绩效管理

绩效管理（通用12篇）

绩效管理 篇1

前序

记得刚到单位不久, 曾经有一个同事问我:我们部门怎么没有绩效啊?我听后很愕然, 怎么会没有绩效呢。绩效, 顾名思义, 就是成绩和效果, 只要部门有工作, 肯定就有成绩和效果, 只不过是完成的好与不好的区别而已, 绝对不是有和没有的区别。后来和项目组的同事聊起此事, 方才得知, 大家都把绩效奖金简称为绩效了。

后来随着对单位的深入了解, 觉得不仅仅是简称这么简单, 其中反映了一个更为深刻的问题, 就是对绩效考核的认识, 已经走进了一个误区。这个误区就是:一般员工看绩效, 往往看到的是绩效奖金, 认为公司搞绩效考核就是不想给大家发奖金;而管理人员看绩效, 看到的则是考核结果, 忽视了过程中的绩效管理和事后的纠偏, 仅仅想通过简单的绩效考核和奖金发放来替代日常的管理。也就是说, 管理人员、一般员工仅仅看到绩效考核的一个方面, 而忽视了绩效考核的其他方面。

其实, 不仅仅在我们单位, 在国内很多推行绩效考核的企业中, 由于没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 不知道通过绩效考核要解决什么, 绩效考核工作要达到什么目的, 在绩效考核的过程中, 考核标准的设计不尽科学合理、绩效制度不够健全、管理人员缺少绩效考核和绩效管理的知识和技巧, 因此很多企业在推行绩效考核的过程中出现很多问题, 导致绩效考核、绩效管理推行不畅, 最后不了了之;甚至出现推行后的结果比不实施考核还要糟。

第一、到底什么是绩效考核呢?什么是绩效管理呢?

绩效考核, 是指企业对员工在工作过程中表现出来的业绩, 工作的数量、质量和社会效益以及工作能力、工作态度 (含品德) 进行公正、客观的评价, 并通过评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。

绩效管理, 是指企业为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核、绩效反馈面谈、绩效奖金发放、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的目的是确认员工的工作成就, 改进员工的工作方式, 以提高工作效率和经营效益, 持续提升组织和个人的绩效。

绩效管理不仅仅是绩效考核, 而是从管理人员对员工的目标制订和任务分配就已经开始, 这是整个绩效管理的关键环节, 关系到每个绩效循环的成败, 这个也是绩效管理和绩效考核最大的不同。管理人员作为组织目标分解、员工任务分配的策划者, 应转变过去的裁判角色, 成为绩效管理的主体, 成为绩效完成、绩效提升的带头人。

然而在现实中, 不少管理人员在与员工绩效面谈的过程中, 总处于尴尬状态, 因为员工有时提出绩效不佳的理由, 是客观存在的系统问题, 其本人无法解决。另外有些问题往往是由于管理人员的分配任务所造成的。但有些管理人员为了考核而考核, 实行怀柔政策, 让员工接受处罚结果, 许愿有机会弥补, 但兑现无期, 从而在员工心里失去了威信;或者以高压手段, 强迫员工接受处罚结果, 从而留下了后遗症, 这些都会造成员工“身在曹营心在汉”的心态, 他们一旦有机会, 便会另投明主。

如何解决这些问题呢?这需要管理人员树立起对绩效管理的责任意识。当员工业绩不佳的时候, 管理人员就首先考虑自我反省, 是否因为自己在目标计划和任务分配上脱离了实际情况, 从而造成员工的任务没完成, 而不是急于去埋怨员工或者简单的处罚员工。

因此, 从绩效管理运行的过程来看, 目前各级管理人员还普遍存在绩效考核的层面上, 仅仅是对工作进行的一个评价, 而工作中的绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效反馈面谈和绩效目标的提升等其他方面还没有认真的开展, 因此, 要实现从绩效考核到绩效管理的转变。

第二、怎样才能实现从绩效考核到绩效管理的转变呢?

从绩效考核到绩效管理的转变, 必须做到以下三点:

1、树立事前控制的责任意识——制定、分解目标和任务分配

管理人员必须完成“绩效管理以事前控制为中心”的思想转变, 树立事前控制的责任意识。要先想到员工是在自己的领导下, 才未完成任务的, 先反省自身, 再去帮助员工改善绩效, 只有这样才能建立良好的绩效管理基础。

怎样完成这种转变呢?

那就是在工作上, 管理人员要为下属制定目标, 并进行目标分解和任务分配。目标一般分为两种:一是结果目标:指做什么, 要达到什么结果, 结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等;二是行为目标:指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做, 才能更好地实现要达成的目标。

在确定合适的目标计划后, 还要组织员工进行讨论, 推动员工对目标达到一致认同, 并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标, 共同树立具有挑战性又可实现的目标, 管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提, 同时也是有效辅导的基础。

2、树立事中控制的服务意识——提供对员工绩效实现过程的服务支持

在企业中, “服务意识”更多的体现于对客户的服务, 其实我们在绩效管理的过程控制中, 更需要管理人员树立起对员工绩效实现过程的服务意识, 在绩效管理过程中, 员工就是你的客户, 只有让你的客户满意, 给他们提供必要的支持, 才能保证你所领导团队目标的实现。

对员工的支持包括硬件支持和软件支持。硬件支持主要是给员工提供如环境、设备等物质资源方面的支持, 软件支持主要体现在对员工工作的授权、工作方法的选择和所给予员工的培训、指导等。作为管理人员, 不仅有分配任务的权力, 更有培训指导员工的义务。当前对员工绩效实现过程的指导和培训, 不但保证了短期目标的实现, 而且为将来实现更高的目标撒下了收获的种子, 这也是领导团队成长的重要过程。如果你的员工在你的指导下成长的更快, 这也是你对他们的最好激励方案, 比来自物质方面的奖励会更有效。

3、树立事后控制的偏差分析意识——对绩效结果的纠偏分析和对员工的奖惩激励

在绩效结果的事后分析阶段, 许多管理人员把重点放在对员工的奖罚上, 我们在考虑奖罚员工的同时, 更注重绩效的偏差分析。在每一个绩效周期结束的时候, 管理人员要及时、主动的和员工沟通, 反馈绩效管理的整体效果, 并进行适时的鼓励, 在强调业绩的同时, 与员工共同讨论如何改进绩效, 把过去的不足转化成未来工作的宝贵经验。

绩效管理是一个循序渐进的过程, 不是一蹴而就的, 每一次业绩的肯定, 都是对员工莫大的鼓舞;每一次的绩效偏差分析都为下一次的目标制订和任务计划提供了有效的依据, 也是指引我们绩效提升的方向。因此, 就需要我们在绩效管理工作中踏踏实实的做好每一个环节, 而不可轻此薄彼。

总结

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路, 也是每一个管理人员必须具备的管理意识, 通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来, 使绩效考核科学化、绩效制度合理化, 使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

摘要：绩效考核是目前大多企业推行的一种管理方式, 但是, 由于对绩效概念理解存在着误区, 同时也没有充分认识绩效考核、绩效管理的真实意义, 往往使得企业在推行绩效考核的过程中存在很多问题, 达不到预想的效果。本文从绩效考核、绩效管理的概念出发, 阐述了绩效考核和绩效管理的真正含义, 重点阐述了如何通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析实现从绩效考核到绩效管理的转变。

关键词：绩效考核,绩效管理,绩效计划,偏差分析

参考文献

[1]、理查德.威廉姆斯著.赵正斌等译.业绩管理.大连:东北财经大学出版社, 1999年

[2]、张建国.绩效体系设计.北京:北京工业大学出版社, 2003年

[3]、藤毅轩.现代企业人力资源解决方案.北京:中国物资出版社, 2003年

[4]、饶征.以KPI的绩效管理.北京:中国人民大学出版社, 2003年

[5]、付亚和.绩效管理.上海:复旦大学出版社, 2003年

绩效管理 篇2

9.1 目标管理的起源

9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石

9.3 目标管理考核法的实施

9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响

案例分析 绩效主义毁了索尼吗

第10章 基于关键绩效指标的考核体系

10.1 KPl概述

10.2 KPI的设计原则

10.3 KPI体系的构建

10.4 KPI实施过程中的问题

案例分析 KPI的真谛整体大于局部

第11章 基于平衡计分卡的考核体系

11.1平衡计分卡概述

11.2平衡计分卡在绩效管理中的应用

11.3平衡计分卡的未来

案例分析 美国化学银行的BSC

第12章 基于标杆管理的考核体系

12.1 标杆管理的形成和演变

12.2 标杆管理的作用与分类

12.3 标杆管理的实施

12.4 标杆管理的问题及其突破方向

12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义

案例分析 施乐公司的标杆管理

第13章 以任职者素质为基础的考核体系

13.1 素质与绩效

13.2 素质库的编制

13.3 素质模型的建立

13.4 对素质进行评价

参考文献

绩效考核在企业运作中遇到的问题

绩效考核中容易出现的八种现象

很多人把绩效理解成为业绩，其实不是。绩效管理这四个字，反过来念什么，管理什么绩效。管理绩效它就包括两个重要的部分：绩效的提升和绩效的评价。绩者业绩也，效者效果也。所以绩是一件事情的结果，而效是过程。所以我们考察员工的结果，考察什么，考察业绩。考察一个人的过程考察什么，考察他的行为，考察他遵守纪律的情况，考察他的品格。而在现实中绩效考核很容易出现如下的八种现象。

第一种现象是考核错位

。绩效考核制度不规范，直接考核权限和责任不明确。有家企业，绩效考核制度一共十条，一页纸，其中第一条说明绩效考核制度制定的目的，第九条“本制度自颁布之日起实施”，第十条“如对本制度有异议，由总经理负责解释”，只有七条是说明绩效考核的，这样的制度是没有用的，因为根本就不规范、不明确。

第二种现象是功高震主

什么叫功高震主呢?营销部经理，变成老总的概率是24%，财务部经理是7%，人力资源部长是4%，也就是说营销部经理是变成老板概率可能性最大的。所以你还没管他，他说此处不让玩，自有让玩处;到处不让玩，我玩个体户。他辞职不干了，导致了你不敢管他;你不管他，他毛病一堆，他搞小团体主义;你管他，他又掌握公司的大量的客户资料。这个销售组织的管理和考核，难就难到这儿了。在一个企业里面，销售组织难考核的就是这种现象。你一高压他，他跑了;你不高压他，他又出现问题了。

第三条，员工匹配

用通俗的话来讲，叫用人要用合适的人才。用人不能过高，当然也不能过低，我们要的是需要沉下来的，能随着公司发展而不断提高自身能力的合适的人才。我们要员工要的是什么?要终生经营的。我们要老婆要的是什么?是要想一辈子厮守的。

第四条，不求上进

我的观点：绩效考核想做好，员工的思维模式一定要进步。我们看从一个刚毕业的大学生，到百万富翁，在北京有人用30天的时间，有人用一年零三个月，有人用三年，有的人用30年，有的人一辈子都没有。员工也好，企业也好，需要一个螺旋式向上成长的循环图;到哪一个阶段，你要适应哪一个，学习哪一个东西都要有概念。 “地贫栽松柏，家贫子读书”啊。

第五条，文化虚假

在企业里面，绩效考核过程中，文化和考核是紧密相连的。老板说一套，做一套，员工没有归属感，没有信任感，他怎么去卖命?

