绩效管理循环（共10篇）
绩效管理循环 篇1
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绩效管理循环：将绩效管理落到实处
绩效管理体系一般包括两个循环：团队绩效管理循环和个人绩效管理循环。团队绩效管理循环是针对部门团队的绩效管理活动，可以使公司整体，分公司、事业部、职能部门、业务部门、项目部和生产厂等。个人绩效管理循环是针对个人的绩效管理提升活动，可以使总经理、副总经理、部门经理、部门主管及部门员工。
一、团队绩效管理循环
团队绩效管理循环由绩效契约签订、环境资源分析、绩效评估和绩效结果应用四个环节组成。绩效评估是绩效管理的核心环节，公司目标管理、预算核算等基础管理水平对团队的绩效管理有非常重要的影响。
1、绩效契约的签订
绩效契约的签订时团队绩效的管理循环的重要环节，做个这个环节的工作对团队绩效管理的成功具有非常重要的意义。人们坚持某种认知和行为的程度以及改变这种认知和行为的可能性主要取决于两个因素：
一是在形成这种认知和行为决定时的卷入程度，即是否参与或主导了认知形成和行为决定的过程；
二是是否为此进行了公开表态，即作出了正式承诺。
对参与或主导认知形成和行为决定并已作出公开承诺的个体来说，他会更加坚信这种认知，会更加坚持这种行为。
在制定绩效计划时，一定要让被考核者充分发表自己的意见和建议，参与整个绩效计划的制定，以使绩效计划更加符合实际；同时被考核者应该对自己参与制定的绩效计划进行表态，明确承诺绩效计划的完成。
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绩效契约一般包括目标责任和阶段关键业绩绩效计划两种形式，考核注重结果，阶段考核坚持结果和过程控制相结合，只有目标责任考核及关键业绩考核并重，才能实现绩效管理，切实提高绩效的目的。
2、环境资源分析
在绩效契约签订后，管理者应密切关注外部环境和内部条件的变化，以及时协调内部资源，给予部门团队足够支持，以保证目标的达成。
如果由于内部条件、外部环境变化导致目标实现难度增大，应及时进行目标资源匹配分析，对有关责任团队及时增加资源支持；若由于内部条件或外部资源变化导致目标过高或过低，那么就要根据实际情况，实事求是地对原目标进行调整，制定新的目标。
3、绩效评估
绩效评估是团队绩效管理循环中最重要的环节，这个环节决定着绩效管理工作的成败。绩效评估包括目标责任考核及阶段关键业绩考核两个方面。由于目标责任周期一般比较长，是或项目周期，因此在此期间进行阶段关键业绩考核时非常必要的。
4、绩效结果应用
根据阶段绩效考核结果发放员工绩效工资，实现过程激励约束；根据目标责任实现情况，对有关人员进行奖惩。
二、个人绩效管理循环
个人绩效管理循环由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价和绩效结果应用等环节构成。绩效辅导沟通时历时最长的环节，公司各级领导和员工对绩效管理工具的理解与掌握是绩效管理成功的关键。个人绩效计划中绩效目标主要是关键业绩指标（比如常见的KPI），也可以加入能力素质指标（KCI）。
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1、绩效计划制定
作为名词，绩效计划是指考核周期内关于工作目标和标准的契约；作为动词，绩效计划是指领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。
绩效计划按时间分可分为：绩效计划、季度绩效计划、月度绩效计划和周度绩效计划等。一般可以由大往小分解。完整的绩效计划一般包括如下几个方面的内容：
关键业绩指标(KPI)及权重
绩效目标和绩效标准，对定量指标须有明确绩效目标及评价标准，对于定性指标要有明确绩效标准
评价标准，应有详细的绩效考核评价标准。
在绩效考核周期开始阶段，主管和下属要对绩效计划的有关方面做详细的沟通，主管应该正式对下属下达绩效计划，以使下属非常清楚本考核期的工作重点及工作目标。
2、绩效辅导沟通
组织和个人的绩效目标制定后，在绩效计划的执行过程中，仍不可能一帆风顺。一方面外部环境的变化和制约，另一方面人在受到挫折和打击后会意志消沉。这种情况下，上下级之间及时、顺畅的沟通将会起到非常积极的作用。
在沟通过程中，上级应及时掌握下属阶段目标完成情况：
如果是外部环境发生了变化，那么上级领导应及时对绩效计划进行调整；如果是因为公司提供的资源无法支持，那么上级领导应尽快协调，给予人、财、物、信息等方面的支持，推进绩效计划的完成。
如果是因为组织和个人在能力素质、工作方法上出现问题，上级则应帮助下属减轻思想
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上的包袱，提高能力，转变工作方法，以尽快提高绩效。
绩效辅导沟通的重要性还体现在：
通过上级阶段性的评价，使下属对自己工作有清楚的认识。
受到表扬、激励的员工会因为得到上级的认可而更加努力提升绩效，受到较低评价的员工会感受到压力，努力寻求改善绩效的办法。
3、绩效考核评价
绩效考核评价是绩效管理循环中最核心的环节。评价员工的绩效，上级将绩效评估结果和员工讨论面谈，肯定成绩，找出不足，协助员工制定绩效改进计划，是这个环节的主要内容。员工乐于接受绩效考核结果，对于绩效管理的成功十分关键，因而在绩效考核评价环节，充分进行反馈、沟通是非常必要的。
很多企业在绩效管理实践中，往往忽视绩效反馈面谈这个环节，管理者凭印象给员工打分，打分结果也没和员工进行沟通，认为填完表格，算出分数，发出绩效工资，绩效管理就结束了。事实上，这样是不能完全达到提升绩效的目的的。
