品管绩效目标

品管绩效目标（精选8篇）

品管绩效目标 篇1

文件编号：

JL3-PZ-21 作业指导文件类型 修改号 0 文件 文件名称 检查员绩效考核方案 版 本 B 页 数 1/5 1.目的: 1.1明确品质部检查员的职责,规范检查员工作行为 1.2充分调动检查员工作积极性、主动性，确保各岗位（IQC IPQC OQC）按时、保质完成工作任务，最终达到保证、提升产品品质,满足客户要求 1.3使绩效考核规范化 基于以上目的特制定本考核方案.2.适用范围: 适用所有检查员的月度绩效考核 3.职责： 3.1 总经理：负责本方案的批准及月度考核结果的最终批准 3.2 厂长/副总：负责本方案及月度考核结果的审核 3.3 品质经理:负责考核实施的监督、呈报。3.4 品管课长/组长:负责对检查员日常工作的管理并按考核方案每日对检查员进行考核、评分核算、考核结果公布

3.5 检查员:遵守相关管理规定，做好本职工作 3.6 财务部:负责金额核算。4.定义： 4.1基本岗位津贴:对应不同级别检查员的岗位工资（试用检查员：300元/月；初级检查员：400 元/月；中级检查员：500元/月 高级检查员：600元/月）4.2岗位津贴=基本岗位津贴*（实际出勤工数/应出勤工数）4.3基本绩效工资：公司规定的检查员月度考核对应满分（100分）的绩效工资(2015年度暂定为：300 元/月；考核每扣一分绩效工资扣3元)4.4绩效工资=基本绩效工资*（考核得分/100）*（实际出勤工数/应出勤工数）4.5实领工资=基本工资*实际出勤工数/应出勤工数）+全勤奖+岗位津贴+绩效工资

备注：岗位津贴和绩效工资的最综核算由财务部完成，品质部只负责考勤呈报及考核分数呈报

5．检查员职级： 检查员共分四级：试用检查员（原则试用期为三个月，试用期内无绩效工资）初级检查员（试用检查员转正后）中级检查员（原则上任初级检查员3个月以上方有资格晋升）高级检查员

(原则上任中级检查员3个月以上方有资格晋升)

6.各职级检查员任职资格和岗位职责

级别 任职要求 岗位职责 1.实习第一周：熟悉产品的检验流程、检验标准；基本识图1.初中或以上文化程度 知识学习；测量工具的使用和产品的检测方法学习2.能使用卡尺等基本工具 2.实习第二周：协助正式检查员检查产品（在正式检查员监3.有较强的品质意识 试督下进行）4.具备较好的沟通能力和学习能力 用检 3.实习第三周：开始履行检查员的职责（课长/组长需对检5.性格开朗/活泼,具有上进心 查查结果进行抽查确认）6.工作认真负责、仔细、踏实 员4.实习第四周：开始独立履行检查员职责 5.相应工作区域的5S 6.课长/组长临时指派的工作任务 1.按相关检验程序及标准进行来料、制程、出货检验,并按1.转正的试用检查员；外招有相关工作经验规定正确填写检验记录 的检查员 2.对品质异常能做出初步判定并能够在课长/组长指导下填2.能熟练看懂相关图面 写相应不合格报告或异常报告等 3.能熟练使用相关相关测量仪器、检具 3.过程检验（IPQC）人员能够发现制程设备、工装、检测仪4.品质意识强，有主动发现问题的意识 初器的异常；能够发现员工作业手法异常等 5.工作认真负责、仔细、踏实 级检4．OQC和IPQC在上级指导下进行品质异常产生的原因、不6.能独立完成产品的检查工作且具备较强查良品流出原因进行分析并提出对策 的沟通能力 员5.将异常状况及时向课长/组长汇报 7.工作积极主动、认真负责 6.在计量仪器管理人员指导下对相关检验设备、仪器、仪表和检具进行点检和维护 7.相应工作区域的5S 8.课长/组长临时指派的工作任务 1.初级检查员工作经验3个月以上 1.按相关检验程序及标准进行来料、制程、出货检验,并按2.能够指导实习检查员 规定正确填写检验记录 3.品质意识强，有主动发现问题的意识和能2.对品质异常能做出判定并独立填写相应不合格报告或异力 常报告等 4.能够在上级指导下完成其它相关岗位的3.过程检验（IPQC）人员能够发现制程设备、工装、检测仪中工作 器的异常；能够发现作业手法异常等 级5.具备独立对品质异常进行分析、判定的能检4．OQC和IPQC独立进行品质异常产生的原因、不良品流出力；具备较强协调、沟通能力 查原因进行分析并提出对策 员6.具备指导实习检查员的能力 5.将异常状况及时向课长/组长汇报 7.工作积极主动、大局意识强 6.独立进行相关设备、仪器、仪表和检具的点检和维护 7.积极参加、配合部门安排的多能工培训 8.相应工作区域的5S 9.课长/组长临时指派的工作任务 1.按相关检验程序及标准进行来料、制程、出货检验,并按1.中级检查员工作经验3个月以上 规定正确填写检验记录 2.能够协助课长/组长对其他检查员进行2.对品质异常能做出判定并独立填写相应不合格报告或异工作的帮助和指导 常报告等 3.能够代理同组其他检查员的工作 3.过程检验（IPQC）人员能够发现制程设备、工装、检测仪4.具备协助同组其他检查员分析、判定问器的异常；能够发现作业手法异常等 题的能力 高级4．OQC和IPQC能够独立进行品质异常产生的原因、不良品5.具备组内和部门间良好的沟通和协调检流出原因进行分析并提出对策 能力 查 5.将异常状况及时向课长/组长汇报 6.工作积极主动、大局意识强 员6.主动协助生产管理人员进行品质管理和改善活动 7.良好的分析问题、解决问题的能力 7.独立进行相关设备、仪器、仪表和检具的点检 8.对产品标识、追溯性有深刻认识 8.积极协助课长/组长进行人才的培养 9.具备课长/组长职务代理能力 9.相应工作区域的5S 10.同组检查员职务代理 11.课长/组长临时指派的工作任务

