对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考（精选3篇）

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考 篇1

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考

目标管理绩效考核是加强税务机关效能建设，改变机关作风，提高执法水平，提升工作绩效、挖掘干部潜能的重要手段和保证。在当前各地规范津补贴发放后，如何实施目标管理绩效考核，已成为县级税务机关亟待解决的首要问题，笔者凭借多年从事办公室工作的实践，作了一些思索，供大家参考。

一、当前目标管理绩效考核

射洪县地方税务局2006年印发的《射洪县地税系统季度（半年）工作目标考核办法》，探索建立了目标管理绩效考核机制，通过几年的运行，逐步形成了较为科学、规范，有效促进工作落实的激励约束机制，确保了政令畅通，各项工作得到及时有效地落实，干部工作的积极性、主动性大大提高。今年我们又印发了《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，主要解决规范津补贴发放后的季度工作考核问题，侧重于履行职责、作风效能方面，一定程度上促进了季度工作的落实。

二、存在的问题

通过这两个考核文件的运行实践，虽然取得了一定的成绩，但也陆续暴露出一系列问题：一是在实际工作中我们的考核实际上就是按所列工作内容 检查其是否完成，忽视工作质量与工作效率。二是考核过程中实施工作系数与完成工作任务相结合的考核，由于工作系数指标体系是按所任职务设计的，工作系数没有完全反映岗位工作量，导致职工个人之间苦乐不均的现象发生。三是对各单位考核指标多，而对局机关各职能部门考核指标少，缺乏能够客观反映工作落实质量和效率的考核办法。

三、几点建议

如何解决这些问题、建立科学、系统、高效、规范的绩效考核机制是摆在我们面前的一个重要课题，借鉴一些县地方税务局绩效与目标管理办法，结合射洪地税实际，提如下几点建议：

（一）明确目标绩效考核原则

坚持下管一级考核的原则、去繁就简考核的原则、分类负责考核的三大原则。

（二）科学设置考核指标

从射洪地税工作实际出发，按照德、能、勤、绩、廉五个方面建立科学完善的绩效考核指标体系，调整和优化岗责体系，优化业务流程和人员配置，配合目标责任分解，制定详细而又具有可操作性的考核指标，重点是围绕绩效目标考核工作业绩。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

按照干部职工的工作业绩、工作能力、工作态度及社会评价等进行分类，设置重点考核指标。为鼓励开拓创新、争先创优，增设加分项目。

建议考核指标设置为：

1.工作业绩指标：包括工作数量、质量和工作时效。

2.工作能力指标：包括岗位技能，“一岗两责”的能力等。

3.工作态度指标：包括工作纪律、服务态度、服从领导安排等。4.社会评价指标：包括纳税人有效投诉、反馈意见评价、明查暗访结果等。

5.专项加分指标：重点工作突出贡献、稿件录用等。

建议考核分类设置为：

1.对稽查局、各税务所的考核分类：设队伍建设类、综合管理类、税收征管类三大类。由相关领导牵头，相关股室负责，制定考核内容，细化考核项目，量化考核指标。

队伍建设类，由纪检组长和分管人事、党务的领导牵头，具体含纪检监察工作、人事教育工作和干部培训中心工作、机关党委和工、青、妇等工作。责任股室为监察室、人教股、党委办。

税收征管类，由分管税收业务和法制工作的领导牵头，具体含综合税收管理、税收征管、税收法制工作、税收信息化合纳税服务工作。责任股室为综合股、征管股、法制股。

综合管理类，由分管计财工作和办公室工作的领导牵头，具体含办公室工作、计划财务工作。责任股室为办公室、计财股。

2.对机关各股室的考核分类：每季度机关各股室汇报工作，局领导考评；日常和工作与市局平时通报和年终考核相结合，实施考核。

（三）优化考核系数体系

本着“以人为本、权责结合、多劳多得”的原则，优化现有考核系数体系。建议对各股室和稽查局、税务所的工作总量进行测算，纳入考核系数体系。对相关工作量大、责任重的岗位适当提高考核系数，倡导多劳多得，逐步形成“要我工作”变为“我要工作”的局面。

（四）改变绩效考核办法

以前的考核实行的是扣分制，形成了多干多扣，少干少扣、不干不扣局面，造成职工个人之间苦乐不均现象的发生。改传统的“扣分制”为“加分制”，把考核由“处罚型”改为“激励型”，充分调动干部工作的积极性、主动性。建议实行两级考核监控机制，即单位（部门）考核和县局考核。