管理者和下属应该对绩效考核不一致的地方达成共识，消除下属的抵触心理。绩效反馈面谈时，主管还应该协助下属制定个人发展计划（IDP）,个人发展计划是指员工的工作能力与工作绩效在一定时期内得到改进和提高的系统计划
4、绩效结果应用
绩效考核结果应该和绩效工资、奖金的计算发放联系起来，同时绩效考核结果还可以用于岗位晋升、工资晋级、培训教育及个人发展计划制定等。马云曾说过：为结果买单，为努力喝彩！可见结果的重要性。绩效的结果体现了员工为企业创造的各方面价值，它为其他的组织和人力资源其他维度的开发提供了基础依据！
绩效管理循环 篇2
关键词：绩效管理,绩效,PDCA循环,统计技术
1 全面绩效管理概述
绩效管理的概念与特点:
绩效管理 (performance management) , 来源于绩效考核, 它是针对绩效的实现过程中的各个要素的管理, 是基于企业战略基础上的一种管理活动[1]。具体来说, 绩效管理通过建立企业战略、目标分解、并将绩效结果用于企业的日常管理的活动, 从而促进企业业绩持续的不断的得到提升、改进, 最终实现组织目标。
全面绩效管理就是在绩效管理理论基础和实践基础上将绩效管理的理念全面深化、扩展到企业的各个层面的管理活动中去[2]。
2 实施全面绩效管理的工具
PDCA循环亦称戴明循环, 是一种科学的工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。有四个循环阶段:p (plan) ———计划;d (do) ———实施;c (check) ———检查;a (action) ———处理。如图1所示, 四个阶段循环往复, 没有终点, 只有起点[3]。
3 案例分析
某企业是一家专业从事石英晶片加工生产的中外合资企业。在深圳及成都分别建有生产基地, 总投资规模在超过一亿元人民币 (其中深圳公司注册资本人民币1800万元, 净资产人民币8000万, 已建成的成都公司项目注册资本400万美元, 拟投资总额1000万美元) , 员工总数超过2000人。具备年产石英晶片12亿片以上的生产能力, 企业技术水平及规模居同行领先地位。
然而, 该企业并未实现可观的利润, 调查发现, 绩效水平低下是影响该企业利润实现的根本原因。
3.1 问题剖析
企业的战略能否实现和组织绩效水平的高低是密不可分的, 绩效水平上去了, 企业利润自然就上去了, 而导致绩效水平低下的原因是企业的绩效管理上出现了问题[4]。从人员、设备两方面对制约组织绩效管理水平提高的因素进行剖析。
3.1.1 人员方面
(1) 上下级之间缺乏沟通, 往往不能有效的传达指令。严重影响组织的整体绩效水平。
(2) 工人素质普遍偏低, 技能性不强。由于制造型企业成本的限制, 企业不可能大规模招聘高素质人才, 因此, 大部分制造型企业的基层员工普遍具备较低的文化素质, 在知识技能方面, 基层员工的掌握程度也是差强人意, 造成绩效水平低下的一大制约因素。
3.1.2 设备方面
设备方面的问题主要体现在设备功能不完善。实地考察发现, 操作人员工作的过程是人机配合的过程, 机器工作时, 操作人员空闲。整个过程中, 操作人员基本都呈站立姿势, 双手不间断性操作机械设备, 这很容易造成操作人员的疲劳, 严重影响工作绩效。
3.2 改进方案
1) 针对人员方面的问题, 企业应致力于推动全员参与的对全过程进行的绩效控制与管理, 同时, 加强对普通员工的培训教导工作。
2) 拟在设备旁安置可收缩式工作凳。该方案具有以下3方面作用:
(1) 员可以得到充分的休息。
(2) 使管理变得更加人性化。
(3) 加员工的满意度和工作幸福感。
3.3 利用PDCA循环对方案进行升级、改善
(1) 计划阶段:对该方案进行可行性调查, 包括进行技术可行性分析、经济可行性分析和成本估算等。经分析, 该方案在技术、经济、成本上均可行, 于是转入下一阶段
(2) 执行阶段:将该方案付诸实施。
(3) 检查阶段:实施方案后, 对方案所带来的影响进行检测、记录。总结分析取得的效果。通过观察法、访谈法等方法确定该方案有没有起到提高人员素质、降低疲劳度等作用, 其次统计该方案是否给车间带来效率上的提高。
(4) 处理阶段:根据检查阶段分析得出的的效果, 该方案确实起到了降低工人疲劳度和提高生产效率的作用, 根据循环原则, 转入下一阶段即继续优化方案, 四个阶段不断循环, 只有起点、没有终点, 最终达到不断改进、优化方案, 提高绩效管理水平, 大幅增加企业利润的目标。
3.4 拟获得的预期效果
1) 全面绩效管理强调全员参与的管理方式有效的促进了上级和下级、管理层和基层员工之间的交流、沟通, 使得指令的传达畅通无阻, 这在很大程度上保证了工作的效率与产品的质量, 员工的培训和技能教导可以有效的提高人员素质、知识技能, 进一步保证了产品的质量。
2) 运用PDCA循环 (戴明循环) 对各个预定方案进行不断的计划-实施-检查-处理的循环, 最终得出的改进方案必然能够起到改善生产环境和工作条件的作用, 而生产环境和工作条件的改善将直接促使组织绩效水平的大幅提升。
4 总结
在国内众多制造型企业中也常常出现本文中所涉及到的各种问题, 小到单个设备或人员的操作问题, 大到整个生产线的流程设计问题, 都可以利用基于PDCA的全面绩效管理进行有计划有步骤的分析研究, 得出结论和解决方案。因此, 有必要针对该案例的全面绩效管理理论的分析模式进行深入的、全面的系统性研究, 从而引申至更为广泛的领域, 以期获得更加丰富的研究成果。
参考文献
[1]赫尔曼.阿吉斯 (Herman Aguinis) [M].北京:中国人民大学出版社, 2008.
[2]王怀明.绩效管理[M].济南:山东人民出版社, 2006:392-400.
[3]祖志安.建筑工程项目质量动态控制的PDCA方法及应用研究[D].南京:东南大学, 2007, 3.
