培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会

2024-10-07

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会（共13篇）

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇1

建立绩效机制，综合提升管理能力

——****部*****对培训学习的心得体会

我们公司不断注重培养人才和发展人才，经常对员工组织培训学习各种管理知识和专业知识。在10月20日，公司特此安排了在

当解释绩效指标KPI体系的设计时，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。作为我们这样的生产加工企业，也应建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，在众多的KPI指标进行筛选，以最终确定我们企业所需的KPI指标，再建立部门分级的KPI指标。然而通过学习BSC的核心思想时，从不同角度分析公司的远景与战略（客户-财务-内部-学习与发展），以企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面，以企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致等等，层层架构，层层对接。

绩效管理是企业的生命线，必须强调员工与主管的共同参与，强调员工与主管之间形成绩效伙伴关系，是一个双向的沟通，并持续着这个沟通功能提高考核工作的有效性，解决绩效存在的问题，解决态度的问题，杜绝不可能发生的预期等等。

这次培训对我比较有意义是这次作为我

自己各方面能力。

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇2

1 资料和方法

1.1 一般资料

选取本院内分泌代谢内科、肾病内科、中医康复科三个病区, 自2013年1~12月在护理管理中实施多方位绩效考核制度, 病区共有护理人员37人, 均为女性, 年龄18~49岁, 平均年龄 (32.40±4.57) 岁;学历包括本科17人、大专20人;技术职称包括副主任护师2人、主管护师7人、护师12人、护士16人。共收治住院患者1 395例, 其中男性688例, 女性707例;年龄18~85岁, 平均年龄 (47.73±11.52) 岁。对照选择2012年1~12月 (实施绩效考核制度前1年) 共有护理人员35人, 均为女性, 年龄20~48岁, 平均年龄 (31.54±4.63) 岁;学历包括本科12人、大专23人;技术职称包括副主任护师2人、主管护师6人、护师10人、护士17人。共收治住院患者1 386例, 其中男性705例, 女性681例;年龄18~82岁, 平均年龄 (46.71±11.43) 岁。两组一般情况 (护理人员人数及平均年龄、患者人数及平均年龄) 比较, 差异无统计学意义 (P>0.05) , 具有可比性。所有患者均排除未成年人、合并精神疾病、智力低下、严重交流障碍、文盲、其他原因不能配合本研究者。

1.2 护理管理方法

实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后, 制订综合绩效考核标准, 以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则, 将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准, 将护理人员工资分为两部分, 一部分为基本工资, 包括岗位固定工资、工龄津贴等, 另一部分为绩效工资, 包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放, 绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核, 其中护理工作质量占40%, 包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等;护理工作量占25%, 包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等;护理能力占20%, 包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等;满意度占10%, 包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%, 包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、论文发表、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资, 并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。

1.3 评价指标

(1) 护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试, 从题库中随机抽取试卷, 满分为100分, 得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。 (2) 满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查, 内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等, 满分为100分, 得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查, 其中90分以上者为非常满意, 80~89分者为比较满意, 80分以下者为不满意[5]。 (3) 护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评, 总分为100分, 80分以上认为合格, 得分越高表示质量越好。

1.4 统计学方法

本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS 17.0统计学软件, 计量资料以均数±标准差 (±s) 表示, 组间比较采用t检验。计数资料以率 (%) 表示, 组间比较采用卡方检验。P<0.05表示差异有统计学意义。

2 结果

2.1 护理三基考试成绩

实施绩效考核制度前后护理三基考试成绩比较, 见表1。

2.2 护理满意度

实施绩效考核制度前后患者、医师、护理人员对护理工作满意度比较, 见表2。

2.3 护理质量管理评分

实施绩效考核制度前后护理质量管理评分比较, 见表3。

3 讨论

绩效考核是企业管理中常用的一种管理制度, 通过采取特定的方法和工具, 对员工的工作效果进行考查、评价。绩效考核制度可有效地整合机构中部门、人员的整体力量, 构建更加和谐的工作团队, 最大化地利用人力资源, 充分激发员工的工作动力, 获得更高的工作效率和经济效益。在医疗机构护理管理中实施绩效考核制度, 有助于明确护理工作的目标和方向, 创造公平、公正、公开的竞争氛围, 有利于培养和加强护理人员的责任心、自我约束力, 提高业务水平[6]。

绩效考核制度以护理质量为核心, 实现了护理质量的全程持续控制、持续改进, 有利于提升护理工作质量, 确保护理安全。将护患满意度作为考核的一项重要内容, 促使护士自发树立“以患者为中心”的护理服务理念, 积极主动地开展人性化护理服务, 增强主动服务意识, 使护患关系融洽, 不仅使护理人员自身价值得到体现, 也为患者提供最佳的护理服务。严格按照绩效考核结果分配奖金, 并与评优、进修、晋升等机会挂钩, 建立强化激励、增强绩效意识、约束不良行为, 其中竞赛获奖、论文发表、科研课题等单项加分项目更可激发护理人员的主动学习性、创新性, 充分挖掘其潜在能力, 有利于提高护理人员的综合素质, 对护理队伍的培养具有长远的积极意义。

本研究中实施绩效考核制度后护理人员三基考试平均成绩由之前的 (85.35±10.78) 分提高至 (97.21±3.05) 分, 这一结果提示实施绩效考核制度后护理三基考试平均分明显上升, 护理人员对基础知识的掌握更加扎实、牢固。实施绩效考核制度后患者对护理工作满意度由之前的93.22%上升至99.64%;医师对护理工作满意度由之前的76.00%上升至100.00%;护理人员对护理工作满意度由之前的82.86%上升至100.00%, 上述结果提示实施绩效考核制度使护理工作质量得以提升, 可以提高患者、医生、护理人员三方面对护理工作质量的满意程度。实施绩效考核制度后护理质量管理评分由之前的 (84.75±5.11) 分提高至 (97.43±2.35) 分, 这一结果提示, 实施绩效考核制度有助于提高护理管理工作水平, 督促临床护理工作质量稳步提升。

本次研究结果表明:在护理管理中实施绩效考核制度可充分调动护理人员的主观能动性, 提高工作积极性和主动性, 有利于提高护理质量, 改善护患关系。

参考文献

[1]黄滨, 魏彩兰, 韦海楼.护士绩效考核与激励机制在基层医院的构建与评价研究[J].蛇志, 2014, 26 (3) :356-358.

