绩效飞轮管理

绩效飞轮管理（精选10篇）

绩效飞轮管理 篇1

绩效管理的卓越工具

——绩效管理飞轮

管理就是管人，管人就是带作风。企业有企业的作风，团队有团队的作风，企业的战斗力取决于企业的作风问题。

在TOM公司，李践始终坚持任何一个员工进来，首先是训练作风，始终坚守三大作风：第一个认真。认真就是精益求精，全力以赴，专心致志。认真是品质，不管你的条件再好，你的企业、你的条件、你的制度都不能替代你员工认真的态度。第二个是快，就是高效率。第三个是诚信，就是坚守承诺。李践认为，这三条缺一不可。

“绩效飞轮”让管理飞转起来

每个企业必须首先建立规则。李践认为，有了制度还不够，还不能成为系统，在制度的背后还必须有流程化、标准化，实质上就是表格化。如果企业要建立系统，就要遵循这个手段，一旦建立系统就会形成轨道，让每一个人都知道该怎么做，每一步做什么，最后达到想要达到的最终目的。因此，李践在公司内部大力推行绩效飞轮的系统管理，为TOM的管理装上超级发动机。

数字量化 让人人有绩效

在TOM公司有一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标。只要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效！

而数字量化具体是如何做到的？在TOM的绩效飞轮中，第一步就是：层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。、在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。

让绩效简单化

第一、“存活率”评估人力资源

管理学上有句名言：招对人比培训人更重要。李践对此非常认同，他把招对人看成了人力资源工作的第一核心。在他的绩效飞轮中，他把招聘人才的“成活率”作为对人力资源工作者的评估标准。

公司会用半年的时间来看结果，只要所招来的员工“存活率”没达到70%，也就是公司招了十个人，不管任何原因离开的人数超过了3个人，那么这个负责招聘的人就会受到影响，并且直接跟工资挂钩。如果“成活率”达到70%，他就可以得到百分之百的奖金。如果招来的十个人都留下来了，那么招聘人员的奖金就上涨，“成活率”越高，他的奖金就涨得越高。如果成活率下降了，那就说明他没有招对人，相应的奖金就要下降。

第二，分享学习制度，完善价值转换

人力资源部门的一个重要职责是培训。李践认为，培训其实是一种价值的转换，关系到员工的个人充电，创新能力的提升。在TOM有一个规定，不管多少人参加培训，公司都会把整体工资的10%作为培训金，每人每年有五千块钱的培训经费拨到人力资源部。这是平均的五千块，可能有人会花得多，有人会花得少。李践认为，在培训上如果花了五十万，那么对公司就要有500万的转换。在绩效飞轮里面有一系列的制度，所有员工参加培训，培训的员工都必须回来，叫做1：0.1，叫分享学习制度。如果在外面上了三天课，那么回来后就要用1.5天的时间给员工、属下做培训，如果不做培训，那么所有的培训费、生活费、差旅费自己承担。

第三，1：1分享改进制度

员工每次培训完了以后，公司还要组织进行营销学习。学习的目的就是改进。每个人都要找到自己的方法，今天上完这个课以后对我有帮助吗？李践要求，每个员工在每次学习以后都要填表。一个月下来上过什么课程，然后公司每个星期三都要组织上两个小时的培训。创建连队和学习型组织部是总经理的事情，但李践还是要求全体员工都要参与，在他看来学习型组织就像指导员一样，就是培训、作风、训练等等。每名员工一个月下来以后，公司就会发表格，每月上过什么课，不管是外部还是内部，上完课以后给公司的改进价值列出来，用数字表达，不准说形容词。不能说这个课听完以后我非常感动，非常有收益，语文在公司的管理中是苍白无力的，必须要用数字说话。

这样，相应的数字就统计出来了。这个数字要转到财务部，然后，由财务部来定论公司所进行的改进有多少？如果财务部统计出来，转换的价值正好是十倍，那么奖金就达到百分之百，如果低于10倍奖金就要下降，如果是高于10倍，奖金就会上涨。如果一个员工说他的工作是琐碎的，根本就没有数字，那么公司就会认为这个人不需要了。

创意部门、研发部门的绩效考核

在李践的管理体系下，公司的创意部门、研发部门也都会有绩效的产生，比如说要以客户为导向，提成可能是50%，另外50%是需要和客户的合同兑现。第一个规定基本工资，第二个将近50%的提前预支奖金，还有50%是来自绩效。如果是我签了合同，那么我就提成了。如果你没有客户你总是有项目，公司就用项目来考核你。我没有客户，因为客户是很复杂的，很综合的，东西内容是很多的，我算不出客户的收入，那么就用项目来考核。而对于财务的考核就要让财务和成本挂钩，如果是花钱跟营销挂钩。公司的利润是20%，公司的成本是80%，公司是10减8等于2，是20%的利润已经不得了。这个时候公司就会要求财务总监必须做到70%，不管前面的数字大或小，总体比例不会改变。对财务总监要求是成本下降，品质提升。如果比例超过70%，那么他的奖金就要下降，如果是低于70%，那么他的奖金就上涨。

时间圆饼图——非赢利部门的绩效考核

对于一些和钱没有关系的部门员工，比如保安，保洁等，李践也有科学的考核工具，它被称为“时间圆饼图”。公司把他们的工作时间算出来。你的岗位是什么，定责，你要完成哪些任务，定量，你的量是多少。七点钟开始上班，公司就规定了定岗、定责、定量。7：00—8：00打扫客户部，就这样下去，某个时间段里做什么，把其中所有的事情都量化，这样管理就简单了。

李践实施的绩效飞轮就是这样的原则，不管是什么样的员工，你的数据都要体现在相应的表格上。这样，管理就变成了很简单的事情。因为每个人都是用数字说话，销售团队用销售数字，工程团队用工程数字，而且目标一致，所有员工都知道要创造价值，都知道内外合一。

在绩效飞轮的数字量化管理中，数字被分成四个方面：财务、客户、产品、管理。这些数字一项一项都变成了指标，指标分解到月度指标，然后又分解到每日指标。谁在负责研发，谁在负责大客户开发等，都有专人、专职，如果到时间拿不出数字，就要受到处罚。