建议修改《射洪县地税系统在职人员工作津贴考核管理办法（暂行）》，将侧重于履行职责、作风效能方面考核改为只考核组织地税收入工作。

县局只对机关股室和稽查局、各税务所实施考核。机关各股室和稽查局、各税务所对职工个人进行考核，制定考评标准时应综合考虑职工个人工作量和工作难度。

（五）逗硬实施绩效考核

县局成立目标管理绩效考核领导小组，建议由局长任组长，下设办公室，由县局办公室、监察室、人教股等相关股室人员组成，并确定专人负责目标管理绩效考核日常工作。县局对机关股室和稽查局、各税务所的考核，由绩效考核办定期组织专人对各类材料报送情况、会议落实情况、考勤考绩情况、督查督办情况进行考核，同时抽查机关股室和稽查局、各税务所在实施考核过程中，是否存在考核不客观、不公平等情况。各股室和稽查局、各税务所对职工个人的考核，根据工作人员的工作态度，工作难易度，工作成效等进行考核，并与被考核人进行考核沟通，最后形成绩效考核结果并报县局。通过两级逗硬考核，层层把关，及时发现工作中存在问题，为领导层决策提供翔实的依据。

作者：向 阳 射洪县地方税务局纪检组长 张竟锋 射洪县地方税务局副局长

文成君 射洪县地方税务局办公室副主任

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考 篇2

一、推行岗位针对性干部业绩合同管理

干部是一支队伍的核心力, 干部潜力的激发直接影响士气。业绩合同通常是把下达的各项指标简单地分解到基层部门, 缺乏与干部岗位职责相匹配的针对性强的干部业绩管理, 同时存在对业绩合同考核结果的使用与干部的奖罚、升迁挂钩不够, 更多地依靠主要领导的印象等问题, 对此, 应从干部业绩合同制定、考核项目设置、过程考核跟踪、考核结果使用等方面进行全方位的改进, 推行具有岗位针对性的干部业绩合同管理。

第一, 依据岗位职责设置针对性强的关键业绩, 对每个干部岗位设置从管理要素、控制要素、评价要素、附加要素等四个方面设置关键业绩考核, 例如, 行政业务主管负责领导主抓主业, 将产品质量、经营绩效等作为管理要素的关键业绩项目, 党委、支部有关负责人主抓政治思想工作, 将党建、宣传等作为管理要素的关键业绩项目。

第二, 科学设置考核值, 分析上年实际情况, 结合工作指标, 按照“翘脚摘桃原则”进行设定, 使业绩指标具有一定的挑战性, 又不脱离实际, 并层层分解指标传递压力, 确保整体指标完成。

第三, 抓好业绩指标的量化性。对业绩指标进行系统界定, 每一项都能量化到具体分数, 每名干部都能按照业绩合同表给自己打分, 实现公平、公开、合理。

第四, 在指标权重确定上, 根据单项指标对总目标完成影响程度确定不同的指标权重, 直接影响程度大, 权重设定高。将安全、成本设为一票否决指标, 突出两项工作的重要性。

第五, 开展综合测评。每半年, 从工作业绩、核心能力、个人品质、工作态度四个方面由主管领导和员工对每名干部实行全方位测评, 实现多视角、全方位考核。达到使干部即要业绩又重思想品质、综合能力自我培养的目的, 增强干部约束力, 提升干部综合素质。

第六, 每月统计, 及时警示。每月月底, 考核办公室都要对每名干部的月度工作情况依据相应的业绩合同进行打分统计, 及时公布考核结果, 对绩效得分低的同志, 提出绩效考核警示, 帮助其查找问题根源, 提出整改措施建议。

第七, 严格兑现考核结果。依据干部业绩合同每半年对全体干部进行一次考核, 按照得分总成绩≥90分为优秀;≥80分为胜任;≥70分为基本胜任, 进行诫勉谈话, 取消业绩奖;低于70分为不胜任, 取消业绩奖, 降职使用或免职。