[2]刘少峰.绩效考核方案在优质护理服务中的实施及效果评价[J].当代护士 (下旬刊) , 2012, 12:190, 封3.

[3]刘海燕.优质示范试点病区临床护士绩效考核方案的设计与应用[J].当代护士 (下旬刊) , 2011, 5:184.

[4]明珍华.绩效考核在护理管理中的应用[J].当代护士 (中旬刊) , 2013, 5:155-156.

[5]方秀敏.绩效管理在优质护理病房中的应用[J].当代护士 (下旬刊) , 2014, 1:181-183.

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇3

刘世宝 2014-11-18 经过一段时间紧张的招聘工作，我们的新员工也陆续加入公司。目前大家也在积极的投入到培训过程中，当我看到培训课程的时候，觉得我们的新员工很幸运，课程安排的很棒，很全面，老师们也很厉害，通过两周的培训，大家肯定也会有不一样的收获。这几天我在想培训之后的事情，也可能受到了上次参加培训课程的影响，看着之前做的笔记，觉得受益匪浅，但是理论归理论，要将理论跟我们公司实际情况相匹配时，该从何下手呢？公司的战略目标在哪里？公司要不要做绩效管理？要从考核员工开始吗？开始了我们怎么跟进？公司要通过什么样的方式？要不要坚持做下去？......很多问题我也不是很明白，也很未知，但是我肯定是，这只是时间问题！

也许很多同事在听到绩效管理的时候会认为它是一种考核员工的工具，一种奖惩措施，跟自己的工资有紧密联系，会给人一种紧张感。对于一些领导来说，有可能认为它是费时费力费钱的工具，但是我感觉对于一个专业的HR人士或者一个想要寻求战略目标和长期发展的企业而言，是必须的。这里我想跟大家介绍三个概念，可能我的理解会不全面或不准确，希望大家在学习的同时，也能够多提意见，在这个层面，我们每个人都可以参与~ 第一个概念：绩效

在谈及绩效的时候，我要先提组织绩效。因为个体绩效如果不以组织绩效的提升为导向，是无法实现公司战略目标的。所谓绩效是一种表现，更是一种结果，无论你从事什么工作，我们最终衡量的是结果。总的来说，绩效管理的核心就是持续提升员工的绩效，进而促进企业战略的达成，实习员工与组织的双赢。第二个概念：绩效管理体系

简单地说，对组织或员工工作结果的评价是需要一定流程的。一个完善的绩效管理体系要考虑到三个方面：目标体系，执行体系，激励体系，即从战略性到落地实施再到激发员工动力。

第一方面：确定公司级、部门级、员工级目标-指标体系；第二方面：开始实施，从计划展开，到具体评估，再到结果改进；第三方面：为确保绩效管理的持续性，需要采取一些激励策略。第三个概念：制定公司战略目标的工具

对于我们公司目前业务范围越来越广，从源头到源尾的每一个环节都在拓展和完善，获取利润已经不是公司未来发展的唯一目标。因此，在战略目标的制定上，我们要采取更全面的工具来衡量——平衡积分卡和战略地图。

简单来说，就是从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来规划公司的战略目标。以下是我总结的部分公司战略目标，可能不太准确，请大家提意见~

*财务层面——领导们关注的核心层面除了考虑公司利润额，还要考虑客户价值的提升，为此，我们可以制定：降低成本、提高销售收入、提供增值服务等目标； *客户层面——公司资金的来源

我们可以考虑产品价格、厂家选择、树立公司品牌、建立长期合作关系、服务全面等目标；

*内部流程——公司价值创造者

对于我们公司，应该强调客户管理流程，即客户维护、新客户开发、报价合理、供货及时、客户服务等。

*学习与成长——公司目标实现的源动力

表现在营销团队建设、客户管理系统平台建设等。因为流程可以复制，但是员工本身及企业文化无法复制。

《绩效考核制度》学习心得(精) 篇4

随着公司不断成长,公司内部制度规章不断改革,在2011年的依始,人力资源部新制定的《绩效考核制度》出台,在公司各部门中掀起了对其学习和认真执行的高潮。这些天我在系统的看有关绩效考核的书,确实受益匪浅,起码有了条理。将学习心得写出来,望领导和同事指教。

刚刚出台的《绩效考核制度》,是本着把握员工工作执行和适应的情况,确定人才开发方针政策及教育培训方向,合理优化配置人员,保障公司有效运行,促进人力资源管理的公正和民主,激发员工工作热情和提高工作效率而制定的.首先掌握以下五方面知识:

一、什么是绩效? 通俗地说员工的绩效就是他们经过考评的工作行为、表现极其结果。绩效对组织而言,就是任务在数量、质量、效率方面的完成情况。对员工而言,就是上级和同事对自己工作状况的评定。绩效可以是看得见的成果,也可以是分不太清楚的行为和能力。例如体力劳动者、事务性工作的人员,就是完成了的工作,他们的绩效就是行为;而高层管理人员以及具有可量化工作性质的人员,绩效就是结果和产出,是行为和素质。

二、什么是绩效考核? 绩效考核就是用系统的方法、原理、评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。即以工作绩效为基础,以工作事实为依据对工作进行评价。

绩效考核是员工满足高层次需求服务的一种体现,它是一种激励方式。其目的是改善员工的工作表现以达到企业的经营目标,提高员工的满意程度和未来的成就感。其结果是用于工作反馈、报酬管理、职务调整、工作改进。

为什么要搞绩效考核?

