标的结果真正起到作用, 承担超出自己职责和权限范围的指标对于员工是不公平的, 此时需要找出在该项指标中对象员工真正能起作用的分指标。比如让仓管员承担“客户响应周期”的指标就不太合理, 不如改为“出货时间”。另一个问题是该指标能否真实有效地反应工作状态, 指标就如同一台机器的运作参数, 一组合适的参数能从各个侧面真实地反应机器的整体运转状态。对不恰当的指标进行评估, 不但无谓消耗管理资源, 而且对员工的行为产生误导, 或引发下属的普遍不满。

其次是目标值的难易度问题。其实很难说什么样的目标值就是合理的, 因为这将永远是个争论不完的问题。简单来看, 目标值可视作上司对下属工作达成程度的期望值, 只要是上司的期望, 就可能作为目标值。但有没有一个可供参考的合理范围呢?目标值一般至少需要设置“合格目标”和“挑战目标”两层, 前者基本完成了“应承担”的职责, 后者则表明达到了优秀的程度。从定性上来说, 可以根据业绩的历史数据, 将本期的“合格目标”值定在略高于去年实绩的位置上, 若本期和上期相比, 多追加了或减少了工作资源, 或是外部环境有了良性或恶性的影响因素, 可适度再上下调整。而“挑战目标”的设置比较困难些, 可参考公司的战略目标水平, 或者以上一级管理/专业人员的视野和能力状态可能达到的业绩水平作为参考。这里有个衍生的问题, 即一些指标要求的合格标准是极限值, 比如“安全事故”为0件, 一旦发生一起事故, 不要说合格, 可能就直接遭到处罚了。这种指标的“挑战目标”如何设置?一般来说, 首先还是要根据历史数据判定这类极限目标值是否具备挑战性, 若只是基本维持去年水平, 则应设为达成目标, 或者可以在“合格”要求的基础上, 可在“预防措施”、“体系改善”、“分析与改进”、或周边绩效等方面另行寻找该目标的增值点。

再次是对于跨考核期度的工作项目, 考核时还未形成最终业绩, 以至于难以在期末时进行有效考核。此时可以根据项目计划, 找出在期末时间节点上应达成的阶段性目标, 或应达到的工作状态指标作为考核点, 或者将项目期间的关键性行为作为考核指标。

还有一个问题就是, 考核期度开始后, 有些临时性项目追加, 但这些项目事先并没写入考核表。此时需判断的是, 如果员工对这些临时性项目不需要投入过多的精力, 则可以先忽略, 在一些行为指标中去体现, 如积极性、协调性、主动性等;如果确实需投入很多时间和精力, 不进行考评的话将对员工不公平, 则可以在此时调整考核表, 追加考核项目, 但应与当事人充分沟通, 达成共识, 并注意原先的考核指标的权重需重新调整。

而设置完指标, 尤其对于一些课题型、项目性业务的指标, 最好能即时编制业绩展开计划, 包括为实现该项指标所需采取的行动步骤、日程计划等。

绩效管理是个综合体系, 涵盖了管理学中的很多领域, 各个要素又可衍生出很多管理问题和管理技术, 需要我们不断深入研究。

摘要：随着现代化企业人力资源科学管理的不断深入, 绩效管理已经成为企业战略落地的有效管理工具。整个绩效管理过程中, 绩效 (任务) 目标的设定是第一个重要步骤。人们往往面对诸多工作缺不知如何设定组织或个人的绩效 (任务) 目标不知从何获取?怎样设定有效的考核标准?实际操作中应该注意那些?这些问题将在此篇内容中给予介绍。

浅谈目标考核与绩效管理 篇8

改革开放以来, 特别是加入WTO以来, 随着中国企业的走出去、引进来, 与国外交往日益频繁, 西方先进的企业管理理念逐渐被中国企业所接受并运用, 对增强企业的竞争力, 做大做强企业确实起到了不可替代的作用。但随之而来的也有不顾中国的客观实际, 不顾中国的企业环境和所有制形式, 生搬硬套国外管理办法的倾向, 犯了“拿来主义”的错误。目标考核就是较早引入并曾经大力推广的管理模式, 但在实际运用中鲜有成功的实例。

绩效管理是企业管理的重要组成部分, 是企业成功管理的灵丹妙药, 每一个成功的企业, 都有一个优秀的绩效管理制度, 这是被无数成功企业所证明了的。但是, 在现实中, 人们一说到绩效管理, 脑子马上反应出来的就是填一张张的表格、任务分解、工作量化打分、奖惩等等, 好象绩效管理就是目标考核, 殊不知绩效管理一旦被简单化为目标考核, 无疑就会被滥用, 对企业来说就是一剂毒药。企业界对此的争论由来已久。

1 单纯的目标考核弊端良多

1.1 单纯的目标考核与领导力和团队协作不相容

目标考核使每一个员工与其主管之间, 都有个别绩效期望与评审之间的关系, 决定了员工的个人利益, 在团队成员之间形成了竞争的关系, 相互帮助就会使自己绩效下降;而团队成员与团队之间, 则有期望及互依关系。有时候, 员工必须面对主管期望与团队期望相冲突的情况, 从而必须要有所选择, 究竟要以主管还是以团队为重呢?通常是迁就主管而舍弃团队。

