实行绩效管理

实行绩效管理（共11篇）

实行绩效管理 篇1

现行的高校内部预算管理体制, 由于没有将部门经费和部门工作绩效挂钩, 缺乏有效的预算管理奖惩机制, 造成各部门忙于追加、争夺资金, 部门之间资金矛盾加剧, 而对资金的使用效益却无人考核, 造成资金使用效益低下, 形成预算资金的浪费。究其原因在于高校许多部门负责人预算绩效管理意识淡薄, 忽视部门预算资金的使用效率、效果和效益。另外一个重要因素是在高校内部没有一个完善的预算管理绩效评价指标体系, 无人对部门预算管理的绩效进行奖惩和监督, 加强绩效预算管理是当前高校财务管理的当务之急。

一、绩效预算的内涵

绩效预算, 也称以结果为导向的预算, 是20世纪50年代由美国联邦政府首先提出并应用于支出管理的。一般而言, 首先由实施主体确定要实现的结果以及为实现这些结果而拟定的计划需要花费多少资源, 然后为这些结果制定绩效目标, 并用量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中所取得的成绩和完成工作的情况。绩效预算的核心在于, 通过制定资金支出的绩效目标, 建立预算绩效评价体系, 使预算和绩效挂钩, 逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。

二、要优化高校绩效预算管理的运行环境

(一) 实行部门预算

部门预算是以部门为依托, 以部门为基础单元进行预算编制、执行、控制和考评的预算。首先, 由预算委员会将学校的战略目标下达给各个部门, 各部门由此制订本部门所有经费收入和支出的年度目标并提出部门预算规划和财力需求, 然后报学校财务处, 财务处由此产生部门指导性预算下达到各部门。各部门根据学校指导性预算与本部门工作实际, 进行调整并形成部门预算草案报送财务处。财务处审核后予以汇总, 形成部门约束性预算和财力供给, 统一上报预算委员会审议, 预算委员会审议通过后在此基础上形成全校的总预算。

高校实行部门预算, 使预算管理的出发点和着眼点转移到部门, 以部门为依托, 围绕加强部门预算管理形成一个更为开放和宏观的预算管理系统。一是将部门作为预算编制的基础单元, 预算从部门编起, 从基层单位编起;二是预算落实到每一个具体部门, 使各部门有权更有责任 (绩效) 。要明确的是, 实行部门预算并不是将高校的预算支出切块分割, 由各单位自由支配, 而是在执行国家财经法纪和学校规章制度的前提下, 为实现资金供给者的目标, 更加详细地确定和规范高校及其下属的各部门的经费投入与产出的数量和质量, 提高预算资金的使用效果。

(二) 实行项目管理

项目管理强调对项目运行成本的精确估算和严格控制, 对项目运转过程中的产出的科学预测, 实现项目投入最小化和产出最大化。要实现该目标, 应结合部门预算, 跟踪项目进度, 对其“投入—产出—效果”进行事前、事中、事后的全过程监督, 适时评估该项目预算资金的运行绩效。在项目选择前, 高校应进行项目的可行性调研和评估, 这样就可以避免立项时的盲从性, 有利于为各个主体提供及时、准确、高质量的信息。

学校的预算委员会负责对各部门对学校整体目标的实现程度和各部门对学校整体目标的贡献程度的相关情况进行评价与考核, 并向财务处提交上述情况的报告。对能够保质保量完成工作任务的部门、单位和个人给予一定的物质奖励, 对无特殊情况不完成任务或未达到预期目标的, 相应给以一定的经济惩罚。最后, 学校的财务处根据预算委员会提供的目标管理、项目管理结果和部门预算执行情况提出年度的决算报告。

三、进行绩效预算管理制度建设

(一) 建立预算管理的参与制度

高校财务预算包含财务指标和非财务指标, 预算不仅仅是财务部门的事, 还涉及到各个院系和职能部门, 涉及到高校各项工作规划和目标。因此, 国外许多高校在预算制定过程中, 一般会应用参与法、咨询法等方法鼓励全体员工参与预算的编制和监督预算的执行。这样做可以充分发挥广大教职工的聪明才智, 制定出一个有效可行的预算方案, 也有利于加强对预算执行全过程的监督, 防止和纠正浪费预算资金的现象。

(二) 建立预算情况的公示制度

国外高校预算的草案和定稿都要向全校师生公示, 而我国高校的预算基本上是财务部门的秘密。部分高校所谓的对预算的公示也仅限于几个财务数据, 这不利于对预算的监督和控制。另外, 高校教职工对预算有知情权, 预算不向教职工公布不利于学校经济活动的科学决策, 也不利于对学校会计活动的管理。因此, 在高校内部要建立预算情况公示制度, 将预算及其执行情况定期向全体教职工公布, 以增强高校预算管理的透明度。

(三) 建立预算管理的问责制

国外高校强调预算管理的“问责制”, 即经济责任制, 因此, 各部门在编制预算时要向财务处提交未来3至5年的工作计划、员工编制计划和财政开支计划。中期、年终都要进行预算执行情况检查, 检查预算执行的状况以便于修正预算。各部门每年年终要向财务处提交当年的工作总结报告, 财务处以此考核部门的经济活动是否取得了最佳的绩效。

四、增加高校绩效预算编制的科学性

目前高校常用的预算编制方法是增量预算法。在这种方法下, 预算项目难以细化, 透明度差, 滋长了预算分配中的平均主义和简单化, 不利于调动各个部门增收节支的积极性。国外比较有影响的大学普遍采用零基预算法, 用零基预算法进行预算管理是当前国内外高校会计管理发展的必然趋势和必然要求。

零基预算是基于传统预算的种种弊端而产生的, 零基预算与增量预算的不同之处在于:它不是以现有费用水平为基础, 而是如同新创办一个机构一样, 一切以“零”为起点, 对每个项目费用开支的大小及必要性进行认真反复的分析、权衡, 并进行评定分析, 据以判定其开支的合理性和优先顺序, 并根据生产经营的客观需要与一定时期内资金供应的实际可能, 在预算中对各个项目进行择优安排。

运用零基预算可以合理有效地进行资源配置, 将有限的经费用在关键之处;可以充分发挥各级管理人员的积极性和创造性, 促进各预算部门精打细算, 量力而行, 合理使用资金, 提高资金利用效果。在高校绩效预算管理中采用零基预算法的最大优点是能够实现预算“目标、有效性和效率”的有效结合。

首先, 在绩效预算管理中应用零基预算, 可以使零基预算的编制程序形成一个互动的循环系统, 如下图所示。零基预算的编制作为计划、控制、评估的工具, 成为一个自上而下同时又自下而上的互动系统。在流程的起点要明确组织或项目活动的严格的、具体的、量化的绩效目标, 这一绩效目标是在预算监督与评估中得到确认的, 它既是这一项目活动的绩效指示物, 又是作为一个指标参数来修正初期的绩效目标, 同时也是下一年预算编制的重要参考依据。

其次, 在绩效预算管理中应用作为计划工具, 而不是控制或评估工具的零基预算, 将提高资金使用的有效性, 实现“让有限的钱发挥最大的效益”。

最后, 在绩效预算管理中应用零基预算将有利于对项目活动实行绩效评价, 并将绩效评价与项目预算紧密结合, 使预算由投入式预算转变为产出式预算, 提高经济活动的效率。

摘要：预算管理在高校财务管理中占有重要地位。当前我国高校预算管理中存在预算资金浪费和预算缺乏刚性等问题。因此, 加强预算管理是当前高校财务管理的当务之急。高校实行绩效预算要优化绩效预算管理运行环境, 进行制度建设, 增加高校预算编制的科学性。

关键词：绩效预算,零基预算,项目管理

参考文献

[1]姚木云, 丁永淦.高等学校预算编制方法的探讨[J].镇江师专学报, 2000 (4) .

[2]阎达五, 李百兴.会计管理学基础[M].北京:首都经济贸易大学出版社, 2003.

[3]朱小平, 杨妍.公益性非赢利组织绩效预算与绩效评价的理论探讨[J].审计与经济研究, 2006 (3) .