绩效考核是现代企业管理的重要组成部分,它为人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等提供必要的数据。

三、绩效考核当前面临的困难。

1、信任危机。首先考核者对人力资源部的信任危机。如怀疑人力资源部能否做出好的考核方案,是否闭门造车,暗箱操作?其次员工对人力资源部的信任危机。如他们怀疑考核的公正性,以及考核结果能否兑现,如果有委屈能得到公正处理吗?再次员工对考核者的信任危机。他们认为考核是领导手中的王牌,想整谁就整谁,另外人际关系决定考核结果。

2、索然兴趣。生硬冷漠的组织、简单粗暴与谨小慎微的考核者、得过且过的员工。

3、误区重重,流于形式。形式主义泛滥、管理者和员工对绩效考核都充满偏见、绩效考核职责权限不清。

四、绩效考核流程

绩效考核是一个系统的流程,不是单纯设计表格、填表、存档等。完整的绩效考核流程如下:

1、设定绩效考核目标——上下级建立的绩效合约。

2、制定标准——企业、员工共同制定,年中修改。

3、选择科学合理的考核方法——如平衡计分法。

4、实施考核——确定时间、周期、绩效记录‘

5、考核结果反馈——使被考核人了解结果,有待改进和提高。

6、考核结果的运用——人力资源计划、人事决定与调整、工作分析和员工招聘、人力资源培训、奖惩及薪酬等。

关键环节:

1、培训——让大家明白考核的目的,掌握方法。

2、持续沟通——持续在整个过程中,目的是增进理解,减少分歧。

3、建立考核的公正保护机制。

五、人力资源部在绩效考核中的职责

1、负责构建公司绩效管理体系

2、组织设计各部门、各岗位的绩效考核指标

3、组织实施绩效管理过程中绩效计划制定、辅导实施、考核评价以及结果应有等环节工作

4、为绩效考核者提供绩效考核方法和技巧的培训

5、监督和评价绩效管理体系

6、负责组织定期召开绩效考核工作会议。第三章、绩效考核评价

绩效考核体系——绩效考核者、绩效被考核者、绩效考核周期、绩效考核指标绩效考核指标——能力素质指标、满意度指标、关键业绩指标关键业绩指标——结果指标、过程指标

结果指标——定量指标(讲了三种确定方法、定性指标、非权重指标非权重指标——否决指标、奖励指标、奖惩指标

这里特别区分过程指标和结果指标里定性指标,这两者有诸多相似之处,但最主要的区别是定性指标只有一个标准,而过程指标一般都会有三个阶段性标准(即指出了分步骤努力方向,这也是鼓励我们用过程指标的原因。要把握好关键业绩考核指标的选择和权重的确定。

组织绩效层层分解成部门绩效、个人绩效并使三者保持高度一致。如何保持这三者的统一,又要和各个层面的工作内容保持一致是个难题。举散货事业部为例,在组织绩效上是利润要达到多少,在部门可能就是做好成本控制,在设备手可能是减少设备故障。不同部门、不同岗位分解到的指标就不一样,但追本溯源还是为完成公司既定目标。如果和公司绩效不统一,就会出现干

活不讨好的想象,劳而无功(举个例子,日常养护,如果只是考核养护次数似乎非常不妥,没有人完不成的,但不一定是我们想要的效果;如果和工作内容没一致,就会出现流于形式的危险,或者没有可考核性,不实在(举个例子,还举日常养护,在部门是设备完好率,在个人只能是日常养护,绝不能是设备完好率。

就我公司而言,目标责任制就是团队绩效管理循环,是组织绩效向部门绩效的分解步骤,为了加强对过程的掌控,我们每两个月进行一次关键业绩考核,并以此为依据发放部门奖金。当然,这里的指标设计还存在一些缺陷,考核内容不一定完善,未必和公司绩效做到了高度统一、也未必分解到部门层面时和部门工作内容保持了一致等,这就是我们大家努力的方向;而各部门检查评比式的绩效考核可以勉强称得上是个人绩效管理循环,但这种检查评比的个人绩效管理是否是组织绩效分解到部门绩效,又由部门绩效分解出来的,值得商榷。我们在个人绩效管理循环上一定要改变这种落后的绩效管理模式。结合上述所讲,尽快建立一套科学的体系,从而实现组织绩效、部门绩效向个人绩效的有效分解。值得欣喜的是,生产系统已经在搞这个东西,虽然形式和内容上不尽然一致,叫法上也一定相同,当然,内容上也不够完善和科学,但基本目地和思路是一致的。希望这本书的学习对我们正在搞的奖金分配方案(实质上的绩效考核有所帮助。

在这个科学的绩效考核基础上,我们便可以展开绩效辅导、结果应用、绩效提升等工作环节。

正确的绩效提升逻辑应该是：个人绩效提升→部门绩效提升 →组织绩效提升→保证组织战略实现。其中最引人注目的是“绩效考核将遵循定性考核与定量考核相结合、同级考核与错级考核相结合、工作结果与岗位目标相结合、不同岗位与不同权重相结合的原则，力求尽量的公平、公正。”这一方针。从这一方针可以看出《绩效考核制度》主要体现了公司通过对员工定期的工作成绩、工作态度，工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，对公司认可程度，为公司培训、岗位调动，以及提薪、晋升、奖励、表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价指导员工有计划地改进工作，以适应公司营运与发展的需求。同时《绩效考核制度》又采取了多方位，多角度的评价方式.这种方式即灵活又全面.即有横向的评价也有纵向的评价，真正站在了公平公正的立场上对每一位员工进行考核与评分..在《绩效考核制度》这样精细的分配比例不难看出《绩效考核制度》充份体现了：