7.检查员月度考核标准： 7.1岗位：来料检验员（IQC）被考核人： 考核时间： 年 月 序配扣奖得考核项目 考核标准内容 扣/奖分纪要 号 分 分 分 分 1.满分为25分；出现1次错、漏检扣15分，不设上限，直到绩效考核分（100分）扣完 错、漏检 备注1.漏检：是指上线不良率10%以上并且不良品的分布1 25 情况 正常抽样状况下能够抽到而未检出 2.错检是由于操作不当引起检查结果错误 1.及时、准确按检验标准进行检验，并留下正确、完整、清晰记录者满分。2.未按文件、标准要求进行检验，发现一次扣20分。日常 3.虚假记录发现一次扣20分。2 20 检验工作 4.若生产部或上级发现检查员未发现的严重问题，每次扣10分。5.记录不完整、不清晰发现一处扣5分 1.无故迟到、早退一次扣5分。2.未经批准擅自离岗一次扣10分。工作纪律/ 3 3.工作时间做与工作无关的事情（聊天、玩手机等）一次15 工作态度 扣10分。4.不服从上级领导合理工作安排一次扣15分（执行力）1.及时完成检验及上级交待的任务，没有影响生产进度，满分。4 工作效率 10 2.未能及时完成检验任务或上级安排的临时工作，每次扣5分。1.能够积极主动协助培训新员工,协助他人/它部门团队精神 完成任务,满分。5 10 与合作性 2.对其他同事或其它部门的合理协助请求不配合、不按时完成，一次扣5分。1.有问题能及时上报、沟通，反映问题及时准确、清楚明白,满分。异常处理与 6 2.有问题未及时准确上报、沟通,一次扣5分。10 汇报 3.相关部门评价良好者满分，接到一次其它部门投诉扣5分，一次重大投诉扣10分。1.工作场所检具不按规定放置一次扣5分 2.保留样品（良品或不良限度样品）标识不清楚或保管不 7 5S 10 当一次扣5分，损坏或丢失一次扣10分 3.办公用品/量具乱丢、乱放不归位，部品乱放扣5分。

1.当月有一次（以及一次以上）提出改进建议被采纳加5 8 提案奖励提交一次未被采纳的加1分，上限5分。2.没有提案不扣分,不得分。合 计 *考核者需客观、如实对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。考核者（直接上级）： 审核（部门经理）： 批准：

7.3岗位：出货检验员（OQC）被考核人： 考核时间： 年 月 序扣奖得配考核项目 扣/奖分纪要 考核标准内容 号 分 分 分 分 1.满分为25分；出现1次错、漏检扣15分，不设上限，错漏检 直到绩效考核分（100分）扣完 1 25 备注1.漏检：客户投诉3%以上不良 情况 2.错检是由于操作不当导致检查结果错误1.及时、准确按检验标准进行检验，并留下正确、完整、清晰记录者满分。2.未按文件、标准要求进行检验，发现一次扣20分。日常检验 2 20 3.虚假记录发现一次扣20分。工作 4.若生产部或上级发现检查员未发现的严重问题，每次扣10分。5.记录不完整、不清晰发现一处扣5分1.无故迟到、早退一次扣5分。2.未经批准擅自离岗一次扣10分。工作纪律/ 3 15 3.工作时间做与工作无关的事情（聊天、玩手机等）一次扣工作态度 10分。4.不服从上级领导合理工作安排一次扣15分（执行力）1.及时完成检验及上级交待的任务，没有影响出货，满分。4 工作效率 10 2.未能及时完成某项检验或工作任务，每次扣5分。

1.能够积极主动帮带新员工,协助他人/它部门完成任务,满分。5 团队精神 10 2.对其他同事或其它部门的合理协助请求不配合、不按时完成，一次扣5分。1.有问题能及时上报、沟通，反映问题及时准确、清楚明白,满分。沟通与表达

2.有问题未及时准确上报、沟通,一次扣5分。10 能力 3.相关部门评价良好者满分，接到一次其它部门投诉扣5分，一次重大投诉扣10分。1.工作场所检具不按规定放置一次扣5分 2.保留样品（良品或不良限度样品）标识不清楚或保管不当

5S 10 一次扣5分，损坏或丢失一次扣10分 3.办公用品/量具乱丢、乱放不归位，部品乱放一次扣5分。1当月有一次（以及一次以上）提出改进建议被采纳加5分, 8 提案奖励-提交一次未被采纳的加1分，上限5分。2没有提案不扣分,不得分。合 计 *考核者需客观、如实对被考核人进行考核，奖/扣分栏必须填写真实记录，并应有客观证据，可以附页说明。考核者（直接上级）： 审核（部门经理）： 批准： 检查员考核结果记录 被考核人： 课长/组长： 经理/主管： 序号 时间 不符合项 被考核者 课长/组长 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