第六条，方法不当

绩效的方法，绩效的工具表出现了问题。其实，这里面有个叫最小感觉差的名词，每个人和每个人的最小感觉差不一样。为什么我给大家介绍这个词呢?假如你的工资只有1000块钱，你认为最低涨多少钱有感觉?200元? 50元，300元，250元，400元?7.4万多份的调查，116块钱。也就是涨幅多少才有感觉?11.6%。那么为什么有的公司却8%、8%的涨呢?你今年工资涨8%，员工有没有感觉，没有。明年又涨8%，总额16%，员工有没有感觉，还没有。绩效考核的原理也就在这里。

第七条，工作动机

动机的本质是什么?一个员工工作，他想什么?有的企业的员工，他不是为了为你卖命，也不是为了自己成长，他是为了把客户资料复印一遍，自己创业去。

最后一条，我们绩效的目的，

是员工价值的最大化，不是为了发现错误，不是为了处罚员工。很多企业，整整十几页的考核制度，三百多条，其中二百条是在说做错什么事情要罚款的，一百条在说如何罚款，只有两三条在说如何做奖励的，这样的目的就偏了，员工就会认为你考核的目的就是给我穿小鞋的。

抓管理出绩效　从绩效求和谐 篇3

抓住发展机遇进行标准化建设

学校抓住政府推进义务教育的均衡发展这一契机，进行标准化建设。标准化建设给学校带来了巨大的变化，展现在我们面前的是全新的校园。

站在教学楼顶，俯瞰校园，在“工”字型教学大楼中间是学校的中心花园，花园的路径被铺成了一把寓意为开启知识大门钥匙的形状。花园的正中大花坛，建有奔月雕塑，寓意鲁巷中学的莘莘学子奔向月球、奔向高科技，去摘取科学的桂冠。花坛中央花团锦簇，众星捧月，寓意鲁巷中学的园丁们的辛勤耕耘，把每一个孩子送上通往高科技的征程。花园的七彩石寓意学校活动的丰富多彩。坐在花园的长凳上，会有种如醉似痴的感觉，壮志如波涛在心中汹涌翻腾。

中心花园只是一个校园变化的缩影，只是优美校园环境的亮点之一。另外，校园里建有百米的文化长廊，传播中华文化的精髓，宣传学校的育人意识、办学理念；修建了472m²的学生健康乐园，修建的地理园、生物园、乒乓园、健身园、英语园扩大了学生的学习活动场所。在南北教学楼通道旁的知识窗，内容涵盖：当代科技发明，数理化、文学艺术方面的诺贝尔奖获得者的业绩：刻苦学习的典范：中国传统美德二十四孝、现代报恩、回报社会的典型。走廊、楼梯到处都有诗配画、警示名言、风景图画。每个教室既有统一要求，又有体现班级特色的布置。学校的每一面墙、每一棵树术、每一寸草皮，处处述说着一种无声的语言，试图把中国深厚的文化底蕴在潜移默化中植根到每一个学生的心田。

通过标准化建设，学校的办学规模和办学条件也发生了根本的变化。学校现有27个教学班，1600余名学生，112名教职员工，有容纳40个班的教学楼。校园里安装了校园网，教学楼里的每个教室都安装了电视和投影仪。新建了250m塑胶田径场、三个篮球场、两个排球场、一个羽毛球场。4500m²的综合楼即将落成，内设电子备课室、微机教室、多媒体教室、健身室、美术活动室、达到国家一类标准的理化生实验室、科学实验室、现代化的报告厅和藏书四万余册的图书室。教职工的办公条件得到了很大的改善，每个教职工的办公桌、椅和书柜均是全新的；每个办公室都安装，空调、配有电脑，安装了网线。艺术、体育、卫生、劳技装备均达国家一类标准。

改善办学条件吸引优秀人才

办学条件的改善，留住了想要跳槽的骨干教师，吸引了素质高、功底好的优秀人才。由于人才的引进，鲁巷中学的教师素质队伍的整体水平得到了提升。学校出现了一批师德先进个人、优秀教师和优秀教育工作者。2007年教师节，李世祥老师被评为武汉市师德先进个人、区级名班主任：严建斌老师被评为区级名师。先后有40余人次的教师被市、区政府、教育局评为优秀教育工作者、优秀教师、优秀青年、优秀党务工作者和优秀工会主席。

实施标准化建设完善管理模式

教师队伍整体水平的提高使绩效管理得到更好的管理和实施，使学校管理更上一层楼。标准化建设健全了学校管理制度，完善了“六种机制”的管理模式，提升了学校的管理水平。1)建立竞争机制，实行优化管理。在局党委的领导下，我校对中层干部和副校级干部先后成功地进行了竞争上岗的选拔工作。2)建立聘用机制，实行规范管理。科学设置学校岗位，实行全员聘用制。3)建立制约机制，实行定位管理。校长全面负责学校工作，实行层级目标管理责任制。4)建立评价机制，实行目标管理。从“德、能、勤、绩、量”五个方面对教职工进行考核。5)建立监督机制，实行阳光管理。积极推行校务公开，充分发挥教代会的作用。成立校务公开领导小组和监督小组。学校被武汉市总工会授予“四星级民主管理单位”。6)建立激励机制，实行动态管理。制定了《鲁巷中学教职工奖励条例》，设立了各种奖项，使业绩与奖惩相统一。

在“六种机制”的管理下，我校全体教职员工都有了教书育人、管理育人、服务育人的责任感、紧迫感和危机感。人人比学赶帮，个个兢兢业业，教育教学成绩斐然，科研成效显著。我校先后承担了《初中生心理健康教育的研究》，全国教育科学“十五”规划课题《新世纪学生素质评价与监控系统的实验研究(初中生语文素质综合评价)》子课题、《潜能教育模式研究》、《初中生选修活动课模式研究》等十余个国家、省、市、区级科研课题的研究课题。教师有120余篇教学科研论文在国家级、省市级重点学术刊物上发表。

近三年来学生参加了语文、数学、英语、物理、化学等学科竞赛，其中获全国初中奥林匹克化学竞赛一、二等奖12人次，84名学生获武汉市中学语文知识竞赛奖，20名学生获区优秀艺术人才奖，3人获得湖北省“北航体育馆”一、二、四名奖。涌现了市、区级优秀团干、优秀团员、三好学生100余名。市、区优秀班集体10多个，有30名学生获得武汉市“创新素质实践行”一、二等奖，享受中考分别加10、5分的优惠政策，获奖人数为全市中学之首。年年中考获得可喜的成绩。普高合格率均超过50％；重点上线率逐年提高。在刚刚闭幕的全国青少年建筑模型总决赛中，我校学生脱颖而出，汪逸辉同学获得金牌，汪晓晗等三名同学获得团体赛决赛银牌，二、三等优秀奖5名。铺设沟通渠道建立和谐人际关系

除了“六种机制”的管理模式外，学校始终坚持人性化的管理。绩效管理需要很好的沟通。学校铺设了沟通渠道，人人可以畅所欲言。建立了和谐的人际关系，上级关心下级。下级体谅上级。和谐的人际关系、舒心的工作氛围使得全体教职员工由“他律”变成“自律”。学校没有采取坐班制，却很少有迟到和早退的现象。办公室里没有闲聊，有的只是集体备课和教学讨论，共同探讨四十五分钟的教学。课堂上，每位教师都在尽职尽责抓紧四十五分钟，把自己最精彩的课呈现给学生，让学生在课堂上学到知识，同时减轻学生的课业负担。

科学的管理、教师队伍的优化、教学质量的提升使得鲁巷中学的声誉越来越好：浓郁的校园文化、优美的校园环境和不断扩大的办学规模使得该校“标准化建设”验收工作顺利通过。市、区各级领导、专家对该校“标准化建设”给与了高度评价。通过近三年的拼搏和坚持运用绩效管理“内强素质，外塑形象”，学校得到了社会的广泛认可。在中小学民主评议工作中，学校综合得分96.28，居中学之首，仅以0.25分屈居全区第二。学校今年还被评为“湖北省绿色学校”、“洪山区目标管理先进单位”、“洪山教育局中考立功单位”等。鲁巷中学由一个城区薄弱学校一跃而成发展态势很好的学校。

绩效辅导:绩效管理的生命线 篇4

1 绩效辅导的作用

1.1 绩效辅导能够消除掉员工对绩效管理的误解和认识上的偏

差, 使员工对绩效管理树立正确的认识, 并且积极主动地参与到绩效管理的过程中来。

员工对绩效管理可能会产生各种各样的想法, 有的员工对任何形式的评估都会很敏感, 认为是在找自己的麻烦, 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和公平, 害怕自己受到不公正的评估;有的员工平时对上司缺乏信任感, 内心容易产生抵触情绪;有的员工认为绩效管理是形式主义, 走过场, 抱着无所谓的态度。