李践认为，所有的管理关键在于目标是不是明确。在对目标的明确化方面，他有两点建议：

1、制定目标的时候不是由上到下，要让员工先拿出计划，部门经理拿出计划。李践的经验是员工给他的数字比他自己制定出的普遍会高。高不一定能做得到，还要进行分析，所以要自下到上，不要强制压制员工。

检查系统化、表格化

在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。

检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。在TOM，每月有检查，每季度有检查，每年有检查。李践要求每一位部门经理都要完成检查任务：第一，“两会制度”必须做，不管有什么样的托词和理由。每天早上8：05晨会完毕以后，部门经理马上就要检查到每个团队。第二，每人每件事每天都要对照目标，中间的对照过程。第三，对照结果。例如，丁小姐打了20个电话，拜访了两个客户，王先生是新来的员工，不能拜访客户，要打40个电话。夕会时把所做的事情都列表交上来。丁小姐10个电话的情况怎么样，拜访两个客户结果怎样。王先生打了40个电话，怎么样，有什么障碍？

对于像客户名称、联系人、客户的需求，这些材料都需要经过经理的评估。李践说，他不需要每天进行检查，但是他可以抽查。如果他想看一下两年前某位员工拜访的一个客户，可以马上把两年前拜访的表格给调出来，看上面写着，拜访了多少客户，打了多少个客户电话。每天做完表格后复印给公司，公司就存起来了。如果公司要核查就可以随时拿出来。除了每日检查以外，还有领导人进行每周评估检查。李践让财务总裁把财务的收据列出来，预算的成本和利润是多少，如果是没有，那么马上要说技术原因。在评估检查时，他要求每个人都要发言，并把每个人的讲话控制在五分钟以内。大家都讲完之后，要进行相互讨论，最后，由他做总结，总结的格式是四个问题，第一个是上周的总结，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是本周的计划列出来，准备拜访几个客户。第四个是措施的计划是什么。

重奖重罚 高激励的反面是电网

检查评估之后就是奖罚分明。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。在三级城市，员工底薪是700块，底薪低了靠什么？就要靠高绩效。李践说，即使是在三级城市，他们的销售人员每个月也可以拿到6000块。靠的就是绩效！

奖罚分明为什么会带来那么大的力量？李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么？利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所有的管理者都不要低估物质的力量。在TOM的管理当中，李践还有很多的措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。同时，处罚到什么程度？胆战心惊！设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

奖励、激励 不忘压力

李践在TOM实施了各种奖励机制，有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等。如果员工们一起达到指标，就可以达到经理待遇。李践说，在公司不分先后，不分学历，只要给公司创造了价值，而且是数字量化。比如，给部门经理职位设立的目标是800万，那么让每个员工都进行比赛，如果达到800万他就可以当部门经理，如果是超过800万，从超过800万那一天起这个员工就是部门经理。

其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等。谁在排行榜最顶端，谁就可以去听他想听的课。李践说，公司已经通过此类方式培养了两个EMBA毕业的总经理，为每人交的学费高达30万。当然，公司是根据员工的级别来承担，承担完后员工要跟公司签订相应的契约。如果在上课期间，你现在的职务是总监，按照公司比例是承担50%，你承担50%，但是你的业绩下降了，不能当总监了，那么学费就要停止。于是，这个员工就会在压力中感到，他必须要及时把所学的东西转化到企业身上，他们就会非常有动力和紧迫感，上课时他们就会非常专注，提高效率。

设立电网 三次末位离职

李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。

后记：管理的核心是什么，绩效的核心是什么？李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。

优胜劣汰，就是行者上，劣者下；而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业，李践说。TOM户外传媒简介：TOM户外传媒集团于2002年1月成立，是中国最大的户外广告公司，拥有

19万平方米的广告位，并且是中国最大的单立柱和大型广告牌的经营商。

TOM户外传媒集团在北京、上海、广州建立了户外媒体服务中心，为主要客户提供一站式媒体购买、咨询、项目管理、媒体监察等客户支援服务，进一步运用整体媒体资源的优势、为客户提供网络化的服务。集团和海内外广告代理公司同时建立了密切的合作关系，透过整个网络范围的销售，加上有效的销售集成，提高了集团针对国际及本地客户的服务和销售。

绩效飞轮管理 篇2

何为心力?我的理解是:依据自身的心思和能力、精神和体力、思想和才智, 发自内心做好某一件事的精神力量。管理的最高境界是自我管理, 如何实现?

机械原理中有一个“飞轮效应”。上世纪七八十年代, 手扶拖拉机盛行, 启动柴油机时, 首先需用一个专业摇把, 伸进启动眼里, 左手打开减压阀, 右手抓住摇把, 使劲摇动飞轮, 让静止的飞轮转动起来。一开始你必须一圈一圈地摇, 每转一圈都很费力。然而当飞轮转动到一定速度, 转速会越来越快, 一旦达到临界点, 飞轮自身的重量和冲力便会成为驱动力, 这时你无须再费很大的力气, 飞轮便会凭着惯性, 越转越快, 一直不停地转下去。其实, 自我管理的过程就像驱动飞轮一样, 启动时需花很大的劲、很多的精力, 需要有门道、有足够的耐心和毅力, 从身边的小事做起, 一步一个脚印, 一步一个台阶, 慢慢往前走, 经过长时间的养成教育, 自我管理就会实现。

一

我们“黑松林”生产的虽然是普通胶水, 但是如何让生产的人不普通, 将普通的事做得不普通, 解决好“浆糊”不到处糊、不到处滴、不到处挂的跑、冒、滴、漏的现实问题?