二、做好干部业绩考核工作的组织与实施

为保证干部业绩考核工作的顺利进行, 在具体实施过程中, 应注意抓好每一个环节、每一个工作步骤, 周密组织运行, 使业绩管理和考核工作科学高效、稳步推进。

抓宣传教育与培训, 积极营造注重业绩的氛围。全面推行业绩管理, 转变员工特别是干部的思想观念是前提。利用各种会议和媒体, 大力宣传实行全员业绩管理的意义和必要性, 开展大讨论, 使全体员工特别是干部了解业绩管理的目的意义和主要内容, 营造“人人有指标、层层负责任、用人看业绩、奖惩凭贡献”的氛围。同时, 针对业绩管理专业性强的特点, 对基层管理人员进行强化培训, 帮助、指导基层开展好这项工作, 推动业绩管理的组织与实施。

抓制度建设, 实现业绩考核管理制度化、规范化。全面推业绩管理, 建立一套符合现代企业制度要求的业绩考评体系是关键。在考核组织上, 成立由主管领导挂帅, 各部门参加的业绩考核与管理委员会, 在考核办法上, 根据上级考核有关文件精神, 制定《岗位责任书》、《干部考核管理办法》、《全员绩效考核细则》和《干部业绩合同》, 构建一套面向全体干部层面的完整体系。同时, 每年根据工作实际和经营形势的变化, 对指导意见和考核办法进行补充和修订, 调动每名干部创造优秀业绩的积极性。

抓业绩合同签订, 实现压力和责任的层层落实。业绩合同是衡量单位和各级管理人员、专业技术人员、工勤技术人员业绩的外在表现形式。每年在职代会暨工作会上, 主管领导都要与部门正职签订业绩合同。合同覆盖率达100%, 建立一级管一级、一级对一级负责、责权一致的考评体系, 使经营指标层层分解落实到每名干部, 形成“千斤重担人人挑, 人人肩上有指标”的局面。

抓业绩考核的组织建设, 建立科学严密的组织管理运行机制。科学、严密的组织管理是业绩管理体系能否有效运行的关键。应成立业绩考核委员会, 由主管领导、办公室、各部门有关负责人组成, 下设考核办公室。考核组织坚持科学、公平、公正和严考核、硬兑现的原则, 认真做好全员业绩考核工作。同时建立业绩考核沟通与反馈机制, 便于干部了解自己, 发扬成绩, 找出差距, 改进工作。

抓业绩考核兑现, 实现干部业绩的刚性管理。每半年, 对干部业绩合同进行一次考核兑现。按照考核公报, 将员工业绩考核分数、兑现结果张榜公布, 鼓励业绩优秀者, 鞭策业绩不佳者, 从而激发每名干部工作的积极性。

三、推行干部绩效管理应取得的效果

建立有效的干部管理体系。通过对每名干部实行干部业绩合同管理, 逐步建立一套科学、量化、简明、易操作的干部考核办法, 让每名干部清楚自己在整个干部队伍中的位置, 增强干部的紧迫感和危机意识, 调动干部工作积极性和创造性, 激发干部工作潜质。

技能培训创造新辉煌。实施绩效管理, 员工的收入直接与工作挂钩, 员工学技能、比工作、比业绩的氛围就会日益高涨。

四、创新干部业绩合同管理的几点认识

1.推行干部业绩管理是强化干部管理的内在要求。

建立和推行干部业绩考评体系, 是强化、规范干部管理的内在要求, 对于推动企业经营理念和管理方式的转变, 调动干部和广大员工的工作积极性、创造性, 建立完善的激励与约束机制, 全面促进单位业绩增长和生产经营目标的实现具有重要意义。

2.干部员工思想观念的转变是推行业绩管理的前提。

思想是行动的先导。如果员工思想上“平均主义”、“大锅饭”和“铁饭碗”的观念不转变, 推行业绩管理就会困难重重。只有切实转变员工的思想观念, 才能使员工自觉投身到全员业绩管理的实践中。要消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识, 明确考核不是为了制造干部之间的差距, 而是实事求是的评价干部的工作绩效, 引导大家提高绩效水平。

3.领导重视是推行业绩管理的重要保证。

没有领导者的坚持与推进, 绩效管理就推不开, 就深入不下去。因为实施绩效管理有许多难以回避的矛盾和问题, 传统的思想观念和行为习惯, 将对工作的开展产生阻力, 为此, 领导亲自抓, 每年都层层签订业绩合同, 一级抓一级, 一级对一级负责, 维护业绩合同的严肃性, 严考核、硬兑现;机关各办公室深入一线, 协调服务、检查督促, 帮助基层单位落实和解决影响业绩指标完成的有关问题, 促进业绩考核指标的全面完成。