员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪, 如果不消除的话, 实施绩效管理存在相当大的难度和阻力, 通过绩效辅导, 使员工对绩效管理有一个全面正确的理解, 并意识到实施绩效管理不但对公司有利而且对个人也有益, 主动积极地支持配合实施绩效管理。

1.2 当员工在绩效计划的实施过程中遇到了障碍和难以解决的

问题, 绩效辅导能够帮助员工及时地了解解决办法, 并学会如何克服它们, 员工的绩效将得到大幅度提高。

由于工作环境和条件的变化, 在工作的过程中, 员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍, 这时一个称职的部门经理不应抱怨员工的工作能力差, 而应该及时地给予员工帮助和资源支持, 对员工进行工作指导, 同时在职权范围内合理调动各方资源, 对下属工作给予支持。通过员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向部门经理求助, 寻求解决办法和资源上的支持, 部门经理可以及时掌握下属工作进展情况, 一方面有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估, 另一方面有利于改善员工工作绩效。

2 部门经理的角色与作用

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和变革, 达到更高的业绩, 关键因素不在于高级管理者, 而在于一批具有变革才能的中层管理者和专业人才。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面激励资源的分配, 这使它显得尤为重要, 但事实上, 在很多企业, 员工往往在遇到问题时, 不知道如何改进, 就在于部门经理没有发挥其应有的角色和作用, 向员工宣传和解释公司在考核方面的规则, 甚至部门经理自身就对考核政策没有充分的了解。在现代绩效考核中, 要求部门经理要担当起绩效经理的角色, 部门经理是公司绩效考核政策的宣传者, 更是员工绩效改进的教练和顾问, 给下属提供辅导和咨询。而在这一环节中, 部门经理的能力和素质在很大程度上影响着所有员工, 甚至关系到企业发展的成败。

3 绩效辅导的方法和技巧

绩效辅导需要恰当的时机, 什么时间进行绩效辅导效果更好呢?当员工向你请教问题或者有了新点子征求你的看法时, 你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导;当员工在工作中遇到障碍或难以解决的问题, 希望得到你的帮助时, 你可以传授一些解决问题的技巧;当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时, 就可以指导员工采用这样的方法。

3.1 绩效辅导中如何反馈

在绩效反馈中的信息既有正面的也有负面的, 如何让员工清楚地知道他的表现是否达到或超过经理对他的预期, 让下属知道他的表现和贡献是否得到了认可。在没有做好充足的准备工作之前, 切记直接把话说出来。反馈是有技巧的, 让员工接收到反馈的信息, 正确地理解, 可以起到更好的激励效果。对于正面的反馈, 做到反馈信息具体化是关键, 因为员工更愿意了解经理对自己工作上的看法, 当经理对工作的内容提出了针对性的看法时, 员工才会真正受到激励。当经理在做负面的反馈时, 要做到“客观, 准确, 不指责”, 可以描述相关的行为, 对事不对人, 描述而不是判断, 并且以积极的方式结束, 向员工指出该行为改变后的积极效果, 对个人带来什么好处。

3.2 绩效辅导中如何提问

在绩效辅导的过程中, 如何提问也是非常重要的, 经理通过提问, 帮助员工思考, 让员工自己找答案, 但是在提问的过程中切记做到“五不要”:一是, 当你没有准备好听取回答的时候, 不要提问;二是, 不要提“为什么”开头的问题, 因为容易让人产生防御心里;三是, 不要用问题来间接表达你的意思, 会引起员工的不信任感;四是, 不要将几个问句合在一个句子里, 因为复合问句容易让人迷惑, 并且得不到高质量的回答;五是, 一般情况下对方在回答问题时, 不要打断。

3.3 绩效辅导中如何纠正员工错误

在绩效辅导中, 如何帮助员工分析问题, 找出问题的根源, 并提出解决方案, 是经理必备的技能, 这里有一个技巧叫做“五分钟为什么”, 所谓“五分钟为什么”就是针对员工出现的问题, 连问为什么, 当员工说出一个理由, 继续问为什么, 直到不能问为止, 五分钟是一个概括性的说法, 不一定是五分钟, 问到不能问就可以了。但这样做通常又会给员工造成压力, 因此在使用这个技巧时, 要事先和员工说明, 告诉员工我们会采用这种方法一起来找到问题的答案, 而不是追究责任, 给员工一个放松的心情来配合完成这个工作。当员工提出了解决办法的时候, 经理可以做补充和修订, 形成双方共同的共识。最后, 以积极的方式结束, 表达对员工改善的信心和支持, 给予鼓励。

关于如何纠正员工的错误有这样一个案例:杰弗逊大厦的故事。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦, 因年深日久, 墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦, 有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家进一步研究, 却发现对墙体侵蚀最直接的原因, 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因, 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足, 大量飞虫聚集在此, 超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单, 只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理问题, 若能透过重重迷雾, 追本溯源, 抓住事物的根源, 往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹, 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用, 这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候, 你真的能关上你的窗帘吗?我们在工作中如何找到重重迷雾背后的原因, 值得我们思考!

4 绩效辅导的误区

绩效辅导是一种正式的沟通。在许多公司里, 由于没有绩效辅导这个环节, 许多部门经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果不满, 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解, 关键是:所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。因为“谈心”是一种非正式沟通, 而绩效辅导是一种正式沟通。许多事情, 如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流, 而绩效辅导是一种理性交流。情感交流以情动人, 但对于管理规范、管理跨度大的组织来说, 做起来十分困难。“谈心”比较随意, 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后, 部门经理才会安排。而绩效辅导是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”, 绩效辅导是与每一位下属面谈。

实质上, 绩效辅导与“谈心”是完全不同的两种方式, “谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式, 而绩效辅导则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的部门经理来说, 必须实现这一转变。

绩效管理 篇5

也许是你的老总参加了一个获益匪浅的培训，或者看了一本让他拍案叫好的管理书籍，或者听了某位“高人”的指点„„于是绩效管理这个鲜亮的“西方美人儿”，便获得了他的青睐，并被他带回了公司打算隆重的许配给各个部门和员工。通常多数的老总会将为这个“美人儿”打扮和说媒的重任交办给人力资源部门或总裁办来做，出手阔绰的公司还会专程请来几个“外来的和尚”进行配合，于是在奋战多天后终于完成了一套很细致全面、隆重华丽的制度办法作为绩效管理这位新娘的嫁衣。接下来，你所在的部门领导在左思右想后选择了你来具体负责这项新任务，你也就有了一个类似“绩效管理专员”的新名字，遇到好的公司，为了让你更有积极性地照顾和调教好绩效管理这个“美人儿”，使各级领导和员工都能满意，还可能会给你加薪或提级来鼓励你。

别以为你得到了一个好差事。其实，当大家揭开新娘的红盖头，从此过上柴米油盐的日子后，发现这个绩效管理并不像他们之前听说的那个金发碧眼的美人儿。这个新媳妇实在是个惹人厌烦又头疼的女人，因为大家每天不能随心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有计划，还得制定每项工作的目标，她还得让人力资源部或总裁办这个娘家定期要求“丈夫们”填报很繁琐的表格，检查是否负责任地在按计划过日子，如果哪位丈夫不幸没有完成预期的任务指标，还得扣工资，虽然做的好也会有奖励，但这个奖金多数情况下都只能够塞牙缝，更加要命的是在媳妇们的管理下各位“丈夫”还得拿到一起去对比评估，一定要分个三六九等„„于是大家就都开始向你齐声抱怨，还有强烈要求退婚的，大家的不满直接导致你的上级和上上级对你工作能力的质疑，也对这桩婚事是否真的“门当户对”产生了疑问。

如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就从一个有着“绩效管理专员”头衔的先进人物，摇身一变成了一个“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脱困？如何将绩效管理在企业内部成功地推行下去呢？以下就是本人总结的几项在企业内部为推行绩效管理破冰的招数：

一、培养和锻炼正确的认知力

如果你是临危受命，初出茅庐，那么首先就必须对绩效的基本知识、理论要有个全面正确的认知。没有哪个大学单独将绩效管理作为一门专业课来讲的，所以你就需要给自己选择三、四本“教科书”精读一下，《绩效！绩效！》（巴克沃）和《绩效管理的魔方》（赵日磊）一西一中两本写绩效管理思想理论的书本人认为是非常值得一读的，另外可以根据自己在绩效管理技术方面比较弱的方面选择一到两本实用类工具书。谨记多则不宜，而且一定要选“名门正派”的。

需要学习的第二项内容就是熟悉你所在公司的各部门工作和各项业务。将各部门的职责说明书、公司每年的经营业绩考核指标的内容以及公司三年战略规划书尽快熟记下来，个人认为是一个快速了解公司业务非常有用且必要的途径。另外虽然人力资源部属于行政职能部门，但作为绩效专员就需要尽量的弥补在公司专业技术方面、市场方面欠缺的基本知识。

以上提到的两点，其实比较简单，只要我们做个好学生就可以做到了，但这还不够，我们更要锻炼的是对自身角色的认知：绩效管理专员不仅仅是做绩效管理工作的，不仅仅是人力资源部或综合部的一员，也不仅仅是一名没有管理头衔的普通员工。

因为绩效管理在企业中的重量级地位，因为绩效管理本身对于企业和员工的巨大的影响力，这就决定了绩效管理专员的角色的特殊性以及这种角色所赋予我们工作中应该树立的高标准、高要求，进而需要我们必须站在更高的层面、更全局的角度对经营管理现状、对公司的战略发展以及领导层的管理方针和意图进行认知。因此，看待绩效管理涉及的方方面面的问题以及矛盾，就不能简单的去归结为绩效管理的问题，就不能只站在人力资源管

理的角度来分析，更不能只考虑客户、基层员工或者管理者单方面的意见及得失，如此这般，作为一名“小小”的绩效管理专员所提供的建议、所做出的决策、所采取的方法才有了更客观更广泛更深刻的影响力。

二、四两拨千斤，借力打力

善于运用绩效管理赋予的权利，以政策为盾，用制度说话。因为绩效管理专员的职位低，显然是说了不听，说了不算，如何让绩效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的绩效管理办法、绩效管理实施细则或操作手册写好，由公司一把手签发下去，责成各单位、部门好好学习，并将绩效管理的实施效果列为各级管理者的任职考察考核指标之一，就会省了很多劲儿，也免了很多的口舌之争，关键是能更有力地强行将绩效管理体系推行下去。