如何消除绩效管理的体外循环？ 篇3
又应该怎样解决呢？
何为绩效管理的体外循环？
许多企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。
这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断成了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，我干我的，考核与管理成了两层皮。这就是企业绩效管理的体外循环。
体外循环弊端何在？
考核本末倒置：由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了，就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样？达标没有？效果如何？则不了了之。因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。
这样，看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况、目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。
企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如：质量问题、缴货延期问题、员工流失问题等等，严重影响企业的运行。
管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，他们也就缺乏了管理热情，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不会管理了。
不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核成了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。
体外循环是如何造成的？
绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。
公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。
职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。
直线主管角色发生错位：许多主管并没有真正理解自己的角色，仍旧处在做事的层面，忙于把自己的工作做好。结果把不该授权的工作放手给他人了，如：员工考核、奖惩等。而这些最能体现作为一个主管的职责。许多主管不认为部门内的问题如：质量、安全、部属绩效等是自己应该负责的。而事实上，许多企业主管的工作与部属的工作没有太大关联，两者甚至互不搭界，各忙各的。由于许多直线主管是从业务骨干、技术尖子中提拔上来的，因此，这些主管就以钻研业务，忙于救火，甚至以解决下属的难题为乐趣。与此同时，部门整体的业务进展迟缓，甚至发生主管在忙而员工在看的情况。
如何解决体外循环？
由于绩效管理的体外循环是一个系统的问题。因此，就不能就事论事，头痛医头了。这就需要从各方面一齐下手，从整体层面来系统地解决。
首先，从理念层面，要做到如下几个方面：
缺位的要补位：从公司层面上来说，最主要的是完善标准、明确责任，哪些工作是职能部门负责，哪些由直线主管负责，双方各负责到什么程度，对违反结果有什么奖惩措施等。有了规矩才有方圆，通过建章建制，就从源头上解决这个问题。
越位的要归位：职能员工最主要的是转变观念。减少职能部门是权力部门和监工的思想，还权于部门主管。通过强化服务，向各个业务部门提供辅导和支持，牵头处理业务部门遇到的共性问题，支持各个业务部门有效地开展工作。
错位的要正位：主管最主要做的是转变自己的角色，强化管理职责。要对部门的运行全盘负责。不仅要个人业务达标，更重要的是团队业务的达标，主管要借助下属的手来完成任务，而不是一个人闪闪发光，成为孤胆英雄。
其次，从措施层面，要做到如下几个方面：
员工培训：众所周知，建立规章制度容易，改变人们观念艰难。由于许多企业多年来一直存在着考核的体外循环，许多人对此早已习以为常，许多当事员工并没有意识到自己的错误。因此，培训对改变这种体外循环的状况至关重要，尤其是企业中高层管理员工的观念转变。这就需要设计相应的培训课程，如：管理者的角色认知、直线经理的人力资源管理、管理技能提升等。通过多种多样的培训形式，如：公开培训、报纸、网站、板报等，让人们认识到原先错误的理念和做法，同时，还要教给他们正确的实施方法，让他们知道自己应该做什么。
职位分析：通过职位分析，形成人手一份的职位说明书，具体说明每个人应该做什么。作为直线管理者来说，必须对部门管理全面负责，除了确定部门目标之外，还要明确指出其对下属有指导、监督、培训、考核的责任。下属完不成任务，主管要承担失职的连带责任。从书面和制度上厘清主管的责任。
组织结构梳理：通过组织结构梳理设计，对职能部门和业务部门明确界定职能，形成明确的责权利关系。大体原则是：职能部门主要是协调监督和支持服务功能，对公司层级的重大事件分析检查，侧重事先防范和事后处理，检查的是人人遵守的通用制度。而员工业务的管理是业务主管的职责。业务部门主管负责对下属核心职责和目标履行情况检查督导。部门日常工作也需要直线主管负责。
建立考核：通过考核，可以有效地改变体外循环的两层皮状态。使员工按照企业希望的方向努力。在考核指标设计上，直线主管不仅有具体的业务指标，还要有相应的员工培养指标、与下属的连带指标等，通过考核指标让主管和员工牢牢地捆在一起。职能部门要有相应的服务指标、业务支持指标、员工满意度指标等，由被服务的业务部门参与考核，这样职能部门的服务意识就会被大大强化。
对于共担的职责，如：质量、技术、员工流失率等指标，直线主管和职能部门都有管理责任，需要共同承担，根据双方在工作中承担的比例，在指标设计上要设计相应的权重。这样有了共同的目标之后，迫使直线主管和职能部门员工都能从大局、全面的角度来考虑问题。同时，完不成都受惩罚的规定，又能迫使双方告别原先的对立，坐下来共同探讨问题的解决思路，双方站在了同一条战线上。
在考核的流程上，要按照谁下达命令谁考核的原则来实施。具体来说，直线主管给员工下达指标，同时要考核员工的完成结果，并将考核结果反馈职能部门。而职能部门需要确定公司整体考核的原则和标准，培训员工如何考核，汇总部门的考核结果，反馈考核结果给公司决策层。这样，直线主管对下属的职责和目标就能实施有效监督，并能根据其不足进行辅导和培训，成为一个真正的管理者。而职能部门员工就避免了外行检查内行的尴尬情况，考核与管理就摆脱了两层皮的困惑。