开头难, 做任何事一开始都会像启动静止的飞轮那样, 十分吃力。说一个真实的故事。十几年前, 因管理不到位, 车间里胶水跑、冒、滴、漏现象严重, 日积月累, 地上像长了一层老茧。一次, 一名员工离岗与另一名员工聊天, 老远看见我到车间, 想溜回岗位, 谁知一脚踩在了刚洒在地面上的一滩强力胶, 鞋被胶水粘住走不动了, 这个员工很尴尬。

歌德说:责任就是对自己要做的事情有一种爱。问题不是坏事, 而是企业成长的向导。围绕这个笑话, 我们透过现象看本质, 按照行为疗法的观念, 进行系统“脱敏”, 对敏感的对象———周转胶桶反复接触, 引导员工介入体验, 让他们明白, 杜绝跑、冒、滴、漏, 不仅仅是解决浪费、环保的问题, 而是一种责任的落实、一种认识的提高、一种观念的更新。

我们以身边的故事为切入点, 打开减压阀, 摇动飞轮, 发动车间员工班后每人洗一只周转桶, 又组织全体管理人员每天班后洗两只周转桶, 让管理者一同在义务清洗周转桶中反思, 认识到笑话是管理者失职造成的。通过班后洗桶的“痛苦”改造, 大家认识到保持周转桶外部洁净是落实“三无管理”的基础, 原先模糊的认识在体验中变得清晰, 责任得到了落实。

其实, 我们安排洗桶的目的, 是要洗掉员工陈旧的思想, 促使他们的思想升华, 就像将摇把伸进手扶拖拉机的启动眼里摇动, 让静止的飞轮转动起来。要做好大事首先要把小事抓好, 我们从培养员工的健康心态入手, 使他们慢慢养成好习惯, 逐步形成自主管理的能力, 清楚地知道“今天我不负责, 明天酿的苦酒还是我吃;事情不论大小, 要干就干最好”。通过“洗脑”加洗桶, 一圈一圈使劲地摇, 一步一步踏实地走。“地上无滴胶, 桶口无挂胶, 桶内无积胶”的“三无管理”, 就像旋转的飞轮, 凭借惯性和冲力, 从昨天一直不停地转到现在。

如今, 10多年了, 不管有没有监督、约束, 员工都自觉、规范、认真、持久地做到了周转桶天天如新, 365天, 天天如此。

二

有位著名企业家一次作关于领导科学的报告, 当听众问他最成功的做法时, 他拿起粉笔在黑板上画了一个有缺口的圆圈, 问:“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”, 听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否:“其实, 这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩, 道理很简单, 我不会把事情做得很圆满, 就像画个句号, 必然要留个缺口, 让我的手下去填满它。”管理其实很简单。管理企业本身无新意, 我们所做的工作只不过是在维持一种秩序。如果背离现实, 忽视基础管理, 企业再大仍有可能重走若干条弯路。

好习惯的养成是一个艰巨而漫长的过程, 也是个循序渐进的过程。“造物先造人”是一步步地积累、成长、壮大的。第一步迈出后还有第二步、第三步, 每一步都需要我们用心良苦, 这就好比启动静止的飞轮, 一开始你必须使很大的力气, 一圈一圈反复地摇, 每一圈的努力都不会白费。

那是好多年前的事了。一天早晨, 我和车间主任边走边聊生产情况, 忽然, 眼睛的余光看到了什么碍眼的东西, 仔细一看, 车间干净透亮的水磨石地面上有一滩滴胶, 似一张白纸上的一小块墨渍。在滴胶的正上方反应釜的放料阀口上, 挂着一根胶柱, 上粗下细, 似倒挂的冰棱。我心里明白, 这可是阀门关闭后留下的“自然规律”。

有句话说得好:谁也无法改变和说服对方。因为每个人的内心都固守着一扇只能由内开启的改变之门, 无论怎样晓之以理、动之以情, 外人都不能替自己打开这扇心门。员工不是让你统驭的, 而是让你带路的, 有时管理者就是老师。对于这偶然发现的意外现象, 我灵感闪现, 顺手拿起了一边记录牌上的粉笔, 在地上的滴胶四周画上了一个大大的圆圈, 写了一句话:大处着眼, 小处着手, 如何干净彻底消灭?!

收工会上, 车间主任群策群力, 第二天每台反应釜的出料口都用塑料纸扎上, 多了个防滴漏的塑料袋, 跑、冒、滴、漏的问题解决了。后来, 机修班员工又将“未画完整的句号”填满, 将防滴漏塑料袋再次进行了革新, 发明了能快速拆卸、安装的防滴漏保护套, 把解决跑、冒、滴、漏的事做得更圆满。

绩效飞轮读后感 篇3

《绩效飞轮》概括说来是一个齿轮系统(明确目标－方法与措施－评估检查－激励奖罚),这四步环环相扣，缺一不可。简单地理解前三个侧重生产经营方面的管理，强调专业性与技术性；至于激励奖罚则侧重人员管理，强调技巧与艺术性。然后，这个系统”简单概括就是制度加表格，通过制度规范我们的行为，同时通过表格要求按部就班地去做。这里强调两个重点，一是制度，它必须是系统的、全面的、合理的、明确的，让一切工作都有章可循，并具有一定的指导性。二是表格，它必须是清晰的、有条理的，并有一定的可操行。纵观绩效飞轮，特征是复杂事情简单化，所谓的简单就是明确、条理，容不得半点含糊，从我们日常工作中，我们深刻体会到：无论是工作任务还是工作内容含糊、概念性的东西会让人困惑，然后做事情的时候很可能会出现很多不同的结果，而这结果通常都是达不到我们如其目标的，特别像我们灌装人员素质相对低的部门，也就是说：含糊意味着存在不可控的风险。而绩效飞轮是结果导向，强调整个管理系统运行的有效性，而且越简单越明确越有效，所以它确实是个很不错的管理工具，值得我们借鉴使用。