实行绩效管理 篇2

全国政协副主席、中国工程院院长徐匡迪指出，作为国家经济高速增长的发动机，中国制造业正面临非常严峻的挑战，转变增长方式已成当务之急。中国是制造大国，但不是制造强国。要成为世界制造业基地产业创新能力至关重要。

第一，绩效管理的定义。绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式。它采用科学的方法对员工所规定的职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定；将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩；通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。

绩效管理不是人力资源部门的事物，它首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分。实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理是一个持续不断的交流过程，这个过程需要由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。而在实际达成的协议中对下面有关的问题要有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中,它不仅强调达成绩效结果,更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

两大循环过程表明，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！即不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，它不仅反映过去的绩效，也预测未来的绩效；是与管理者日常的业务和管理工作、与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作紧密联系的，对于绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个定义里可以看出，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。同时定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。

第二，绩效管理的定位。企业的绩效管理不是绩效考核。绩效管理方案是管理方案而不是考核方案，按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过绩效管理结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性在此基础上，将绩效考核的结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。

完整的绩效管理过程包括:绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是绩效管理的全面内容。

第三，绩效管理的管理机构。绩效管理是企业实施战略管理的重要载体，是企业资源管理系统的核心中枢，传统的国有企业在组织绩效管理工作时，往往是党政工团和职能部门一起参与，考核内容抽象而片面，导致考核时间冲突，考核内容重叠，考核过程形式化，且政出多门。

在绩效管理过程中，不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，也往往会需要不同的主体进行分析和改善。因而，只有让对该项指标最有发言权的主体对其进行管理，才是最为高效的。指标关系与管理关系保持一致才能够产生高效能。所以，在绩效责任的分解和反馈过程中，需要设定顺畅的管理关系，在管理者与被管理者之间形成良性的互动关系。

第四，绩效管理的流程。设定绩效目标→与员工保持持续不断的沟通→记录员工的绩效表现→形成必要的文档记录年终的绩效评估→绩效管理系统的诊断和提高。

第五，建立绩效管理系统的基本路线：梳理公司战略定位，明确战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；绩效管理的基本策和管理框架；将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重；生成绩效考核表和目标任务书；通过培训让各级经理掌握方法；各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

实行绩效管理 篇3

农村供电所在实行资源有效整合，撤并小所建立中心供电所以后，员工队伍在大幅精简的基础上供电任务更复杂、服务标准更严格，如何加强中心供电所员工队伍管理，建立高效畅通的员工薪酬考核机制，最大限度调动员工工作积极性，已成为各级农电管理者值得认真思考与探讨的问题。1、实行员工绩效考核的必要性

当前，在现代企业管理中日益激烈的竞争环境下，每个管理者都必须高度重视人力资源的管理与开发，因为企业管理中，“人”的因素至关重要，高效的人力資源管理，将为供电所的生产管理、安全管理、营销管理提供强有力的后勤保障与人力支撑，低效的人力资源管理，将会造成员工的工作效能与工作报报酬在分配中的不公，将严重削减供电所员工的工作热情与积极性，给供电所综合工作带来影响。

在人力资源管理中，如何有效地激励员工，提高员工的工作积极性，已成为供电所发展中的关键所在。有效地激励员工，管理者就必须要真实地了解应该运用哪一种分配与激励手段才能最大限度地调动所有员工的工作积极性，要让每一位员工真实地感受到，在工作的认真负责地付出与得到的劳动报酬能够成正比，多劳者多得、少劳者少得，绩优者多得、绩劣者少得，这就是收入分配的绩效考核。

2、如何科学制定员工绩效考核方法

科学、合理的绩效考核应该是公平的、合理的、切合实际情况的、动态的。只有符合这要要素，才能保持其在实践操作中以真正得到贯彻落实，并永保其生命力。

首先，绩效考核制度的制定必须保证民主性与透明性。绩效考核制度、办法、流程的制作要有职工代表参与，要经过广泛讨论、征求意见到逐步修改完善这一个过程，要让所有员工都清楚考核的内容、形式与实质。当每一位员工能够对考核体系的制订有一定的知情权、参与权与发言权时，将会消除执行中的猜疑与误解，减少对立情绪，方便执行。

其次，绩效考核制度应侧重调整员工的工资分配形式。绩效考核的重点内容是打破原有员工的工资福利分配形式，制订新的按劳分配、效能挂钩考核机制，因此，在员工工资分配上，要适当提升员工的绩效工资比重，通过提升绩效工资金额与考核系数，激发员工争取更好的业绩，让员工认识到，激励性薪酬与他们的工作绩效之间有着明确必然的关系，才能提高其工作积极性和工作满意度。

再次，绩效考核制度要注意区分不同层面、不同工种的薪酬分配方式。农电管理者要充分考虑供电所、班组、员工三个不同的考核层次，要分层次考核团体工作绩效与个人工作绩效，既要强调个人在工作的布奉献程度，也要强调班组团队协作精神对工作的奉献程度。在供电所所有员工中，要根据员工个人在生产或经营管理过程中的不同作用和价值，采取不同的工资奖金制度。针对不同的岗位与劳动情况，灵活采取不同的，但突出个人绩效的工资分配制度。比如供电所管理人员、内勤人员和生产运行人员，适合的绩效考核制度是岗位薪点工资为主的工资制度，此外，其工资的分配主要与供电所全所绩效工资的多少挂钩考核；供电所抄表、收费、外线施工人员、线损管理人员等工种，适合的是工作量工资与工作质量完成考核工资，其工资的分配除与个人工作量与工作业绩有关外，还应与所在班组绩效工资的多少挂钩考核。

第四，绩效考核制度应为每位员工创造发展的空间。绩效考核中强调的奖优罚劣并不供电所管理的终极目标，我们的最终目的是要让每一位员工都有公平的竞争环境、均等的竞争机会，能最大限度地反挥潜能，每一位员工都能通过绩效考核在企业中得到成长与发展，因此，绩效考核制度在注重工酬分配的同时，还应与员工的进步、成长、提拔、任用等等挂钩。

第五，绩效考核制度应保持一定的灵活性，要实行动态调整。事物是向前客观运动的，没有一成不变的因素，一项制度同样如此，在不同的环境与条件下，要有不同的考核方式与对策，因此，绩效考核制度也应保持其适当的灵活性，在供电所执行过程中，应根据发展情况及时调整考核方式，实行动态调整，保持考核制度的活力。

3、员工绩效考核实施中应注意的事项

考核人员要客观公正，切忌掺杂个人好恶感：供电所绩效考核中对员工工作质量完成情况的评价通常是通过绩效考核委员会进行的，考核人员在考核过程中必须保持客观公正的态度，参考阅卷老师的做法，实行被评分者姓名装订隐藏制，只对工作不对人，切忌评个人印象，评主观判断，带有色眼镜看人。

考核结果应定期公布：在供电所绩效考核的运作过程中，每位员工都应有参与权，更应该有知情权，每位员工都应清楚对本人、本人所在班组、供电所当月在绩效考核中的评价结果，熟悉个人与集体绩效考核中的优劣点，员工与班组只有清楚了各自存在的长短处与薄弱环节，才能有利于绩效考核改进机制的实行，才能有利于鞭策与提高员工的工作质量。

保持供电所内部持续的沟通机制。供电所绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是从员工角度出发，实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，有所改进和提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互作用过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作内容、目标传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效考核不是为了考核而考核，而是要通过考核，最终达成供电所工作与员工工作及报酬的最优化。

及时进行绩效管理培训。供电所绩效考核的内容涉及到供电所内部的不同班组、不同层面、不同工种，考核的内容与方式比较复杂，并不是每一位员工都能弄懂吃透，因此在绩效考核的制订试行阶段、每次修改完善、重视施行之前，都有进行组织全体员工进行培训，让员工清楚绩效考核的主要内容与形式，引导员工针对考核制度在工作中扬长避短，将工作绩效发挥到最优状态。

4、员工绩效考核中的难点与问题

供电所绩效考核是一柄“双刃剑”，运用得当将会使供电所与员工作发到最佳状态，运用不当，再回到原有考核模式，将严重挫伤职工工作热情，得不偿失。借此，笔者也将供电所绩效考核实践操作执行中遇到的几个难点问题提出，与大家一同探讨，希望在工作中能互相提醒、参考，共同寻找解决办法。

绩效考核不是万能钥匙，过份依赖制度将会削弱管理层的责任。供电所绩效考核从本质上讲，仅仅是一项制度，它不能代表人，而在企业管理过程中最重要的因素还是人的因素，因此，在供电所的日常工作中，我们可以将绩效考核作为员工工酬分配的主要制度，但各级管理层对员工队伍的引导、交流、帮助、扶持以及思想教育、感情沟通等工作仍然必不可少、不可忽视。

产生对绩优者的抵触情绪，绩优者容易成为大众攻击的对象。单纯的绩效考核，有时会出现绩优者长期绩优，绩劣者长期绩劣，甚至产生自暴自弃的思想，如果绩优者长期保持相对在少数人的状态，则绩优者将很容易成为大众攻击的对象，这是浅而易见的道理，因此，工作中必须引起高度重视，及时关注绩效者的思想动态，加以引导，不能仅仅依靠简单的绩效考核。