领导的政策和做法, 可以表示出对人是信任或不信任、对人忠诚或不忠诚。单纯的目标考核反映出领导对员工的态度, 会促使一个团队的分裂和漠不关心, 使组织失去温暖, 喜欢怪罪别人, 员工士气低落。

1.2 单纯的目标考核使系统失去不断改进和创新的机会

尽管目标考核的正式目的也许是为了改进, 然而却常常流于评定及判断, 反而少于改进, 多沦为对受评者个人的掌握, 而改进系统和过程需要的是反馈而不是简单的判断。

目标考核的焦点绝大多数放在个人身上, 有时放在小组上, 而大多数问题则在于改进系统和过程本身, 不在个人或小组上。改进有两种不同的方法:一种是把注意力集中在改进系统及找出问题的系统成因的正确方法;另一种是想改进个别员工, 并找出“罪犯”的方法, 目标考核就是以找“罪犯”为主的解决方式, 它其实鼓励表面化, 鼓动人们问“谁?”而不是“为什么?”。忽略了系统会有偏差, 绝大多数问题是由系统本身引起的事实, 从而失去了不断改进系统和过程的机会。

目标考核最大的“好处”是一点都不费脑筋, 企业领导只需要列一个“梦想清单”, 然后分解到各个环节, 然后对员工说:我有一个梦想, 你们去实现它, 否则就走人。在这里, 哪里还有领导能力和企业文化的影子。

2 单纯的目标考核在我国鲜有成功的实例.

2.1 单纯目标考核在我国宏观领域实践的结果

在教育领域, 我国各中小学目标考核的直接后果就是学生的学业压力超常沉重, 身体素质下降, 心理问题增多, 伴随着学习成绩上升的是创造能力的下降。

在社会经济领域, 对GDP的狂热追求, 造成对投资的过分依赖和对自然环境的极大破坏, 直接后果是安全生产形势严峻, 环境污染加剧, 自然灾害不断, 资源类商品和原材料价格飞速上涨, 极大地危及发展的可持续性。

2.2 单纯目标考核在企业界的实践也不乐观

对于单纯的目标考核, 它可能树立了领导的领导权威, 但它同时也严重损害了领导的亲和力;它可能在短期内使公司利润增加, 但它可能是以质量和公司长远利益为代价;它不仅破坏企业员工之间的信任和协作精神, 还破坏企业对员工的凝聚力, 须知企业对员工的凝聚力是企业竞争力的基础。

目前还没有有效的研究证实, 某企业实施目标考核, 状况就会更好, 更多看到的是, 一个企业花费资金和精力在咨询公司的帮助下, 建立了目标考核系统, 但是, 在实施的过程中, 就会发现由此产生的弊端和问题, 在没有见到目标考核的效果之前, 就已经让企业领导焦头烂额, 试问, 我们要这样的目标考核有什么用。

3 绩效管理与单纯目标考核的比较

3.1 绩效管理是一种纵向管理加横向沟通的方式, 而目标考核是单纯的反向控制

绩效管理是从企业环境、所有制形式、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化、人员素质、管理理念和方式、企业社会责任等企业实际出发, 实行纵向管理加横向沟通的管理模式, 注重的是对过程的控制, 加入人性化内容, 使员工感受到组织的关怀, 从而彼此间更加和谐, 变被动工作为主动工作, 使系统得到协调和优化, 因而容易与企业的情况更好地切合, 从而更加有效地达成系统目标的实现。

目标考核是通过反向控制, 给每个人定目标, 限期完工, 对每个人施加压力, 恐惧被作为普遍的工具, 质量早就被忘记了, 人们在这样的环境里常常被一些愚蠢的条条框框所束缚控制, 就不会有不断改进和创新, 也不会做出真正的贡献, 创造力和生产效率就消失了, 人们努力去达到他们的工作定额绩效目标, 并不关心自己的工作对公司的效果, 是一种控制管理。

3.2 绩效管理决不把奖惩作为管理企业的唯一手段

传统的目标考核以目标为基准, 实行反向管理组织人员和资源, 用奖罚激励去实现制定的目标。以目标分解、评分或排名为主要内容的目标考核无法做到公平准确, 不能表示公司最重要的东西, 而制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力是其必然结果。

有的企业经理人认为, 一个公司最重要的是人, 只要他手下的人没有问题了, 公司就没有问题了, 公司的问题是由于员工不用心工作, 或者是他们有意犯错误。只要每一个人多做一些贡献, 工作上更努力一些, 公司的问题就解决了。这种经理人相信, 目标奖罚制度会使人们更努力更好地去工作, 因而可提高生产率和利润。他门认为:个人实现目标, 表现出色, 公司就会表现出色, 追求个人表现最大化, 个人的表现加起来等于公司的表现。听起来有理, 但是错了, 如果每个人都110%的努力在工作, 而现有的人员和系统能力不可能达到预定的目标, 为了达到目标或由于压力, 有些人就会不择手段, 以公司的长期利益为代价。例如, 销售人员会承诺客户不可能兑现的产品和服务, 这个销售人员可能会超额完成年度销售目标, 得到了大笔奖金, 但是, 公司服务开支就会增加, 若不提供这些额外服务, 客户对公司的不满将会激增, 忠诚、有价值客户的流失就意味着一个公司的衰落。还有些人会弄虚作假, 有意忽略对顾客不利的因素, 做表面文章欺骗上级甚至采用非法手段去实现目标, 这些行为都会损害企业形象、毒害企业文化, 但这些人会因为实现了自己的绩效目标而得到了奖赏和提升。而那些由于不受他们控制的系统因素而没有完成绩效目标的人, 或通过诚实努力不能完成目标的人受到了处罚。如果这样就意味着一个公司的灭亡。