谈及明确目标，它就是一个明灯，指引到着我们前进的方向，而在企业生产经验中，除了具体有指导意义，它更是代表了我们未来工作的任务与重心。这几年公司终于把企业发展提高到战略高度，并开始做战略规划了，即十二五规划、双聚焦战略，确实为我们未来工作指明了方向，而且目标也非常明确：做中国中高档啤酒领军者！围绕这个目标，战略系统的许多环节相继开始运作了，其中让我感受最深刻的人员培养和培训方面的工作，进珠啤这几年我不断地观察身边的变化，由于公司发展与市场竞争让我们求贤若渴，可我们的人员资源总不能及时跟上，这时候我想，我们人才培养方面可能存在一些偏差，因为我们人才成长过程规划性与辅助性方面是比较模糊缺乏系统的，很多时候都是单凭个人自我历练修行的、甚至都是跌跌撞撞自我修炼。当然个人努力是成功的关键是无可置疑的，但若是能收到公司组织系统的、更明确的指引与辅导，那人才成长的效率就更高了。

在基层管理工作中，我深刻的感受到人才需求的紧迫性，目前基层员工中，随着人员的流失与劳动力结构老化，除了为数不多的骨干，其他基本上都是很多都是上了年纪已经相当的老员工，除了仅剩不多的实际工作经验，专业业务知识、技能水平仍处于一个相对较低的水平，在人员精简的大趋势上，他们很多时候明显跟不上形势节奏，有的甚至出现了技能退化的现象，对此，员工队伍的建设以及他们工作技能的提高变得尤为重要。因为强大的企业来自与强大的生产力，而生产力很大程度上取决于我们的劳动效率，因此，我在目前基础管理工作中，除了监管要求，我从事更多的是现场指导与教育，而且我清楚知道只有他们掌握应有的真本领，然后才能应付日常的工作甚至处理大大小小各种问题，使企业的生产经营工作就更容易顺利完成。像这种所思所想所作所为，我想是跟公司十二五所提及的人才计划与目标思路是一致的。

其实关于目标我们更担心的是员工忽视组织目标或任务的关键性，甚至对组织目标理解存在偏差，或者脱离组织目标，就如我们带头的拼命吆喝向前划桨，下面的队员无动于衷或随意或无目的或胡乱的用力，这样子船最终行驶的方向与速度肯定是不如人意的。所以我们更强调的是：目标明确，目标一致，万众一心，努力前进！

对于绩效飞轮系统中明确目标，有以下几个关键点，值得我们注意：

1、实现目标的五项原则：是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制。

2、制定目标的四大关键：责任者、数字量化，分解细化，时间限制。

3、目标制定涵盖的内容：财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标。

在学习过程中是我感触良多的是那么一句话：千斤重担万人挑，人人头上有指标，只要要有人的地方就会有绩效，要么产生正面绩效，要么产生负面绩效。李践认为，让员工们“千斤重担万人挑”的关键点就在于数字量化的绩效!直接数据说话，避免过多的形容词。

而这句话要落实到实处，处理建立责任制、数量量化以外，那数字就要进行逐步分解细化：第一步就是：按组织架构层层分解。公司会将整体收入以及成本、利润等经济指标，逐一分解到下面的经理头上，然后由经理再次向下层层分解，直至分解到每个员工的头上。有了这些数字分解还不够，还要进行时间分解，还

要有年、月的全部分解。李践说，公司2007年的各项数字早在2006年12月之前就已经全部分解出来了，他们在做之前就已经知道了目标和数字是多少，他们会准确地把所有数字分解到每月，每周，甚至是每日。在对数字层层分解之后就要开展第二步，即时间对接。每个人的指标、月度指标、周指标、每日指标都要全部进行分解。因为，只有分解出数字来才能测评他做得对与不对，没有数字都是无效。目前我司KPI绩效跟它也这个类似。但是飞轮绩效中能把人事培训、后勤服务（保安、清洁工）、创意部门等工作难以量化考评的也可以通过改进制度、时间圆饼图、二八原理等方法进行绩效考核，这种对于问题思路与创意很值得我们借鉴学习。

分解细化过程必须有时间限制，我个人理解就是按时间限制进行工作倒排计划是个很不错的方法，对每个时间节点上都进行相应的进度控制，一定要准确估算进度跟踪，特别是所谓的关键点，必须做好充分的准备预案，确保万无一失。

谈及方法与措施，方法与措施必须密切联系我们的目标，它们必须是为实现目标而制定的，否则就是不合理或者失败的。常言道：方法总比问题多，而对于解决问题工具我们也学过不少，像之前VPO所推行的头脑风暴、鱼刺图等等，方法与措施说白了就是对我们技术与管理两方面的考验：毕竟实现某些难度较大的目标很可能一定技术力量才能攻关解决，而这个攻关难题的过程同时也很可能涉及到众多部门的协作，这里里面就涉及到沟通合作与资源共享，就需要到管理艺术，就像我们要实现十二五规划目标，纯生保质保量，特别是质量方面的工作，如纯种酿造、设备工程质量、生产部门基础管理等多个方面工作中就有不少亟待我们努力攻关的难题，只要准确合理的方法与措施才能顺利我们过关斩将、实现目标。其实在我司历经二十六个春秋，在行业发展中规模、技术等方面已属于国内前列，所以技术标准、管理制度等也相对成熟，也就是收方法措施方面是积累了不少良好的经验与基础。尽管如此，我们却面临着员工队伍劳动力结构老化、素质相对较低而且积极性、主动性差较为普遍的情况下，而目前不少方法措施很多来自于职能部门制定，在实际推行或执行中在指导性、合理性、可操作性、实效性方面多多少少会存在某些不足，有些只说明了要求达到的结果但是过程具体怎么控制就缺乏指引（特别是一些异常问题处理或判断）。因此，我感触最深的是在基层管理工作中，为了确保传达、执行无误到位，务必站在操作工角度思考完善技术要求与执行控制的细则，然后花很大的精力辅助员工熟练掌握巩固，它值得我们花更多的精力把要求与任务具体化、简单化、通俗易通、务必让素质更低更低的老员工也一目了然，正如李践所说的：把傻瓜变成天才。总言而之，方法措施的指导性、合理性、可操作性、实效性是非常非常重要，否则只会成为空中楼阁一纸空谈。