实行绩效管理 篇4

一、事转企改制单位实施绩效管理的背景

2009年7月30日国务院出台的《关于深化国有文艺院团体制改革的若干意见》, 明确了国有文艺院团改制路线, 深化了其市场化和商业化的进程。西安秦腔剧院正是在2009年文化体制改革大潮中树立的一个先进典型和示范标杆。

1. 管理团队素质和技能欠缺。

与其他国有文艺院团一样, 改制后的秦腔剧院的高层管理人员主要由专业艺术工作者兼任, 缺乏必要的现代管理知识的培训和实践, 缺少必需的知识结构和管理技能, 对管理的认识还保留在传统的“管人、理事”的层面, 对现代管理的战略意义和基本内容不够重视, 无论在对内的财务管理和人力资源管理方面, 还是对外的市场开拓、客户维持发展、公共管理维护方面, 都难以有效推动院团发展。

2. 薪酬分配的“平均主义”。

国有文艺院团的事业单位性质, 采用科层制的行政管理模式, 薪酬分配机制固定僵化, 基本上职工干好干坏一个样、干与不干一个样, 严重地挫伤了部分艺术人才的积极性, 使国有文艺院团的艺术竞争力和市场竞争力逐渐丧失。

3. 缺乏淘汰退出机制。

国有文艺院团的演职人员的事业身份, 为其提供了终生保障。使每一位从业人员彻底摆脱了经济风险和失业的可能性, 缺乏员工淘汰机制, 员工的风险意识不强, 没有压力自然而然就没有动力, 个人技艺水平的提高全凭自身的自主意识, 从院团的角度来看缺乏激励和制约。

4. 绩效管理体系不健全。

绩效管理引入到国有文艺演出团体的时间较短, 鉴于院团自身的管理能力, 一般绩效管理体系不健全, 缺乏绩效管理的技术和手段。绩效作为实现组织目标、调整员工行为的牵引, 是实现国有文艺演出团体体制改革的重要手段, 绩效管理机构的建立、绩效管理制度的制定、绩效指标库的构建都需要专业的技术, 这往往是国家文艺演出团体管理团队中较为缺乏的能力。

5. 后继人才队伍薄弱。

由于演艺人员艺术生命周期短, 一些演员三四十岁就面临着转岗和再安排, 政策一般采用“一刀切”的原则。后继力量的培养对于每个院团都是重点, 虽然秦腔剧院没有出现离退休人员比现职人员还要多的情况, 但是由于内退政策, 导致公司缺乏编剧、作曲、指挥、导演这类专业技术人才, 严重阻碍公司艺术创作和生产。

通过以上问题可以看出, 国有文艺院团的体制改革是其生存和发展的需要, 体制改革的核心最终会落到“人”的问题上。不论是管理团队能力的提高还是演职人员队伍的建设, 不论是艺术创新还是管理模式变革, 归根结底还是要归结到对“人”的引导上, 而薪酬和绩效恰恰是解决这个引导的最有力的手段, 尤其是通过绩效考核, 将激励作用落实到薪酬上, 是国有文艺院团的人事制度改革的最重要组成部分之一。

二、转企改制院团实施绩效管理的基本思路

在体制变革新时期, 国有文艺院团的绩效考核改革的导向:以人为本, 以市场为导向, 实现院团社会效益和经济效益。首先是以人为本。国有文艺院团绩效改革的目的是激发演职人员的工作积极性, 提高演艺水平, 创新优秀作品, 培养后继人才, 繁荣文化演艺事业, 传承非物质文化遗产。其次是以市场为导向, 以绩效和薪酬为引导手段, 建立艺术和市场的连接, 围绕市场需求进行作品创造, 面向市场、面向群众, 激活员工内部管理机制, 确保艺术生产与群众需求和市场需求相适应。再其次还要兼顾院团社会效益和经济效益。改制后国有文艺院团仍与生俱来的公益作用, 院团的发展根基和源泉是艺术人才, 建立科学的绩效管理体系, 激发演职人员的积极性和创造性, 是实现院团社会效益和经济效益双丰收的有效手段。

三、转企改制院团实施绩效管理的关键点

1. 进行组织优化, 精简机构。

整合院团的人力资源, 调整院团的组织机构。以秦腔剧院为例, 公司管理本部在改制初期已经按照扁平化原则, 设立行政部、人力资源部、财务部、艺术管理部和市场部五个部门, 明确划分部门职责, 基本满足公司经营发展和日常管理服务要求。保留两个具有百年历史的秦腔演出团体易俗社和三意社, 承担复排经典剧目、创排精品剧目, 惠民演出、送戏下乡等演出活动。两个社冗余演职人员可采取转岗方式, 调整至将剧场运管中心 (整合易俗大剧院和易俗社剧场两个剧场资源合并成立) , 使演职人员队伍保持良好的艺术竞争力和战斗力, 同时充分利用剧场资源开展包场及承接各类演出, 争取经济效益。

2. 建立科学的绩效管理体系。

(1) 建立绩效管理机构。从组织层面建立绩效管理机构——绩效管理领导小组, 由院团的主要领导亲自“挂帅”, 由公司总经理担任组长, 各位副总担任组员, 把绩效管理提升到院团整体管理改革的高度。 (2) 制定绩效考核制度。根据公司实际情况, 出台绩效考核管理办法及配套政策, 从制度层面保证绩效管理体系有效运行, 避免了考核指标偏离引导方向、循环环节缺失, 评估流于形式等问题。 (3) 绩效考核指标库的建立。根据院团的战略规划和文化集团签订的目标责任书, 实行院团、部分或分公司及员工三级绩效指标分解。将目标责任分解到部门或分公司再落实到个人, 通过层层分解和层层落实, 确保公司组织目标的有效传递和实现。根据指标库的建立原则, 秦腔剧院的绩效考核指标由组织绩效考核和个人绩效考核两部分构成, 其中组织绩效考核包括公司目标责任书完成情况, 所在部门或分公司工作业绩完成情况;个人绩效考核包括工作任务完成情况、岗位适应性等方面。避免了有的国有文艺院团在绩效管理实施过程中考核指标过细、考核指标偏离方向、考核指标结构失衡等问题。 (4) 设定绩效评估的方式和程序。绩效评估做为绩效管理的重要环节, 其结果的公正性影响着绩效管理实施的成败。绩效评估的结果要与员工的薪酬、培训、晋升、退出等挂钩, 因此要采用透明的绩效评估程序, 保证公平和公开, 接受来自组织、部门和个人三个层面的监督。绩效评估的结果要与职工进行沟通、反馈, 制定绩效改进计划, 完成绩效管理循环。

3. 搭建以绩效考核为基础的绩效工资体系。

改制前国有文艺院团执行事业单位工资体系, 薪酬结构相对固定, 为了加大考核激励力度, 调动员工工作积极性和主动性, 建立一套以绩效为导向的薪酬管理体系是院团发展的要求。

根据管理级别和岗位性质确定基本工资与绩效工资的比例。年薪基数标准与管理职务或专业技术职称挂钩。管理级别越高, 绩效工资所占比例越高, 薪酬杠杆撬动的力度越大。绩效工资的比例越高, 收入的不稳定性越高, 通常绩效工资在总收入的比例在20%—60%之间比较合适。根据秦腔剧院高管人员年薪中基本工资占40%, 绩效工资占60%;中层干部年薪中基本工资占50%, 绩效工资占50%;主管及员工年薪中基本工资占60%, 绩效工资占40%。

四、转企改制院团绩效管理改革实施步骤

1. 观念导入。

受事业单位管理模式的影响, “大锅饭”思想和“等靠要”观念仍然对部分职工的影响较深, 绩效管理对员工队伍情绪必然会有冲击。通过对政策宣导和讲解, 对市场和院团面临形势的分析, 使员工心中树立改革是企业生存和发展的必经之路。

2. 明确定位。

国有文艺院团的绩效管理要实现院团的社会效益和经济效益。人事制度改革特别是作为激励手段的绩效管理制度和以绩效管理为基础的薪酬改革是核心重点。

3. 方案制定。

绩效管理引起薪酬管理及其他管理模块衔接的变化, 绩效管理配套方案恰好解决这一问题。在试行阶段对运行中出现的问题进行方案调整, 不断修订和完善绩效管理方案是保障有效实行的基础。

4. 配套保障。

建立“以人为本、改革创新”为核心理念的文化体系;建立职工职业生涯管理体系, 吸收优秀演艺人才, 扩大职工的晋升空间;建立培训管理体系, 提供培训机会, 提高员工演艺水平等。