这些经理人不明白, 系统决定了90%的结果, 而他们自己才有权利和责任改进系统。奖罚一个承包了一亩地种小麦的农民, 他的小麦亩产量不会增加一倍, 如果你非要他亩产增加一倍, 他就只好想别的办法“增产”了。

再比如, 有两个士兵, 听到冲锋号同时跃出战壕冲向敌人, 一个在冲出不远就被敌人射中负伤, 另一个冲到前面消灭了敌人, 他们俩谁的贡献大?用目标考核的观点当然后者, 但如果敌人当初瞄准的是后者呢?结果显然又不一样。所以, 不能拿一只永远不可能准确的尺子去衡量员工的贡献。

而绩效管理的观念, 注重提高或延伸目标, 组织团队和资源, 支持和激励人们团结协作, 加强人与人之间轻松愉快的沟通交流, 发挥最大内在能量, 带领团队向目标冲击, 目标是十, 但能做到八就是英雄。

4 怎样做好企业的绩效管理

4.1 做好企业的绩效管理, 必须从建设优秀的企业文化入手

企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系 (绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工中形成相对统一的基本理念的转变过程。因此, 企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。在一个有诚信和优秀企业文化的公司, 每个员工都充满了内在的工作热情, 定额事实上没有用, 你只能得到系统给你的结果。目标制定太低没有意义, 而且会阻碍发展的动力, 目标制定得太高, 希望得到超过系统能力的结果, 不但是不可能的, 而且会产生破坏性的后果。

4.2 绩效管理必须是一个完整的系统

在绩效管理这个系统中, 组织、经理和员工全部参与进来, 经理和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 这个目标不是从企业总体目标中分解出来的一个定额, 而是向企业总目标迈进的导向, 员工完成绩效目标的过程, 就是企业实现远景规划和战略目标的过程。

4.3 要科学合理地做好计划、制定目标

计划是管理的重要方法, 由于计划不周引起的时间、资源和人力浪费是十分巨大的。不是要放弃, 而是要加强企业的计划管理能力。

要加强计划、愿景和目标导向, 但是不能反向强制去实现目标, 否则就会出现拔苗助长的后果, 就会出“亩产万斤”的粮田。要区分开制定目标和目标考核, 这是两个完全不同的概念。可以制定任何目标, 但制定目标要尽量科学准确, 还要认识到目标的不确定性, 目标事实上要有可调整性, 要制定短期具体的目标, 例如年度目标, 但目标还要与长期的愿景相一致。

5 结语

单纯的目标考核不是企业管理的长期有效方法, 应该放弃。全面地科学地运用绩效管理手段对企业实施管理, 才是企业长远发展的有效方法。而要建立一套科学有效的绩效管理制度, 就要建立企业核心价值下的企业文化, 增加企业经营管理工作透明度, 营造人与企业共同发展的文化气息。在公有制企业, 更要确立职工的主人翁地位, 要真正发挥职工代表大会的作用, 培养职工的主人翁心态。职工的主人翁心态是企业凝聚力的根本保证, 是许许多多优秀的民营企业家梦寐以求的, 他们殚精竭虑, 付出巨大代价就是为了培养自己企业员工的这种主人翁心态。而我们一些公有制企业的领导却常常忽略, 甚至伤害员工的主人翁心态, 这是十分愚蠢的。企业领导要成为企业利益同时也是职工利益的代言人, 要获得员工人心 (目标考核做不到这一点) , 把员工的工作心态从“要我完成指标”变成“我要做得更好”, 要不断改进管理系统, 最大限度地把管理绩效转化为生产绩效, 这才是企业成功的根本保证。

参考文献

[1]张廷伟.国学中的管理智慧[M].北京:中国言实出版社, 2011.

[2]宋新宇.让管理回归简单[M].北京:中央编译出版社, 2011.

绩效考核中目标管理的导入 篇9

目标管理法是由管理大师彼德·德鲁提出来的, 它由员工与上级协商制定个人目标, 个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定, 并与他们尽可能一致。该方法利用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准, 以制定的目标和时间框架作为对员工考核的依据, 以制定目标的详细步骤作为对员工个人工作目标的支持。在人力资源管理中采用目标管理法进行绩效考核, 有以下好处:一是目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容, 结果易于观测, 所以较少出现评价失误, 也适合对员工提出建议, 进行考核反馈和改进指导。二是目标管理体系中各管理层目标具有系统性上级的目标是每个部属必须通力合作才能达成的“共同目标”, 因此, 上下级间均有分担整体目标的意识, 产生休戚与共的团结感, 形成团队合作的精神, 并汇集力量达成公司的整体目标。三是由于目标管理的过程是员工共同参与的, 因此, 能够较好地提高员工工作积极性。四是目标管理使得上级及部属都变成目标导向的人, 均能集中精力来追求明确的目标提高工作效率, 同时也增强了部属的责任心和事业心。五是工作目标的确定使得上司更加清楚部属完成工作目标所需的权责, 便于上司实施恰当的授权同时部属也因为恰当的授权, 增强工作的责任感和自我管理意识, 也便于其对工作结果的负责。在实施目标管理法管理时, 企业必须有实现组织目标的组织信念和组织决心。