谈及评估检查，在绩效飞轮的转动中，首先是把目标列出来，然后逐一找出方法，第三步就是评估检查。李践认为，人都是趋懒避苦的。领导者就是检查者，安排的工作必须检查。没有检查就不会有执行力，所有的东西都在于检查、落实。检查也要形成系统，即形成表格，而且检查也是要分层次来做。每月有检查，每季度有检查，每年有检查。每个环节人员逐级对照目标、对照中间过程、对照结果，通过自查、互查、自检、专检等方式进行检查，然后定期评估结果，总结经验，总结的套路要求如下：总结的格式是四个问题，一是按时间频率的总结{即每天、每月、每季度、没，二是按事件属性)，找出差距。第二个是找出改进计划。如果成功了，成功经验是什么，如果是没有成功，那么失败的教训在哪里。第三个是把日后的计划列出来。第四个是措施的计划是什么。目前我们在检查的规范性与严谨性存在有待气高，经验主义、随意性比较强，检查发现问题的能力较差、而且评估总结的能力稍差，谈及激励奖罚，放在李践的飞轮绩效管理中，我的理解是前三部分属于机械框架部分，激励奖罚则是润滑剂、催化剂，因为他是专门围绕人做管理文章的而且具有很高的艺术性。从个人角度，对这一块颇感兴趣，故此在分厂组织观看飞轮绩效视频后也专门上网查阅了相关信息，发现李践的奖励积极确实有点意思。

李践认为，在团队里面奖要奖得心花怒放，罚要罚得胆战心惊。公司制定的策略是：不管公司效率再好，员工都是低底薪加高绩效。奖罚分明为什么会带来那么大的力量?李践说，人永远是趋利避害的动物。他认为，人的行动力来自两点：一是追求快乐，二是逃离痛苦。在团队管理当中利是什么?利就是“奖”。一个好的组织是重奖重罚。俗话说“重奖之下必有勇夫”。虽然精神、思想、文化很重要，但是人是生活在现实生活当中，有一个管理手段是“以薪换心”。所

有的管理者都不要低估物质的力量。李践还介绍了一些具体措施和手段，但是总的来说主要还是在奖励措施上要多元化，在多层次，在各个方面都要去奖励员工，要拥抱他，要拥护他，要赏识他。多元化多层次，就是达到一个级别就奖励一次。其中有骆驼奖、骏马奖，还有最可爱的团队等、其他的激励项目还有很多，包括读书、福利、升职激励、还有听课激励等，最有意思的就是CEO宴请优秀员工及其家人聚餐，这种关怀技巧真的极具感染力。

同时他认为要确定多种档次的薪水，原因在于企业要想获得快速的成长，关键在于能否快速、及时地淘汰不适合的员工。单一的薪水标准不能在企业内部形成竞争，也不能有效地调动员工的积极性。多档次的薪水标准，要与在企业中推行“赛马制”相辅相成的。而事实上，他们公司总经理到所有员工，包括财务部、办公室、后勤及清洁工、保安，85％的薪水都来源于绩效，而绩效是和利润挂钩的。所有员工都把以卓越的服务为客户有效提升销售、突破绩效极限当作首要重任。因为他们很清晰的知道客户是企业的衣食父母，是他们决定了企业的成长、决定了员工的收入和发展。而在他们的公司采用绩效导向的方式来确定多种档次的薪水，按照既定的标准，预先制定每月、每季度、每年的绩效任务计划，最终按照绩效完成情况将员工分成三个档次：第一个档次，对绩效完成比较好、能力强的员工，把绩效英雄的称号授予他，给予他更多的鼓励和公开表扬，并立即进行奖励。第二个档次，是绩效完成情况处于中等水平的员工，要给予他们提示和警告，适当地降薪、降级，然后用强化培训的方式帮助他们分析问题、找出解决方法，使他们重新获得提升。第三个档次，是绩效完成情况较差的员工，要采用末位淘汰制。如果累计警告三次，还是排名最后，就要劝退或者请辞。有一种员工，虽然任务完成得不好，但他心态好，表现得非常积极，同时对工作非常努力、认真和乐观，就要再给他机会，让他有时间找到方法、创造佳绩。如今的风驰绩效英雄，最初也曾因任务完成不好被警告过，但他以坚持不懈的努力，最终实现了突破。要提倡员工以积极的心态对待工作。在实施末位淘汰制中，被淘汰的无论是老员工、还是新员工，绩效下滑的根本原因不是完成不了，而是心态受到消极的影响，对工作丧失了激情和兴趣。

三、决不限制营销人员的收入。只要达到绩效任务上对应的档次要求，企业就要立即兑现相应的奖励。在企业里，我们要理直气壮地鼓励绩效英雄，让每一位员工都看到希望。坚决杜绝某些从事

后勤或者专业的员工眼红营销人员收入的现象，让他们知道这是无谓的攀比，不能去妒忌别人的财富。因为不同的工种、不同的岗位，核算标准不一的。如果你也想获得高额奖励，就立即行动起来，做好准备，突破自我，到一样的平台上去用实力争取完成绩效任务，获得成功。李践认为，企业需要不断地设定新的标杆，让员工看到新的目标，同时不断地激励他们。企业要像爱护自己的眼睛一样爱护员工，激发他们内在无穷的潜能，让他们坚持不懈的努力中，不断地突破新的绩效极限。在李践看来，企业要创造一个固定好的环境，让员工看到自己通过努力可以获得的利益及发展的道路。同时，处罚到什么程度?胆战心惊!设立电网，就是每一个岗位上设立一个最低标准。李践在公司内建立了很多电网，每个岗位每个员工，一进来就受教育，你的工作是什么，你的工作标准是什么，你达到了公司怎么样奖励你，如果没达到公司会怎样惩罚你。如果同意了就签字，如果不同意就什么都不要干。

对于奖励、激励，李践所介绍的奖惩机制确实站在员工心理需求角度上度身订造的，具有很高的艺术性，值得我们思考借鉴，目前我司在这方面是否有点单

一、而且奖池吸引力是否有待提高，或者给予了某些部门单位一定的自由掌握空间但是各自推行的奖励法则细则仍有待完善明细，还有兼顾相关单元的情绪方能以示公允。例如非定岗人员（顶岗、插班、机动、实习等方面的人员流动频繁的短暂性行为，对于岗位职责认识不清，技能与技术经验缺乏，但是他们很多时候是用作弥补生产流水线人员紧缺的，上岗前可能经过简单的指导有些甚至未来得及培训就上岗使用，这种模式使到本来素质不高的他们的技术与经验永远落后于岗位所需的，从而使其工作中存在很大的不可控因素甚至是边际危险，所以在结果导向的电网建立推行前，必须想办法辅助员工克服这个困境，否则电网很有可能产生负面作用。