绩效管理循环 篇4
1、为员工制定职责明确、权限清楚、标准确定、描述清楚的职位说明书;
2、帮助员工制定关键绩效指标，关键绩效指标应符合“SMART”原则，即关键绩效指标的标准应是：“具体的(S)”、“可度量的(M)”、“可实现的(A)”、“现实的(R)”、“有截止期限的(T)”。绩效计划的周期视企业的具体情况而定，如果企业的基础管理比较完善，管理者和员工的整体素质水平比较高，可以一年制定一次;反之，则要适当缩短，最好以一个季度为一个周期。如果绩效周期缩短到一个月制定一次，则可能导致管理成本增加，操作性减弱。在绩效计划阶段，管理者所扮演的角色是绩效合作伙伴的角色，即管理者必须通过有效的沟通，与下属员工在绩效目标上达成一致，而不是简单地分派任务、下达命令。在这里，管理者和员工的利益是一致的，是双赢的合作关系，也就是绩效合作伙伴的关系。
这个阶段需要准备的资料有：
1、公司年度经营计划;
2、员工职位说明书;
3、员工前一绩效周期的绩效考核表。所使用的工具主要有：“SMART”原则和《员工关键绩效指标管理卡》。
注意，是管理卡而不是考核卡，管理卡与考核卡的区别在于它把绩效考核提升到了绩效管理的高度，以过程的管理和控制取代形式化的填表考核，它是管理者进行绩效管理的基础文件，在整个绩效周期都要用到。所以，将管理卡锁到文件柜和束之高阁的做法都是错误的，在制定完成管理卡后，管理者应将其置于案头随手可及的地方，以供及时参阅，真正发挥它的作用。
循环教材使用管理制度 篇5
安县花荄镇中 教材循环使用管理制度
为了促进教科书循环使用，培养学生树立关爱他人，爱护图书，爱护公物的精神，养成勤俭节约、保护资源良好习惯；加强对国家资源、能源的节约和环境保护意识，即是利国利民的好事，又对构建节约型社会具有深远意义。因此，学校根据上级领导部门的要求并结合本校的实际情况特制订教材循环使用制度：
一、成立教材循环使用领导小组： 组
长：黄臣 副组长：于建军
成员：赵士铨 刘小明
艺体组全体教师
年级组长 各班班主任
二、循环使用教材科目：
《科学》、《美术》、《音乐》、《体育与健康》、《信息技术》
三、加大教育宣传，提高认识：
全校师生要确立循环使用教科书意识，学校将以教师会、家长会、学生会、出黑板报、举办主题班会等广方式，向教师、学生和家长宣传教科书循环使用的必要性和重要性，引导教师、学生、家长、社会各界人士确立教科书循环使用意识，争取他们理解和支持教科书循环使用工作。
四、具体措施
1、循环教科书登记制度
安县花荄镇中教务处制 求真务实 开拓进取
循环教科书登记由学校图书室负责，具体江莉老师负责，并纳入图书管理，本学期结束后，各班班主任要及时将各班学生手中要循环使用的教科书回收，回收后要做好清点工作，将损坏或严重污损的教科进行清理，将保存完好的教科书缴交江莉老师处进行登记造册。逐本编号（教材类），以便授课教师集中领取和学生借阅。
2、循环教科书使用制度
用于循环使用的循环教科书在领取和借阅时必须完备手续：
① 各班班主任在开学时向图书室按本班总人数的30%领取循环教科书，领取时，由班主任在借书清单上签字，期末由班主任和学科教师组织学生按时集中归还，出现丢失或损坏严重不能再循环使用的书本，由班主任和授课教师组织学生按价赔偿。
② ．各班班主任在发放新书和30%的旧课本时一定就妥善做好学生的思想工作，要让学生明确，这些课本就是免费教材，每期期末要按时归还，班主任在发放时一定要注明那些同学领取的是旧书那些同学领取的是新书，在期末还书时对旧书质量要求可适当降低。
3、循环教科书管理制度
①．在使用期间循环使用的教科书由各授课教师负责管理，要教育学生使用循环教科书时要另备课堂笔记，用书时做到“三不”（不乱写、不乱画、不署名）、“四无”（无破损、无缺页、无污染、无褶皱）。如学生在用书期间人为损坏或污损则通知家长，说明情况，要求家长按原价赔偿。学生使用的循环教科书，由学生自己保管，如丢失或损坏、污损不能再用，按图书室相关制度执行赔偿。
安县花荄镇中教务处制 求真务实 开拓进取
②．寒、暑假期间循环使用的教科书由图书室管理人员负责管理，要对学生循环用书进行一次全面的消毒、杀菌（用紫外线或红外线进行消毒），确保教科书的卫生安全。
4、循环教科书报废制度
学期结束，图书室要对破损的教科书要进行分类清理，能修补再用的要及时进行修补，不能修补使用的，要及时清理并登记上报教务处，核销后实施报废，及时更新，保证教科书在循环使用过程中达到基本的质量标准，不影响学生的再使用。教务处要做好每学期教科书的订购工作，按照上年学生数的20%如实上报循环使用教科书的订购数量，用于循环使用教科书的补充和更新。
5、循环教科书责任追究制度
循环教科书循环使用工作实行“校长负责制”，由分管教学副校长分管，教务主任具体负责。学校要将管理职责落实到部门，责任落实到专人，对不按时、按规定订购、发放、使用和回收的，或因循环教科书流失造成经济损失的，将追究有关领导和责任人的责任，并承担相应的经济损失。
运用PDCA循环推进5S管理 篇6
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
由此可知，PDCA是为了提高产品质量的管理思想，是一套科学程序，注重管理活动的全部过程，而采取PDCA方法进行读书，正是基于此出发点。
下面结合我个人的想法及做法，谈谈如何运用PDCA法进行读书。
第一、“P”是PLAN：制定目标和计划
《礼记·中庸》：“凡事预则立，不预则废。”，说明了目标和计划的重要性。目标根据个人的工作、爱好等来确定。就拿我来说吧，我在校学习的是财务管理，我个人非常不喜欢，是哥哥为我决定的，说我的性格比较内向、心比较细，说真的当时我也不愿意，但没办法，因为我的考试分数不高。毕业后在单位糊里糊涂地干了7-8年，工作上没有任何成就。直到1996年我接触计算机后，我才发现了自己的兴趣所在，经常加班编写简单的程序，开始并没有想那么多，但随着自己的计算机水平逐步提高，内心深处经常进行自我拷问：“我要改行可以吗？怎么办才可以？”，当有一天我想好后，我就开始制定我的读书、学习计划，我当时制定了5年的学习计划，通过5年的努力终于实现了我的目标，我负责公司信息中心方面的工作。
第二、“D”是DO：开始行动，实施计划
记得有位名人说过：“如果你已经开始行动。说明你已成功一半”，这句活说的很富有哲理、耐人寻味，很多人为什么不能成功，就是因为朝三暮
四、见异思迁，正如俗话所说的：“三天打鱼两天晒网”，其实成功的关键在于坚持，而不在于一时的激情。
有位中国记者采访通用公司前总裁杰克.韦尔奇时，记者问：“请问韦尔奇先生，你们为什么能成功？”，韦尔奇先生回答说“你们知道了，我们做到了。”他的回答让在场的人员很失望。我觉得很经典的回答，用现在比较流行的话来说，叫“知行合一”。