4.方法创新是推行业绩管理的关键手段。

对优化县级地税机关目标管理绩效考核机制的思考 篇3

笔者作为主管检察长, 在院党组主持下研究执笔了《鹤北林区人民检察院绩效 (工作目标) 考核评估实施细则》, 全程参与了工作量化、目标制定、评估考核、奖惩兑现。作为林区检察机关绩效管理的探索和实践者, 鹤北院的做法得到了林区分院的充分肯定。下面, 笔者就林区检察机关实行绩效管理的必要性和可行性进行探究。

一、林区检察机关实行绩效管理的必要性

林区检察机关自1982年组建以来, 作为省级院在森工林区的一个派出机构, 担负着打击林区内经济、渎职侵权、刑事等犯罪, 维护森林资源安全, 促进林区经济发展的职能作用, 林区基层检察干警经过不懈的努力和辛勤的工作, 在打击林区内发生的各种职务犯罪和刑事犯罪上发挥了重要的作用, 为森工林区的可持续发展作出了不可磨灭的贡献。然而, 与地方检察机关相比, 林区检察干警工资低、待遇低的实际是一个不可否认的问题, 在某种程度上影响了干警的工作积极性。因此建立一套灵活有效的管理机制, 尤其是建立一套将干警的工作业绩同工作效率有效结合起来的管理机制, 更显得尤为重要, 这也为林区检察机关引入绩效管理机制提供了一个特殊的条件。

(—) 适应社会发展的要求。

随着经济全球化迅速发展, 竞争日趋激烈, 要在竞争中求生存永立于不败之地, 就必须提高我们队伍的整体效能, 提升自身的核心竞争力, 加强检察队伍建设, 迫切需要建立起一套“保公正、促廉洁、奖勤政、求务实、得高效”的管理机制。

(二) 为民执法服务意识的要求。

近年来, 各级检察机关相继开展了“两风”、“警示”等多种形式的学习教育活动, 检察干警的服务意识明显增强, 工作作风有所改进, 工作效能有所提高, 脸难看、事难办的情况在小范围内依然存在, 办事拖拉、态度蛮横等现象严重影响了检察机关的社会形象。

(三) 检察队伍自身建设的要求。

提高效能的初始原动力来自于对检察队伍自身的有效管理, 而这种动力发源于“竞争”, 绩效管理正是引入“竞争”, 活化思维, 营造“干多干少不一样、干好干坏不一样”的氛围, 充分调动人的主动性和创造性的最为行之有效的举措。

二、必须明确的几个问题

一是坚持以人为本。通过评估考核, 突出人性化管理, 体现人文关怀, 为干警提供一个自我反省、自我展示、学习交流的平台, 使干警对评估考核结果不仅易于接受, 而且乐于接受, 心情舒畅地正视自身存在的问题, 调动自身的积极性、主动性、创造性, 做到自我认识、自我约束、自我管理、自我教育。

二是坚持以办案为中心。通过评估考核, 提高主要办案部门干警的奖金基数, 鼓励和支持干警在反贪污贿赂、渎职侵权检察和公诉工作岗位上勇挑重担、提高办案效率、节约诉讼成本, 办大案、办铁案, 在强化法律监督、维护公平正义中发挥积极作用。

三是坚持问题管理。通过评估考核, 启发引导干警认识自身在学习竞争、工作创新、服务团队、敬业尽责、自我规范、办案 (办公) 质量效率、外部评价、内部评价方面存在的不足和问题, 分析原因, 落实责任, 付诸整改, 不断在克服问题改进不足中提高、进步。

四是坚持激励先进、鞭策后进。通过评估考核, 激活和调动干警的积极性、主动性和创造性, 重现实、重表现、重作为、重实绩, 奖勤罚懒, 鼓励先进, 促进后进, 引导每个干警为实现个人和组织的共同愿景, 而释放自己的全部能量。

五是坚持敢抓敢管实事求是。通过评估考核, 各级干部敢抓敢管, 敢于碰硬, 求真务实、严谨踏实、业绩做实。

六是坚持探索创新。通过评估考核, 扩展干警参与管理活动的空间, 提高干警的自我管理能力, 既注重自我评估又注重组织考评, 既注重过程指标又注重结果因素, 既注重问题管理又注重先进激励, 既注重个体绩效又注重整体作用, 推动我院绩效管理理念创新, 形成体系完整、制度科学、操作简便, 易于实践的管理体系。