对于管理的核心是什么，绩效的核心是什么?李践的答案很简单，那就是优胜劣汰、内外合一。优胜劣汰，就是行者上，劣者下;而内外合一就是在制度面前，在绩效面前，要体现出内外一致，内外市场都不可以建立一个温暖的家。这就是管理，这就是企业。在这里我对于这个故事感触良多：李践在公司内设立了业绩排行榜，每个员工都要在排行榜上排序，三次末位即离职。对新员工的业

绩要求是三个月必须达到60%，如果达不到就离职。李践的妹妹曾来公司工作，她一来到公司就面临考核问题，差点没能过关。后来，她当上了经理，但是，由于业绩未达标而被迫自动离职。李践说，离职前，他妹妹曾要求他再给她五天时间，因为她有一个大单要签。但是，李践没有同意，因为根据规定，时间已经到了。多么可爱的企业家啊！

面对目前行业竞争激烈，人力成本升高、人员精简呼声高涨的严峻挑战，我们基层员工队伍仍处于简而不精、缺乏激情活力、非积极的亚健康状态同时又没有退出机制，对于我们管理人员来说，如何提高他们的积极性、提高劳动效率真是个迫在眉睫的大课题，如何使用激励奖罚这个润滑剂、催化剂确实至关重要。

话毕，感谢飞轮绩效。

李毅祥

法国达飞轮船公司介绍 篇4

达飞公司有超过１７０条的稳定航运路线服务，所以它能够满足全世界顾客的期望。它也是全世界第一家可以控制整个后勤服务链以向顾客提供门到门服务的运营商之一。因为它可以包括水路运输、内陆运输、甚至铁路运输一体化，即它在陆地上也会畅通无阻。近33年以来，达飞公司一直发扬其团队精神和敬业的服务态度，基于此点，再加上精准的专业技术和遍布全世界的17000名员工，达飞公司可以提供高效服务和创新型产品，比如，各类市场皆有特定航线，具备环境友好型竹楼式集装箱和能快速处理信息的技术友好型计算机，因为达飞的首要目标就是从稳定的发展前景中满足客户不断增长的需求。达飞轮船公司、智利南美轮船(CSAV)及中国海运近日联合开辟一条由两支线组成的亚洲、南非至南美东岸航线。该航线投入21艘船，其中南美轮船提供10艘。

第一支线ASAX的挂港顺序为：釜山、上海、宁波、深圳赤湾、香港、巴生港、里约热内卢、桑托斯、蒙得维的亚、布宜诺斯艾利斯、格兰德河、巴拉那瓜、桑托斯、德班、巴生港、香港、回到釜山。

第二支线Sling 2的挂港顺序为：上海、宁波、厦门、高雄、香港、深圳、蛇口、巴生港、桑托斯、巴拉那瓜、伊塔雅伊、桑托斯、里约热内卢、Nqura、新加坡、香港和上海。达飞海运与南美轮船日前将双方独立运行的两条远东/南美航线合并为两条合作航线。新的航线将分别投入6500TEU和4200TEU船。其中一条合作航线挂靠：釜山、上海、宁波、深圳赤湾、香港、巴生港、里约热内卢、桑托斯、蒙得维的亚、布宜诺斯艾利斯、里奥格兰德、巴拉那瓜和德班等港口，航线投入11艘6500TEU船，由达飞和南美轮船分别投入5艘和6艘。另一条航线挂靠：上海、宁波、厦门、高雄、香港、深圳蛇口、巴生港、桑托斯、巴拉那瓜、伊塔雅伊、桑托斯、里约热内卢和新加坡等港口。1992年10月，法国达飞集团正式登陆中国市场——达飞轮船（中国）船务有限公司（简称：达飞中国）应运而生。达飞中国自成立以来，依托法国达飞集团雄厚的航运实力和覆盖全球的服务网络，竭诚为广大中国客户提供迅捷、优质、高效的航运服务。

达飞轮船中国（船务）有限公司是法国达飞海运集团公司（CMA CGM）在中国设立的外商独资企业。公司作为中国境内主要国际班轮运输经营商，服务网络覆盖中国沿海及内陆地区，截至2006年2月，共拥有9个分公司、51个办事处（总部设在上海），在华员工累计达到850多人；经营航线 25 条，其中包括 6 条欧洲线、3条地中海线、2条非洲线、6条美洲线、4条澳洲线，其他航线4条；2004年全年在进出口总箱量达102.45万标准箱，每周挂靠上海、宁波、天津、大连、青岛、厦门、深圳、汕头、赤湾、香港等中国主要沿海港口。依托快速增长的全球贸易，2005年的国际集运市场延续了去年的繁荣。达飞中国抓住这一市场机遇，以高品质的服务吸引货主，留住客户，获得了货运量和效益的持续增长，累计进出口集装箱量达129.71万标准箱，其中出口109.88万标箱，进口19.84万标箱，运费总收入突破13.45亿美元,在2004年的高起点上再创新高，出口增长了30%，进口增长了10%。