品管绩效目标 篇2

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

绩效管理=目标+沟通 篇3

通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效；绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

要达成绩效管理的目标，需要公司参与绩效管理的上下级干部高度重视、全员的参与、长期的坚持，这也是绩效管理在大多数公司不易成功的原因。人力资源学科有个很重要的特点，那就是在一个公司除了人力资源的专业人员，其他管理者也必须多多少少的懂得人力资源的理论和方法，并且自觉主动的应用到自己的团队管理和实际工作中去。通过分析世界上和国内各行各业的优秀公司，我们不难发现，这类公司里多数干部对于人力资源理论和工具方法使用熟练，人力资源部除了做事务性的工作之外，更多的是以咨询顾问的形式辅助各个业务部门管理人员和业务工作。这并不意味着业务部干部懂人力资源专业后人力资源部门的人就无所事事了，人力资源专业工作者要在辅助业务部门工作过程中不断加强对公司业务的熟悉和理解，从而更好的配合业务干部管理具体的工作和部门员工，更好的发挥HR专业价值。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺；通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。绩效管理结果真实地反映了一个管理者管理水平。因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。在绩效管理中，有三条原则：

1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但必须经过双方一致认可；完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：

第一步：

绩效计划——设定绩效目标

实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。只有目标确立了，管理者才清楚如何进行有效管理，员工才明白怎么做才是符合公司和部门的要求。

绩效管理是服务于公司战略的，所以首先要明确公司的战略目标与任务是什么。这是管理者和员工对话的一个重要内容，管理者必须和员工共同分享公司的目标，然后将公司的目标分解到部门，分解到岗位及相应的员工身上。在充分沟通和协商的基础上确立员工的绩效目标。具体地讲，每个员工不同的考核周期都应该拥有一份个性化的绩效合同，这些绩效合同由关键绩效指标（KPI）及相应的考核目标值构成。

每个管理者确立绩效目标，需要将上级分解下来的目标在部门内部各岗位和人员之间进行分解和落实。例如需要下属部门和员工做什么、改进什么、朝那个方向努力，然后将这些要求转化为相应的指标与目标。其中指标大家都知道，一般用KPI来进行，但是要结合不同的人员能力设计不同的目标值和权重，才能真正起到激励的作用，这就要求每个干部对下属人员的能力要清清楚楚。同时要注意指标不仅要关注结果（产出），也关注流程（过程），不仅关注收益增长，也关注潜力增长。可从以下几个方面考虑KPI：

1、来源于职位应承担的责任

2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献。

3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持。

KPI要根据组织层级与职位要求体现分层分类的原则，要符合SMART原则：即“具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的”五项标准。

还要明确的一点是，绩效目标一定是直接管理者和下属员工共同确定的，人力资源管理者代替不了这个工作，每个团队都是一个具体的绩效管理单位，直接管理者就是这个单位的第一绩效负责人。

绩效目标设定的最后一个环节需要注意的是让员工根据绩效目标制定绩效周期内各项工作任务和目标实现的具体工作计划，这些工作计划是未来进行工作跟进检查和总结的依据。工作计划的使用会使绩效管理过程数据收集和资料积累变得自然而简单。

第二步：

绩效辅导——业绩辅导的沟通

绩效目标设定以后，管理者的主要工作就是跟进员工工作并对员工进行辅导，实现绩效目标。绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束，它贯穿于绩效管理过程的始终。

绩效辅导过程中，管理者需要做以下工作：

1、根据工作计划跟踪了解每个员工的工作进展情况；

2、了解员工工作过程中遇到的障碍与问题；

3、帮助员工清除工作的障碍；

4、提供员工所需要的专业知识和技能培训；

5、提供必要的资源支持和智力帮助；

6、定期将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；

绩效沟通时管理者可采取以下方式：

1、每月或每周同每名员工进行一次简短的工作交谈；

2、定期召开工作例会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

3、收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；

4、设计各类工作模板，督促每位员工定期按照模板进行简短的书面报告；

5、非正式的沟通；

6、当出现问题，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效辅导最关键的环节就是及时和员工进行沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现。在员工表现不佳，没有完成好工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工如何进行调整和改进。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，不管不问，要不最终结果只能是害了员工，对于团队绩效的提高和员工个人的能力提高和职业发展毫无益处。

需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，是一个挑战，很多管理者可能不太愿意做，但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是每位管理者所必须具备的职业素养。当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人。所以，沟通贵在坚持。

第三步：

绩效考核——绩效评价的沟通

在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管理者只须保证其公平与公正即可。

第四步：

绩效反馈——绩效改进的沟通

绩效反馈面谈沟通应注意到：

1、建立与维护彼此间的信任；

2、清楚的说明面谈的目的；

3、鼓励下属说话，认真倾听；

4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；

5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；

6、着眼于未来而非过去；

7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。

绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：

1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？

2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？

3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？

4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？

绩效反馈结果主要应用在以下方面：

1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配挂钩，持续表现优秀或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。

2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们称之为绩效改进项。

3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。

如何制定绩效目标 篇4

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绩效目标计划作为绩效管理过程的首要环节，是整个绩效管理的基础。如果没有明确的目标和绩效标准，不但考核无从谈起，更谈不上主管对员工进行在职辅导。在目标计划制定过程中，经常发现以下问题：