实行绩效管理 篇5

问：编辑同志，我们是事业单位的退休军队转业干部。在军队时，我们都是技术等级8、9级。2006年广西机关事业单位工资制度改革及2011年在当地全额拨款事业单位绩效工资时，技术8、9级军转干部都是按照正副处级增加退休金、生活补贴。2012年事业单位实行绩效工资，没有按照正副处级而是按照中级职称给予生活补贴标准，我们对这一做法很不理解。请问：事业单位实行绩效工资，军队转业干部如何享受工资和生活补贴待遇？

读者：曾先生等

答：读者你们好！现就你们提出的有关问题答复如下：

一、机关事业单位军队转业干部的基本工资待遇按《广西壮族自治区人民政府关于印发广西机关事业单位工资制度改革有关实施意见的通知》（桂政发〔2006〕50号）文件规定执行。

二、机关军队转业干部其规范的公务员津贴补贴按其已享受的职务工资标准对应的职务（岗位）相应待遇规定执行。

三、事业单位军队转业干部基础性绩效工资按其已享受的职务工资标准对应的职务（岗位）相应待遇规定执行。奖励性绩效工资按其在单位中实际任职岗位按单位奖励办法确定。

四、机关事业单位军队转业干部退休后，其生活补贴按其退休时退休费计算基数对应的职务（岗位）生活补贴标准规定执行。

编辑部：魏珉

职称评审向基层倾斜的政策是如何规定的？

问：编辑同志，我是县卫生学校的一名教师。在学校工作了20多年，属于县级基层单位。 2011年广西职称改革工作会议，职称评审向基层倾斜。请问：职称评审向基层倾斜的政策是如何规定的？

读者：田先生

答：读者您好！根据现行有效的政策文件，“职称评审向基层倾斜”实际是职称工作的思路或原则，是制定职称政策时考虑问题的出发点，而并非一条独立的职称管理政策。从现有政策看，“职称评审向基层倾斜”具体体现为职称外语、计算机免试政策及实施特殊的职称评审程序等政策规定。

（一）职称外语、计算机免试政策

根据各系列专业技术资格评审条件，外语和计算机是参加职称评审的基本条件，但是由于工作环境、工作性质及要求等，基层的专业技术人员大部分存在外语或计算机方面相对较弱的情况，如果要求县、乡基层专业技术人员，按照市及区直单位专业技术人员同等要求参加外语、计算机考试并成绩合格，很多县、乡专业技术人员将因此不能达到评审条件，从根本上失去参加职称评审的资格。为此，国家、自治区层面出台多项措施放宽外语、计算机评审条件，从政策层面，降低入门门槛，实现职称评审向基层倾斜。

一是职称外语免试及降低合格等级要求。2007年，国家人事部出台了《关于完善职称外语考试有关问题的通知》（国人部发〔2007〕37号），规定“在乡镇以下基层单位（经省级人民政府人事部门批准，可放宽至县级以下基层单位）从事专业技术工作的”可放宽外语成绩要求或不参加职称外语考试。据此，结合我区实际，经自治区职改工作领导小组第三十二次会议研究同意，我区出台了《关于进一步完善职称外语考试有关问题的通知》（桂职改〔2007〕1号），明确规定“在乡镇以下单位从事专业技术工作的”可不参加职称外语考试。同时规定，调整职称外语考试等级要求，对县级的专业技术人员申报副高以上等级职称的，相比市级以上人员降低外语合格等级一级。即申报正高市级及以上单位需A级合格，而县级的只需B级合格，申报副高市级及以上单位需B级合格，而县级的只需C级合格。通过以上免试及降低外语合格标准政策，对县级及乡镇基层单位专业技术人员参加职称评审给予倾斜。

二是计算机应用能力考试免试。《关于开展专业技术人员计算机应用能力考试工作的通知》（桂职改〔2001〕1号）规定，关于计算机应用能力考试“对设在乡镇的企事业单位中的专业技术人员，目前暂不作参考的统一要求”。《关于专业技术人员计算机应用能力考试有关问题的补充通知》（桂职办〔2009〕93号）进一步明确为对于“个别边远乡镇或确实不具备计算机运用条件的乡镇单位的专业技术人员”，根据申报参评专业技术资格情况，经县或市人事职改部门审批，可办理免试手续。

（二）实施特殊的职称评审程序

2012年，自治区职改工作领导小组就职称评审向基层倾斜问题再次进行了研究审议，形成关于对基层艰苦边远地区职称评审给予政策倾斜的决议，从程序上实现职称评审向基层倾斜。具体规定是通过政策引导，吸引县级以上单位的专业技术人员参评应聘乡镇企事业单位空缺专业技术岗位。县级以上单位的专业技术人员可在未办理人事调动手续的情况下，以乡镇同等人员身份参加评审并按相关政策规定享受乡镇同等身份人员职称评审优惠政策。对通过上述方式取得的评审结果保留二年，在两年内调入乡镇单位工作的，则按程序报批及发证；如超过二年时间仍未调入的，则评审结果失效。对通过上述方式取得专业技术资格的人员设定三年的最低服务期，如在最低服务期内离开的，则取消其专业技术资格；如最低服务期满后离开，则其专业技术资格继续有效，可以带离。同时，还规定对乡镇单位现有专业技术人员加大政策倾斜力度。对有岗位空缺的乡镇单位，所在评委会应根据岗位空缺数额，对其本单位参评人员给予优先通过。

以上政策规定，结合基层专业技术人员的实际，从政策上放宽了基层专业技术人员参评的条件和程序，从根本上解决了基层专业技术人员参评资格及为基层吸引人才、留住人才的问题。因此，职称评审向基层倾斜确实得到落实。编辑部：魏珉

自治区直属事业单位退休高级技师何时能享受相关生活补贴？

问：编辑同志，我们是自治区直属事业单位退休的高级技师，退休前都是单位的技术骨干。从2012年1月1日起，贯彻广西壮族自治区人力资源和社会保障厅、财政厅《关于规范自治区本级事业单位退休（退职）人员津贴补贴的通知》（桂人社发〔2011〕191号）文件精神，该文件没有高级技师的补贴标准，只能暂按高级工的标准发放补贴。请问：自治区直属事业单位退休高级技师何时能享受相关生活补贴？

读者：张先生等

答：读者你们好！你们在来信中提出的有关技师补贴标准问题，自治区已于2012年11月12日出台了指导意见。

广西壮族自治区人力资源和社会保障厅、广西壮族自治区财政厅《关于印发事业单位实施绩效工资有关工作指导意见的通知》（桂人社发〔2012〕83号）第三条强调指出：“补充部分岗位退休人员生活补贴标准。根据桂人社发〔2012〕63号关于‘从2012年1月1日起，自治区直属事业单位绩效工资水平控制线（标准）可按所在地政府规定的事业单位绩效工资水平控制线、标准执行’的要求，各地在制定退休人员生活补贴标准时，应按第一条规定的专业技术人员与管理人员的待遇水平关系原则补充制定相应的正厅、二级正高、高级技师的生活补贴标准。”

你们的生活补贴问题，按各市贯彻落实上述文件后的相关规定执行。

编辑部：魏珉

放射科实行绩效管理的初探与成效 篇6

1 绩效管理的意义

首先可将组织与个人的目标联系起来, 在一定时间内由总目标决定放射科班组到个人的责任和分目标, 由此作为放射科评估奖励个人贡献的标准。其次, 可建立“以激励为基础、惩罚也是为了教育”的绩效考核目标。另外, 还可提供可使职工充分发挥潜能的机会, 从而实现组织目标, 再评定成效。可使优者得到回报、差者得到惩罚, 甚至被淘汰。

2 绩效管理的内容

我院为二级综合性医院, 放射科有医、技、护三个班组, 共30人组成, 其中医师15人, 技术人员9人、护理6人。目标下放到各个班组, 分步向下渗透, 最后由具体岗位落实到个人。绩效主要体现在工作量方面, 其他方面由科室制定的奖惩制度进行约束个人行为。