第三、“C”是CHECK对行动的结果进行检验
如何对自己的读书计划进行检验呢，我设计了一个“XX年读书计划表”，具体如何使用，我想大家一看便知了。不过我还是要提个醒，为了便于自我检查，可以结合OUTLOOK的提醒功能来实现定时提醒，还可以打印出来，贴在自己每天都能看到的地方，前提是你已将要读的书买回，不然一方面费时费力，另一方面说明你的计划性不强。
类别
书名
购书时间
开始时间
结束时间
完否
备注
传记
《飞扬与落寞》
2008.9
管理
《卓有成效的管理者》
2008.11
2009-2-23
2009-2-27
否
管理
《做最好的中层》
2008.11
2009-3-2
2009-3-8
第四、“A”就是ACTION：纠正错误，调整方向
其实也就是总结、完善的意思，计划不如变化，如果你在读书的过程中，发现下列问题，你可以随时调整，灵活掌握。
1、工作变动
2、书太难读懂
3、偶遇好书
4、贵人推荐好书
如果对自己比较喜欢的书，可以写一些读书评论，或者做书摘，那是最好不过的了。
绩效管理循环 篇7
一、循环经济下企业管理环境的转变
循环经济是以资源的高效利用与循环利用为核心, 以“减量化、再利用、再循环”为原则, 以生态学规律指导人类社会的新型经济发展模式。循环经济是可持续发展战略的实践, 是探索经济与环境和谐发展的生态经济。循环经济在企业的实践使得企业管理环境发生了较大转变。
第一, 管理目标的转变:由单纯追求经济利益最大化转变为社会综合价值最大化。在循环经济下, 企业必须转变管理目标, 由过去追求经济利益最大化为最终目标转变为以社会综合价值最大化。社会综合价值管理理念是指企业在生产经营过程中, 不仅考虑企业本身的经济利益, 还要考虑各利益相关者的价值实现, 包括职员、顾客、政府、社会的利益, 使得各利益相关者的总体综合价值得以提高。
第二, 管理理念的转变:由追求数量转变为绿色管理。随着经济的不断发展, 社会生产力水平的不断提高和人们消费需求的不断变化, 企业管理理念也先后经历了从“追求数量”到“追求质量”再到“追求服务”的转变。但是循环经济发展模式下, 企业不仅要追求“数量”、“质量”和“服务”, 为了适应资源短缺和生态破坏的现实大环境, 企业必须建设绿色环保形象, 以绿色管理为理念, 实施清洁生产, 开拓绿色消费市场, 实施绿色经营, 生产健康安全的产品。
第三, 管理战略的转变:以规模和价格战略转变为长期竞争战略。传统工业经济下, 规模经济和价格战是企业管理战略之一, 企业通过加大资本投入, 加大资源的投入等战略形成规模效应, 通过价格优势获得竞争优势, 赢得市场份额。循环经济下, 企业间的竞争更加激烈, 依靠规模效应和价格优势已难以使企业处于不败之地。企业必须建立起适应循环经济的管理战略, 通过清洁生产、技术创新、全面质量管理、废弃物的综合利用以及价值链的构建等建立企业的长期核心竞争优势。
二、现有企业绩效评价体系存在的问题
现有企业绩效评价指标主要是根据五部委2002年颁布的《企业效绩评价操作细则 (修订) 》制定的, 该评价体系的指标包括财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面的计量指标, 还包括反映经营者基本素质、基础管理水平、发展创新能力等非计量性指标。计量指标占80%, 非计量指标占20%。现有企业绩效评价体系较1999年颁布的《国有资本金效绩评价规则》中评价指标有了很大改进, 将财务与非财务指标进行结合, 注重企业整体绩效的评价。但是随着循环经济在企业的实践, 企业管理环境的改变, 使得现有绩效评价体系与循环经济的发展不匹配。
其一, 不适应企业管理目标的转变, 不利于评价目标的实现。循环经济下, 企业以社会综合价值最大化为管理目标。而现有企业绩效评价指标体系仍以对经济效益的考核为主, 除了评议指标中“综合社会贡献”指标外, 都难以体现企业社会责任的履行情况, 也无法反映企业在生产管理过程中是否是按照生态规律进行生产, 缺乏对企业社会效益和生态效益的综合评价。
其二, 不适应企业管理理念的转变, 不利于企业绿色形象的建立。循环经济下, 企业以绿色管理为理念。现有企业绩效评价体系已在注重经济效益的同时, 逐步加入了反映企业服务质量的指标, 例如产品市场占有能力 (服务满意度) 指标就是从客户的层面进行的考核。但是整个指标体系缺少与绿色管理有关的指标, 即反映企业在循环经济实践中资源的利用效率、清洁生产的成果、对废弃物再利用对企业带来的收益等绿色指标, 无法反映企业的绿色形象。
其三, 不适应企业战略管理模式的转变, 不利于企业的成长与发展。循环经济下, 企业以构建长期竞争优势为发展战略。现有企业绩效评价指标体系通过三年资本平均增长率、三年销售平均增长率和技术投入比率三个指标对企业的发展能力状况进行评价, 三个指标都是从财务角度出发, 通过资源或技术的投入评价企业的发展规模。而循环经济下, 构建企业的长期竞争优势不能只限于投入的增加、销售量的增长或技术的投入, 还要求企业在生产过程中降低成本, 提高资源的利用率, 通过外部横向和纵向价值链的延伸形成长期合作联盟, 形成绿色产业链。因此, 仅局限于对资本投入、销售增长和技术投入增长三个指标对企业发展的评价, 评价结果缺乏预测性和发展性, 势必造成评价主体单方面的追求投入的增加, 或追求销售的增长, 不利于企业长期竞争优势的形成。
三、基于循环经济的企业绩效评价体系构建思路
一个绩效评价体系的建立不是无序和随意的, 基于循环经济的企业绩效评价体系的构建应该是围绕评价目标和评价内容, 以“两个视角、三个维度、四个方面、七个层面”为指导思路, 构建一个有层次、全方位的绩效评价系统。
第一, 两个视角——立足过去、面向未来。传统的财务绩效评价指标主要是综合性的事后指标, 是立足过去的指标。绩效评价的功能不能只体现在对已经发生的生产经营活动的评价上, 还应该具有前瞻性和预测性的, 是面向未来的, 引导评价主体专注于长期可持续发展能力的提升上。所以, 基于循环经济的企业绩效评价指标体系应该是立足过去的, 更是面向未来的, 通过对过去的指标评价过去管理的绩效水平, 以使企业的管理再上新台阶。同时, 通过面向未来的指标评价企业可持续发展的内外部因素, 以使企业更加关注长期的发展态势。
第二, 三个维度——经济效益、社会效益和生态效益。循环经济在企业层面的实践, 要求企业摒弃传统的达标排放、污染治理的末端治理思想, 提升生态保护和环境保护的深度、广度和高度, 鼓励企业将环境和生态战略深入企业生产经营、后勤、人力资源、营销、财务等各个价值环节, 实现绿色价值最大化, 使得社会责任、环境保护和生态效率与企业自身的生产工艺、产品和服务以及经济效益增长相协调。因此, 基于循环经济的企业绩效评价应该是建立在三个维度上的, 经济效益是基础, 社会效益和生态效益是延伸, 三者构成了一个完整的系统。