绩效飞轮管理 篇5

“各位同学，今天我校来了三位转校生，大家鼓掌热烈欢迎!”啪啪啪啪一阵掌声过后，贺翼面无表情的走了上来，海巨人尾随其后。“哇哇哇，好帅啊”众花痴做仰慕状。“切，帅有什么了不起?”泡泡不满的嘀咕。“大家好，我是贺翼。”贺翼用极其清冷的声音说道。海巨人有些难为情的说：“大…大家好我叫海巨人!”“哈哈!海巨人”引来了一阵哄笑，泡泡笑得尤为大声，“怎么不叫巨无霸啊哈哈哈!”海巨人狠狠瞪了一眼，继续支支吾吾的说，“我……我妈妈说我生下来就长得巨大，所以就叫海巨人”“哈哈哈哈哈”“大家肃静!”校长推了推眼镜，有些奇怪的自言自语，“还有一位呢、?”“我来了。”清丽的声音响起，大家循声望去。“不好意思，大家，我来晚了。”肖雪影踏着小碎步，走到校长面前，“不好意思，校长。”“没事!没事，赶紧向同学们介绍一下你自己吧!”校长和蔼地说。肖雪影微笑着点头，“大家好，我叫肖雪影，平时爱好漂移车，请大家多多指教。”贺翼下意识的回头，正望见女孩的目光飘了过来，不自然的回头，心想：“原来是她。”肖雪影感到好奇。肖菲儿一直望着自己的表妹，不知在琢磨些什么。

“小翔!待会儿我们一起去吃饭吧!”泡泡不知从哪里冒出来，着实把贺翔吓了一大跳，“泡泡!你能不能不要这么神出鬼没!吓死我了。”贺翔摸了摸惊魂未定的小心脏，“吃吃吃!就知道吃!”肖菲儿瞪了泡泡一眼，“哼!”泡泡把头扭过去，“懒得理你!”“切，我还不屑理你呢!”肖菲儿不屑地说。话音未落，贺翼与海巨人就挡在了前面，“你们想干嘛?”肖菲儿警觉地问道。贺翼像没听见似的，径直走向贺翔。“刚刚看了你们比赛，就凭你的技术自己都管不好还想去救别人的车?”贺翔刚刚开始还摸不着头脑，后反应过来了，“我…要你管啊!”贺翼冷笑一声：“呵呵，你应该不止这点本事吧!我来问你，在入弯时，迅速踩下和放开离合，感觉像是弹开一样，使驱动轮在瞬间失去抓地力，配合方向和刹车而产生侧滑，这种漂移叫什么?”“我…”贺翔顿时支吾了，贺翼心里感到奇怪，“难道他真的对漂移车一无所知?救了那女孩的车只是运气吗?我得再试试。”贺翼恢复神色，继续问：“那我问你，漂移的原理是什么?”“我我我…我不知道!”贺翔鼓足勇气大喊。“什么?这都不知道?海巨人有些惊讶。“喂!你们别瞧不起人好不好!”肖菲儿为贺翔打抱不平。“就是!”泡泡应合着。“看来，是我高估你了。”贺翼冷笑了一声，“真是你爸爸的好儿子!”“闭嘴!!!”贺翔突然吼道，“不许侮辱我爸爸!”生气的跑开了，“小翔!”菲儿和泡泡不禁大声呼唤，菲儿突然转过身，以迅雷不及掩耳之势用手指着贺翼的鼻子，没来得及闪躲便狠狠中了一招，“你!有什么了不起的!贺翔早晚会赶上来的!我们这就和小翔去组建车队!”“好啊，鉴于贺翔那种上不了台面的技术，一个月后，学校漂移比赛见!”贺翼径直酷酷地走开。

“看来，咱们得好好准备一下咯。”海巨人说，“到时候，看我怎么让贺翔输得一败涂地!”贺翼冷冷的说，随后，他有些不自然的摸了摸鼻子：“不过那个女孩，下手真是够狠的.。”’啊啊。嗯嗯”海巨人尴尬的笑了笑，“不过咱们到哪里去找这第三个人?”贺翼微微叹了一口气，“是啊，到哪里去找第三个人?”话音未落，两女孩迎面冲了过来，“哎呀!”稍矮的女孩摔了一跤，“小诺!你没事吧?”肖雪影忙将其扶起，“我没事。”肖雪诺说道。“我的疾电号!”海巨人心疼的说，将地上的疾电号捡起，“喂!你们把他的车弄坏了!”“有什么了不起的啊!跟我的车比，还差远啦!”肖雪诺得意地说，“对吧，姐姐?”肖雪影点点头，“那么，小诺，你还是帮他修一下车吧!”“好吧!”一把抢过疾电号，“喂，你…”海巨人还没来得及反抗，贺翼只见肖雪诺将其平放于桌面，闭眼，口中念念有词，海巨人有些想反抗，贺翼却示意不要打扰她。片刻后，她睁开眼，“好了。”“就好了?”海巨人有些怀疑，试了试，还真恢复了。“走吧，小诺。”小诺点点头，随姐姐走开了。贺翼望着她们的背影，嘴角扬起一个帅气的弧度，“第三个人，找到了。”海巨人附和，“而且还有个超级技师。”

绩效飞轮管理 篇6

介绍了一种额定工作转速为-5000rpm～5000rpm,额定角动量为50Nms的五自由度磁悬浮反作用飞轮.利用多学科设计优化软件iSIGHT及有限元分析软件ANSYS,通过序列二次规划法对飞轮转子进行了多学科设计优化研究:以转子质量为优化目标,以转子、静力学、共振频率、转子动力学、角动量、几何尺寸等多学科要求同时作为约束条件进行了优化设计.结果表明,通过多学科设计优化,在满足设计要求的同时,使转子重量达到了最小化(4.09kg),提高了设计效率和设计质量,在航天器姿态控制系统的设计中具有现实意义.