3 绩效管理方法

3.1 工作量统计方法

(1) 医、技、护三组除科主任和每组组长外, 各岗位人员实行月或周轮换制。把不同岗位具体工作量化, 每组组长在季末、月末、年末进行工作量统计, 并在科交班会进行及时公布。 (2) 工作量量化方法以医师组为例如下:我科有15名医师, 医师岗位有CT三维重建1人、核磁报告1人、造影1人、其余医师在诊断室集中出报告, 所有医师实行每月岗位轮换制, 新聘或无医师资格证的医师试用期过后参加技师组值夜班, 正常班时间在医师组工作。科主任和医师组组长负责审核全科报告及科室其他管理范畴, 其他13名医师均在工作量统计范围之内。所有检查及报告工作量以“头颅CT平扫或报告”为标准进行计算 (以下简称头CT) , 其余检查按下列比例进行统计, 见下表1。 (3) 工作量统计在第二个月初, 每班组组长依据PACS或RIS网络数据以工作人员姓名、检查项目进行统计员工上月工作量, 并以统一标准量化后进行汇总、各自排序、比较、公布结果。

3.2 奖惩制度

(1) 科室将每季度个人工作量各组进行排序后奖金按倒位数补差 (最后一补第一名, 依此递补) , 并进行科室公示。 (2) 医师报告和技师检查出现漏洞、差错但未造成医疗影响者扣除10个标准工作量;造成一定医疗影响但未酿成医疗事故者扣除30个标准工作量, 并个人承担所有因此带来的责任;酿成医疗事故者个人承担所有的责任并离岗。 (3) 遇到投诉情况时, 反映到主任处罚100元, 反映到机关各处罚200元, 反映到院长处罚500元。如投诉性质严重, 涉及影响科室质量管理分的, 按比例扣除相应的奖金。 (4) 书写论文情况:每人每年至少一篇, 要求:统计期刊、第一作者或二篇第二作者, 三篇第三作者。未达要求者扣除奖金200元, 达到要求者每超出一篇奖200元。 (5) 年底根据全年工作量及综合考评实行末位淘汰, 前几名的工作人员在医院年底评功评奖时给予奖励。

4 实行绩效管理的结果和体会

平时工作突出和落后的工作人员的奖惩体现在每季度的奖金发放上, 按倒位数补差。经过一年的绩效管理, 综合评定后, 在2011年年初, 我院放射科在年终评奖上推荐了四名工作突出的工作人员受到医院大会表彰并给予物质奖励。三名工作人员末尾淘汰离开岗位。“打铁还需自身硬”, 近年来, 我院放射科工作人员在新的管理模式触动下, 学习风气日趋浓厚, 2010年有4名医师通过了医师资格考试, 2名技师通过技师初级职称考试, 9名工作人员通过大型仪器上岗证的考试。全年科室共发表论文10篇, 较上一年增长6篇。随着影像技术的提高, 服务质量的提升, 我科影像诊断的漏、误诊率明显减少, 使放射科各类影像检查成为了临床医师对患者进行诊疗提供的重要依据, 得到了临床医师和患者的肯定和好评。为此我科年检查人数较上一年增长了约20%, 尤其是CT人次较2009年增加了6473人 (2010年全年CT数量为35923人次) 。

绩效管理使我科工作人员的观念和行动都有了大大提升和改变。工作人员认识到了只有努力提高自已专业技术能力, 才能更好地提升放射科对临床和患者的服务质量。以往科室按考勤分配奖金, 基本施行吃“大锅饭”和“平均主义”, 造成有些工作人员在工作中不努力。技师和医师对工作互相推逶, 下班经常遗留多个未检查患者及未写的报告, 使患者不能及时检查和取结果, 延长了患者就诊时间, 经常听到患者及临床医师的抱怨。绩效管理后这种情况消失, 普通放射和CT常规检查门诊报告半小时内就能发给患者, 经常有主动加班加点来补充自已的工作量, 尤其对于资历较低的医师, 工作压力使其产生了更大的学习动力, 业余时间经常留在科室学习和跟班实践, 来提高自己的工作能力。技师和医师责任心增强, 拍照及诊断出错率明显减少, 工作效率大大提高, 调动了工作的主动性。护士登记、对片、发片、静脉注射等工作也没有了互相推诿的情况。绩效管理有效地克服了平均主义, 实行按劳分配, 充分调动了科室员工工作的积极性, 从而使全科的综合素质得到了整体提高, 推动了医院放射影像事业的有序发展。绩效管理使我院放射管理工作登上了一个新台阶。

5 放射科实施绩效的特点

放射科的工作有其特殊性, 为了体现公平、公正, 我们按组内岗位轮换制, 不同组间实施分类别绩效, 奖金补差是组内各自进行;新毕业和无证医师参加技师组值班, 这就要求医师和技师工作量量化标准一致 (见表, 按工作人员劳动产生的效益和工作复杂程度定制) ;奖金分配是根据职称和有无行医证件划定的系数分配的基础上, 再增减绩效差额奖金。科室管理者只按系数分配奖金, 不参与绩效奖金。

实行绩效管理 篇7

关键词：事业单位,企业化,组织,绩效管理

事业单位主要分为纯公益性和混合公益性两种, 前一种事业单位资金来源和经营形式比较单一, 主要是依据国家财政拨款, 归属于国家财政管理的范畴内。第二种事业单位性质比较复杂, 是以实行企业化管理。以下笔者就事业单位的企业化绩效管理做主要研究对象, 就如何加强事业单位企业化管理流程做粗浅的探讨。

一、事业单位的企业化管理

我国事业单位由职能向服务过渡的过程既是事业单位企业化管理的转型。目前我国政府机关逐步放宽了事业单位的市场经营门槛, 提倡事业单位以社会服务为经营手法向受到服务的单位及个人进行有偿成本补偿, 事业单位的收入由单纯的财政拨款向自首自支、定向补贴、超额不补的管理模式转变, 以此来扩大内需, 减轻财政的负担。因此, 有市场配置能力的事业单位可以依靠自动的资源优势进行自主经营, 以企业化的经营模式来约束自己, 提高自身的市场经济生存能力创造更大财富。而在市场经济的飞速发展下, 社会群体就是消费群体, 这就要求事业单位必须以一般企业的服务方式服务于社会公众, 同时以社会大众化的需求去配置符合的服务商品, 以多元化的经营来满足市场需求, 建立更好的事业单位市场化经济业务发展。

二、事业单位企业化管理过程中遇到的困难

从理论上讲, 对具有市场配置能力的事业单位实行企业化的管理方式是可行的。但在实际操作过程中, 却呈现出不同程度的管理困难。

1. 大多机构设置冗余、人员臃肿。

长期以来, 相当一部分事业单位机构的设立和扩张并非是基于经济和社会发展的需要, 而是“上级机构”职能扩张的结果。因此, 其职能设置具有很强的应激性和层级性。机构设置原则表现为“头疼医头、脚疼医脚”, 行政任务的不确定性使得相应部门岗位无法轻意撤销, 得以保留。久而久之, 机构超编, 人员超员。不可否认, 事业单位接受了相当一部分国有企业、政府机构、公务员制度改革后所卸下的“改革成果”, 这部分人员并不都能被事业单位自我消化掉, 也无法完全“市场化”, 造成冗余。

2. 预算资金减少、市场配置能力差。

事业单位原来统一由财政部门拨付经费, 进行企业化改革之后, 开始向市场化转轨, 财政部门得以削减事业单位预算资金, 以此缓解国家财政负担。但实际上, 事业单位与其上级机构的隶属关系并未改变。对于上级“委派”的行政任务, 事业单位依然承担。事业单位的市场行为, 现在还不能完全等同于市场化, 因为其上级机构对其依然具有约束力, 从而造成市场主体地位模糊, 市场敏感度减弱, 制约盈利能力。最后的结果表现是, 资金预算减少, 市场配置能力差。

3. 组织效率低, 考核困难。

由于事业单位多采取国家行政机关的机构设置, 组织机构行政程度高, 内部信息传递效率低, 影响对外部市场的应变能力。由于事业单位依旧承担上级机构委派任务, 此类任务多具有不可控性和强制执行的特点, 使得这种行政任务与市场业务相互交结, 给组织内部的绩效管理造成很大困难, 绩效管理制度不合理, 直接影响到岗位人员的工作积极性和成长能力, 不利于组织的长远发展。

三、加强事业单位企业化绩效管理, 促进事业单位成功转型

1. 要先确立战略目标, 否则目标不确定, 所有的战略计划都将变为空谈。

由于事业单位是在原来的非市场主题下无法确定。要提前设置不同的部门和相关人员进行管理, 将权责划分明确, 既要保证事业单位的完整编制, 又要在经济体制市场中保证主题地位, 在实行企业法人制度中, 事业单位的机构可以沿用国家有关制度的规定。绩效管理是针对于事业单位中市场业务而言。从政府职能部门中剥离出来, 但又能保证本单位机构的主体地位, 然后再明确划分岗位, 打下良好的基础。