以目标管理为基础建立有效的绩效管理体系, 既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有机结合与循环。

在绩效管理的计划阶段, 主要任务是管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标。目标管理的思想核心是重视成果、重视人的因素。企业中的每一个人都必须为着一个共同的目标做贡献, 朝着同一方向, 融成一体, 产生出一种整体的业绩。管理者围绕目标进行管理, 而不是对下属行为的监控, 其工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标, 让他们靠自己的积极性去完成。因此, 对于绩效管理方案的设计, 应该有一个长远和系统的考虑, 需要确定一个明确的方向和长远的目标, 即绩效管理的出发点和落脚点。为此, 在绩效管理的设计之初, 必须明确企业的战略目标, 它所体现的是用绩效管理带动企业整体综合管理水平的提高, 也是企业的竞争力所在。企业的战略目标对绩效管理具有导向作用。将总体战略目标作为绩效管理考核的设置方向, 实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计, 把公司的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标, 通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此, 必须建立全面平衡的绩效指标体系, 并及时根据公司经营情况的变化进行动态调整。

具体操作中, 可依据以下思路: (1) 首先要求企业制定中远期发展目标, 从而使企业有一个清晰的发展蓝图。 (2) 通过目标体系明确个人和部门的责权利, 消除“死角、暗区和交叉带”。同时, 目标管理的公开透明性, 有利于考评的公正性, 从而促进企业目标考评体系的进一步完善。 (3) 根据目标管理一致性的特点, 使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益, 从而实现全员参与管理, 形成整体合力, 助推企业的更大发展。 (4) 合理确立分配指标, 在目标分解过程中, 一要针对每个单位的实际确定其指标和工作目标, 不能搞一刀切;实物类目标可以根据承担责任大小, 将目标分解给各单位部门, 给予相应的挂钩比例;专业管理由各职能部门根据工作分工实施再分解和考核;二要建立与工作绩效紧密挂钩的激励机制。 (5) 通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制, 从而可以实现企业发展目标的多点控制。

为了让绩效考核起到促进组织目标实现的作用。目标制定要体现以下原则: (1) 一致性原则。管理目标层次要与组织的层次相适应。目标的分解过程遵循“参与决策”的方式, “由上而下”结合“由下而上”, 让全体员工共同参与目标的选择, 并对如何实现目标达成一致意见。通过加强沟通和反复论证, 让团队队员既能站在战略的高度, 从全局上把握区域市场与公司的发展方向, 又能深入到实践操作的每个细节上, 目标的一致性与清晰性获得提高, 在执行过程中, 就能够有的放矢。 (2) 具体化原则。指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统。 (3) 可衡量原则。指绩效指标必须量化, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 (4) 可达到原则。指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标。 (5) 现实性原则。指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察, 具有明确的截止期限。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则。管理层和员工要上下一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高执行能力。

由于目标管理是以重视工作成果为出发点, 以制定和实施目标为手段, 动员系统内全体成员共同实现组织目标的管理方式。那么, 使用科学的分析与评价方法, 客观、公正、准确地对目标实现的程度进行目标考核就显得至关重要, 目标成果的考核和评价, 直接影响目标管理的效果, 如果方法不当, 就会影响和挫伤员工的积极性和创造性。因此绩效考核阶段是目标管理的一个重要环节, 是在人力资源管理中, 顺利实施目标管理, 循序渐进地推进目标管理的关键。所以, 在绩效实施与管理阶段, 管理者应通过观察记录员工的绩效实施情况, 及时掌握员工绩效实现情况, 发现员工绩效存在的问题, 并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助, 协调员工个人目标与组织目标的一致。为提高绩效评估的有效性, 使评价结果更公正、合理, 在目标管理法中, 可加入一种新的考评机制, 如他人考评与自我考评相结合, 以完善评价过程。自我考评的加入不仅可以更深入地激发员工的工作主动性、积极性以及合作、沟通能力, 而且还可以帮助员工了解自己的优势和劣势, 增强自我认识, 使之产生一种内驱力。同时, 他人考评与自我考评相结合的评价反馈过程亦有助于避免组织目标与个人目标的偏差, 为下一轮准确有效地修正目标作好准备。

在绩效评估阶段, 要依据绩效计划阶段制定的员工工作目标, 对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。找出哪些企业目标顺利完成, 哪些企业目标未能按期完成或根本就没有做。通过实际绩效与绩效目标比较, 对企业员工进行奖励或处罚。应认真总结目标管理过程中的经验和教训, 找出目标没有按期完成的真实原因, 认真加以解决。在最后的绩效反馈面谈阶段, 主管应依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈, 倾听员工对评估结果的看法、申诉, 为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。在员工考评过程中, 通过考评者和被考评者的双向交流和信息分析, 使员工对考评的目标有更明确的认识, 以有助于组织目标的实现和绩效评估效率的提高。