1、一致性：在一段连续时间之内，根据考核的内容和标准进行考核评分.2、客观性：考核评分有依据，有标准客观的反映和评价员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：每一位员工知道自己的详细考评结果也知道用什么样的依据去考评别人.再有《绩效考核制度》中提到的“绩效谈话”部份也使我深有感悟.我认为，绩效谈话在整个绩效考核与评分过程中占着比较重要的份量.通过绩效谈话，可以针对在一段时间通过现有工作情况做出较公平公正的一个评价，也能在谈话中总结出自已的不足和差距.更是领导与员工之间良好沟通的一个最佳时机.促使公司领导能够清淅的摸清下属员工对公司，对本职工作思想上的变化，能力上的不足，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现工作中各项目标的完成.员工通过绩效谈话从中学习到工作的方法，改变思想观念，树立工作的积极性与自信心，为更好的完成下一步工作打下基础.通过绩效管理培训学习的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不是为了考核而做，不是为了考核员工而做；而是企业

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇5

这一讲学习了服务行业绩效考核系列讲座的第三、第四部分，通过学习体会到主要内容有以下几点：

一是绩效考核能够帮助企业实现计划目标，通过绩效考核提高行业的职能水平、提高企业的人员素质，使企业的管理规范化；服务行业的管理重点在人，企业员工是此项工作的主要参与者。

二是做好绩效管理工作必须做到：要把它作为岗位业务重点来认真做，；要维护绩效考核的公平性和严肃性；要不断地进行完善；要及时准确地传递公司意图。

三是做到以积极主动的态度配合完成绩效考核工作，要让全体员工都清晰的了解和参与到绩效考核工作中来。

浅谈现代医院绩效考核与绩效管理篇6

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

参考文献

[1]朱晓玲.论现代医院绩效管理的改革与创新[J].商业经济, 2012 (11) :59-60.

[2]叶青, 方逸.对现代医院绩效考核与分配的思考[J].医院管理论坛, 2013 (8) :17.

[3]鲁云敏, 陈素玲, 何清.深化医院绩效管理的实践与建议[J].管理论坛 (中国医疗前沿) , 2012 (5) :11-12.

[4]陈云清.医院绩效考核应向全面绩效管理转变[J].卫生政策与管理, 2013 (2) :45-46.

[5]张厚莲.医院财务管理信息化建设的探讨[J].中国市场, 2014 (25) .

[6]陶金枝.新医改环境下公立医院绩效管理[J].中国市场, 2014 (14) .

绩效考核与绩效管理篇7

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析绩效主义毁了索尼吗

第10章基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析美国化学银行的BSC

第12章基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析施乐公司的标杆管理

第13章以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇8

今天我们在赵总的带领下，学习了“绩效考核管理标准和建筑主体结构及施工质量控制”。通过今天对《建筑主体结构及施工质量控制》的学习，我体会很深，赵总通过以前工程中出现质量问题的照片，让我们找出每张照片中出现的问题。我这才发现我们干的工程中存在很多质量问题以及一些不符合标准规范的施工，对照以前工程中出现质量问题，使我意识到自己平时的学习和工作中主要存在以下不足：一是对公司各项规章制度和岗位职责方面的内容理解的不够深刻细致，平时不是很重视。二是每次做完工作，不善于总结工作中存在的问题和经验。三是在工作中不善于自我创新，不进行深入的研究。四是对自己的工作态度方面不能够做到很好的自我调节，导致有时工作态度不端正从而影响到工作。所以通过这次培训我要总结经验和反省自己，争取在以后的工作中尽量避免此类问题的发生。所以还要加强对公司相关业务与规章制度的学习，熟悉和掌握相关规定的要求，不断提高自身的综合素质及各项能力。认真履行工作职责，并对工作方式方法勤总结勤回头看，争取在以后的工作中做到用最短的时间保质保量的完成工作，从而提高自己的工作效率，并在工作中要严格按照各项规章制度要求，做到在自己的工作岗位上尽职尽责。还要多了解一些有利于工作有利于公司发展的比较新颖的一些好的想法与意见。

公司制定的管理制度是保障公司正常健康运转的根本。一个单位

要保持一个良好的工作规范，就必须有一个完善科学的管理制度体系。我公司的管理制度涵盖了全公司日常工作的各个方面。特别是技术，人事，财务制度，员工奖惩实施办法尤其为细致全面，渗透到我们每个人工作层面，加强了对公司内部员工之间的交流，增强了工作的透明度。作为一个工程的管理人员，重要的就是对整个工程进行质量检查、质量监督、质量控制。在工程中不断的发现问题，解决问题，并持续改进我们的施工方法，力争建好每一个工程，为公司树立良好的品牌。

姓名：**

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇9

一、报业绩效管理体系的主要构成及内容

绩效管理体系主要由企业的上层法人治理机构多极化和上下级组织机构多层化构成, 这一现象决定了绩效管理体系的负责化、层次化、系统化特点。

(一) 企业法人层次。

企业法人层次的职能主要是制定企业发展的总体方向及总生产经济目标, 并将经验方向及总生产经营目标布置给各个下级单位, 加强对下级单位实施情况进行考评, 根据考核情况实施评定。

(二) 下级单位层次。

认真落实上级领导下达的工作任务, 并将经营目标具体到相关部门或岗位, 另外制定出实施进度表, 制作出部门主要领导人或岗位的考核方法, 并依据工作任务完成情况进行评定奖惩。

(三) 基层部门层次。

依照具体的业务环节并参照工作任务进度表, 安排具体岗位, 通过落实相关工作指标, 实现工作目标。

(四) 具体岗位层次。

通过对企业工作总体计划落实到各个相关的岗位, 将工作任务进行细致划分, 具体落实到每个岗位。这里包括了企业决策的高层管理人员、下级单位管理人员、基层岗位人员, 具体岗位按照自身完成的工作任务进行收益分配。