三、考核指标的设定

(一) 充分调研, 确保体系和谐完整

一是在全院范围内开展调研, 内容包括我院干警个人及科室工作内容、数量和效率, 以及工作中的重点、热点、难点问题, 从全方位地了解部门工作实际情况及干警的需求。

二是召开多层次意见征求会, 就如何考核进行广泛了解。先后召开党组、中心组、全院干警大会, 坚持从我院实际出发, 鼓励干警积极提出切实可行方案和意见。

三是以科室为单位进行交流, 要求干警就本人的岗位职责设定考核目标, 做到既能使确定的绩效指标更科学合理, 也在全院范围内创造一个沟通、理解、协作的和谐环境, 为绩效考核的顺利实施打下良好的基础。

(二) 突出重点, 瞄准考核基础指向

我院突出对思想道德和检务实绩的考核。实行二元法, 把绩效指标分成公共基础和检务能力两大项指标。检察机关是国家的法律监督机关, 办案是检察机关的基本职责和实施法律监督的基本形式。检务能力也直接关系到检察事业的生存与发展, 是关键的绩效核心内容。

(三) 重视结果, 同时关注行为过程

在设定绩效指标时, 我们既考虑应该取得如何效果, 又考核如何取得效果, 实现行为结果的有机统一。因此, 我们以“绩”“效”并重, 工作中勇于突破, 敢于创新, 我院作为一个工作亮点进行表彰, 以鼓励干警发挥主观能动性, 积极引导干警树检察特色, 创检察品牌。

(四) 量化目标, 避免指标重叠罗列

在设定绩效考核指标时, 我院尽量做到精确的量化, 特别是检务能力的指标作出明确具体的评价标准。尽管各科室、干警的具体岗位职责任务有所不同, 但不可能面面俱到地将所有的内容都罗列出来, 并进行量化, 也并非所有可量化的项目都值得以指标考核, 所以在指标量化时本着实实在在的态度, 将必须规定体现工作数量、深度等方面的内容作规划即可。

四、绩效考核的原则

管理是组织内部系统规范的一种指向性行为, 必须遵循管理链条上记录的普遍原理, 但由于检察机关与企业性质上的区别, 不可能将企业绩效管理模式照本宣科。我院在考核时联系检察工作实际坚持以下四个原则:

(一) “四个把握”, 确定方向

一是把握考核可操作性。二是把握考核明确性。三是把握考核客观性。四是把握考核及时性。

(二) 以人为本, 双向互动

在制度建设中, 干警的认识水平和态度趋向直接关系到制度的实施, 也就是说人的因素起到了关键性的作用, 而绩效管理中正是在人与人持续沟通过程中实现管理的目的。我们将领导者设置双重角色, 既考核者和评价者, 又是被考核和被评价者, 第一次将领导作为考核对象, 实现了全员考评的科学体系。

(三) 奖惩结合, 发挥作用

绩效考核的目标就是通过考核对干警作出全面客观的评价, 为确定工资报酬、人事调整等提供依据, 所以我们在评选先进、奖金分配及干部任用等方面一定要与绩效考核的结果相一致, 对绩效好的干警充分肯定的同时, 给予与之相适应的奖励, 反之给予惩罚, 真正调动干部的积极性、创造性。我院对连续三个月考核优秀的干警, 年终奖金提升一级, 评科级干部时给予优先。相反, 对连续三个月考核不合格的干警取消其一切评优资格, 将年终奖金降低一级, 并作通报批评。

(四) 抓好重点, 放眼全局

推进绩效管理利于在系统内部引入竞争机制, 提高效率意识, 合理配置资源、提高工作质量。应该看到的是绩效考核是绩效管理的重要而且主要的部分, 有效的绩效考核是为绩效管理的整体效果而服务的, 是绩效管理的有力支撑, 但不意味着绩效考核就是绩效管理的全部。

摘要：绩效管理是较为先进有效的人力资源管理方式, 其核心是对工作业绩和工作效率的考核。鹤北林区院试行绩效管理两年, 工作业绩受到省院、分院的充分肯定。因此, 可以看出在林区检察机关建立起科学、规范、完善、实用的工作考核评估体系十分重要。