制度、办法发下去了，还有一项基础工作是非常必要的，就是从职位管理入手，对现有职位说明书进行梳理，做好职位分析，对人岗匹配情况进行重新的调整，如果你们公司刚刚做过这项工作，那恭喜你不用再劳神劳力了，但如果你所在的公司还没有建立比较完整的职位管理体系，或者已经3年以上没有做过职位梳理和优化工作了，就需要你来建议尽快启动这项工作，虽然工作很费时、很艰巨，看似在做职位管理的事情，但对做好员工的绩效管理工作却意义重大。

都说绩效管理是“一把手”工程，公司的高层应发挥自始至终的精神支柱的作用，所以争取领导层的重视与支持是绩效管理体系能否顺利推行下去的关键所在，因此，在各种公司重大的会议上，在给领导准备的讲话稿中，或跟领导提议：在会议发言中表示对实施绩效管理的支持，并对参会人员提出相关要求，借领导的影响力提升绩效管理工作的影响力。

三、化有形为无形，心中有而手中无

最上层的练级招数，当然是软功的修炼，通过谆谆善诱、潜移默化的推动和影响，以促成绩效管理体系的成功推行，在此，总结以下三点，希望能给同仁们一个参考。

理解并帮助员工改善绩效管理的被动处境，引导员工主动地和他的上级沟通，提示员工关注自己的绩效表现和绩效评估结果，通过提高员工的主动性，给管理者的一个反向作用力，由下而上推动绩效管理工作的实施。通过涉足其他部门的相关管理工作，让其参与到绩效管理中来，一切涉及绩效考核、奖惩等方面的制度政策出台，一定要事前争取其相关部门与你这名绩效管理专员沟通，相关文件一定要经你们人力资源部会签，防止“多张皮”现象出现。

培训和宣贯是永远要做的，但其方式可以多种多样，无孔不入：比如可以在公司电子邮件设置中把绩效管理的定义作为一个签名，这样每当你给各级领导和同事发邮件时，就是一次告知；可以给所有领导派发绩效管理相关的有趣的书籍；邀请各级管理者亲自为员工讲授绩效管理知识；把绩效管理制度、摘要做成备忘便签打印出来给分发给大家。

最后，推荐我曾在所服务的公司建立的两个工具：一个是利用公司内部办公系统，创立了绩效管理电子期刊，号召大家将看过的绩效管理相关的好文章、工具、课件上传，并开办了绩效管理的BBS.第二个工具是“阳光工作日志系统”，员工可以利用这个系统按日、按周填写日常的工作计划和完成情况，本部门领导及同事都能通过此平台看到员工的日常工作，上级领导可以对下属工作进行及时交办，且能直接利用手机终端进行在线处理。日志的使用，对员工日常工作进行了细致记录，培养了员工时间管理和计划能力，特别对一直不好评估的职能部门员工的绩效，提供了详实的依据。

绩效管理 篇6

【关键词】财政支出；鲁甸县；氟斑牙病；绩效评价；绩效管理

一、引言

鲁甸县地方性氟中毒属燃煤污染型，通过对鲁甸县全县的普查，现有氟斑牙患者17万人，氟骨症患者3117人，受威胁人口达42.5万人，地方性氟中毒已成为我县因病致贫、因病返贫的主要疾病之一。2011年度中央财政再次安排转移支付资金1640万元，省级财政补助资金66万元，在我县实施防治地方性氟中毒项目。项目在全县11乡镇实施，通过实施项目使我县总改炉改灶率达95%以上。

二、财政支出项目绩效评价指标体系构建与管理

1.项目的实施指标

项目实施的目标包括鲁甸县炉具改良的数量，炉具的改造率；炉具的合格率、食物的正确使用率以及儿童氟斑牙患病率；防治氟斑牙病的宣传率等。结合燃煤污染型地方性氟中毒防治项目可以将其实施指标设置为：

（1）2011年在地氟病病区改良炉具41000套，使我县改炉改灶率提高了40.87个百分点，总改炉改灶率达95%。

（2）通过项目的实施，在6年内以乡为单位，改良炉灶的使用合格率达到95%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到70%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到70%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率小于等于15%。

（3）通过在项目乡中、小学校开展地氟病防治知识健康教育课，使小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识核心信息知晓率达到90%以上。村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到80%以上。

2.项目的经济性指标

项目的经济性指标是指完成上述项目实施内容包括新购炉具所花费的总费用；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等总费用；学校开展健康教育课，书写宣传标语，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本、制作村规民约、宣传标语等总的费用。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调费用等。是否在完成既定项目实施指标下所使用的成本状况。

3.项目的影响评价指标

影响评价指标由经济、环境以及社会3个方面组成。结合鲁甸县财政支出的经济影响指标可以认定为通过项目的实施，提高了当地群众预防氟斑牙病的意识，使得氟斑牙病发病的概率大大降低以及减轻当地群众医药支出的经济负担。环境的影响主要是针对氟斑牙病发病的的区域控制。另外还有一个因素为社会影响因素，也就是通过财政的支出对社会产生了什么样的影响，结合鲁甸县当地项目实施的具体情况可以知道该财政项目的实施目的在于减少燃煤污染造成的氟斑牙病的发生的概率，从而减少氟骨症患者人数，保护劳动者的生产能力，减少因病致贫。因而该项目的实施一方面减少了医疗费用支出，与此同时也对当地群众的脱贫产生了重要的影响。

三、绩效管理

1.预算执行情况

新购炉具41000套，每套460元，计1886万元；基线调查、项目培训、病情监测、交通费等7.1万元；学校开展健康教育课，出学习宣传专栏、书包、奖状、笔记本：制作村规民约、宣传标语等11.6万元。县、乡、村基线调查、督导、指导、验收、炉具安装、劳务补助、工作协调等47.3万元；2011年中央财政专项资金1640万元，全部用于炉具的购置，省级补助66万元工作经费，不足部分的246万元由群众自筹解决。

2.管理情况

项目实施单位严格按照《云南省卫生事业专项资金管理暂行办法》和《云南省地方病项目实施方案》的规定使用和管理资金，县财政、审计部门对项目资金实行全程监管；同时项目实施单位按照本单位财务管理规定实行专户核算，坚持收支两条线管理，确保项目资金专款专用。为了解项目实际情况，及时发现和解决问题。县项目办制定了《督导制度》，各级工作组和技术指导组多次深入项目村社和农户家中现场督导和指导。项目实施期间县、乡共督导检查192次，出动车辆192辆次，参加人员426人次。

四、鲁甸县财政支出的绩效评价

1.项目的经济性分析。

主要是对项目成本（预算）控制、节约等情况进行分析。通过纪委、质监局、工商局、财政局、卫生局、疾控中心等部门对市场炉具价格进行调查，市场炉具价格为460元-480元/套。在招标采购中，最后从节约的角度出发，以市场调查的最低价确定招标采购价为460元/套。

2.项目的效率性分析。

主要是对项目实施（完成）的进度及质量等情况进行分析。在项目实施过程中，严格按照《鲁甸县燃煤型氟中毒项目技术方案》中的技术参数严把炉具质量关。并制定项目实施时间进度表，每周上报项目工作进度。于2011年12月10完成了41000套项目炉具运输、发放、安装和资料的收集整理上报。

3.项目的有效性分析

一是项目的实施是政府关怀让农民受益：防治燃煤型地方性氟中毒项目的实施，充分体现了党中央、国务院和省项目办对我县人民群众的关怀。在项目执行过程中，各级政府高度重视，卫生局领导干部和业务人员以“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，充分认识到此工作的重要性，以人为本，一切从群众的健康和利益出发，在时间紧，任务重，工作经费严重缺乏，工作难度大的情况下，项目实施单位仍按照项目要求积极开展工作，使项目区的农民群众受益，切实感受到政府的温暖。

二是为彻底控制地氟病奠定基础：通过对项目乡镇的改炉，广泛地、深入地开展健康教育宣传，为彻底控制地氟病奠定了基础。随着社会经济发展、改炉改灶时间的延长和群众旧的、落后的生活方式、行为（如熏烤玉米和辣椒、敞开炉盖烤火取暖、使用移动炉烤火取暖等）的改变，项目地区地方性氟病将得到有效控制。

三是进一步掌握地氟病现状和发展趋势：通过燃煤型氟中毒项目的基线调查，进一步了解和掌握项目区地氟病现状和当地氟病发展趋势，为政府制定防治规划和策略提供科学依据，为今后开展地氟病防治工作积累经验，奠定基础。

四是锻炼队伍，提高能力：通过项目的实施，锻炼了地氟病防治队伍，提高地氟病防治人员的管理、技术水平，提升了项目管理和执行能力，为今后更好地开展地氟病防治工作积累了经验，奠定了基础。

五、结语

通过项目的实施，总改炉率达97%，改良炉灶的使用合格率达到97.1%以上；改炉户食用的玉米、辣椒等主要食物的正确干燥率达到75%以上；改炉户玉米、辣椒等主要食物食前淘洗率达到77%以上。。小学3年级至初中3年级学生对地氟病防治知识知晓率达90%以上，农村家庭主妇对地氟病防治知识核心信息知晓率达到85%以上。8-12周岁儿童氟斑牙患病率12.35%，实践证明，项目绩效评价与管理对实现既定的目标起到了重要的作用。

参考文献：

[1] 恩施州财政局课题组，刘国文，吴贤勇. 2009-2012年新型农村合作医疗基金绩效评价实证分析——基于对利川市柏杨坝镇卫生院的调查[J]. 清江论坛. 2014（02）.