加强绩效管理,实现企业战略目标 篇10

企业要发挥人力资源管理对实现企业发展战略目标的支持作用, 就必须在人力资源管理中建立起规范的、与本企业发展实际相适应的绩效管理体系, 并且有效地实施。

绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人的潜能为中心的科学管理模式, 是将企业的战略、资源、业务、行为有机结合的完整的循环管理系统, 是识别、测量、发展个人和团队的绩效, 并使其与组织的战略目标相一致的连续过程。与组织的战略目标一致, 是指绩效管理应在员工绩效与组织绩效之间建立直接的联系, 使员工对组织的贡献清晰;要求绩效管理者确保员工的行为符合组织的目标, 并协助组织创造有竞争力的优势。连续过程, 是指绩效管理是连续的, 是一个设定目标和任务→观察绩效→不断地给予、接受指导和反馈的永不停止的过程。

绩效管理的作用

1. 绩效管理是企业实现战略目标的保障

企业的使命和远景, 如果不能量化为日常的具体目标, 就会变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框, 失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系, 将企业的发展远景与员工的日常工作紧密联系起来, 并通过各类监控指标, 随时了解企业的战略执行情况。

2.绩效管理可激发员工的工作热情

绩效管理不是用来控制员工, 而是用来激励员工、凝聚员工激情的力量。企业的发展远景像灯塔一样指引员工的发展方向, 促使员工因目标而行动、因目标而自信。通过绩效管理, 可使员工认识到, 自己的日常工作与企业的发展目标休戚相关, 明确自己的工作意义和价值, 从而产生成就感和使命感。当他们的这种认识转化为实际行动后, 就会自觉主动地做好本职工作。

3.绩效管理可为企业提供改进工作和提高业绩的信号

企业通过绩效管理所得到的考核资料, 可能仅仅是某些潜在管理问题的表面现象, 而更重要的意义则在于管理层如何综合分析考核资料, 并将其作为提高绩效的一个切入点, 这才是最有价值、最有积极意义的。

企业绩效管理存在的问题

如何有效地实施绩效管理, 是企业管理者面临的难题。许多企业虽然认识到绩效管理的重要性, 并投入了很多的人力、物力和财力, 但是仍未取得理想的效果。主要问题是:

1. 管理人员的管理理念和管理技术存在差距

管理系统的变革对管理人员的素质会提出新的挑战, 实施绩效管理必然要求企业拥有一支具有现代企业绩效管理理念和技术的中高层管理团队。但是许多企业管理人员在绩效管理的理念、技术等方面都明显滞后。

高层管理人员仅仅将绩效管理视为人力资源管理方法, 没有好的工具将企业的战略目标与绩效管理相连接;中层管理人员缺乏员工绩效管理技术, 在管理过程中不能掌握必要的技巧、对不同绩效结果的处理手段;基层员工未认识到自身的绩效与组织的绩效之间的关系;人力资源部门仅将绩效管理作为日常工作来进行, 管理人员缺乏必要的培训, 过于注重文档管理。

2. 缺乏科学的、与企业战略目标相结合的绩效管理指标体系

许多企业因缺乏科学的绩效指标分解工具, 绩效考核指标体系未形成统一关联、方向一致的绩效目标和指标链。企业能否可持续发展往往依赖于是否拥有正确的战略, 而正确的战略需要全体员工共同努力才能实现。然而, 有些企业未从战略的维度去理解、设计考核指标体系, 不同程度地存在一些偏差。例如, 考核指标与企业战略之间未进行有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的逻辑支持, 不能解释企业的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标, 与企业的整体目标缺乏内在的关联性等。

3. 考核方式不合理

在绩效考核中, 有的企业模仿“360度”考核, 上下前后左右都来参与, 使得考核过程既复杂效果也不好;有的企业简单化, 直接由领导者一个人说了算;有的企业成立了专门的考核小组, 让小组成员进行考核。这几种考核方式都是片面的、不合理的。要想使考核工作有效, 确定考核人很重要, 也就是确定考核人与被考核人的关系很关键。一般来讲, 应根据绩效指标来确定考核关系, 让对绩效指标最了解的人作评价。比如, 员工迟到, 做考勤记录的人最清楚;工作完成的质量, 布置工作的人最清楚;团队协作情况, 同事们最清楚;执行力如何, 上级领导最清楚。

4.绩效考核与其他管理工作脱节

绩效管理不是一种独立的管理手段, 要想做好这项工作, 首先, 要做好绩效周期开始时的计划、指标确定、绩效沟通、目标达成等工作;其次, 在绩效考核后, 要进行绩效反馈和沟通。许多企业把重点放在了考核上, 与其他工作脱节, 未把考核放到一个闭环的管理过程中, 致使绩效管理的整体效果未能很好地发挥出来, 过一段时间又回到靠行政命令进行管理的老路。

企业实施绩效管理的对策

1.更新观念, 从领导者到员工对绩效管理要有全面的认识

企业要想有效实施绩效管理, 必须转变管理者的管理理念、强化全体员工的绩效意识。要使他们深刻认识到, 绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是一个不断闭合的循环管理过程、管理系统, 根本目的是为了不断提高组织绩效, 促使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升, 实现企业和员工共同发展, 而激励机制与惩戒机制中的薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中考核结果应用的一个方面。在推进绩效管理中, 上至企业领导者, 下至基层员工, 都应承担相应的绩效管理责任, 各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。