报业绩效管理体系层次性的特征有助于将企业总体经营目标层次分解到每个岗位, 并利于量化考核、落实职责, 切实形成一套完整的经营绩效管理体系。

二、报业建立和完善绩效管理体系的意义

报业绩效管理体系是管理部门考核目标管理的一个重要手段, 确保员工的考核指标与企业的总体工作任务和部门的工作目标相结合, 保证了员工的奋斗方向与企业和部门的计划一致。绩效管理体系的建立和完善具有以下意义:

(一) 增强员工的工作积极性、主动性和创造性, 切实转

变了工作态度、工作作风、工作纪律, 工作效率得到大幅度提升。在目标完成奖励机制面前, 员工实现了自我管理, 刻苦专研业务、勤思考, 争当第一。

(二) 建立和完善绩效管理体系给员工的发展提供了一个

展示的平台, 企业将员工任务目标完成情况作为企业人力资源开发和人员管理的决定依据。工作出色并完成了目标任务的员工被评为优秀员工, 可得到相应的奖励或者升迁;若某些员工连续被评为不及格, 将被企业解除聘用劳动关系。这样进一步优化了企业人员配置, 提高企业整体实力。

(三) 报业建立和完善绩效管理体系有助于进一步优化各

层管理部门的工作实施情况, 切实提高部门的管理水平, 并促进部门创新工作成果。

三、报业如何建立和完善绩效管理体系

绩效管理体系的建立和完善必须立足于企业自身实际和总体发展目标, 通过自身的探索、自身的创造, 制定出切实可行的绩效管理体系:

(一) 建立明确可行的绩效目标和考核标准

建立和完善报业绩效管理体系首要要立足于报业管理部门的实际情况和员工岗位的特征, 制定切实可行的绩效目标和考核标准, 这也是绩效管理中考核工作的关键点。只有确定具体、可实施性强的绩效目标和考核标准, 才能让员工清楚明了明白自身的工作职责、完成数量和衡量标准, 保证员工奋斗的方向和企业希望的一致性。

按照报业管理部门的现实情况, 影响衡量员工工作绩效的因素有工作数量、服务质量、产生的社会效益或经济效益。因此, 确定员工工作绩效目标和考核标准需要按照个人任务完成绩效为主、周边效益为辅。工作绩效的确定需按照科学的岗位分析, 立足于部门绩效工作目标, 将其工作绩效反映在员工岗位说明书上。周边绩效是根据员工的工作作风、工作积极性、工作自觉性等, 这可以依照考情情况、工作实录等方式。

(二) 建立规范合理的绩效管理工作机制

为了将报业绩效管理体系工作落到实处, 建立员工、部门和考评小组三级层层考核的工作机制。首先, 管理部门员工依照自身完成的工作任务情况, 参照绩效考核标准, 将实际情况反映到绩效考核表, 开展自我评价。然后, 各管理部门领导人组织部门成员开展工作例会, 根据员工自我评价和考勤考绩情况, 制定出员工考核的初步意见, 并将评定结果上管理部门评考小组核定。

(三) 建立及时的绩效管理反馈机制

绩效管理体制不仅仅只是加强上级对下级工作的监督和检查, 而是为了提高员工的绩效从而完成企业总体目标的目标。所以, 绩效管理体制中还必须加强绩效反馈机制的建立, 通过开展定期和不定期双向沟通活动, 使领导者准确掌握到员工完成工作量是否达到所定的绩效目标、员工工作现实困难、员工对绩效管理的建议。领导者在沟通过程中查找问题、找出解决方案、改正工作不足处, 从而进一步完善报业绩效管理体系。

综上所述, 报业绩效管理体制的建立和完善是符合报业发展总体需求, 可以促进报业现在管理体制的完善, 需要我们不断探索完善报业绩效管理体制, 使报业绩效管理体制发挥更大功效, 促进报业管理水平的提升和各项事业的发展。

参考文献

[1]余志华.《报业集团综合管理部门绩效考核的实践和探索》[J].新闻战线, 2008 (07)

培训学习“目标管理与绩效考核”的心得体会篇10

一．引言

随着我国企业从传统经验管理模式向现代企业制度管理模式的不断进步，企业对管理创新的要求也不断增强．各种管理模式和方法的应用在企业内部掀起了热潮。本文主要对我国大部分企业采用的目标管理理论进行了概述，并结合绩效考核与目标管理的关系．提出绩效考核体系构建．从而促进企业目标管理。

二、企业目标管理理论概况

企业目标管理是一个全面的管理系统．主要是指用系统的方法，使各关键管理活动结合起来．从而高效率地完成个人目标和企业目标。企业目标管理理论体系的发展与完善经历了漫长的阶段．才得以有效地用于各企业的实际运转中。

1．企业目标管理理论的主要发展阶段954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首先提出了目标管理(Manage-rent By Objectives．简称为MBO)思想+这在企业管理的发展史上是一件有着重要影响和意义的思想体系，并很快成为当代管理体系的重要组成部分。从那时起．很多经济学家就致力于该体系的逐步完善．从从整体上来说，目标管理主要经历了三个阶段的发展。一是上个世纪50年代到60年代的绩效评估阶段．60年代～70年代的规划及控制阶段和70年代至今的综合性管理利用阶段。

2．目标管理的基本特征

目标管理具体方法是企业科学管理的进一步发展．它在管理模式上有鲜明的特点，可以概括为：

(1)向制度管理的转变目标管理法的应用是企业从传统经验管理向现代制度管理思想转变的体现．使企业不再依靠经验，而是通过制度和科学的方法来进行管理．是一套系统化，理论化的管理方法。

(2)重视人的因素与工作因素的和谐统一：一方面目标管理强调人在组织中发挥的巨大作用．强调组织目标制定的人本思想，强调上下级共同协商分解和制定组织与个人的目标．旨在将个人目标与组织目标结合起来，激发员工潜在的工作能力和自我实现的需求；另一方面摒弃了行为科学学派偏重以人为中心．忽视同工作结合的一面．把工作和人的需要统一起来。