浅谈医院绩效分配和绩效管理 篇7

一、公立医院绩效分配和绩效管理体系改革背景

二0一一年绍兴市人力资源和社会保障局与绍兴市财政局联合印发《绍兴市直其他事业绩效工资实施办法》,公立医院新绩效分配改革拉开帷幕。本实施办法核定了其定编的正式职工工资结构是由国家统一规定的岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴费等部分构成;绩效工资实行总量控制,分为基础性绩效工资(主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素)和奖励性绩效工资(主要体现工作量和实现贡献等因素),所占的比重一般为按60%和40%分配。

二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法,推动医院向科学化、技术化以及人文化的方向发展,朝着可持续发展的方向迈进。

二、建立一套科学的绩效分配体系和绩效管理体系面临诸多难题

难题一:形成科学、系统、完整的绩效管理体系难

公立医院绩效管理现状,绩效评价指标选择上过于随意,内容还不够全面,在评价的广度、深度上也都处于片面性,造成绩效管理目标不明确,考核结果没有得到有效应用。

难题二:绩效分配体系中奖励性绩效工资考核的临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难

公立医院绩效分配有其自身的特点,既要考虑作为国有事业单位的性质,又要参与激烈的医疗市场竞争;既要符合国家政策,又要激励医务人员的积极性和主动性;既要考虑技术含量、劳动强度,又要确保公平。

现有奖金分配制度的弊端 ,片面强调经济效益,不利于医疗服务质量的提高。以收支为导向的奖励性绩效工资分配制度使得科室为了提高奖金,不去努力开展新项目,医疗质量、服务质量的指标考核被弱化,影响医疗技术和服务质量的提高。如何把临床科室医疗收入指标转化成工作量的量化指标体系确定难。

难题三:绩效分配体系中科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难

在传统的全成本核算绩效分配方式下,成本控制效果不理想。变动成本和固定成本都考虑到绩效分配当中,其中,变动成本如卫生材料、低值易耗品消耗等,随着工作量、服务量的变化而变化,科室控制能力较强,而固定成本如医疗设备、人员工资等(一般占科室成本比例较大),不是科室通过主观努力能改变的,科室控制能力弱。将固定成本作为绩效分配的因素意义不大,相反还会打击临床科室的工作积极性。如何把科室全成本控制转化成单位服务成本目标控制值确定难。

难题四:绩效分配体系中行政后勤科室的绩效考核难

现有行政后勤科室一般按岗位进行分配,一刀切,在实际工作能力方面考虑不够,在工作绩效上也难考核,容易形成“大锅饭”现象,考核流于形式。

难题五:绩效分配体系和绩效管理体系两大体系有效融会贯通难

在实际操作上绩效分配体系和绩效管理体系两大体系一般都分别设置、个行其事,管理职能、结果应用上也不能有效融会贯通。绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上较少。

三、绩效分配体系和绩效管理体系思路

(一)明确医院的发展目标,建立科学、系统的绩效管理体系

公立医院发展的目标应该根据我国医药卫生体制改革的要求,必须坚持“以病人为中心”,以医疗质量为核心,不断满足人民群众日益增长的医疗需求,明确医院的发展战略目标,指导医院绩效管理。按二0一三年绍兴市卫生局结合部(省)三甲专科医院建设标准及公立医院重点目标责任确定医院绩效管理办法精神统一建立科学、完整的绩效管理体系,利于系统评价。管理贯穿于整个绩效过程,形成制度、评价、激励、沟通、反馈、改进的持续型管理体系。

(二)以工作量核算为基础业务科室量化指标体系

绩效分配体系中奖励性绩效工资考核以工作量核算为基础,医院最关键的考核对象是临床科室,是临床科室的医生与护士。考核临床科室医生与护士的工作量,围绕临床科室,围绕临床科室医生护士设定考核指标,是建立绩效考核体系的基础。临床科室以服务数量、服务质量、服务成本来考核。运用平衡计分卡(BSC)和关键业绩指标(KPI)理念,构建院科二级绩效考核评价体系。

绩效分配要坚持多劳多得、优绩优酬,向一线临床医务人员、业绩优秀业务和管理骨干倾斜。质量、绩效优先、兼顾公平原则。

(三)核定单位服务成本目标控制值,更有效控制成本

绩效分配体系中以上一年度的单位服务工作量有关的变动成本来核定单位服务成本目标控制值,实际单位服务成本在目标服务成本±5%之间,既不奖也不扣;实际单位服务成本在目标服务成本±5%之外,按节约、超出服务成本的比例进行奖扣,有利于职工节能降耗意识,更有效控制成本。

(四)行政后勤科室按岗位、学历、服务年限等相结合来考核

绩效分配体系中行政后勤科室按岗位为基础设立分配系统,再结合学历、服务年限来综合考核。基础岗位设立有利于调动工作积极性,结合学历有利于营造学习上进氛围,再结合工作服务年限有利于兼顾公平。

(五)绩效管理体系的指标考核运用到绩效分配体系上两大体系有效融会贯通

可结合医院年度确定的门急诊均次费用、住院均次费用、药占比、医生日均门急诊服务人次、服务床日等医院绩效管理体系的指标运用到绩效分配体系上考核,其项目、比例、分值每一指标占据的权重视医院管理需要可每年进行调整设置,使绩效管理考核结果得到有效应用,使两大体系有效融会贯通。

绩效管理 篇8

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

绩效面谈——绩效管理的加油站 篇9

在企业的日常管理工作中, 我们经常能听到员工这样的声音:

“我很想知道老板是如何评价我的?”

“我不知道为什么我的绩效结果总比别人差?”

“领导要找我绩效面谈了, 肯定没好事, 不是批评就是扣钱!”。

“绩效面谈就是走过场, 没什么意思!”

当员工有上述类似的抱怨、士气低下时, 管理者们就该及时反省一下自己的绩效面谈是否未进行, 或者是否到位了。

绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节, 是绩效考评结果的一种主要反馈方式。绩效面谈也称为绩效反馈或者绩效反馈面谈, 是指在绩效管理过程中管理者与其下属就下属绩效表现做的回顾、商讨的解决办法、关于员工发展以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。

对于个人, 成功的绩效面谈有助于员工改变、保持他们的行为, 有助于个体更好的将他的工作质量与其雇主相匹配, 明确方向, 得到指导与激励, 自愿追求工作绩效, 促进职业发展;

对管理者而言, 通过充分的互动与沟通, 可以及时发现问题并解决问题, 传递尊重与关怀的信号, 从而有效带领部属达到团队绩效目标, 真正体现管理效能;

对企业而言, 有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为, 最终促进企业战略目标的实现, 培养与提升企业的核心竞争力。

二、现代企业应注重绩效面谈

在残酷的市场竞争中, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到持续提升, 终会被市场所淘汰。作为人力资源管理部门的一项战略性任务, 现代企业中大多数都建立了完善的绩效管理系统。而其中的绩效面谈, 却往往流于形式, 发挥不出应有的作用, 以至绩效管理在人力资源管理体系中的贡献也大打折扣。

绩效面谈, 可以称作绩效管理的加油站, 但同时也是一个容易被忽视的“管理盲区”, 因此, 从意识、行动上对绩效面谈加以关注, 对于实现企业整体战略是至关重要的。这不仅仅是面谈主管的任务, 而是需要管理层和员工、甚至整个组织的共同努力来实现。摒弃传统观念的束缚, 将绩效面谈制度化, 使之渗透到组织文化中去;建立健全监督绩效面谈的反馈系统, 正视员工的申诉;加强对主管绩效面谈的培训, 使其更全面的掌握绩效面谈的技巧;加强沟通, 与员工探讨其职业生涯的发展, 增强绩效面谈效果, 促进员工个人与组织目标的整合。

三、绩效面谈9步法

那么完善的绩效而谈包括哪此步骤呢?

1、准备工作。

管理者应提前向员工发出邀请, 与员工共同商定绩效面谈的时间和地点, 给员工留有充分的准备时间。管理者需要提前和员工沟通此次面谈的内容, 包括员工绩效目标、取得的成绩、能力评估、职业发展等, 同时告知员工需准备自评。同时管理者要事先收集员工平时表现情况的事实和数据, 听取包括来自前任老板、同事、内部或外部客户的反馈和评价。如果预计面谈会比较困难时, 一定要做好充足的准备:管理者希望传达的关键信息有哪些?管理者还需要掌握有关员工个性特点的信息, 以便在面谈过程中帮助管理者建立与员工之间的信任感和认同感。同时还要对员工可能在面谈过程中表现出来的情绪和行为进行估计, 尤其是要准备好一旦员工与管理者的意见不一致时如何解释和对待。

2、营造氛围。

地点最好选择小型会议室、接待室, 不易被干扰。如果面谈是在办公室, 应创造一个相对开放的氛围, 比如说坐在员工旁边而不是对面, 注意让员工放松, 强调整个绩效面谈对于管理者也很重要。当然, 面谈地点也可以是工作场所之外的地方, 例如咖啡厅、茶楼等, 这种非正式沟通场所可以营造管理者与员工之间的亲密关系, 进而使双方更加轻松、充分地表达自己的想法。面谈时要做笔记。面谈大约持续约一小时, 过长会引起疲劳和厌烦, 过短则可能沟通不充分, 达不到预期效果。避免在面谈前后安排重要会议或重大活动, 这样可以让面谈有条不紊的进行。

3、确定面谈目的。

管理者向员工传达绩效面谈的目的及益处。绩效面谈可以向员工反馈绩效表现和不足之处, 还可以对下一步的行动方案达成一致, 并提前讨论职业兴趣及发展计划。管理者需要告知员工绩效评估的依据, 如上一个绩效考核周期的指标、员工实际绩效结果、来自前任老板的评价、同事、客户的评价等等。

4、询问员工的反馈。

管理者将工作表现和绩效指标完成情况同设置的目标相比较, 征求员工的反馈意见, 积极主动地聆听员工的意见, 不要犹豫提出问题, 确认和澄清问题, 同时重复内容以确保自己理解的意思同员工表述相一致。

5、确认绩效评估结果。

管理者和员工共同对照绩效计划和员工的绩效行为和结果进行讨论。一般先谈员工表现好的地方, 然后谈有待改进之处;先谈重要的问题, 后谈次要的问题。逐项沟通, 双方意见一致就继续往下进行;如果意见不一致, 就进行讨论;如果实在无法达成一致, 可以暂时搁置。在这一过程中, 管理者要耐心听取员工对绩效结果的意见, 让员工对有出入的信息或结论做必要的说明和解释。