2. 确定组织绩效周期和考核日期。

事业单位在企业化绩效管理中首先应该确定组织绩效衡量标准和考核周期。而对事业单位而言, 其绩效标准和周期主要是指事业单位的管理人员根据事业单位的实际岗位工作目的和工作职责进行分析, 并明确在绩效周期内工作人员应该完成什么工作, 做到什么地步, 为什么要做这项工作, 何时应该做完, 以及员工的权力大小和决策权限等等。而这个阶段的目标确认是事业单位管理者和员工的共同投入和参与是结果。如果管理者单方面布置任务, 员工被动接受, 就失去了企业化管理的意思, 失去了企业化协作的意义, 绩效管理也就失效了。

3. 确定绩效考核改进和引导问题。

要明确一点的是, 进行绩效管理不是对下属进行考核, 而是帮助他们主动提升进步。在事业单位中承担市场业务的部门人员进行绩效考核后更要提供专业的技术培训, 并弥补在能力上的欠缺。这样既能满足绩效改革的需要, 又能给工作人员全面的能力培训提升机会, 对于单位和个人都具有良好的效益。

4. 确定绩效结果的运用方式绩效管理最后能否达到激励的目标, 还得依赖于考核结果能否被正确使用。

首先, 绩效考核结果可用于指导工作人员能力的提高, 通过发现工作人员在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距, 制定有针对性的培训发展计划;其次, 绩效结果可以比较公平地显示工作人员对组织做出贡献大小, 据此决定对个人的奖惩和报酬的调整;最后, 通过个人的绩效状况, 可以考察对现有岗位适应程度, 决定相应的人事变动。

四、结束语

综上所述, 要提升事业单位的管理绩效, 主要在于市场地位的保障, 一旦事业单位向企业化管理成功转型, 一定要做到政企分离, 权责分明。在对承担市场业务的事业单位进行管理时, 财政部门更要严格根据国家预算给拨付预算指标, 只有这种管理绩效方式才能有效的解决事业单位的绩效在企业管理上的矛盾冲突问题, 相信在企业管理模式下发展的事业单位绩效将在成功转轨的浪潮下越做越好。

参考文献

[1]查正炯.事业单位绩效管理研究[D].对外经济贸易大学, 2007, (02) .

[2]张剑虹.事业单位绩效管理系统设计[D].天津大学, 2007, (01)

[3]贾文红.事业单位绩效评估机制研究[D].同济大学, 2006, (08)

[4]陈力.事业单位绩效评估机制研究[D].南京师范大学, 2005, (01)

实行绩效管理 篇8

笔者作为主管检察长, 在院党组主持下研究执笔了《鹤北林区人民检察院绩效 (工作目标) 考核评估实施细则》, 全程参与了工作量化、目标制定、评估考核、奖惩兑现。作为林区检察机关绩效管理的探索和实践者, 鹤北院的做法得到了林区分院的充分肯定。下面, 笔者就林区检察机关实行绩效管理的必要性和可行性进行探究。

一、林区检察机关实行绩效管理的必要性

林区检察机关自1982年组建以来, 作为省级院在森工林区的一个派出机构, 担负着打击林区内经济、渎职侵权、刑事等犯罪, 维护森林资源安全, 促进林区经济发展的职能作用, 林区基层检察干警经过不懈的努力和辛勤的工作, 在打击林区内发生的各种职务犯罪和刑事犯罪上发挥了重要的作用, 为森工林区的可持续发展作出了不可磨灭的贡献。然而, 与地方检察机关相比, 林区检察干警工资低、待遇低的实际是一个不可否认的问题, 在某种程度上影响了干警的工作积极性。因此建立一套灵活有效的管理机制, 尤其是建立一套将干警的工作业绩同工作效率有效结合起来的管理机制, 更显得尤为重要, 这也为林区检察机关引入绩效管理机制提供了一个特殊的条件。

(—) 适应社会发展的要求。

随着经济全球化迅速发展, 竞争日趋激烈, 要在竞争中求生存永立于不败之地, 就必须提高我们队伍的整体效能, 提升自身的核心竞争力, 加强检察队伍建设, 迫切需要建立起一套“保公正、促廉洁、奖勤政、求务实、得高效”的管理机制。

(二) 为民执法服务意识的要求。

近年来, 各级检察机关相继开展了“两风”、“警示”等多种形式的学习教育活动, 检察干警的服务意识明显增强, 工作作风有所改进, 工作效能有所提高, 脸难看、事难办的情况在小范围内依然存在, 办事拖拉、态度蛮横等现象严重影响了检察机关的社会形象。

(三) 检察队伍自身建设的要求。

提高效能的初始原动力来自于对检察队伍自身的有效管理, 而这种动力发源于“竞争”, 绩效管理正是引入“竞争”, 活化思维, 营造“干多干少不一样、干好干坏不一样”的氛围, 充分调动人的主动性和创造性的最为行之有效的举措。

二、必须明确的几个问题

一是坚持以人为本。通过评估考核, 突出人性化管理, 体现人文关怀, 为干警提供一个自我反省、自我展示、学习交流的平台, 使干警对评估考核结果不仅易于接受, 而且乐于接受, 心情舒畅地正视自身存在的问题, 调动自身的积极性、主动性、创造性, 做到自我认识、自我约束、自我管理、自我教育。

二是坚持以办案为中心。通过评估考核, 提高主要办案部门干警的奖金基数, 鼓励和支持干警在反贪污贿赂、渎职侵权检察和公诉工作岗位上勇挑重担、提高办案效率、节约诉讼成本, 办大案、办铁案, 在强化法律监督、维护公平正义中发挥积极作用。

三是坚持问题管理。通过评估考核, 启发引导干警认识自身在学习竞争、工作创新、服务团队、敬业尽责、自我规范、办案 (办公) 质量效率、外部评价、内部评价方面存在的不足和问题, 分析原因, 落实责任, 付诸整改, 不断在克服问题改进不足中提高、进步。

四是坚持激励先进、鞭策后进。通过评估考核, 激活和调动干警的积极性、主动性和创造性, 重现实、重表现、重作为、重实绩, 奖勤罚懒, 鼓励先进, 促进后进, 引导每个干警为实现个人和组织的共同愿景, 而释放自己的全部能量。

五是坚持敢抓敢管实事求是。通过评估考核, 各级干部敢抓敢管, 敢于碰硬, 求真务实、严谨踏实、业绩做实。

六是坚持探索创新。通过评估考核, 扩展干警参与管理活动的空间, 提高干警的自我管理能力, 既注重自我评估又注重组织考评, 既注重过程指标又注重结果因素, 既注重问题管理又注重先进激励, 既注重个体绩效又注重整体作用, 推动我院绩效管理理念创新, 形成体系完整、制度科学、操作简便, 易于实践的管理体系。

三、考核指标的设定

(一) 充分调研, 确保体系和谐完整

一是在全院范围内开展调研, 内容包括我院干警个人及科室工作内容、数量和效率, 以及工作中的重点、热点、难点问题, 从全方位地了解部门工作实际情况及干警的需求。

二是召开多层次意见征求会, 就如何考核进行广泛了解。先后召开党组、中心组、全院干警大会, 坚持从我院实际出发, 鼓励干警积极提出切实可行方案和意见。

三是以科室为单位进行交流, 要求干警就本人的岗位职责设定考核目标, 做到既能使确定的绩效指标更科学合理, 也在全院范围内创造一个沟通、理解、协作的和谐环境, 为绩效考核的顺利实施打下良好的基础。

(二) 突出重点, 瞄准考核基础指向

我院突出对思想道德和检务实绩的考核。实行二元法, 把绩效指标分成公共基础和检务能力两大项指标。检察机关是国家的法律监督机关, 办案是检察机关的基本职责和实施法律监督的基本形式。检务能力也直接关系到检察事业的生存与发展, 是关键的绩效核心内容。

(三) 重视结果, 同时关注行为过程

在设定绩效指标时, 我们既考虑应该取得如何效果, 又考核如何取得效果, 实现行为结果的有机统一。因此, 我们以“绩”“效”并重, 工作中勇于突破, 敢于创新, 我院作为一个工作亮点进行表彰, 以鼓励干警发挥主观能动性, 积极引导干警树检察特色, 创检察品牌。

(四) 量化目标, 避免指标重叠罗列

在设定绩效考核指标时, 我院尽量做到精确的量化, 特别是检务能力的指标作出明确具体的评价标准。尽管各科室、干警的具体岗位职责任务有所不同, 但不可能面面俱到地将所有的内容都罗列出来, 并进行量化, 也并非所有可量化的项目都值得以指标考核, 所以在指标量化时本着实实在在的态度, 将必须规定体现工作数量、深度等方面的内容作规划即可。