(3)权．责．利明确．通过对组织目标的横向．纵向、斜向逐级分解．将组织总目标分解转换至各个部门、员工的分目标．同时对目标责任人赋予相应的权限．责任．义务．改善了企业传统组织结构带来的信息传递弊端，促使权力下放．使权责利更加明确，也有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更具有活力。

(4)重视成果：目标管理以制定目标为起点．以目标完成情况的考核易终结，工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据。

三．企业目标管理与绩效考核的关系

目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论。而在现代管理中不可缺少的另一个部分是绩效考核，它是指为了实现组织既定的目的．运用特定的标准和指标，采用科学的方法．对承担目标实现过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩做出价值判断的过程。企业目标管理与绩效考核有着相互作用．不可分割，它们的关系可以具体表现为

1．绩效考评是现代管理中不可或缺的一部分．通过对一定时期内部门和员工目标任务的完成情况的考核．对员工的工作情况作总结和评价并奖励．由此对目标的进一步改进以及作为人力资源部门对员工职业生涯规划等的依据。

2目标管理让绩效考评工作更科学化．系统化．绩效考评可以根据目标管理制定的标准．任务进行考核，目标管理清楚地表明每个员工的行为来自于他的内部和外部环境的相互作用。目标管理使得绩效评价工作更具有科学性和操作性。绩效考评方法的公正．公平．公开对企业下一时期的目标管理工作实施的影响是很大的．绩效考评是企业上一阶段目标任务的结束也是新阶段正确实施目标管理的开始。

四、绩效考核体系的构建

绩效考评是激励组织改进和增强目标管理动态适应性的基础，企业通过绩效考评来检查部门和员工的目标完成情况，绩效考评的最终目的是通过改善员工的工作表现、提升员工的工作能力来实现企业的经营战略目标，并提高员工的满意程度和对未来的成就感。

1．评价方法的选择

目标绩效考评是企业目标管理实施的第三个阶段．企业目标绩效考核评价基本都是以年初签订的目标任务书为宗旨的．企业内组织或者个人目标任务书应当能够比较完善的将部门或者团队．个人的目标任务表现出来．指标内容比较全面．反映角度比较客观．有主有次．同时它是一组可预计量，并按照一定的反映测度进行说明，同时尽可能用定量指标来表示。定量指标，由于指标本身的特点．评价起来相对比较容易，对为一定值的数量指标可以直接按照是否完成该定值打分．而对于范围型的指标则需要按照完成的实际程度进行打分。

2．目标绩效考评结果的修正

目标管理绩效评价得分主要是根据目标任务书中的具体指标内容综合打分得到的．部门．团队或者个人的目标任务书能够比较完善说明其主要工作目标。然而，目标任务书却很难将一个组织或者个人的全面表现一点不差的反映出来．因此在绩效考评的过程中涉及到考核结果的修正问题。

(1)基于流程管理思想的部门协调工作绩效。在企业实际的管理工作中．缺乏流程运作的实际经验和意识仍然是众多企业面临的一个重要的问题，在企业内部尤其是国有企业．很多员工会抱怨相关部门员工的工作不力导致自己的工作进展不顺利．部门之间工作存在的矛盾。而部门主管缺乏流程管理的意识，往往会只关注自己部门内部的工作流程，忽视外部流程：忽视流程管理，进而不重视企业工作流程描述，也就很难使工作流程制度化，创新和改进就更难。因此通过目标考核体系的修正指标一部门协作满意度指标来协调部门问的管理就显得非常重要。

在企业进行部门目标管理绩效考评的时候建立部门目标体系评价之外的一个修正指标项目的方式来增进企业组织间的合作关系．即每个部门在年初制定目标任务书的时候．先绘制部门工作关系图，基于流程的角度找出本部门和其他部门的协调工作的部门目标，并互相协助开展工作考核期末时．由企业目标管理委员会或者目标管理小组成员编制部门协作满意度调查表．依据绘制的部门工作关系图．针对每一个被调查的部门向与其工作有联系的部门发放调查问卷．被调查者为与该部门工作有密切联系的员工以及该部门主管等，有的部门和多个部门有工作上的联系．如综合管理部门等，可以依据其工作性质，选取具有典型性的相关部门进行问卷，调查结果作为绩效考评的依据之一。

(2)基于组织柔性管理的绩效考评思想。企业对于部门的日常考评．主要是通过其直接上级主管、企业目标管理委员会以及人事部门来控制，其考评可以按照月份进行，具体内容可以举例如下：内部员工迟到或早退现象：部门或者其员工违反职工规范手册或日常制度者，部门工作被投诉经核实存在问题；需要奖励的项目如部门提供可行性建议并被采纳，部门受到总公司等嘉奖．表扬．全月部门无无故迟到者等等．部门日常考评应当制度化。

年底引入这些日常考评的汇总量是对部门全年工作努力程度的一个反映测度．奖励和惩罚都应当及时才有效果．这种和日常考核的双重控制可以保证部门工作的稳定性．而不是只有短暂的工作热情；同时这种也许是部门内某个员工的行为影响整个部门的绩效方式将部门内员工个人的利益和整个组织的利益联系到了一起．任何一个员工～旦被考核或者被奖励都会影响到部门的绩效，这种方式可以加强员工的集体责任感。