第三, 四个方面——输入、输出、过程、成长与发展。基于循环经济的企业绩效评价的内容包括对企业生产经营活动的输入、输出、过程控制以及成长与发展四个方面的评价。输入、输出是两个端点, 过程是一条横线, 两点一线构成了企业生产经营的一个闭环流程。成长与发展是一条纵线, 这条纵线推动企业的生产经营成为螺旋上升的循环, 促使企业的生产经营过程不断完善和发展, 企业价值不断增加。因此, 基于循环经济的企业绩效评价体系的设计应涵盖“两点两线”, 从输入端去评价企业资源的投入情况, 从输出端与输入端的投入产出比评价企业的经营成果, 从生产经营过程中评价资源的利用效率和再利用程度, 从成长与发展视角评价企业是否具备可持续发展的能力。
第四, 七个层面——原材料与能源、工艺流程、技术创新、财务、员工、顾客和社会形象。基于循环经济的企业绩效评价体系具体体现在原材料与能源、工艺流程、技术创新、财务、员工、顾客和社会形象这七个层面上。七个层面存在着一系列因果链条, 这些链条贯穿在企业的主要价值增值环节, 成为一个有机的整体。财务层面是七个层面的核心, 通过其他六个层面的因果反应 (见图1) , 通过社会效益和生态效益的良性循环与作用, 实现促进经济效益的长期持续发展的最终目标。
四、基于循环经济的企业绩效评价指标体系
根据基于循环经济的企业绩效评价体系的构建思路, 对七个层面进行分解和细化, 落实到可操作性评价子指标。
原材料与能源层面是对企业输入端和输出端的评价和控制, 原材料和能源能否按照“减量化”和“再循环”的原则实施, 能否从源头上降低资源的投入量, 从事后提高废弃物的再资源化程度, 是制约着循环经济实践的关键因素, 同时也是影响企业成本能否得到控制的主要因素。该层面包括原材料和能源使用降低率、原材料和能源利用率、绿色原材料和能源使用比率、生产过程中废物再利用率和废弃物综合再利用率五个指标。
工艺流程层面是对企业生产过程的评价和控制, 评价工艺流程是否实施了清洁生产, 是否按照生态学的规律有效的利用了各种资源和资产, 实施绿色工艺, 并在生产过程中按照“再利用”的原则提高资源的利用效率和再利用程度, 从生产过程中降低成本。该层面包括环保资产所占比重、环保投资增长率、绿色工艺实施程度、产品合格率四个指标。
技术创新是一个动态变化的过程, 既是企业生产过程的一个组成部分, 同时又是影响企业未来发展能力的重要因素。技术创新也是实践循环经济的必要保障, 通过技术创新改进生产工艺, 提高资源的利用效率, 减少废弃物的产生, 提高废弃物的再利用。该层面主要包括绿色产品开发率、绿色产品研发周期、绿色工艺投产能力和绿色产品投资回报率四个指标。
财务层面是七个层面的核心, 也是绩效评价的落脚点。以财务层面为核心体现了投资者是多元评价主体的基本主体, 经济效益是评价的基本目标。该层面评价指标具有较强的综合性, 包括净资产收益率、可持续增长率和绿色产品销售收入比率三个指标。
员工是生产要素中唯一具有能动性的要素, 没有员工的主人翁意识和积极参与生产和创新的理念, 企业的价值不可能实现, 所以将员工纳入企业绩效评价的核心层面之一, 促使企业关注人力资源和智力资本。同时员工也是企业绩效的评价主体之一, 员工层面包括劳动生产率、员工满意度和全员环保意识三个指标。
良好的顾客关系, 是企业生存和发展的关键。没有顾客, 企业就无法完成由资本到产品再到资本的生产循环。所以企业应对顾客给与足够的关注。对顾客层面的评价是考核顾客关系管理的效率和效果。以对企业未来的稳定的顾客群做出预测。该层面包括顾客满意度、主要客户利润率和绿色产品市场占有率三个指标。
企业的社会效益不仅通过向顾客提供的产品和服务反映出来, 企业的社会形象也是企业社会效益的间接反映。在循环经济下, 整个社会都意识到了环境保护的重要性, 认识到了应按照生态规律生产和消费。所以企业是否实行了清洁生产, 是否保护了环境, 履行了社会责任, 将影响着企业在社会公众心目中的形象, 也影响着企业品牌优势的形成, 因此企业形象也纳入了企业绩效评价体系。该层面指标主要包括社会贡献率、环境污染综合弹性系数、“三废”排放达标率和污染事后处理效果四个指标。
基于循环经济的企业绩效评价指标体系共计二十六个子指标, 它们是绩效评价体系最基本的因素, 既包含计量指标, 又将大量非计量指标纳入其中, 既体现了对企业经济效益的评价, 又体现了对企业绿色管理与社会责任的评价。
随着循环经济深入人心, 企业也越来越重视环境和生态保护, 并不断探索和完善企业绩效评价系统, 逐渐将循环经济的有关指标纳入企业绩效评价指标体系中, 使之能够科学的评价企业的经济效益、社会效益和生态效益, 并积极探索以社会效益和生态效益促进经济效益长效发展的途径。
参考文献
[1]中关村国际环保产业促进中心:《循环经济——国际趋势与中国实践》, 人民出版社2005年版。
[2]刘霞:《基于循环经济的企业综合能力评价指标体系研究》, 南京工业大学2005年硕士论文。
[3]史晓燕:《基于循环经济的企业绩效评价》, 《西安石油大学学报》 (社会科学版) 2005年第15期。
后循环缺血的自我管理 篇8
椎—基底动脉系统又称后循环，由椎动脉、基底动脉、大脑后动脉及其各级分支组成。后循环缺血指后循环的短暂性脑缺血发作和脑梗死，其同义词包括椎基底动脉系统、后循环的短暂性脑缺血发作与脑梗死、椎基底动脉疾病、椎基底动脉血栓栓塞性疾病。
后循环缺血大多由先天性椎动脉畸形、颈椎病、颈椎曲度变直机血脂黏度增高导致动脉狭窄所致。正常双侧椎动脉血流量喂200ml/min，相当于全脑血流量的1/5.当各种病因使椎基底动脉系统的血流量下降到一定程度，可以出项相应的脑缺血症状：眩晕、恶心呕吐、视力模糊、视力减退、眼球震颤、复视、共济失调、语言不利等。本病属中医“眩晕”、“厥症”范畴。其病机常与血虚血滞，风痰上扰，气机受阻有关。常见于中老年患者，因脏腑功能减退，阴阳失调，气血津液运行障碍，呆滞痰淤内生，阻于脉络，脑失所养所致。
后循环缺血好发年龄为40～70岁，65岁以上发病率为25.3%，多发于那女性，而且随年龄的增长，发病率有上升趋势。是中老年常见的疾病之一。
1 后循环缺血危险因素
1.1 不可调节的因素
年龄、性别、种族、遗传背景、家族史、个人史等。
1.2 可调节的因素
包括生活方式、相关疾病等。
1.2.1 生活方式。如饮食、吸烟、活动缺乏、肥胖等。
1.2.2 相关疾病。高血压、糖尿病、高脂血症、心脏病、脑卒中、短暂性脑缺血发作（TIA）病史、颈动脉病、四周血管病、血液高凝状态、高同型半胱氨酸血症等。