6、制定改进方案。

管理者和员工共同分析, 找到导致最终绩效差距的真正原因, 寻求解决问题的办法。双方经过充分交换意见后, 在彼此要求和期望方面达成共识:即管理者对员工的要求和希望, 员工在今后工作中需要组织提供的必要条件和支持等。

7、讨论潜力和职业发展方向。

这个环节注意需要让员工主导职业发展的讨论, 管理者可以针对职业发展的可行性给予建设性的意见, 同时将需要改进的方面同职业发展联系起来, 结合员工潜力讨论可能的工作机会及时间。

8、结束本轮绩效评估。

管理者总结已讨论和达成一致的要点和重点, 关注行动方案 (可设置跟踪的时间段) 。在绩效面谈结束之际, 管理者应当对员工进行积极的鼓励, 让其振奋精神、鼓足干劲, 以积极、乐观的情绪开始下一阶段的工作。

9、制定下一轮绩效目标。

绩效面谈时应商定下一周期的绩效目标, 注意利用SMART原则设置目标。其中S就是specific是设定绩效考核目标时一定要具体;M就是measurab1e目标要可衡量, 要量化;A是attainab1e即设定的目标既要有挑战性, 也要通过努力可达成;R是relevant设定的目标要和该职位的工作职责相关联;T是time bounding要明确设定目标的完成期限。

四、与不同类型的员工面谈沟通技巧

在具体的人力资源工作中, 管理者会遇到各种各样的员工, 要根据不同特点有技巧的与员工进行有针对性的沟通和交流, 避免“千篇一律”的模式。下面就针对不同类型的员工的沟通技巧说明如下:

1、老员工。

老员工曾经为组织作出过很大的贡献, 可能会有倚老卖老的心理。同时对新技术、新产品、新知识的掌握较慢, 绩效一般。在与老员工进行绩效面谈时, 一定要予以充分的尊重, 例如主动引导座位、亲自倒一杯茶水等。面谈过程中, 要充分肯定老员工的贡献, 从鼓励老员工向年轻人分享创业经历、做好传帮带的角度切入。

2、沉默内向的员工。

沉默内向的员工不善于表达自己的想法, 交流时紧张、不安、冷漠。面谈开始时可以从员工比较熟悉、擅长、关心的领域谈起, 例如足球、音乐、家庭, 使员工逐渐放松下来。面谈过程中多提开放性的问题, 鼓励员工表达看法, 例如“我很想听听你的看法”、“能不能谈谈你的想法?”。

3、绩效差的员工。

绩效表现差的员工一方面可能会自卑, 不愿意表达自己的观点, 另一方面可能并不认可绩效差的结论, 绩效面谈时可能会与管理者发生冲突。这种情况要注意具体分析绩效差的原因, 不要一概而论。面谈时要保持冷静, 以真正关怀和负责任的态度潜移默化的消除员工的抗拒心理, 使员工感受到团队的力量, 主动传达“我们是一个团队, 这不是你个人的问题, 是我们团队的问题, 我有责无旁贷的责任”。

4、雄心勃勃的员工。

雄心勃勃的员工都有很强的成就动机, 期望能做出成绩, 更多考虑未来的设想和计划, 忽略了当前认认真真、踏踏实实的工作。绩效面谈时要考虑员工的心理接受能力, 不能一味泼冷水, 要肯定员工积极进取的态度, 并引导员工将未来的远大目标细化为当前的、可执行的阶段性目标。

绩效面谈是绩效管理体系中的一个重要环节, 与绩效体系的设计、绩效方法和指标的确定、绩效评估和改进等密切联系。绩效管理要真正的有效实施, 还需与薪酬挂钩、与培训配合, 与员工职业发展配套, 才能最大化的激励和发展员工, 获得组织和员工的双赢。

摘要：绩效管理是人力资源管理体系的重点, 绩效面谈又是绩效管理过程的关键。本文主要从绩效面谈的概念及作用、绩效面谈的方法和技巧等方面入手, 为绩效管理的研究提供一些借鉴。

关键词：绩效,绩效管理,绩效面谈

参考文献

[1]李文静.绩效管理[M].大连.东北财经大学出版社.2012.

[2]高宁.浅析绩效指标分解的几种方法[J].知识经济.2012 (16)

[3]郭京生.绩效管理案例与案例分析[M].中国劳动社会保障出版社.2008年2月.

绩效管理 篇10

1 绩效与绩效管理

一般意义上, 绩效指的是工作的效果和效率。组织通常由若干群体组成, 而群体又由员工组成。对应不同层面工作活动主体, 相应地也就产生了不同层面的绩效。简而言之, 绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。因此, 需要明确的是, 绩效是分层次的。按照被衡量行为主体的多样性, 绩效可以从组织架构角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属员工工作行为和工作产出与组织的目标相一致, 通过不断改善其工作绩效, 最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不能简单地理解成是测量和评估的过程, 而是管理者与员工之间创造相互理解的程度。理解绩效管理, 要注意把握住3点:绩效管理是管理者的事情;绩效管理是一种手段及过程;最终目的是为了实现组织的战略。

绩效管理是管理者与员工保持双向沟通的过程, 在过程之初, 管理者和员工通过认真平等的沟通, 对未来一段时间的工作目标和任务达成一致, 确立员工未来一年的工作目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人同步成长, 形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理由4个环节组成:

(1) 绩效计划, 是绩效管理的第一个环节。在新的绩效周期开始时, 各级管理者和员工一起, 就员工在绩效周期内要做什么, 为什么做, 需做到什么程度, 应何时做完, 员工的决策权限等问题进行讨论, 以促进相互理解并达成协议。这份协议以及达成协议的过程, 就是绩效计划。绩效计划的设计从公司的高层开始, 然后层层分解到各个下属部门, 最后落实到每个人。

(2) 绩效监控, 是绩效管理的第二个环节。在整个绩效周期内, 管理者采取恰当的领导风格, 积极指导下属工作, 与下属进行持续的绩效沟通, 预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题, 以期达到更好的完成绩效计划的目的, 这就是绩效监控。管理者通过不断沟通对员工的工作给与支持, 并修正实际完成情况与目标之间的偏差, 同时记录关键事件或数据, 为绩效评价提供信息。

(3) 绩效评价, 是绩效管理的第三个环节。组织依照预先确定的标准和一定的评价程序, 运用科学的评价方法, 按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、业绩进行定期的和不定期的考核。绩效评价一般包含两个层次:一是对组织绩效的评价;二是对于员工绩效的评价。

(4) 绩效反馈, 是绩效管理中最后一个也是最重要的一个环节。通过考核者与被考核者之间的沟通, 就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈, 在肯定成绩的同时, 找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的是让员工了解自己在本绩效周期内是否达到所定的目标, 使考核者与被考核者达成评估结果一致的看法。双方共同探讨绩效改进计划, 同时管理者向员工传达组织的期望, 最终形成绩效合约。

2 影响绩效管理的因素

2.1 绩效管理实施流程中的影响因素

2.1.1 绩效规划

绩效规划是在考核期间, 领导者和下属就考核期内的工作目标和标准形成的契约, 它是双方在明晰权、责、利基础上的一个内部协议。绩效规划的设计从企业的最高层开始, 将企业的各级目标层层分解到各级子公司及部门, 最终落实到每一个员工。对于各子公司而言, 绩效规划就是经营业绩规划过程。绩效管理是一个复杂的系统, 它包括绩效评价、绩效沟通、绩效反馈等多个环节所组成的一个循环往复的过程。企业如果不能从战略的角度出发, 就会盲目地制订考核方案, 设置考核指标及标准, 甚至为了考核而考核, 使考核的结果背离了企业发展的目标, 也无法反映出为达成目标所应具备的诸多核心能力, 无法对各项考核指标的权重进行合理设置, 更无法对各项指标给出合理的参考值。在我国企业中普遍将绩效管理等同于绩效评价, 只注重评价的结果, 不重视评价的过程, 忽略了绩效管理中其他的几个环节。同时又对绩效管理存在整体认识上的不足, 不能依据组织整体目标和发展方向来指导管理工作, 不能分阶段分目标对绩效改善提出具体要求, 使管理缺乏整体性、统一性。在绩效管理工作正式开始前, 不提前做好绩效规划, 绩效管理将不利于企业的发展。

2.1.2 绩效沟通

绩效沟通是考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开的面谈, 并着力寻求解决的方案, 为绩效的提高和改善服务。事实上, 绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程。首先, 企业与员工之间要设定共同认可的绩效目标;其次, 在履行目标的过程中要不断纠正员工行为与目标之间的偏差;最后, 使考核的思想深入人心, 员工对结果心服口服。不良的绩效沟通使信息不能够被充分利用, 使考核者与被考核者之间的关系变得紧张, 使企业的气氛变得不和谐。沟通的过程应该是双向和开放的。绩效管理实施之前要让企业各级人员了解绩效管理的意义, 掌握技术要求。对于企业的高管人员, 要使他们清楚地认识到绩效管理能给企业带来的发展, 这样, 才会让他们重视绩效管理, 他们的态度和立场将决定绩效管理是否能顺利实施。对于普通员工, 要尽量使他们放松, 保证各项工作正常进行, 不因紧张和误会带来不必要的损失。在让员工了解企业运行目标和机制的情况下, 让员工参与到企业目标的制定中来。绩效管理并不仅仅是人力资源部的一项工作, 它需要全体员工共同参与。现在企业大部分的员工并不理解企业以及他们自身的经营目标, 也不理解这些目标和对他们的评估和奖励之间的关系, 只有员工参与了目标和决策的制定, 他们在实施的时候就会更加有效率, 组织绩效也就更好。在绩效管理的整个过程中, 考核者应始终和被考核者保持联系, 及时指出不足与改进意见, 考核者遇到的困难和不理解的地方, 可以及时请教并解决。良好的沟通能够及时排除障碍, 最大限度地提高绩效。绩效沟通可以分为正式沟通和非正式沟通两种, 在实际工作中, 根据不同的情况灵活地选择和应用。