五、结语

目标管理与绩效考核办法（共）篇11

ZS-QCG054-2009

第一章总则

第一条为了做好本目标考核、工作总结工作，以及下一目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。

第二条综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。

综合部组织各部门在12月30日前完成总结、绩效考评工作，组织各部门在下一元月20日前完成各部门目标责任状的签订工作。

第二章目标管理

第三条目标类型

包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等；

1、经营类目标。基于上收入、支出、市场等数据，以及公司对下发展前景的预期编制；

2、管理类目标。基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、发展主题等需要编制；

第四条基本要求

所提目标有依据，在数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要；

第五条形成过程

(一)公司领导于本12月20日-31日前提出公司下一目标纲要文件；

（二）部门领导在本12月20日-31日前提出本部门下一各项目标内容文件；

（三）公司领导与部门领导在12月31日前沟通研究彼此提出的目标，-1-

共同确定新各项目标的具体内容；

（四）下元月1日至15日，综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程，形成共识。

公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争，裁定目标。

（五）综合部完成公司目标、部门目标，以及公司与部门目标责任状编审批工作，用于公司与各部门签订目标责任状。

第六条签订目标责任状

综合部组织，由公司总经理与分管领导、各部门责任人在元月20日前签订下一年各部门目标责任状。

第七条目标分解及实施计划

（一）根据部门实际情况，各部门领导在签订目标责任状后5日内将部门目标分解到项目部、员工，明确目标的责任主体。

（二）部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。

上述目标分解和确定基本要求的结果应以书面或表格方式记录，报请分管领导核准后，原件留存部门，复印两份分别交分管领导、综合部备查。

（三）部门各目标的责任主体应以台帐、会议等方式按月向部门领导汇报所负责目标的执行过程和结果；

部门领导以台帐方式、会议方式按月、按季向分管领导、公司领导汇报所负责部门目标的执行过程和结果。

第八条项目部、员工目标参照执行。

第三章目标考核管理

第九条绩效考核小组依据目标在元月20日前编制完成部门目标考核方案，包括部门领导考核方案，经分管领导审核，总经理签发后，作为目标责任状配套文件同步实施；

（一）考核方案评分标准符合各类目标的特点，各部门经营类目标考核评分标准应公平、一致；

（二）各部门相同的管理类目标考核评分标准应一致，不同的管理类

目标在分值设定和评分标准上应符合部门的特点和公平性。管理类目标考核评分标准以负激励为主；

（三）绩效考核小组要根据各部门经济、管理两类目标完成情况，市场经济发展趋势，拟定各目标分值权重，并要参考分管领导、部门领导的意见；目标分值权重要符合部门特点，各部门横向间不会出现显失公平；

第十条在分管领导指导下，各部门应在元月31日前编制完成部门对项目部、员工的考核方案，经分管领导签字确认后使用，报综合部一份备查。

第十一条绩效考核小组负责各部门目标责任状的考核

依据本办法，在分管领导带领下，绩效考核小组代表公司编制《目标考核实施细则》，对目标责任状实施过程、结果检查监督。

考核小组应按月向部门通报检查结果，确保部门能在当月办公例会前收到通报文件，以利于部门管理。

部门领导对考核扣分有异议的，应以书面方式提出，并附书面证据，考核小组在下月报告中反馈复议结果。

第十二条各部门领导应按照《目标考核实施细则》和小组要求配合开展考核工作；

第十三条实施目标责任状考核汇总

（一）各部门应在12月28日前完成管理目标的自检汇总；

（二）绩效考核小组依据管理目标，在12月28日前将抽检结果和自检结果记录汇总，依据评分标准进行量化排序；

（三）部门领导对量化排序结果签字确认，如有异议的可以申请分管领导复议一次，复议结果具有结论性；

（四）绩效考核小组在12月28日前将考核检查结果形成报告，经分管领导签字确认后，报总经理核准备案；

（五）各部门经营类目标的考核工作，以财务部数据为准；财务部下一元月15日前务必完成本各部门经营类目标核算工作。

（六）公司领导依据《部门领导绩效考核方案》对部门领导进行考核，综合部、绩效考核小组协助。

第四章工作总结、评优工作日程

第十四条各部门根据综合部《总结工作日程》安排在本12月1日-20日，组织提交个人、部门（项目部）总结，以及考评和交流工作，按时提交经分管领导审核的部门工作总结（书面和电子版）；

总结内容应围绕部门目标责任状实施情况、实现目标的主要做法、先进经验等编制，但不拘泥于形式，总结中的观点、典型事例等要求参见公司《项目总结管理办法》；

综合部负责总结工作的组织协调。

第十五条在公司领导指导下，综合部参照各部门总结报告和公司实际工作情况，在12月31日前编制完成公司总结；

第十六条各部门在12月20日前向综合部提交部门工作总结并按照《绩效考核奖项标准》提交有关奖项的材料；

综合部负责检查监督该项工作在各部门的进展落实情况并予以考核记录在案；

第十七条综合部在下一元月中旬组织完成本总结表彰工作；

第十八条总体时间可以依据财务决算适当调整。

第十九条公司对目标责任制和绩效考核管理有特别规定的，从特别规定。

第二十条本办法自二〇〇九年十二月一日生效执行。

内蒙古中实成套设备有限责任公司

目标管理与事业单位绩效考核初探篇12

一、目标管理在事业单位绩效考核中的作用

(一) 有利于促进事业单位充分履行职能, 更好地为社会提供公共服务

事业单位是以增进社会福利, 满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要, 提供社会服务为主要目的的社会组织, 其主要特性是社会公益性。事业单位只有充分履行好职能, 在经济和社会发展中发挥积极有效的作用, 才能实现为社会公共服务的目标, 体现自身价值。目标管理以定性与定量相结合的科学方法将事业单位职能分解、细化, 将实现年度目标与完成职责任务有机结合起来, 从而保证事业单位更大程度地发挥职能作用, 实现社会公共服务的最大化。

(二) 有利于全面掌握事业单位发展状况, 为政府决策提供依据

目标管理从某种角度反映了事业单位运行成本的大小, 这是由于实施目标管理需要有一定的人财物加以保障。随着时代发展, 社会公共需求的日益提高, 政府对公共产品、公共服务的投入逐年增加, 事业单位所承担的社会服务功能更加广泛。通过目标管理, 事业单位按照预定的目标完成各项工作任务, 有关职能部门从目标考核中了解事业单位运行情况和发展趋势, 对各领域公共资源投入进行总体科学规划, 减少盲目投入, 增加重点领域的供给, 从而在整体上优化了事业单位人财物结构, 精减事业单位运行成本, 节约财政开支, 促进经济和社会各项事业的更好发展。