1.2.3 其他。如口服避孕药。
2 后循环缺血的干预
2.1 全身运动
适当锻炼，增强体质，劳逸结合。避免体力和脑力的过度劳累，保证充足的睡眠，养成规律的生活习惯。平时可做一些运动，如太极拳、气功、慢跑、散步等。
2.2 颈部运动
2.2.1 屈伸运动。具体方法为直立或坐位，向前向后缓慢低头、仰头。
2.2.2 侧屈运动。具体方法为直立或坐位，头向左向右缓慢摆动。
2.2.3 旋转运动。具体方法为低头位，向左向右缓慢旋转看对侧肩膀；中立位，向左向右缓慢旋转看对侧肩膀；仰头位，向左向右缓慢旋转看对侧肩膀。
2.2.4 运动要点。运动过程要慢，到最大限度用力闪动，重复4次。最大活动度因年龄、病变程度、个体健康情况不同而有差异，一般运动中无不适为宜，最好在专业医师指导下运动。低头位是低头的最大限度；中立位即平视；仰头位是仰头的最大限度。闪动力是运动到最大限度的爆发力，这样相关肌肉能得到充分锻炼保健，从而达到预防、保健、康复、治疗的作用。
2.3 睡眠姿势
应根据头晕的程度选择，一般以自己认为舒适为好。例如对旋转型眩晕，尽量不改变原有静止不动的位置。因为头位或体位的变化，都可使眩晕、恶心呕吐加重，若因大小便必须变动位置，动作应缓慢轻柔。未发病时睡眠姿势，最好仰卧睡，左右侧卧睡，尽可能不取俯卧位。
2.4 正确使用枕头
枕头不能单枕后脑勺或侧头部，而应包括整个头至颈项部。睡觉时要保持正常的人体曲线，就需要一个符合个体生理特点的枕头。枕头一般应为长方体型，硬度适中。每个人有不同肩宽，这就确定了枕头的不同型号，最好在专业医师指导下定做或选购枕头。
2.5 注意节制房事
防止精伤髓亏、脑海失充、清窍失养。
2.6 戒烟和适量饮酒
吸烟和酗酒是脑血管疾病的重要危险因素，忌烟，适量饮酒，对预防动脉硬化的发生和发展及控制后循环缺血均有积极意义。
2.7 饮食方面
种不同原因引起的头晕，应注意饮食调理。
2.7.1 饮食忌暴饮、暴食及过甘肥、生冷之品，一面脾胃受伤，气血不足，或酿声痰浊而发病。
2.7.2 由于头晕患者常引起恶心呕吐食欲缺乏，故宜少食多餐，宜高热量、高蛋白、营养丰富，清淡勿腻、易消化吸收为原则。
2.7.3 重症者以半流质为宜。尽量勿用辣椒、蒜等辛辣食物及带有强刺激性的调味品。
2.7.4 饮食尽量做到“远三白”（糖、盐、猪油）、近三黑“（黑芝麻、蘑菇、黑米）。食肉上要清楚：四条腿（猪、牛、羊）不如两条腿（鸡、鸭）、两条腿不如一条腿（蘑菇），一条腿不如没有腿（鱼）。经常吃海带、河鱼、鱼油有利于保护脑细胞。
2.7.5 日常生活可采用饮食疗法作为辅助保健治疗，如：鲫鱼糯米粥、炖海参、天麻鱼头汤等都有很好的食疗作用。
2.8 精神方面
调节情志，保持乐观情绪，忌暴、怒、恐刺激，以防七情内伤，引动风火而发病。
2.9 环境
头晕发作时避免外界各种吵闹喧哗之声以及强烈光线的刺激，保持安静舒适、空气流通、光线暗淡的环境并注意保暖。
3 后循环缺血早知道
3.1 应引起警惕的症状
3.1.1 记忆力减退。尤其是对人名、地名、数字、日期忘得快，有时想做的事一转身就忘了。
3.1.2 头晕头痛。这种晕痛时轻时重，但常有发作。
3.1.3 手指哆嗦。当拿筷子吃饭时或拿笔写字时，手指轻微哆嗦，这是动脉硬化狭窄的典型症状之一。
3.1.4 性格变化。遇事易激动，情绪不稳定，喜怒哀乐的变化快而分明，更有甚者说话颠三倒四，语无伦次。
3.1.5 有蚁行感。有时会感到局部的皮肤像蚂蚁在上面行走的感觉。
3.1.6 行动缓慢，思维反应迟钝。
3.1.7 突然感到眩晕，站立不稳，甚至晕倒在地，或发生突然原因不明的跌倒。这是由于后循环缺血，影响小脑和脑干等支配平衡神经的组织所致。
3.1.8 突然出现短暂视物模糊、黑蒙、单眼失明，持续数分钟，而后视力恢复，这是因同侧颈动脉或同侧眼动脉供血不足所致。
3.2 疾病常用檢查项目
病案质量管理的PDCA循环 篇9
350000福州市福建省人民医院质控科施婉玲
［摘要］目的 探讨运用PDCA循环程序提高病案质量的有效方法。方法 制定一系列工作计划和活动措施，并且按照计划措施认真执行，定期检查是否达到预期目标，最后根据结果进行总结，以指导今后的工作。结果 通过PDCA循环方法对病案质量进行规范化管理后，病案质量有了显著提高。结论 PDCA循环是一种科学的质量管理思路和程序，能显著提高病案质量。
［关键词］病案质量管理PDCA循环
质量管理工作循环PDCA理论是一种包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段的全面质量管理的基本方法。随着全面质量管理理念的深入，该循环在质量管理领域得到广泛使用，取得良好效果。病案质量管理作为医疗质量管理的基础，提高病案质量管理规范化和科学化水平，是医院管理工作的重点。我院在医疗质量管理方面以病案质量管理为切入点，采用PDCA循环方法对病案质量进行规范化管理。
1计划（PLAN）
制定病案质量管理的目标、计划、相关的制度、规范、标准和技术文件，体现了有章可循、有法可依。
1.1 健全院科两级病案质量管理体系 成立院病案质量管理委员会，主任由主管业务的副院长兼任；副主任由职能科室即医务部主任兼任；委员由各临床科室主任及高级职称医务人员组成；下设医疗质量监控部门，并配备专职人员。其主要职责为：制定、修改和补充有关的病案质量管理制度并监督执行；对病案各环节的质量管理工作进行必要的指导；适时组织病案质量检查工作，落实规章制度的执行情况；定期对各科室的病案质量进行考核、评价、反馈监督、改进。科室成立病案质控小组负责对科内病案各环节质量的自查、分析与评价。
1.2参照主要的医疗法律、法规，制定一系列切实可行的病案质量管理制度参照《执业医师法》、《医疗事故处理条例》及其配套文件、《医疗机构病历管理规定》、《福建省病历书写规范》、《福建省三级中医、中西医结合医院评审标准实施细则》，结合医院实际情况，通过院病案质量管理委员会研究，制定一系列具有较强适用性和可操作性的病案质量管理制度。它是临床医师书写病历过程中必须遵循的一般性规定，也是评价病案质量的根本依据。如：《病历书写基本规范》、《住院病历质量评价标准》、《病历质量管 1
理与奖惩规定》、《医院工作人员岗位职责》、《三级医师查房制度》、《交接班制度》、《会诊制度》、《疑难病例讨论制度》、《死亡病例讨论制度》、《术前论制度》等。
2实施（DO）
在实施阶段，要实施上一阶段所规定的内容，将PLAN的精神下发到各相关科室，并进行相关人员的培训。它体现了有章必循、有法必依。
2.1规章制度的下达各项制度经院病案质量管理委员会研究决定后，即由医务部以部门发文的形式下发到各临床科室，科室负责人组织本科室医务人员学习。同时，院质控科专职人员经常下指导临床一线人员贯彻执行。