作 者：韩邦成 虎刚 房建成 张建宇 HAN Bang-cheng HU Gang FANG Jian-cheng ZHANG Jian-yu  作者单位：韩邦成,房建成,HAN Bang-cheng,FANG Jian-cheng(北京航空航天大学仪器科学与光电工程学院,北京,100083)

虎刚,HU Gang(北京控制工程研究所,北京,100080)

绩效管理还是绩效考评？ 篇7

绩效考评和绩效管理之间到底有什么样的联系和区别呢?绩效考评是孤立的、静态的、片面的，而绩效管理则是联系的、发展的、全面的。具体来说，绩效管理通常包括如下环节：1、针对整个企业订立发展目标，并将企业整体目标分解到各部门及每一个员工，各自订立相应的绩效考评指标和标准，同时，在时间维度上把全年的目标分解月、日。2、以绩效考评指标为指导，监控实现目标的员工的能力、实现目标的条件。3、定期实施绩效考评，检查完成目标的绩效。4、根据考评的结果分析为什么会有这样的结果，反馈信息给员工本人以及其他相关人员，并采取相应的措施，包括：奖励、惩戒、培训、指导、岗位调整、改善工作环境、调整目标等以确保下一阶段每个人都有更好的表现，

这样的过程就是我们所说的绩效管理。

绩效管理同绩效考评既有联系有又区别，绩效考评是绩效管理的一个阶段。绩效管理给企业带来的好处是：1、将每个员工的日常工作，同企业的战略目标联系在一起，确保了企业的战略目标的实现。2、将每一个人的能力和实现目标的条件纳入到管理的内容。任何人要实现工作目标，必须是具备相应的能力，如果没有能力而承担了相应的工作，那就是蛮干，对其个人来说其风险为降低职业信用，从而降低职业价值，对企业来说可能要承担严重得多的后果，甚至一招失算全盘皆输。要做好企业管理工作，提高企业的业绩，作为管理者，就不仅仅是订立目标，还必须要保证员工具备实现目标的能力，同时，企业要给他们创造实现目标的条件。3、考评的结果不仅仅是用来奖惩，而是提高个人和企业的绩效和能力，采取上述综合的措施，确保企业的目标能够顺利实现，如果实现目标有困难，也能知道原因在那里，从而采取相应的改善措施，为下一阶段做好准备。

是绩效管理，不是绩效主义 篇8

“今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢?专家的解析是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：”业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。‘如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。“天外伺郎说。

的确，如果简单地将绩效管理视为“业务成果与金钱报酬直接挂钩”，将绩效管理变成绩效主义，无异于刎颈自戮，

那么，真正的绩效管理该是怎样的呢?摩托罗拉公司的管理案例，或许能给我们一些启迪。摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个持续不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1、员工应该完成的工作(组织目标);

2、员工所做的工作如何为组织目标的实现做贡献;

3、员工现有的工作能力与所要完成的工作目标之间是否有差距，差距多大(行为目标);

4、通过具体的内容描述确定怎样才算把工作做好;

5、员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

6、如何衡量绩效;

7、确定影响绩效的障碍并将其克服;

8、制订员工职业发展的短期目标与长远目标。

摩托罗拉的绩效管理始终将员工和企业的发展绑在一起，实现的是公司与员工的共同成功。

绩效飞轮管理 篇9

（2014-7-14）

员工是企业价值的创造者。“活”的绩效方案能激发员工的积极性和能动性，大大提升企业的价值和效益，而不合理的绩效方案可能导致与企业愿景相悖的员工行为，让企业管理无效。近年来，****农村信用联社（以下简称我联社）通过调查研究，针对性制定绩效管理方案，激发了全员活力，实现了员工收入增长、自我价值提升与企业快速发展同步的目标。截至2014年6月末，我联社存款余额55.62亿元、贷款余额27.65亿元，较2008年末分别增长39.4亿元、18.46亿元；不良贷款余额0.79亿元，不良占比2.86%，分别较2008年末下降5.12亿元和61.47个百分点。2013年总收入2.93亿元，经营利润1.08亿元，分别较2008年增加2.3亿元、1.63亿元。在绩效考核管理上，我联社的主要做法是：

一、“一体”带“两翼”

“一体”，即：绩效考核方案。在绩效管理上，每的绩效考核方案是主体。每的四季度，我联社都会组织领导班子和机关部室对本的绩效考核方案进行效果评估，并针对下的绩效考核方案深入基层网点开展调研，广泛收集各岗位员工建议，绩效考核方案初步拟定后再反复征求员工意见，反复测算工资总额，于12月底前定稿。每年元月上旬，联社都会将网点负责人和所有岗位人员调整到位，将本的绩效考核方案、网点目标任务下发，让所有人都吃下“定心丸”，一门心思抓发展。

“两翼”，即：行政考核和劳动竞赛。绩效考核突出的是以

绩效飞轮管理 篇10

与绩效管理相比，绩效考核似乎更实际，更受企业欢迎，很多企业在操作绩效考核的时候，往往不是绩效计划开始，而是从考核打分开始的，他们用考核打分代替了绩效管理，而且，很多企业深陷其中，不能自拔，只要谈到绩效，就以为是考核，更有甚者，有人认为，没有考核就没有管理，把考核的作用置于至高无上的地位。

这种误区认识，使得企业在绩效管理上停滞不前，一直不能把绩效考核提升到绩效管理的高度，使得企业的管理水平在低层次徘徊。所以，笔者认为，绩效考核绊住了绩效管理的脚！

综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈论考核的多于谈论管理的，谈论结果的多于谈论过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈论绩效言必称考核，谈论考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。

仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的肤浅，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。

一、概念

1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效表现的不足之处，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。

总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

2、绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金等）提供依据。

二、区别

1、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个组成部分，一个环节；

2、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结：

3、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性；

4、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核的一个手段；

5、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；

6、绩效管理帮助经理与员工建立绩效合作伙伴关系，使经理和员工站到一起，而单纯的绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，制造紧张的气氛和关系，

三、联系

二者的联系是，绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

四、绩效考核绊住了管理者的脚

在企业的绩效管理的实践中，许多管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职位变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。

所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。

你不能不说，企业的管理者着实为此下了一番功夫，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，分解提炼关键绩效绩效指标。

但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题依然存在，该解决的问题依然没有解决。

这样做绩效考核的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。

五、别让考核绊住了脚

考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定要明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。

不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而不是考核出来的。

建立PDCA的绩效管理循环系统。所谓PDCA循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效的诊断与提高的四步一循环。

通过这样四步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将企业对绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴关系，而不是为了制造对立。

通过完善的绩效管理体系的操作，一定能在很大程度上消除管理者与员工之间的对立，营造一个共同创造绩效良性循环的管理环境。

确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能收不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反应，受到一些外来的阻力。但是，企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论、盲目判断。给绩效管理3年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了3年的时候，你想放都放不下了。