1、有的员工把绩效目标当成职位的应负责任，概念混淆。

2、有的主管没有遵循SMART原则来制定计划，目标含糊不清。

3、有的员工只列出目标项目，而没有明确的绩效考核指标或标准。

那么，主管该如何来制定有效的目标计划呢？我们从以下几个方面做些探讨：

一、绩效目标和应负责任的区别

应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即这个职位对组织有什么样的贡献或产出。应负责任无时间限制，永久存在，除非该职位本身从根本上发生变化。目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，目标是有一定的时间性和阶段性。以一个客户经理为例：

应负责任：收集、整理市场信息，拜访客户，和客户建立良好的关系。

绩效目标：在6月30日之前（时间范围），拜访某局长两次（做什么），了解该局的需求并初步确定商务谈判时间（结果）。

应负责任针对的是职位，而不是个人。收集、整理市场信息，拜访客户是每个客户经理的职责，无论是谁担当这个职位。而目标是针对个人而定，一个销售经理虽领导、指挥很多个客户经理，但对每个客户经理则可能设定不同的目标，分配不同的任务，这些目标是依外部环境条件、时间、个人之经验、技能、过去的表现而有所不同。

二、绩效目标的来源

部门主管应根据上一级部门的目标并围绕本部门的KPI，制定本部门工作目标计划。这样，保证部门朝着公司要求的总体目标发展。然后，主管根据下属职位的应负责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。主管的目标计划也可以来源于：公司内外部客户的需求，相关部门的反馈，员工的提案、建议等。

在设定目标时，主管要考虑：

1、个人目标与部门和组织目标的一致性。

2、障碍与资源，即达到目标可能会遇到的障碍，如预算限制、缺乏时间、缺乏人员、迅速改变的客户要求等，以及所需调动的资源，如信息、时间、人员、技术支持等。

三、衡量目标的原则

制订目标以后，主管应按照以下原则来衡量目标是否有效：

1、目标是具体的(Specific)，即明确做什么，达到什么结果。

2、目标是可衡量的(Measurable)，绩效目标最好能用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，就无法对目标进行控制。

3、目标是可达到的(Attainable)，绩效目标是在部门或员工个人的控制范围内，而且是透过部门或个人之努力可以达成的。

4、目标是与公司和部门目标高度相关的(Relevant)，体现出目标从上到下的传递性。

5、目标是以时间为基础的(Time-based)，在一定的时间限制内。

以上是衡量目标的SMART原则，符合上述原则的目标就是一个有效的目标。否则，绩效目标不明确，就会因不同的解释而造成误导，使考核工作的效果大打折扣。

无效目标举例：

1、负责货款回收工作。(不具体)

2、提高交货准时率。(不具体，无时间限制，未量化)

SMART目标举例：

1、在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作(货款回收率100％)。

2、2002年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。

3、在2002年，把货款回收周期从1997年的平均100天降低到平均60天。

四、确定绩效指标/标准

绩效指标是用来评价和衡量员工绩效的标准或期望值。在制定工作目标时，应同时确定考核绩效的指标/标准。各级主管必须清晰地认识到这一点，只要确定一个目标，就必须有衡量目标的指标/标准，否则就无法对目标进行控制。例如，某客户经理的绩效目标是：在6月30日前，全面完成对华东区的货款回收工作。那么，销售经理考核这项目标的指标是货款回收率，标准是100％。

绩效指标/标准来源于：

1、职位所承担的KPI指标。通过KPI指标体系的建立和运行，可以明确各级部门关键业绩贡献，并据此运用到绩效管理中来确定各级部门的工作目标和衡量标准。同时，通过对KPI的测评，为评价员工的绩效结果及绩效改进情况提供评价方向、数据和事实依据。

2、主管和员工讨论确定。并不是每个职位都能承担部门/流程的某个KPI。因为越到基层，职位越难与部门KPI直接相关联。在这种情况下，由主管和员工共同来制定绩效标准较为妥当。这样做一可以通过员工的参与来激励他们达成目标，使他们有较多的承诺，二有利于减少主管和员工在考核时的冲突。

在确定绩效标准时，应区分两种类型的工作：

一种类型是常规性工作，工作内容不会随着时间的变化而变化。这种类型的工作关键结果就是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着

时间的变化和所处组织的不同而变化。这种类型工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。

目标计划和绩效管理 篇5

活动开始时间: 2011-10-28 13:30

活动结束时间: 2011-10-28 16:30

主办方: 浙江省中小企业创业辅导中心、杭州久盛管理咨询集团

报名截止: 2011-10-27 12:00

活动类型: 其他

活动地点: 文源宾馆18楼会议室（文晖路108号）

活动费用: 0

限制人数: 50

《目标、计划和绩效管理》

主讲嘉宾: 嵇国光

■ 久盛管理咨询集团董事长兼总裁

■ 浙江大学客座教授

■ 浙江省中小企业创业辅导中心主任

■ 浙江省管理咨询协会副会长

■ 国内著名管理咨询专家

■ 擅长综合管理体系咨询

沙龙背景：

岁末年初，正是企业总结、规划来年，辞旧迎新、以利再战的关键时期； 岁末年初，正是企业将一年的果实与员工分享、激励并留住员工的关键时期； 岁末年初，正是员工思考是否跳槽的犹豫期；