2.1.3 绩效反馈

绩效反馈就是将评价的结果反馈给被评估对象, 并对被评估的对象产生影响的过程。通过反馈, 使员工最终了解到个人业绩与企业目标之间的关系, 当员工认识到自身的长处与缺点, 并清楚如何提高自己的素质与技能时, 绩效考核的目的就达到了。绩效管理通常需要将目标与完成情况进行对比, 并将结果反馈给员工。很多学者认为, 有效的绩效管理基于员工对于接受公平绩效衡量的感知。但是, 员工的公平感不仅体现在结果上, 而且也体现在对衡量标准的理解上。绩效反馈与员工的工作满意度是有很高的关联度的。绩效反馈可以提高绩效管理的接受度以及对工作的满意度。绩效考核应着眼于员工能力的提高及潜能的发挥, 在执行过程中应该是公开的。不完善绩效反馈系统, 将会大大降低员工的公平感和工作满意度, 增加员工的流失率。然而, 我国大部分企业都是封闭式的人事管理制度, 从而考核的结果并无用武之地。员工不清楚企业对他们所做的工作哪些是满意的, 哪些是需要改进的, 绩效考核并没有取得应有的完善和激励作用。缺少绩效反馈机制, 有些企业的考核结果不公开, 员工无法获悉自己的工作表现, 也无法改善工作方法;对于考核中可能存在的偏差或不公正现象也无法得到申诉。同时, 结果的不公正, 严重影响到员工在未来一段时期的绩效表现, 甚至引发优秀员工的流失。另一方面, 考核结果关系到每位员工的切身利益, 员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注, 但监督机制的缺失, 使考核操作过程无法公开化、透明化, 员工难免会捕风捉影, 产生无端猜疑, 使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

2.2 与绩效管理相配套的其他体系

2.2.1 培训制度

培训是指企业为开展业务及培养人才的需要, 对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动, 目的是使员工不断地开拓技能, 改进员工的动机、态度和行为, 适应新的要求, 更好地胜任现职工作, 促进组织绩效的实现。培训是提高企业绩效的一个有效途径, 同时它可以为员工提供发展的空间和舞台。如果企业不能加大对绩效管理的培训力度, 为员工提供满足其工作所需的个性化培训提高其工作技巧和能力水平, 会使员工的发展受到限制。绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。绩效考核的结果会为培训开发的需求分析提供了重要信息, 管理者根据员工的现状, 结合个人发展愿望, 与员工共同制订绩效改善计划。人力资源部根据绩效结果, 设计整体的培训开发计划, 使培训更具针对性和有效性, 并且通过培训, 最终完成绩效考核的结果。员工培训、职业发展、工作满意度等都与绩效有一定的关系。通过培训, 企业得以持续改善, 调整知识结构, 适应外部的变化, 增强自身的竞争力。培训可以使员工进入规范的工作流程, 体会到工作的乐趣, 不断学习新的知识, 不断进步, 获得满足感并激发对挑战的热情。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员, 甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训, 绩效管理体系才有可能顺利实施。当企业做绩效评价时, 会发现员工因能力不足或素质不够不能胜任某项工作或不能完成规定的考核, 这时就需要合理有效的培训制度。

2.2.2 企业文化

组织文化最早根源于组织领导者不畏劳苦的创业精神。在组织的创建初期, 领导者不仅自己通过坚苦卓绝的精神创造着组织, 而且将他们的这种精神传递给周围的员工, 形成一种共同努力、共同创业的精神。正是这种精神为组织文化的进一步建立奠定了基础。一旦新创建的组织得以生存下来, 创业者的信念、价值观和基本假定就已经转变成为了下属的精神模式。

企业文化对员工在绩效管理实施过程中的行为也具有导向作用。员工之间的相互尊重和信任程度、沟通文化、对绩效管理的理解和支持程度、对结果绩效和过程绩效的认识、企业对员工工作过程及其职业发展的支持程度等文化因素会影响员工和经理人的行为, 并且会影响员工和经理人对绩效管理系统的执行情况。

企业若不能树立相互信任和尊重, 宽容友爱的企业文化, 会使绩效管理的结果大打折扣。我国企业高层管理人员对企业文化的认识并不充分, 企业文化的建设、理念与价值观给了很高的评价, 但这些仅仅停留在表面工作上, 不能真正对企业战略与绩效起到实质性的作用。

2.2.3 组织框架和岗位职责

组织架构是一个组织的整体结构, 是在企业管理要求、管理模式及业务特征等多因素影响下, 在企业内部组织流程、搭建平台、开展业务、落实管理的基本要素。岗位职责指的是一个岗位需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围。公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确是各部门各岗位设计绩效指标的前提。否则, 如果企业内部组织结构混乱, 就很难做到指标分解的客观化、合理化、流程化。组织结构服从于企业战略, 即组织结构的设置需要服从于战略目标的要求。在明确的组织结构框架下, 各要素的配置能够最大限度地发挥它达成效果的作用。在此基础上, 需要确立明确的岗位职责, 科学地划分岗位间责权大小和分工范围, 否则责权不明确就容易出现问题相互推诿, 影响企业效率。同时, 组织构架和岗位职责, 要靠制度和规范被固定下来, 只有被确定下来的制度、流程和规范最具稳定性、持久性和权威性, 能够在工作中发挥指导作用, 使全公司内部各级按照一个统一的系统运行。制度不完善或不能及时更新, 无法适应新的特点;工作流程不完善, 会造成效率的低下, 影响上传下达的速度;操作规范不明确, 执行过程中效果会不稳定, 容易产生冲突导致各方面的损失。企业没有清晰的组织结构, 明确的分工, 关键绩效指标就不能真正落实到个人, 考核也没有真正落实到管理中去。

3 如何使绩效管理更有效

3.1 规范绩效管理的流程

3.1.1 从战略的角度出发看待绩效管理, 做好充分的准备

绩效管理应强调绩效提升功能。绩效管理体系对于企业管理具有重要的战略意义, 绩效管理是人力资源部为业务部门开发的, 以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具, 各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视, 不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作, 而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性, 考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平, 以实现企业的战略目标。

3.1.2 做好绩效沟通环节

积极开展绩效沟通, 动员全体员工。在绩效管理实施之前, 要对管理人员和普通员工进行工作目标的制定的培训, 考核流程和方法的培训, 搜集与考核标准有关的信息的培训等。建立有效的绩效管理沟通机制。要引导考核双方认识到:首先, 实施绩效管理是通过绩效计划、绩效目标监控和绩效结果的评价来完成组织目标, 其目的是帮助员工、部门及企业提高绩效, 促成管理者与员工之间的真诚合作, 是为了更及时有效地解决问题, 而不是为了批评和指责员工。其次, 绩效管理虽表面上关注绩效低下问题, 但其目的在于加强管理者对绩效计划实施情况的监控, 以减少失误, 使员工在成功与进步中, 达成人格与技能的完善, 并受到组织和他人的认可与尊重。在制订绩效计划之前, 广泛地向员工征求意见, 使员工都能参与到计划目标的拟定、考核指标的制定、考核的内容有更加深刻的理解。

3.1.3 完善反馈机制和改善机制

为员工建立反馈通道。建立一个良好的绩效反馈通道, 帮助绩效差的员工了解自己的缺点, 运用各种方法, 促进员工自我改善。例如在绩效考核后开展总结工作, 对每名员工出示绩效改善的建议, 寻找机会找员工了解情况, 与员工谈话等等。这个过程中, 会存在员工对考核结果的异议, 我们同样为他们建立一个通道来申诉, 解决问题。当然, 我们需要一套良好的绩效管理体系和制度来将上述程序和方法固定下来, 用以长期巩固绩效的改善。通过一套良好的机制, 依靠一系列行之有效的措施和处理办法, 改善他们的绩效以达到组织需要的标准。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 降低奖金等;对于某些能力不足的员工, 我们应当制订出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让他们做得更好;对于绩效较好的员工, 我们更应该通过加薪、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好地激励他们, 在工作中再接再厉, 投入更大的热情, 创造出更多价值。这些措施, 才是促进绩效改善的有效手段。

3.2 建立和完善与之相关的其他体系

3.2.1 通过对全体员工培训提高员工的意识, 提升绩效管理的水平

通过培训开发弥补在绩效管理过程中发现的员工的不足, 提高企业各级人员对绩效管理的认识, 增强员工的自觉参与意识, 提高员工的工作能力, 进而重新制定或调整相应的绩效评价指标或权重, 激发员工的积极性和创造性, 让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制订到绩效评估等各个环节, 并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平, 深化整个企业的绩效意识, 最终促使员工绩效目标的实现。

3.2.2 树立相互沟通、相互信任的企业文化

良好的企业文化是员工持续高速发展的动力, 创建和谐融洽的企业文化, 首先, 要培养共同的语言, 形成共同的组织愿景, 然后可以开展团队学习, 使团队成员能够相互了解, 一起体会学习的乐趣, 进而进行深层次的交流, 通过人性化管理形成以人为本的企业文化, 让员工参与到计划的制订并发表意见, 赋予员工相应的权限和足够的信任, 重视沟通, 以此来激发员工的热情, 提高员工的绩效。因此, 企业在实施绩效管理的时候需要将原有的文化改变成员工间相互尊重和信任、乐于沟通、支持绩效管理系统、看重定性绩效、乐于为员工提供必要的资源支持、支持员工发展的企业文化。

3.2.3 合理的组织框架和明确的岗位职责

企业首先需要建立合理的组织框架, 明晰权责, 规范工作流程, 完善各项配套制度。只有在此基础上, 考核结果才能公平、公正、有效地反映员工的绩效情况, 为绩效改善提供依据。基于对各项岗位的职责的确认, 在具体考核中, 就有的放矢、有标准可依了。否则单纯地评判员工表现的好坏而忽视了规范方面的缺陷明显有失合理, 根本无法得到高绩效。

绩效是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式, 也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。改善组织的绩效不仅可以提高企业的劳动生产率, 而且极大地促进企业战略目标的实现。绩效管理在实施过程中要受到外部环境、内部条件等方面的影响, 因此, 绩效管理实施的成功性取决于企业能否对影响绩效管理实施的因素有深入的理解和有效的控制。但是, 关于这方面研究的数量还比较少, 在后续研究上需要加强。