四、绩效考核的原则

管理是组织内部系统规范的一种指向性行为, 必须遵循管理链条上记录的普遍原理, 但由于检察机关与企业性质上的区别, 不可能将企业绩效管理模式照本宣科。我院在考核时联系检察工作实际坚持以下四个原则:

(一) “四个把握”, 确定方向

一是把握考核可操作性。二是把握考核明确性。三是把握考核客观性。四是把握考核及时性。

(二) 以人为本, 双向互动

在制度建设中, 干警的认识水平和态度趋向直接关系到制度的实施, 也就是说人的因素起到了关键性的作用, 而绩效管理中正是在人与人持续沟通过程中实现管理的目的。我们将领导者设置双重角色, 既考核者和评价者, 又是被考核和被评价者, 第一次将领导作为考核对象, 实现了全员考评的科学体系。

(三) 奖惩结合, 发挥作用

绩效考核的目标就是通过考核对干警作出全面客观的评价, 为确定工资报酬、人事调整等提供依据, 所以我们在评选先进、奖金分配及干部任用等方面一定要与绩效考核的结果相一致, 对绩效好的干警充分肯定的同时, 给予与之相适应的奖励, 反之给予惩罚, 真正调动干部的积极性、创造性。我院对连续三个月考核优秀的干警, 年终奖金提升一级, 评科级干部时给予优先。相反, 对连续三个月考核不合格的干警取消其一切评优资格, 将年终奖金降低一级, 并作通报批评。

(四) 抓好重点, 放眼全局

推进绩效管理利于在系统内部引入竞争机制, 提高效率意识, 合理配置资源、提高工作质量。应该看到的是绩效考核是绩效管理的重要而且主要的部分, 有效的绩效考核是为绩效管理的整体效果而服务的, 是绩效管理的有力支撑, 但不意味着绩效考核就是绩效管理的全部。

摘要：绩效管理是较为先进有效的人力资源管理方式, 其核心是对工作业绩和工作效率的考核。鹤北林区院试行绩效管理两年, 工作业绩受到省院、分院的充分肯定。因此, 可以看出在林区检察机关建立起科学、规范、完善、实用的工作考核评估体系十分重要。

医院实行绩效考核的作用 篇9

一、方法

绩效考核制度的设计与实施效果, 是决定医院能否顺利开展新技术、新项目、新方法, 使业务收入增长, 经济活力增强及社会效率增加的关键。工作中我们以客观公正、民主公开、注重实绩为原则, 坚持定性与定量相结合、坐标与导向相结合、项目与权重相结合、完整与实用相结合, 将员工考评内容分为德、能、绩、勤四个方面, 依据职务职级的不同、工作条件的不同、履行岗位责任的不同, 赋以不同的权重系数, 确定各绩效指标的分值分配, 并规定各项目的打分标准。最后把绩效考核结果与专技人员任职资格的评审及聘任、绩效工资的增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩, 同时对有重大科技发明、贡献突出的, 根据效益情况给予重奖。以临床科室为例, 其通过反复论证设计了工作效率、管理效能、服务质量、医疗质量、医疗安全四项量化考核指标, 重点考核病床使用率、平均住院日、科室成本与医疗收入之比、病人满意度、劳动纪律、诊疗规范执行率、医疗纠纷发生率、急救物品完好率等情况。

二、作用

绩效考核是绩效管理的关键环节, 其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性和完整性。通过对员工的工作业绩、能力、态度以及个人品德等进行观察、评价, 判断卫技人员与岗位的要求是否相称, 并以考核结果作为员工调任、升迁、加薪等重大决定的依据, 使员工了解和发现自己的弱点, 这比消极的指责与批评效果会好得多。具体地说, 绩效考核的作用主要表现在以下几方面。

1、岗位聘用方面

实施绩效考核是医院岗位聘用的一项有效措施。员工在实现个人职业生涯的过程中, 将不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从比较低的层次上升到比较高的层次, 伴随着岗位和层次的变化, 他们不断接受新岗位和高层次的挑战, 而其是否适应这些变化, 是否满足新岗位和高层次的要求, 这就需要不断进行绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工又都有自己的优点和不足, 同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别, 而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上, 这种差别越明显, 员工职务的晋升和降职必须有足够的依据, 而不能只凭医院管理者的好恶轻率地决定。只有实施绩效考核, 分析其适合何种职位, 在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质, 对已上岗后的卫技人员根据各类岗位工作特点制定绩效考核指标, 按需设岗、聘任上岗、优化结构, 才能为员工搭建公正平等的竞争平台, 不断提高自己的医疗技术, 同时提高医院的竞争力。

2、人员培训方面

通过绩效考核, 一方面能使医院管理者准确地了解各层面员工的素质和能力, 有针对性地对存在的问题制定培训计划, 针对卫技人员的短处进行补充学习和训练。另一方面, 个人绩效考核的结果能增加员工的自我认识, 使他们逐步明白自己存在的不足和急需解决的问题, 明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。经过不断的绩效考核、评价, 让员工不断接受医院培训和自我培训, 帮助他们不断提高自身素质, 改善素质结构, 完成自我定位, 最终实现个人职业生涯目标和医院总体目标的统一。实践证明, 绩效考核充分发挥了员工的工作积极性和创造性, 进一步提高了员工的综合业务素质, 为医院发掘、培养、激励人才提供了依据, 为制定和完善今后的员工培训计划提供了依据。

3、人才培养方面

绩效考核工作与人才培养有密切的联系。如果没有绩效考核, 重点培养对象的选拨就缺少依据, 同样没有相应的专业人才培养体系, 绩效考核也就失去了应有的意义。为保证医院医疗、科研人才的工作持续发展, 形成合理人才梯队, 为储备后备人才建立库源, 我们采取“滚动进出”的方式进行循环培养, 以内部培养为主、外部引进为辅, 坚持专业培养和综合培养同步进行, 即培养本专业领域内掌握较高技术水平的专家型人才和在本单位或本科室工作领域具备全面知识、有较高管理水平的综合卫生管理人才。通过绩效考核, 将绩效评价结果应用到卫技人员的薪酬分配、聘后管理、人员任用、人才培养、岗位培训等各项制度中, 在绩效考核评价过程中逐步统一个人职业生活目标和医院总体目标, 使医院管理者与卫技人员沟通更加紧密、畅通, 只有这样才能更好地吸引和留住优秀人才, 为医院管理者正确地了解人才、合理地使用人才、科学地管理和培养人才提供可靠的客观依据。

4、选拨任用方面

选拨任用的标准是德才兼备, 需要因事用人, 用人所长, 容人之短。要想判断人员的德才状况、优点缺点, 近而分析其适合何种职位, 必须经过绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个卫技人员又都有自己的优点和不足, 要扬长避短。在对在岗卫技人员的业务水平、思想素质进行综合量化考核和评估后, 如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求, 而适合担任更具挑战性的职务, 则可晋升其职位;如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求, 则应降低其职位, 调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如果发现一些人用非所长, 或其素质和能力发生了跨岗位的变化, 则可进行横向交流, 调整到其所长的岗位上去。

5、医疗质量管理方面

对员工进行绩效考核是提高医疗质量的有力措施。实践中我们将绩效考核项目指标体系应用到临床科室综合医疗质量考核中, 选定考核内容, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 由此评比的先进常常具有可信性、公平性。通过实施绩效考核, 在医疗活动中对基础质量和环节质量层层把关, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 将多个指标用于临床医疗质量的评估, 并把这些指标有机结合在一起, 对各具体项目指标, 采取权重与数字量化方法, 设定不同标准和分值, 对医疗质量作出数字化评价, 最终得出的医疗质量评估成绩代表真正的医疗质量。如此动态的绩效考核, 便于员工随时查阅信息中对自己工作和质量情况的评价, 规范了员工的执业行为, 使每个人在自己的岗位上各司其职, 达到了自我调整、自我控制的目的, 也为医院和科室对员工工作绩效进行评估提供了依据。另外, 医疗质量的评价不仅要注重终末指标, 对环节质量也需关注, 抓质量应从源头、环节、过程、细节努力的理念有利于真正提升医疗质量, 有利于各科室间的公平竞争。通过公平、公正、全面、有效、全程地监督、评价各病房的综合医疗质量, 对环节及终末医疗质量均起到了监控作用, 使综合医疗质量的检查操作性更高, 结果具有可比性, 医疗质量和服务质量明显提高, 医疗纠纷下降, 优质的服务取得了病人的尊重和信任。