(三) 有利于规范和加强事业单位管理, 激发内部成员的工作积极性

目标管理是一种全面系统的绩效考核体系。目标管理之所以始终强调以人为中心, 是因为从目标制定分解、目标实施到目标考核评价, 人发挥决定性的作用。目标设定, 使事业单位建立和健全一系列内部管理制度, 采取各种有效措施确保组织目标的顺利实现;目标分解, 使事业单位责权明确、权责统一, 单位内部成员明确各自的岗位目标, 各司其责, 各尽其能;目标之间相互关联, 使内部成员互相配合, 互相协调, 形成了团结协作精神;目标考核与相应的激励机制挂钩, 使内部成员努力进取, 争创一流, 有效调动了他们的工作积极性和创造性。因此, 通过目标管理, 能够促进事业单位不断自我规范、自我完善, 切实提高事业单位管理水平。

二、目标管理中绩效考核的指导思想和工作原则

(一) 指导思想

以科学发展观为指导, 紧紧围绕经济社会发展的总体目标和要求, 以推进事业单位改革, 实现事业单位内部管理体制和运行机制创新为出发点, 在对事业单位实行传统目标管理考核基础上, 逐步建立适应不同类型事业单位运用, 考核主体多层次、考核内容多样化、考核手段多角度, 科学规范、公正透明的事业单位绩效考核体系, 为进一步推动事业单位稳步健康发展, 加强政府宏观决策, 全面提高社会公共服务能力和水平提供重要支撑。

(二) 工作原则

1. 分类管理原则。

事业单位面广量大, 种类繁多, 情况复杂, 据有关专家初步统计, 中国的事业单位机构数量近130万个, 约有4000万从业人员。对事业单位的考核应按不同行业、工作性质、职责任务、规模大小等制定不同的目标实施管理。

2. 客观公正原则。

以制定的考核内容和标准为依据, 做好平时考核记录, 坚持平时检查与年终考核项结合, 对照目标完成情况, 通过上下、左右、里外等不同层面全方位对事业单位考核, 不能以个别领导人的好恶作为标准, 要坚持化制度管理, 用考核数据说话, 客观公正的对被考核单位作出正确评价。

3. 注重实绩原则。

以工作实际效果为主, 看事业单位执行政策、规范管理、创新发展, 提高社会公共服务的能力和水平来评价一个单位的总体情况, 不能只看台账, 走过场, 更不能全凭单位宣传材料来做出判断, 重点考核目标的完成情况。

4. 过程公开原则。

考核的各项过程、各个环节必须向事业单位公开, 其中包括:绩效考核的内容考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用, 以及考核的机构与职责等。没有公开的内容不能作为考核的依据, 考核的结果要公示, 敢于接受社会监督。

5. 记载翔实原则。

翔实记录单位和个人完成考核任务情况, 注重考核资料的积累, 做好周考核、月考核、季度考核记录, 结合短期目标、中、长期目标完成情况建立考核台账资料, 为年终综合评价提供客观有效依据。

6. 激励促进原则。

正确使用考核结果, 及时反馈沟通, 通过各种手段奖勤罚懒, 促进既定目标的有序推进, 充分调动人员工作积极性, 形成讲团结、比贡献的良好工作氛围。

三、事业单位目标管理绩效考核的组织实施

(一) 成立绩效考核机构

对照既定目标, 成立绩效考核领导机构。由相关部门负责人、相关处室 (科室) 负责人及有关专家组成领导小组、办公室和考核管理小组, 建立三级管理网络, 明确其相应职能, 为全面、有效推进事业单位绩效考核、评价目标完成情况提供有力的组织保障。

(二) 建立绩效考核评价机制

建立客观、公正、有效的评价机制, 对目标完成情况作出准确评价既是绩效考核的必然要求, 也是激励的基础和依据。

首先, 评价主体是多方面的。一是上下结合。如事业单位的自我评价和上级主管部门或横向职能部门的评价;工作人员自我评价与事业单位的评价。二是左右结合。如事业单位内部工作人员互评。三是内外结合。征求服务对象、社会公众和舆论媒体的意见等。

其次, 评价方式是多角度的。不同评价主体, 有不同的评价方式。如事业单位或工作人员的自我评价一般采用逐项对照、自我总结的方式。上级主管部门对事业单位评价主要采用听取事业单位情况汇报、查阅考核资料、查看工作场地、组织专家测评的方式, 要坚持平时检查和年终考评相结合, 借助先进的现代化信息技术手段, 提高评价的科学性、规范性和有效性;事业单位内部互评可采用评价对象述职, 民意测评的方式;服务对象和社会舆论评价一般采用问卷调查和新闻媒体曝光的方式。

再次, 评价权重也各不相同。一般来说, 上级主管部门评价占较大比重。但对一些特殊指标如违法乱纪行为被检举揭发或群体性事件被社会舆论曝光, 采用一票否决制, 权重就失去价值。

(三) 做好绩效考核结果应用

合理有效的奖惩等激励机制是业绩评价的目的和巩固评价结果的重要举措, 是实现目标管理的有效举措。不同的部门可以从自身的职能角度出发, 合理运用评价结果。根据考核结果和目标完成情况, 可以调整本系统事业单位发展战略和核定机构编制, 调整事业单位财政支持力度和单位工资总量的依据, 调整下级部门主要管理人员聘用和薪酬标准, 确定对下级部门和个人的奖惩情况及作为职务晋升、职称评定的依据等。

随着全国分类推进事业单位改革工作的不断深入, 事业单位人事制度的特点转变为实行聘任制和招聘制, 目标管理作为一种加强计划管理的先进科学管理方法, 在事业单位绩效考核中发挥的作用将会越来越突出, 应用越来越广泛。

参考文献

[1]中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见 (2011年3月23日) .