岁末年初，正是企业年终奖发放是双赢还是双输的关键时期。

为此我们应该系统思考并全力践行：

三茅活动平台 HR的借力成长通道：http://hd.hrloo.com/

企业如何有效进行总结、述职报告和绩效评价，有效发放年终奖，实现员工动态转化，激发、保持员工活力和积极性？

企业如何有效制定目标、计划，使其成为公司全年工作总纲领，成为公司年内所有日常工作的焦点和主导，成为公司自上而下，全体员工的共同目标和行动？ 企业如何建立绩效评价机制和考核奖惩标准，开年就能让员工知道自己的年终奖来自何处，不再到年末暗箱操作、斗智斗勇？

企业如何通过管理，真正形成有效的三大机制，即：压力向下传递机制，目标向上保证机制和利益全员分享机制？

为实现企业跨越式发展愿景，关键在团队建设，我们必须：

打造一个大平台;

创造一个好环境;

构建一个好机制。

让我们就从目标、计划和绩效管理开始吧！本课程定能为贵公司提供整体解决方案！

参会对象：hr总监、人事经理、绩效经理、培训经理

时间：2011年10月28日（星期五）下午13：30-16：30（13:00签到）地点：浙江文源宾馆18楼会议室（文晖路108号）可乘公交：

主办单位：浙江省中小企业创业辅导中心、杭州久盛管理咨询集团

活动URL: http://hd.hrloo.com/show/506

目标绩效考评自查报告 篇6

一、工作开展情况

(一)依法全面履行政府职能方面(分值15分)

1.严格执行《优化营商环境条例》，无行政不作为、乱作为。认真学习贯彻落实《优化营商环境条例》精神，按照市委市政府分工，完成20xx年营商环境包容普惠创新考核评估工作。

2.按照新冠肺炎疫情防控措施和工作要求严格依法防控。制定了《市科技局新冠疫情防控常态化工作方案》《市科技局秋冬疫情防控工作方案》《市科技局新冠疫情应急预案》，进一步加强宣传引导、通风消毒、食堂管理、职工外出管理、健康监测和出入登记管理等措施，切实做好我局新冠肺炎疫情防控常态化工作。

3.按照国家要求推行证明事项告知承诺制。不涉及。

4.政务服务事项应进必进综合性实体政务大厅，网上可办率和“一窗”分类受理达到规定标准。制定外国人来华工作许可审批事项权责清单及权力运行图，并进驻政府服务大厅。同时，在国家“互联网+监管”系统中按要求建立和完善了外国人来华工作许可事项监管清单。

5.积极推进市场监管领域“双随机、一公开”监管全覆盖、常态化。将执法人员、执法对象按照要求录入“双随机、一公开”系统，开展执法检查时随机抽取执法人员和检查对象，并及时公开检查结果。

(二)完善依法行政制度体系(分值10分)

6.严格按照《立法法》《六盘水地方立法条例》《六盘水市人民政府起草地方性法规草案和制定市政府规章程序规定》的规定，实施立法计划。我局无立法计划。

7.按照《国务院办公厅关于加强行政规范性文件制定和监督管理工作的通知》《国务院办公厅关于全面推行行政规范性文件合法性审核机制的指导意见》《六盘水行政规范性文件制定和监督管理规定》，严格行政规范性文件合法性审核和备案审查。无行政规范性文件。

8.按照要求组织开展法规、规章和行政规范性文件清理工作。根据《市人民政府办公室关于开展20xx年行政规范性文件全面清理工作的通知》要求，对我局牵头制定的以市政府、市政府办公室名义出台的8个文件进行了系统性清理，经与市司法局对接均不属于行政规划性文件。

(三)推进行政决策科学化、民主化、法治化(分值10分)

9.结合本部门实际制定重大行政决策程序相关配套实施制度。建立《市科技局重大行政决策制度》《市科技局重大决策终身责任追究和责任倒查制度》，明确重大行政决策标准、决策主体、事项范围、法定程序等，明确专家参与论证和民意调查制度，及时发布重大事项，确保除依法应当保密的事项外全部公开并予以解释说明。

10.参照《重大行政决策程序暂行条例》作出重大行政决策。截至目前，我局未出台过重大行政决策。

11.充分发挥政府法律顾问在推进依法决策中的重要作用。建立《市科技局法律顾问管理办法》，与贵州贵达(六盘水)律师事务所签订法律顾问服务合同，聘请专业法律顾问，加强法律顾问痕迹化管理，发挥法律顾问在部门依法行政、宣传推广科技政策、科技技术成果管理等领域的法律优势，先后参加合同、协议的合法性审查、签订等。

(四)坚持严格规范公正文明执法(分值15分)

12.行政执法公示制度、执法全过程记录制度、重大执法决定法制审核制度做到全覆盖。制定了《六盘水市科技局行政执法公示制度》《六盘水市科技局行政执法全过程记录制度》《六盘水市科技局重大执法决定法制审核制度》。严格按照国家外专局《外国人来华工作许可办事指南细则》办理外国人来华工作许可，全程均有记录。加强执法监督，通过贵州省司法云平台公示行政许可办理情况。对涉及重大国家利益和社会公共利益、直接关系行政相对人或第三人重大权益等情况的均须进行法制审核，实现全覆盖。

13.按照要求推进市场监管、生态环境保护、文化市场、交通运输、农业领域综合行政执法改革。我局不涉及。

14.严格执行行政执法人员持证上岗和资格管理制度。我局现持有行政执法证8人，严格落实执行行政执法人员持证上岗，按要求开展执法证申领和换证工作，无无证执法、合同工临时工执法现象。