2.建立绩效管理指标, 是企业分解战略目标和员工工作的重点

绩效管理是落实企业战略的工具。要确保绩效管理有效实施, 必须明确企业的战略目标。年度经营目标是企业努力的方向, 也是提炼关键绩效指标的重要依据。管理者为了实现企业的战略目标和提高管理效率, 需设置特定的指标体系对各职能部门的业绩进行综合评价。关键绩效指标 (KPI) 来自对企业总体战略目标的分解, 反映了影响企业价值创造的关键驱动因素, 可满足管理需求。制定关键绩效指标应把握几个方面:一是根据企业的整体战略目标而设定;二是充分体现各职位工作的重点;三是与员工职位职责直接相关;四是可以衡量。

3.明确PDCA循环过程, 是实施绩效管理的程序和步骤

绩效管理是一个完整的系统, 是一个“绩效计划 (P) →绩效沟通 (D) →绩效评估 (C) →绩效反馈 (A) ”的循环过程。经过这四个环节, 才算完成绩效管理的循环过程。

(1) 制定“绩效计划 (P) ”时, 应依据工作目标和工作职责, 领导者应与员工对目标设定进行沟通并达成共识, 使目标成为双方的绩效纽带, 同时承担领导者对员工的绩效期望、员工对领导者的绩效承诺。

(2) “绩效沟通 (D) ”直接影响本次绩效是否能顺利完成, 其具体表现形式是, 领导者在员工完成绩效的过程中, 随时与他们保持动态的沟通, 及时发现他们所需的资源支持和业务辅导, 并及时提供;而员工在这个阶段也需要就绩效完成的情况, 以及所需的资源和业务支持, 向领导者及时反馈, 以获取必要的支持。

(3) “绩效评价 (C) ”具体表现在领导者对员工的绩效目标完成情况进行评价。其依据就是在绩效期开始时, 双方达成一致意见的关键绩效指标。同时在绩效辅导过程中, 所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实, 可以作为判断员工是否达到关健绩效指标的事实依据。

(4) “绩效反馈 (A) ”主要体现在:领导者与员工对本期绩效完成情况的理解和看法要达成一致, 重要的是如何改进不足、形成提升绩效的计划, 并对下一个绩效期的目标达成初步共识。

4. 明确绩效管理中应坚持的原则

(1) 效率原则:通过绩效管理体系对战略目标和工作目标予以分解和落实, 将各级组织和员工统一到企业总目标, 提升企业的运营效率, 以实现战略目标。

(2) 客观原则:各类指标的归口管理部门和各级管理人员, 应注意事实和数据的收集和积累, 充分考虑内外部影响因素, 自觉运用多种分析方法, 预测绩效目标可实现的程度, 运用客观事实和数据进行绩效考核, 防止简单、粗放和主观臆断。

(3) 时效原则:各指标归口管理部门和各级管理人员, 应根据各类工作任务的实现节奏, 及时有效地开展绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励和绩效沟通, 提升企业的效率和效益。

(4) 激励原则:逐步建立和完善绩效结果应用机制, 对不同绩效表现的部门和员工, 给予不同的评价, 或奖或罚, 是非分明, 做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

绩效目标 篇11

微软的绩效模式在全球各个机构都是一样的，核心理念是一定要把个人绩效、团队绩效甚至一个业务单元(如微软亚洲研究院)的绩效跟全球的战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义，以及个人在整个组织中的作用和价值。

以微软研究院为例，它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础、指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会再根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，然后再研究对完成情况如何衡量。基本上我们会从这几个方面进行衡量：

第一、就是说对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，因为这是直接的知识产权，并且也是衡量研究水平高低的一个很客观的门槛。第二，会看是否参与或带领了学术上重要标准的制定。第三，还会看研究成果对微软未来的产品是不是有影响，有多少个技术转换成可以销售的产品，是否最终有助于微软整体的成长。我们研究院有一个组织是专门做高校关系的，就是将微软的先进技术推广到学校、推广到社会。我们说“Realize People’sPotential”，就是看我们是不是通过自己的技术和产品帮助我们想要帮助的那些群体实现了他们的潜能，帮助他们成长。

兼顾公司业绩与个人发展

我们基本上把考核目标分成两大块，一块儿是和业绩有关的，另一块儿跟员工的发展有关。

和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把它叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与员工之间的承诺。“目标”是强调大家可以做一件事、两件事、三件事；而“承诺”不是简单的交代工作，是发自内心地认为自己应该去做，要负全责。关于“承诺”我们是这样做的：首先有一个两三年或者更长时间才能完成的、相对长远的目标；然后，将目标分解到一个财年内，设定一些相对较粗的行动计划；在每个行动计划之下还要设定一个非常清晰的衡量标准——关键绩效指标，它用来证实你在朝着这个大方向努力。

在员工职业发展方面，我们给员工创造多样化的发展机会。而在整个财年的考核中，我们给员工分了特别明确约两块：在绩效评估时，80％是看如何通过完成日常的活动计划达成公司的业务目标的情况，20％会谈员工个人下一年发展计划，即通过提高个人能力，更有效地达成组织目标。而我们会有整整有三个月的时间在谈员工的发展。

每个人加入微软之前，公司会跟你谈得很清楚，你可能预期到的奖金会有多少。只有销售是按季度发的，是从零(你的业绩没达标肯定是零)到多少，也都会跟你讲得很清楚。如果你没有帮着这个公司达成它的业绩，那么你也可能是零，所以会有两个杠杆。首先，如果个人不达标的话肯定是零，甚至在这个公司就业的机会都会受到威胁其次，一定要时刻想到整个公司的业绩。