参考文献

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变质的绩效管理 篇11

2012年5月，万科地产董事长王石在其微博中称“绩效主义”是企业的“脓包”，一石激起千层浪，在管理者和研究者中引起了深刻的讨论和反思。一时间，许多人谈“绩效”色变，甚至有人发出“警告”：“谁动绩效谁先死！”

其实，稍微回忆一下历史，我们就能发现：绩效管理已经从一个极端走向了另一个极端。改革开放初期，“经营承包责任制”、“绩效工资”等制度的实行曾经激起了无限的经济活力，其时绩效考核和绩效工资所向披靡，社会上甚至一度把是否执行绩效考核制度和绩效工资作为企业是否先进的标志。而当历史推进到三十余年后的今天，许多管理者和研究者却把绩效管理这一昔日的“管理利器”称为企业的“脓包”。

同样的故事在欧美和日本都曾上演。那么，绩效管理真的已经成为企业的“脓包”和“毒瘤”了吗？“一犬吠形，群犬吠声”！我们要做的不是人云亦云，而是理性地分析和解读；不是抱怨和攻击，而是探究问题所在，寻求有效的解决之道。

绩效管理 篇12

关键词：绩效管理,绩效沟通,策略探析

一、绩效管理中绩效沟通概述

从理论上来讲,绩效管理是一个由绩效计划、绩效实施、绩效评价以及绩效反馈等一系列活动构成的有机系统。绩效沟通指企业的管理者与员工为了达到绩效评估目的,在共同工作的过程中分享各类相关绩效信息,以期得到对方的反应和评价,通过双方多种形式、内容、层次的交流,提高企业绩效的过程。

二、绩效沟通中存在的问题

1、管理者在认识上存在误区,对绩效沟通重视不够

沟通是企业管理的一个重要环节,也是一个核心手段,已经被众多的企业管理者所认知。尤其是绩效管理对于促进企业的发展有着极其重要的作用。但是一些企业由于忙于日常的生产运营,往往忽视了对于企业绩效的一些管理和沟通,甚至有些企业的管理者认为,只要把企业的生产经营抓好了就可以了,对于企业绩效沟通可以忽略不记。出现以上的问题和表现主要在于这些管理者对于绩效意识还存在一些误区和偏差,这种在认识上的片面性表现在很多方面。首先,他们认为只要给员工的工作情况和工作表现打打分,然后再填写一张绩效考核单,给员工一个绩效反馈单就万事大吉。在他们看来,过多的沟通都是在浪费时间,有一张绩效考核表就可以知道员工的工作情况。其次,许多管理者认为绩效管理取得的效果不是太明显,为此对于绩效管理不是特别的重视。

2、绩效制度缺乏,上下级的沟通不够

绩效管理作为特殊的管理模式,需要有具体的配套制度去落实和执行,由此才可以保证绩效工作的顺利进行。但是经过市场调查发现,绝大多数企业绩效制度的制定和落实缺乏强有力的保障。据相关调查显示,有35%的员工认为在绩效管理的沟通上,上下级几乎是存在隔膜的,双方绩效管理的沟通微乎其微。与此同时,各个企业在绩效制度的建立上也乏善可陈,对于绩效制度的落实也缺乏监督,上级在下达任务时不习惯用沟通的方式,而是一种指令性的方式。这使得员工工作业绩难以得到很好的反馈,同时管理者自身存在的一些工作问题也无法得到及时有效的解决,更无从得到反馈性的指导。正是这种绩效制度的不完善和上下级缺乏沟通,导致企业绩效管理无法得到显著的提高。

3、绩效沟通实践上存在的问题

绩效管理过程中,只有加强上下级之间的互动,才可以在实际的工作中找出不足,促进企业绩效管理的发展。但是在我国企业之间,往往因缺乏沟通,使得一些有针对性的绩效管理措施无法执行,这从某种角度上来讲,是对企业良性发展的一个制约。一般来说,绩效沟通实践上存在如下问题。

(1)管理者缺乏必要的沟通技巧。在具体的绩效管理中,造成绩效管理不畅的因素众多,但其中一个主要原因就是企业的一些管理者在绩效管理上缺乏沟通的技巧和方法。由于一些企业的领导人忙于企业的生产与营销,往往在绩效管理上缺乏足够的沟通经验和知识储备,使得他们在和员工进行绩效管理沟通时缺乏信心。如何和员工进行绩效管理的沟通,沟通什么内容,用什么技巧来沟通,这些问题都困扰着企业的管理者。管理者绩效知识的缺乏和经验上的不足,导致企业上下级绩效沟通的氛围和结果都差强人意。

(2)绩效沟通简单化、反馈效力差。绩效管理是一种科学的评价手段,而要达到相对完美的绩效效果,就要在绩效沟通上多下功夫。但事实上,绝大多数的企业对于绩效沟通的落实上,比较简单化。对于绩效工作的推进和落实上仅仅进行简单的绩效评估,而忽视了对绩效指标的制定和落实,这种考评结果的简单化和笼统化对绩效工作的改进没有太大的作用。绩效沟通简单化、反馈效力差主要表现在以下两个方面。

首先,对于员工的考核缺乏实际的绩效指标。通过日常的调查,我们发现,管理者很少与员工就考核指标进行沟通和探讨,所有对于员工绩效指标考核的内容和指标都是出自其主观意识和想当然的。信息由下向上传达较少,这使得绩效考核的公正性和合理性大大减弱,而且也不能全面对员工的绩效考评做出科学合理的判断。

其次,对员工的考核结果缺乏反馈。绩效考核的目的就是促进企业的员工发现问题、解决问题。但是在实际的绩效考核中,一些企业对于考核结果不进行公开,企业员工不能很好地通过绩效反馈知道自己工作中的不足,从而不利于员工对自身的工作能力进行提高和改善。造成企业管理者不向下级反馈绩效考核表的因素很多。一方面,由于企业管理者日常缺乏对企业员工绩效管理方面资料的收集,即使收集到了一些绩效考核信息也难以发现一些有实质的问题,无法为企业员工提供精确的绩效改正信息;另一方面,员工对于绩效考核中的疑问也很少和上级领导沟通,使得绩效考核工作进入僵持化阶段,影响绩效工作的深入发展和进行。

三、增强绩效沟通有效性的相关建议

1、强化绩效沟通理念,形成良好沟通氛围

通过科学证明,良好的绩效沟通对于提高企业员工的士气,增强企业的凝聚力都有着重要的意义,这也是企业可以有效保证绩效管理的一种手段。为此作为企业的领导者要深刻地认识到绩效沟通的作用,使得绩效管理为企业的发展发挥最大的效力。要充分重视绩效管理的提升,将其当作常规的经营手段。此外,绩效管理部门要不断加强绩效管理工作,为企业上下级绩效沟通提供畅通的通道。要从上而下贯彻和执行绩效管理理念,为企业推行绩效沟通奠定基础。

2、建立系统完善的沟通制度,保障绩效沟通的有效推行

绩效管理要得到有效的推进,就必须要有一个制度保证绩效的顺利进行,以便保证绩效的实效性和功效性。为此做为企业的领导人必须将绩效管理上升到一个管理层的高度,对其进行科学规划,如此才可以促进绩效的有效的推行。一方面按照绩效考核计划和绩效反馈表进行各个方面的沟通,内容要尽可能的全面,包括绩效制度的制定和绩效工作的落实。另一方面作为管理者要将绩效管理落实到实处,要加强上下级的沟通,实现双方在平等互信的基础上进行科学有效的沟通,通过建立一个信息平台为双方的交流和互动提供契机,这样可以使员工绩效考核成果及时得到反馈,进而从整体上提高绩效管理的水平,进一步推动中小企业绩效管理水平的发展。

3、注重绩效沟通培训,提高管理者绩效沟通的技巧和能力

绩效管理是一种双向的行为和过程,是人与人之间的沟通,为此要提高企业绩效管理,企业一定要注重绩效的沟通,尽量弥补管理者在企业管理中的不足,以便进一步提高企业的经济效益和社会效益,为此企业高层一方面要加强自身对绩效管理的认识,另一方面也要通过各种培训来提高自身的绩效管理水平。同时,企业的人力资源部门要积极发挥自身部门职责,对于绩效管理制定详细的计划和制度。当然,对于管理者也要进行多层次、多角度的绩效知识的培训,以便不断加强和提高管理者的在绩效管理上的沟通技巧和能力,保障绩效沟通达到理想效果。

4、加强管理过程中的绩效沟通,将绩效沟通贯穿绩效管理各环节

绩效管理是一个系统的过程,需要各个环节的有效配合,才可以不断顺利地进行绩效沟通和提升,任何有效的绩效管理都离不开企业和员工之间的有效沟通,而作为企业的领导人更需要有绩效沟通意识,为此才可以不断促进和加强绩效工作的管理。

作为绩效管理者要充分考虑企业员工的述求,为此企业在制定绩效制度时一定要和企业的员工多沟通,以便确定一个详细的计划指导员工该做什么,不该做什么,以及该何时完成其固有的工作进度。在绩效管理实施的过程中,要根据绩效指标对员工进行专业的指导,通过绩效考核发现问题,并将绩效考核结果反馈给员工,以便进一步加强和员工面对面的沟通。对于好的绩效结果要多进行制度上的鼓励,对于不好的绩效的结果,要和员工一同分析存在的问题,以便进一步找到改进措施,达到预期的改进目标,进一步提升企业的绩效管理。

四、结语

针对当前企业管理者对绩效沟通在认识上存在的误区,对绩效管理缺乏足够的理解,企业上级和下级在沟通上的缺失,尤其是绩效沟通在实践中存在的沟通技巧与反馈效力的缺失等方面的问题。必须不断加强和提高企业对于绩效管理的重视程度和认知程度,理念上对绩效管理进行升华,与此同时还要为企业绩效管理创造良好氛围,切实加强企业领导者在绩效管理上的素质和沟通技能,以便不断促进企业绩效管理的深入发展,并通过各种综合手段的运用,协调各方利益,运用各种措施合力解决企业绩效管理问题,相信在企业管理者的大力支持下,我国企业绩效管理中绩效沟通问题将得到有效的解决,从而推进企业的健康发展。

参考文献

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