15.按照《贵州省行政执法监督办法》规定，根据省级行政执法部门制定、公布的本系统行政执法裁量基准梳理公布本部门的行政执法裁量基准。20xx年机改后，原专利执法行政执法职能划入市场监管部门，我局无行政执法。

16.按照国家和本省要求完成“贵州省行政执法监督综合管理系统”信息录入工作。按要求完成相关信息录入工作。

17.按照国家规定配备执法记录仪。我局不涉及财产扣押、行政处罚等，未配备执法记录仪。

(五)强化对行政权力的制约和监督(分值10分)

18.严格执行人民法院生效判决、裁定。我局不涉及。

19.及时反馈人民法院司法建议、人民检察院检察建议、上级行政复议机构行政复议意见书。我局不涉及。

20.行政机关出庭应诉情况。无行政应诉案件。

(六)依法有效化解社会矛盾纠纷(分值15分)

21.依照国家和省市行政复议体制改革方案要求，积极参与市级行政复议体制改革。无行政复议案件。

22.着力降低行政诉讼败诉率。无行政应诉案件。

23.依法作出对涉及公民、法人和其他组织的行政决定，依法配合市政府行政复议机构办理行政复议案件，依法配合人民法院审理行政诉讼案件。无行政复议案件。

(七)全面提高政府工作人员法治思维和依法行政能力(分值10分)

24.参照《党政主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责规定》，本部门主要负责人职责履行情况。认真落实党政主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责，建立一把手任组长的法治建设组织机构，明确责任科室及目标任务，层层压实责任，制定每年度推进法治政府建设工作计划，全面履行政府职能，健全完善职工学法用法制度，将法律知识纳入每年度的党组中心组学习计划，建立了积极推行法制宣传教育工作领导责任制、党组中心组学法制度、领导干部学法用法制度、重大决策终身责任追究和责任倒查制度、重大事项决策前法律咨询制度、行政执法公示制度、执法全过程记录制度、重大执法决定法制审核制度等制度，严格规范公正文明执法，强化行政权力制约和监督，切实为我局普法和依法行政工作的顺利实施提供了有力的保障。

25.落实“谁执法谁普法”“谁主管谁普法”“谁服务谁普法”普法责任制，实现普法责任清单全覆盖。严格执行“谁执法，谁普法”责任制，加强《中华人民共和国科技进步法》《中华人民共和国促进科技成果转化法》等宣传教育，采取定期培训、法制讲座、学法用法经验交流等形式，持续做好干部职工的法制宣传教育工作，推动行政执法人员、学法用法的规范化、制度化。编制《科技服务指南》，在科技活动周、科技工作者日等以及开展科技服务进企业、进园区时发放宣传资料。

26.本部门领导班子、领导干部和国家机关工作人员学法用法情况。健全完善职工学法用法制度，将法律知识纳入每年度的党组中心组学习计划，建立了积极推行法制宣传教育工作领导责任制、党组中心组学法制度、领导干部学法用法制度等，采取党组中心组、干部职工会以及定期培训、法制讲座、学法用法经验交流等形式，持续做好领导干部、行政执法人员的法制宣传教育工作。

27.贯彻落实《关于推动国家工作人员旁听庭审活动常态化制度化的意见》。按要求以网络视频的形式，组织干部职工旁听庭审视频。

(八)健全组织保障和落实机制(分值12分)

28.按照《法治政府建设与责任落实督察工作规定》，做好法治政府建设情况年度报告及公开工作。完成20xx年法治政府建设情况年度报告并公开。

29.积极组织宣传推广本系统依法行政先进典型经验。

30.加强内设机构依法行政工作考核，并将考核情况作为对内设机构目标管理的重要内容。制定《市科技局20xx年目标考核管理办法》，将依法行政、法治政府建设纳入考核重要内容。

31.设置法制机构或从事法制审核专职人员，人员应当具备法律、执法等相关专业知识。无行政处罚、行政复议、行政裁决等事项，配备法制审核机构在政策法规科，审核人员3人。聘请的法律顾问具备国家法律职业资格。

32.本部门全年未发生重大行政违法案件。未发生。

本项自评得分12分，扣分原因未开展本系统依法行政先进典型经验宣传。

二、存在问题与不足

一是由于人员较少，且缺乏法制工作专业人员，法制建设工作力量还不足;二是法制宣传教育工作需要进一步健全完善，偏远地区和农村宣传工作开展力度还不够大。

三、下步工作打算

一是强化教育培训，在提高素质上下功夫。紧紧抓住法治建设这一主线，深入开展岗位学法活动，积极组织参加普法学习考试，努力提高依法履职能力。

二是严格监督审查，在落实责任上动真格。对公示的相关信息，加强监督审查，确保合法、合规。建立完善监督制约和责任追究机制，做到有权必有责，用权受监督、违法受追究。

三是加强科技诚信建设。出台科技诚信管理办法，建立“红黑名单”，推进科技诚信建设，推进项目管理。

论政府投资绩效的审计目标 篇7

1 政府投资绩效审计目标的特征

政府投资绩效审计是审计机关对政府及其部门使用财政性资金及其他公共资源, 进行的以形成固定资产为目的的投资过程和结果所进行的独立评价与监督的活动, 其审计目标具有相对稳定性, 但不是固定不变的, 它因投资绩效审计对象的不同, 并随着各级政府对投资活动的规范和投资项目管理的加强, 具体内容也有明显的区别, 因而呈现以下一些特征。