确立动态的评估周期与标准

绩效管理现在有很多概念，有各种各样的工具，比如说360度，平衡记分卡等等，但是首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻下来，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正变成持续不断的，肯定就能达成你想要的结果。

在微软，跟工程相关的人员，是随时考核的。可以有自我考核、有项目组考核、有总部的考核等等。因为相关工作要求的陈述都很清楚了，并且这又是个人发自内心的一个承诺，那么就要对自己的承诺负责，就会一级一级自发、主动地努力执行。这是一个绩效管理的文化．同时，我们一年有一次正式的评估，那是在年终做员工职业发展的时候。但是对于根本不能达到企业要求的员工，我们一般不会谈他的发展问题。

除了个人的业绩以外，我们也会参考跟他做同样或类似工作的其他人的业绩。我们不会僵化地看待绩效标准，如果每一个人跟简单的标准对齐，就没有高标准，只有一个团队朝着更高的标准走，整体绩效才会出来。所以我们会综合考虑绝对标准和相对标准。

任何企业如果没有优胜劣汰的文化和机制的话，是很难把业绩落到实处的。微软跟其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多，它没有末位淘汰制度。但是它很相信正态分布曲线，如果人足够多，哪怕他们最聪明，还是会出现这个正态曲线，还是会有末位的人。但对于末位者，我们不会立即解雇，而是先给予激励，如果实在不行的话，才会淘汰他。

述职报告增强过程控制

对于普通员工我们都是及时、随时地管理，并且他自己也要主动管理自己的绩效。述职报告，在微软更多地应用在更高层经理的考核中。中期述职报告最主要的目的就是“没有惊讶”，因为年初定下目标，如果整个一年上级都不过问，到了年底无论是自己还是上级可能都会因为出入太大而被吓一大跳。我们用一些方式和流程避免这种情况发生。那么述职报告我们叫做业务考核或者业务的节奏，是按照季度或半年定好业务的节奏，在这个节点到来的时候，就要做考核，总结目标完成的状况，分析其中的原因，进行深层的探讨。在此之前微软都是年终用铁篦子直接梳，而现在就不是铁篦子了，因为你的经理及更上层(包括CEO)，都不会给你惊讶。你平时经常跟他讨论，他对你的绩效就有了更多了解，年终就不会再说“听到了从来没听过的信息”。

有了这个节奏以后，对更高层的领导者也有了一个紧迫感，因为他知道下个季度就要被考核了，自己到时一定得有一些想法和结果。于是他就得制定切实可行的计划，一步步得出想要的结果。所以这是一个良性循环，对微软的长期发展起到了很好的作用。

软件管理系统支持绩效考核更趋公平

在微软，使用我们自己开发的软件管理系统．所有绩效管理的档案都是共享在内部网上的，个人可以随时查看自己入职以来的所有资料记载，包括个人基本信息、培训记录、考核记录、奖惩记录等等；而部门经理则可查看他所有下属的相关资料。你如果调到其他部门，这个也不会跟着你走，这样新部门的经理也就能够看到了。其实这是一个最基本的系统支持。

另外，做完绩效评估以后，会有工资、股票的相应调整，这些我们也都是在线来做的。

绩效评估不光是经理给自己的员工打一个分就完了，在做出最终结论之前，我们还要回头仔细观察分析，看评价体系是否公平合理。对于每一个评分，不仅仅只是一个分数，还需要解释到底是什么样的工作结果会得到这样一个分数，这就是统一标准。对于同部门或不同部门相似工作岗位上的人，我们会和相关经理一起讨论对比，以保证最后打出的分数在整个组织中是一致的、公平的。对于本部门评为高分的人员或许在整个组织中并不突出，需要将评分降下来。而在这样一个对比分析的过程中，经理们就会知道其他组织是什么样的，这样跟员工沟通的时候员工也能够更加理解整个背景，并能接受评分下调的结果。

我们还可以将个人得分与工资增长、职业发展等相关因素进行更加深入的分析，通过各种数据显示出某种趋势，或某种标准，然后再深入挖掘，以保证评价体系是最公平且有效的。

以目标体系为核心的绩效管理探讨 篇12

1 细节管理

实施绩效管理, 首先要让每一个员工都有明确的目标和角色定位, 除确保事事有人做, 人人有事做以外, 还必须提出衡量个人努力程度的指标, 这样才能使员工的努力更科学地量化出来, 以有效激励先进者, 鞭策落后者。

要把握细节, 细节把握程度越高, 做得越细, 执行效果越好, 反过来, 执行动作越清晰细致, 有助于员工对策略本身更深地理解, 能理解得越透彻, 能保证团队上下对战略战术策略的理解的一致性和清晰性, 从而形成合力, 提升绩效。

2 岗位轮换, 形成团队凝聚力

员工工作很细致、单一, 这样虽可确保动作执行到位, 但也会引起员工对于工作感到枯燥乏味而失去工作热情的问题, 为解决这个问题, 企业可采取岗位轮换制度, 以丰富员工工作内容, 不仅可提高员工满意度, 更重要的是, 这样员工也能因为亲身经历多个岗位而能深刻体会自己该如何配合同事的工作, 可培养员工的团队合作精神;再者, 员工可互相流动, 这样对于员工而言意味着更多的培训机会, 更大的发展空间, 也就自然有了更多的工作热情。还可以促进及时、全面沟通, 互相理解, 推动局部利益与整体利益相互协调。