2.2计划执行前相关人员培训组织医务人员学习病历书写规范及各项核心制度，掌握病历书写方法与内涵，将病历书写规范纳入新进临床医师、实习医师上岗前培训内容。
2.3严格按着制度的要求执行各临床科室医务人员必须认真学习各项病案质量管理制度，领会其内容，在临床工作中严格按着制度的要求执行。在执行过程中，如有不同意见，可以在每月的科室质控自查表中提出，供下一循环参考，但先以医院制度为标准。3检查（CHECK）
检查实施的情况是否符合计划的要求。在病案质量管理过程中，加强对病案形成的各个环节的质量控制，实行全程质量管理，将质控方式从传统的终末质控为主转移到环节控制为主上来，重点是在院病人的病案管理，起到预防的作用，确保病案的真实性、准确性、规范性和完整性。
3.1 环节质量检查包括科室自查及院级质控，先由书写病历的临床医生参照标准进行自查，各医疗组的主治医师负责指导、督促检查下级医师病历书写质量，在病案归档前由科室负责人把关，对每份出院病案都必须进行审阅签字，保证病历书写的质量。每月由以科主任为组长的病案质控小组进行科室自查，并将科室自查情况上报质控科。此过程不作为病历奖惩的内容，但各科室应作为内部人员综合考核的参考项目。院级质控由院病案质量管理委员会及质控科进行，院病案质量管理委员会每月组织一次运行病历质控，重点检查病历的内涵质量。质控科每周均下病房抽查运行病历，重点是查病历书写的规范性、及时性。此过程与病历奖惩相挂钩，对存在问题及时以书面形式反馈至相关科室，并要求其及时整改将整改情况书面反馈质控科，每周在全院中层干部会议上进行病历质量通报，并按规定予扣医疗质控分，检查结果与科室奖金、医生职称聘任挂钩。
3.2终末质量检查即在病案归档后，由各临床科室质控员通过对病历书写质量的检查评定病历的等级，计算甲级病案率。院病案质量管理委员会每月抽查一次归档病案，按评价标准进行病历的评级，对不合格病历按规定进行严惩。
3.3每月汇总病历检查结果,以《医疗质量通报》的形式下发到各临科室,分析病历缺陷情况。
4处理（ACTION）
主要是根据检查结果，采取改进的措施，同时巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，用标准化提出更高的要求，进入下一个循环。
4.1 每月组织召开一次院病案质量管理委员会全体会议，对前一阶段工作情况进行总结，分析主要存在缺陷及其原因，应采取的整改措施，并为今后工作的开展提出可行性意见。如对制度的内容有修改和补充，可随时组织召开会议，予以决策并下发到各科室。
4.2 根据考核评价结果，将每月医疗质控扣分情况上报财务科，直接从科室奖金中扣款。
目前PDCA循环已被公认是一种科学的质量管理思路和程序，我院病案质量管理采用PDCA循环方法，取得良好效果。每通过一次PDCA循环，都要进行总结，提出新目标，再进行第二次PDCA循环，从而形成医院病案质量管理水平不断提高、不断改进的螺旋式上升过程。
参考文献：
1．夏志宏.PDCA循环法在医疗质量管理中的运用与体会.中国卫生事业管理,2004, 4:209-210
2．刘慧清.PDCA循环的方法管理病案质量.中国病案,2005,6(1):16-17
循环经济下人力资源管理论文 篇10
一、企业人力资源管理在循环经济的实施过程中面临的问题
循环经济和传统经济不管是在资源配置方面，还是在经济增长方面，都有着很大的不同。企业的生产经营活动离不开市场经济环境，所以，企业在人力资源管理方面将会面临很多问题：
(一)我国循环经济法等相关法律的出台，主要是为了解决废弃物过多和排放量过多的问题。虽说能够在一定程度上促使企业经营活动的规范化与标准化，但该条例也对企业的生产经营活动作出了限制。该法规中的有关条例鼓励企业领导者生产有利于环保的产品，使用清洁能源，节约水源和材料。对于资源浪费和破坏环境的行为，公民有权制止和举报。对于政府发布的循环经济政策和信息，公民有知情权和监督权。在颁布循环经济法后，法律将会影响到企业的生产经营活动和生产工艺流程。在循环经济的要求下建立健全资源利用和废物回收制度。同时，为了加强企业人力资源的社会责任感，提高其环保意识，应重新调整人力资源的管理理念和生产理念，实现理念创新。
(二)在实施循环经济发展战略时，将会对企业的产业链产生多种影响，从而使产业中的原材料和企业排除的废物得到有效地控制，原来以牺牲环境为代价的经济发展模式已经不再适用。企业所创造的价值也要符合循环经济发展的要求，从而使企业的目标得以实现。在循环经济中，技术指导和服务的作用主要是企业人力资源管理部门负责。在进行企业人力资源管理战略制定时，企业人力资源管理部门应该具备循环经济发展的观念。
二、循环经济下企业人力资源管理战略
从企业发展的高度来看，一个企业的人力资源管理战略可以是一个企业发展的动力，也可以是企业竞争力重要的来源。企业的人力资源发展战略一方面应该与企业自身发展情况相适应，另一方面，也应该符合循环经济发展的要求。确保企业组织的发展战略和社会的发展战略相一致。影响企业发展战略的主要因素有：人员选择、薪酬系统、信息及信息系统。下面主要从以下几个方面分析：
(一)制定合理的人力资源管理战略
循环经济法的实施在一定程度上改善了企业的经营状况，同时也改变了企业人力资源管理的`劣势。因此，必须在循环经济的背景下，根据现有经济资源的新特点，制定新的经济发展战略。循环经济实施的主体是政府，政府和行业部门应该大力提倡资源节约和环境保护的宣传，通过教育的力量加强人们和企业的可持续发展意识，为企业培养具有环保意识的人才。为了在循环经济中增强企业竞争力，应该设置专项的循环经济发展资金，完善企业创新机制，提高企业人力资源从事节约资源和清洁生产的技术能力。另外，还要定期对企业员工进行循环经济知识的培训，提高员工的环保意识，也提高企业领导者对循环经济的驾驭能力。培养员工的创新意识和发展意识。
(二)制定科学的循环经济的公司政策和保证制度
公司的政策在公司发展过程中非常重要，因此需要制定科学的循环经济的公司政策和保证制度。企业应建立完善的信息沟通渠道，及时了解国家的环保政策和经济政策，行业关于循环经济的政策、法规动态这些都是重点信息，应该根据政府对循环经济的创新和政策，制定科学合理的公司政策和保证制度。现代社会是资源节约型和环保型社会，应该结合社会背景，促进企业在循环经济下的运行效果，为企业发展战略创造新的条件吗，强化企业领导者在企业管理模式变革中的职能。企业应加强循环经济的教育宣传，加大循环经济的文化经济建设，培养员工的环保意识。遵循循环经济发展战略，调整企业的组织结构和管理机构。建立专业的团队，负责循环经济创新的工作，鼓励这些组织进行技术创新，把这些创新成果应用于企业的发展和人力资源管理，取得社会效益和经济效益。
(三)制定全面的薪酬制度