1.1 层次性

政府投资绩效审计目标因审计对象及其所涵盖范围不同而有不同的层次。其审计对象可以是某一级政府在一定期间内的全部财政性投资, 也可以是全部财政性投资中的某一类投资, 还可以是某一具体建设项目的投资, 不同的投资审计对象涵盖的审计范围大小不一, 因而投资绩效审计的目标有明显的区别, 分别有宏观和微观 (建设项目) 两个层次的审计目标。依据审计目标的一般原理, 无论是宏观层次还是微观层次的审计目标, 又可分为总体审计目标和具体审计目标。本文主要探讨宏观层次的政府投资绩效审计总体目标和具体目标。

1.2 相关性

很明显, 政府投资绩效审计的对象是政府投资的过程和结果, 因而投资绩效审计目标的确定与政府投资目的和所期望的效果相关。从总体上看, 政府投资的目的是为了适应和推动国民经济稳定、协调和持续发展, 实现社会资源的优化配置, 弥补市场机制失灵和缺陷, 影响和带动非政府性投资, 增加和创造就业机会, 为全社会创造良好的投资和生活环境。具体到某个投资项目, 也有其特定的投资目的。因此, 无论确定什么层次的投资绩效审计的目标, 均要以投资的既定目的和预期效果为重要依据。

1.3 阶段性

随着国家对政府投资宏观调控和项目管理的不断加强, 以及投资绩效审计向纵深化方向发展, 国家、社会和审计机关自身对投资绩效审计的要求也处于适时变化和调整之中, 其审计目标呈现出阶段性特征。西方发达国家开展绩效审计相对比较成熟, 其审计目标是对政府投资项目的经济性、效率性和效果性作出全面的分析和评价, 它不但要求发现和揭露存在的问题, 而且要分析潜在的各种风险, 并建议政府采取相应的对策。而我国的绩效审计总体上尚处于起步发展阶段, 现阶段的主要目标是发现和揭露投资项目管理不善和损失浪费问题, 促进提高财政资金的管理水平和使用效益。

2 政府投资绩效审计的总体目标

审计的总体目标一般是指审计组织通过实施审计业务所要达到的主要目的和最终效果, 是审计组织开展任何审计业务首先要考虑和确定的重大问题, 它直接影响着审计的内容、方法与技术手段, 所需证据类型以及审计结论和处理意见的表达。不同性质的各类审计业务, 审计的总体目标有着明显的区别, 如财务审计的总体目标是对被审计单位财务收支的合法性、公允性作出结论并提出纠正意见, 而经济效益审计的总体目标是对被审计单位经营活动的合理性、有效性作出结论并提出改进意见。政府投资绩效审计与上述两类传统审计有明显区别。从根本上说, 政府投资绩效审计是政府绩效审计的重要方面, 对政府投资绩效审计的研究寓于政府绩效审计的研究之中, 其总体审计目标可以从绩效审计的产生及发展过程加以界定。

二战后, 随着国家加强对经济的干预, 政府机构的规模不断扩大, 政府的公共支出大幅度上升。按照契约经济学的基本原理, 纳税人与政府之间是一种委托与代理的契约关系, 要求代理人 (政府) 必须向委托人 (纳税人) 承担受托经济责任。同时伴随着公共民主意识的增强, 纳税人作为公共资源的所有者, 有权力关注和了解政府支出的合理性、有效性, 因而, 以审查评价政府管理和使用公共资源为目的的政府绩效审计应运而生。政府投资是运用公共财政资源的重要方面, 说到底是政府使用纳税人所交纳的税款, 进行以形成固定资产为目的的投资行为。通俗地说, 既然使用了纳税人的钱, 当然应当让纳税人知道这些钱的使用效率和使用效果。最初的绩效审计实践出现于20世纪40年代的美国, 目前, 美、英、加拿大等国家都广泛开展了绩效审计, 政府绩效审计占政府审计的比重不断加大。美国二战后通过立法和多次修改审计准则, 不断完善绩效审计的目标、内容与方法, 目前绩效审计的比重已经占到美国审计总署工作量的90%左右。对于绩效审计中所反映的问题提出审计建议, 如被审计单位不接受则由国会停止拨款或削减下一年度的拨款。对于存在严重损失浪费问题或管理不善的单位, 国会参、众两院在必要时可以召开听证会并公布审计结果。公众的知情以及新闻舆论的报道将对被审计单位产生巨大的压力, 迫使其做出及时反应, 否则该单位负责人可能被免职或被迫自动辞职。如涉嫌触犯刑法的, 由审计总署把所有审计资料移交给被审计单位的监察长, 必要时由联邦调查局进行进一步调查, 最终决定是否起诉。其他西方国家也有类似的做法, 不再赘述。

由此可见, 政府投资绩效审计的总体目标是审计机关对政府部门实施投资过程及投资结果进行审查与评价, 依法提出处理意见, 并将审计结果公之于众, 为纳税人、立法机构等深入了解、评价和监督政府投资经济责任的履行情况提供可靠的信息。这一总体审计目标是对政府投资绩效审计目的和预期效果的高度概括, 是审计机关实施政府投资绩效审计所要实现的最终目的, 其核心内容是对政府部门投资活动中经济责任的履行程度做出客观评价。