让适当的人做适当的事的思想, 其意义在于最大限度保证每个控制点以最大的可能实现, 从而保证整个目标体系均衡与协调, 各目标保持可发展, 可延续性, 并与战略方向协调一致。

3 充分沟通

当员工对一个方案、决策没有充分了解, 必然缺乏对方案、决策本身的充分理解, 因而员工就会有不同的想法, 不能适应企业的变革。要使员工能支持企业的变革, 是基于对企业的大政方针, 战略战术策略以及企业文化等充分的理解。因此沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提, 管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前沟通, 对公司的年度经营目标进行分解, 结合员工的职位说明书, 确定员工的阶段性绩效目标。

3.1 员工要了解企业的战略

员工应该深刻理解企业战略计划的设计, 如果员工走了弯路, 但知道大方向, 顶多也是迟点到达目的地, 倘若没了大方向, 走错方向就很难调整过来, 理解了总战略, 员工就能自发调整, 使员工自我管理与控制变得更有效。这样, 员工在执行的时候, 既能站在战略的高度, 从全局上把握公司的发展方向, 使目标的一致性与清晰性获得提高;又能深入到实践操作的每个细节上, 有的放矢, 确保每个细分的目标服务和服从于总战略、总目标。

3.2 员工应该参与绩效计划设计

绩效管理的根本目的是赋予企业每个员工绩效的自我管理能力, 使员工实现自我绩效管理, 提升企业的管理的水平。

让员工参与到考核方案制定过程中, 这种参与决策可制定出兼顾双方利益的考核方案, 以获得员工的支持, 提高员工对目标的接受程度, 自然会促进员工对绩效体系的理解和支持, 增加考核方案的约束性和引导性, 而且会消除员工对考核的抵触情绪, 相反, 员工与主管一起自上而下, 结合自下而上选择自己的目标, 能够诱导个人设立更困难的目标。

4 团队沟通

团队沟通, 旨在在执行层面上, 让每个团队成员在理解企业的经营目标, 以及企业的经营状况的基础上, 在实践中将自我目标与企业远景发展规划协调一致, 有明确的方向感, 也促进管理者与员工达成一致目标, 以便后期执行阶段的监督、控制与协调。

5 走动管理

管理者要下到基层, 置身于日常的工作中, 有更多的机会和更大的空间去感受渠道中的各个细节部分, 从细节中去更准确的把握实际情况, 从一开始就制订出容易被采用、可行程度高的绩效管理方案。

再者, 通过现场的指导与沟通, 还可通过意见反馈检验绩效管理方案的可行性, 以便作出及时调整。

6 绩效考核与激励

绩效目标体系是维系人员、战略与运营的纽带, 它也是绩效管理循环体系的开始, 绩效目标做好了, 为后续的绩效管理开了一个好头, 也就成功一半了。

在每一个团队, 不同的人、不同的任务以及不同的环境决定了绩效考核的指标体系多元化、多层次的结构, 以有效引导和约束个人行为动机与企业的发展方向协调一致, 并将之与个人动因直接联系, 增加其约束力, 避免员工只是被动的执行上级指令, 通过激励形成目标导向的引导力, 来引导个人行为。

(1) 设计激励方案时, 应注重将考核目标与个人目标联系起。

方案的合理化只能使员工接受, 但并不能成为执行的诱因。传统激励仅狭义地与工资和奖金挂钩, 激励应是一个多元体系, 因人而宜, 更重要的是与员工职业生涯设计相联系, 以形成员工执行的动因。企业应将员工职业生涯发展计划与考核目标相结合为基本原则, 这样才能真正培养员工的归属感, 给员工足够的发展与施展空间, 比如对于有能力的员工, 给他一个施展个人能力的空间, 发挥其所长;对于能力差的员工, 给他一个轮换合适岗位的机会。总之, 给员工更有挑战的工作, 让他们摆脱枯燥、单一的工作而对环境感到满意, 这也是给他们更多学习的机会, 帮助员工找到兴趣与能力所在。如此才能最大程度上挖掘员工潜力, 这样企业在担负培养人才的使命的同时, 公司目标也随之实现。

(2) 将目标与过程联系起来。

由于结果管理是最经济、最容易、最直观的考核办法, 也利于发挥员工的创造性, 所以管理者往往喜欢这种管理, 但实际上却容易适得其反, 因为那些没功劳但有苦劳的员工的辛劳没有得到认同, 在下次遇到同样的事情, 员工会从一开始就会抵触, 于是目标的有效性大打折扣。

过程好, 结果自然好。考核应该关注过程, 也给过程打分, 以总目标指导方向, 而过渡性目标考核员工投入程度, 结果与过程并重, 相辅相成。

7 将目标与战略联系起来

企业往往难以把握绩效考核指标涵盖的工作范围和各指标值及权重, 过于单一, 不利于全面协调;指标一大套, 让人眼花缭乱, 无所适从。两种极端都不可取, 企业既要明确设定考核指标, 又要对员工职责范围的所有事项进行考核, 同时还要考虑操作上的便利性。

制定多元目标体系时, 其内在的机制便是要求企业目标与业绩评价指标具有逻辑上的因果关系, 将企业追求或期望的经营成果与能够产生这些成果的执行动力相联系。