3 政府投资绩效审计的具体目标

明确总体审计目标固然重要, 但总体目标的界定只是为审计业务的开展提供了基本方向, 如何实现总体目标尚需根据总体目标的内涵分解出具体审计目标, 在此基础上选择恰当的审计程序和方法, 取得充分而有效的审计证据, 最终形成客观的审计结论。总体审计目标是基础和前提, 而具体审计目标是对总体目标的细化, 是实现总体审计目标的重要保证。当前对政府绩效审计及政府投资绩效审计具体目标的讨论, 多数学者囿于国外关于绩效审计的理论与实践, 普遍认为审计的具体目标就是所谓的“三E”, 即经济性、效率性和效果性, 笔者不敢苟同。投资绩效审计作为一种新型审计业务, 适当借鉴国外的一些做法和经验, 无可厚非, 但也不必照搬照抄、千篇一律, 应在借鉴的基础上有所创新、有所发展。如前所述, 投资绩效审计目标具有层次性、相关性和阶段性特征, 不能一概而论, 必须从政府投资的法律法规、宏观调控政策、投资的范围及目的等方面进行深入分析, 分层次界定不同阶段的审计目标, 才能全面、客观、准确地评价政府部门受托经济责任的履行情况。

从宏观层面上看, 政府投资是拉动经济发展的重要因素, 促进并协调全社会投资又好又快增长, 不仅是落实中央科学发展观的需要, 也是加快经济发展、优化经济结构、提高经济质量的内在要求。我国现阶段宏观层面的政府投资绩效审计的具体目标应包括以下四个方面。

3.1 资源配置的合理性

由于资源的有限性, 在资源的配置上寻求公平合理是政府投资追求的目标。在市场经济条件下, 社会资源首先是通过市场机制进行配置的, 市场在社会资源配置中起到基础性作用, 但市场也不是万能的, 在一些公共领域往往会失灵, 而公共领域的资源配置只有通过政府履行再分配职能来实现。资源配置的合理性是政府投资绩效审计的重要目标, 其具体内涵包括资源配置领域是否符合公共财政发展方向, 资源配置项目是否体现效率优先原则, 资源配置结构是否符合各类投资协调发展要求, 资源配置导向是否与市场机制相互衔接等内容。

3.2 投资规模的适当性

投资规模历来是我国经济建设中十分重要的问题, 它关系到国民经济的协调发展, 经济的持续稳定增长和经济效益的提高。政府投资规模是全社会投资规模的重要组成部分, 其规模是否适当将直接关系到宏观经济的稳定与增长。审计评价投资规模的适当性, 既要考虑政府筹措并安排的建设资金总额, 也要分析建设资金在政府支出总额中的比重;既要考虑经济发展总量对投资规模的制约, 也要分析国民收入中积累与消费的比例对投资规模的影响;既要考虑预算内投资规模, 也要分析具有政府性投资性质的预算外投资规模等。

3.3 公益设施的效果性

根据公共财政为满足社会公共需要服务的财政职能范围, 政府投资应被限定在公共领域, 通过投资建设为社会提供诸如公共交通、学校、生态环境保护等公共设施与相关服务。建设项目建成验收时的质量是否符合标准, 投入使用后的各项功能是否得到充分发挥, 社会各界参与使用程度和满意程度如何等构成公共设施为社会提供服务的效果性。因此, 对政府投资所形成的公共设施的效果性进行审计评价是政府投资绩效审计的又一重要目标。

3.4 资金使用的效率性

资金使用的效率性是指投资形成的公共物品与资金投入之间的对比关系, 在资金投入量一定的情况下, 形成的公共物品愈多意味着资金使用的效率愈高。影响资金使用效率的因素很多, 既有政治、经济、社会制度等宏观环境方面的, 也有决策程序、过程控制及项目管理等方面的因素, 只有这些诸多因素相互协调共同作用下, 才能发挥资金使用的最大效率。政府投资绩效审计的重要目标就是分析影响投资效率的各个因素及其影响程度, 不断消除各种消极因素, 从而提高资金使用的效率。

参考文献

[1]廖敏生.我国政府投资绩效审计的思考.审计月刊, 2012 (1) .

绩效目标的制定与分解 篇8

一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求

目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。

二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。

一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利的落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

除了要注意目标制定、分解的流程与方式方法外，还应当在绩效目标制定与分解的过程中抓住以下关键点：

1 .不同层级人员绩效目标制定的原则不同。高层人员可类似于公司战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进行指标的提炼；

2 .绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论是公司、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在5-8项最为适宜，太多就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用；

3 .绩效目标背后支撑的是公司的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。许多管理者在制定目标时试图把所有的工作要求、规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认识的误区。一定要记住：绩效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、团队管理、计划管理等结合起来。

4 .绩效目标的建立是“先建立后完善”的过程。组织建立公司战略指标、部门及个人绩效目标时，应先从流程、技巧上要求各级主管掌握，然后以此为基础逐步优化绩效目标，尽量的简洁、有效，但不一定非常完美。

5 .最重要的，绩效目标一定是双方沟通后确认的指标。在分解与建立目标时，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，使下属认同个人绩效目标。如果缺少双方沟通交流确认绩效目标的环节，达成一致的意见，绩效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值的大小（销售类指标是硬性下达的），而是达成指标的方式方法。

总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标管理的过程中，是否注意到了一些关键控制点。通过这样方式建立起来的绩效考核指标才能真正使绩效管理具有导向性和真实性等，才能保证最终考核结果的有效性。