6、双向沟通方面

绩效考核是医院管理者与员工之间的管理沟通活动。医院管理者通过科学的手段对员工进行绩效考核, 动态评定和测量其在本岗位上的工作行为与效果, 确立绩效等级, 发现和了解员工和科室的工作优势与缺陷, 并通过反馈、沟通, 对其绩效能力进行辅导, 制定相应的改进计划和绩效发展目标, 帮助他们提高绩效, 纠正工作中的偏差, 进而固化原有的优势, 提升科室和个人的工作能力, 以帮助其不断向更高的绩效目标迈进, 最终实现科室和医院的整体能力的提升。另外, 绩效考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合, 通过上下级之间对考核标准、方式以及结果进行充分的沟通, 可以促进员工之间的了解和相互协作, 促进临床、卫技和职能科室之间的沟通, 建立共同的愿景, 增强科室和医院的凝聚力、竞争力。工作中我们采取了以下途径:绩效考核结束后, 将考核结果反馈给科室, 让科室了解目标完成情况, 若有异议可提出申诉和投诉;绩效工资核算完毕, 在OA系统和院务公开栏公告核算结果, 发现问题及时纠正;成立绩效考核小组, 组织卫技人员与行政人员交叉互评;成立绩效工资复核小组, 对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。通过以上方法接受全院员工的监督和检查, 增加了绩效核算的透明性, 体现了公开、公正和公平性, 得到了广大职工的认可。

7、两个效益方面

员工的医疗业务素质和医德医风如何, 是能否吸引病员来院就医的重要因素, 也是直接产生社会效益、提高医院经济效益的前提条件。通过对卫技人员进行绩效考核, 必定会使他们严格遵守医院的各项规章制度, 认真执行临床各级人员考核细则, 使每个人都树立起“以病人为中心”的服务宗旨, 在日常医疗活动中体现专业技术人员的规范服务, 吸引病人, 为患者营造一个温馨、舒适的诊疗环境, 在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本, 减轻患者就医负担, 提高医院的经济效益和社会效益。

三、总结

对医院卫技人员的绩效考核工作, 不能简单地当作一件独立和简单的技术工作, 它本身就融合了医院的文化和战略, 其有效运用还需与医院管理的其他策略和政策取得时间、空间和员工内部的一致性, 如此才能有的放矢, 发挥积极的作用。绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节, 考核工作要想真正有效, 需要其他工作的共同配合, 例如激励、培训的手段等。同时, 只有管理人员既具有绩效管理的能力, 也具有绩效管理的动力, 医院对卫技人员的绩效考核工作才能真正产生效果。

参考文献

[1]奚玉芹:企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社, 2004.

[2]诺伊:人力资源管理——赢的竞争优势 (第五版) [M].中国人民大学出版社, 2005.

实行自主管理 让学生主动发展 篇10

【关键词】班级 ； 自主管理 ； 学生发展

【中图分类号】G455 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2015）15-0108-02

班级是学校里最小的一个“家庭”，但它又不是一个简单的“家庭”，因为它的成员是来自四面八方，思想较为复杂又可塑性大，因此管理好班级无疑是不容易的。然而，也并非无方法可行的。“自主管理”就是管理好一个班级的根本途径，由学生自己主动参与班级管理，主动采取用来控制和协调班集体、小组、个人以及各种环境。它能突破传统教育中“保姆式、警察式管理”的局限性，为学生的自主发展提供广阔的空间。现就在班级自主管理方面谈一谈自己的点滴体会。

一、角色自选

一个班级的学生总存在着一些差异。作为班主任要尊重学生的选择权，正确引导学生认识自己的特点，并根据自己的特长，选择角色。班级中现有的学习委员、劳动委员、文艺委员、体育委员等角色可供学生竞选。而对于班级管理中存在的缺陷和漏洞，学生可以自主增添角色，创设岗位。我们增设的岗位有：开灯、关灯的节能岗；养花、护花的绿化岗；扫地排桌椅的保洁岗；检查红领巾的整洁岗；检查听写纸张数的细心岗；负责为饮水机上水爱心岗等。学生石某的学习成绩并不好，但是她在劳动中勤勤恳恳，由她主动承包下来的窗台每天擦得一尘不染，令老师同学刮目相看，被学生们一致推选为最佳小岗位，她也因此感受到了成功的喜悦，人也开朗了很多。在班级里，人人都有岗位。我们还每月评选一次最佳小岗位，表现突出者被班级评为“四好少年”，并且把照片贴在班级的展示栏上。半学期轮换一次小岗位，力图让每个学生都有锻炼、展示的机会，让他们感受参与的真实、参与的快乐、参与的辛劳，体验为集体为同学服务的欢乐与责任。

二、目标自定

本学期开始，根据学校的要求结合班级的实际，我要求学生为自己设定期望目标，即一学期目标。在学生选择了班级中的角色以后，我就引导学生分析班级情况和自身特点，制定出自己的近期奋斗目标，并确立完成目标的思路和策略。过了一段时间后，我再让学生对自己的近期目标完成情况进行反思、修改，这也是学生自我评价、自我提高的过程。比如学生赵伟华平时非常好动，经常和同学有吵闹的行为，有时甚至连老师的话也不听。我决定从自定目标入手，改变他。当他提出要当班级的纪律监督员时，学生们极力反对。他非常沮丧。我认为这是一个改变他的很好的契机。我破例宣布他为副的纪律监督员，当时还有一些学生表示反对。我请他们保留自己的意见，给他一个机会。课后，我找他谈心，和他一起制定自己的奋斗目标。他对自己提出了这样的奋斗目标：做个受人欢迎的少先队员！并且把这句话贴在铅笔盒里，时刻提醒自己。他经常对自己进行自我勉励：“我能改掉缺点！我能行！”有时控制不住自己又犯错时，他马上进行自我批评：“答应别人的事要努力做到！我要改掉身上的缺点！”现在，老师、同学都向我反映赵伟华的行为习惯比上学期进步了很多。在同学们的共同努力下，班级的面貌日新月异。

三、班长轮换制

过去我所带班级的班长一般都是由学生选举产生，这比班主任自己确定班长要民主公正得多，但是随之而来的问题是：班长的职位始终集中于一两个品学兼优的学生身上，他们的能力是得到了充分的展示和锻炼，而其他同学就失去了参与班级管理的机会。而且，一位学生当班长时间长了，他对当班长所应有的荣誉感和责任感也开始逐渐下降，甚至有可能滋生“权力腐败”，比如：和他关系好的同学就不记在“班级纪律档案”里，这不管是对于班长自身，还是对于被管理的同学，以及对于健康班级舆论的形成，都是十分有害的。于是在同班干部商议之后，我决定推行“班长轮换制”。

班长轮换为每个学生在短时间内尝试去管理班级创造条件。本学期班级实施了班长轮换制。班内原班长不动，其他同学轮流当一天班长。一开始由班级里能力较强的五位学生轮流，进行班级日常工作和管理，如早晨到校督促早读课的情况，维持中午12：30后的班级秩序，提醒和管理课间文明休息，放学后的路队管理等。一段时间后，每位学生都有任班长的机会，每一位班长都要在放学之前认真总结自己的工作情况，谈体会，并向下一位交接工作，也要接受同学的评议。这样，不仅培养了学生自我管理的能力，又使他们都有施展才华的机会，通过这一形式，也使学生们增强了责任感，锻炼了自己的能力，也有助于团结、和谐班集体氛围的形成。

我班的郭新阳同学自从当上班长后就像变了一个人似的。以前他就是一个似乎没有什么特色的学生。很长时间，我几乎没注意到他的存在。直到有一天，一件微不足道的小事改变了我对他的看法，好像也改变了他自己。那是一个中午，我站在班级门口，看着走廊里来回走动的学生，无意中发现走廊里撒了一些饭菜，许多同学说着笑着绕着而过，好象没有注意到地上所撒的饭菜。这时，郭新阳同学走了过来，告诉大家不要踩了，然后急忙跑回教室拿来清扫工具，将饭菜扫净，又用拖布拖了一遍。我被这一幕感动了，回教室后，立刻在班级表扬了郭新阳同学，并尽力赞美了他关心集体，为他人着想的好行为。此后，我又从几件小事里发现他性格中闪光的地方，并及时给予表扬，使真善美的精神得以激发和升华。渐渐地我发现他变了，上课特别认真，作业完成得尤其好，学习成绩也有了很大的提高，还被同学们选班级卫生委员。

四、问题自解

对于班级管理中出现的问题，我会把它抛出来，大家摊开来一齐讨论，共同商量对策，学生进行自我分析，各抒已见。如：值日班长遇到不服管的怎么做？劳动很认真和不认真的人该如何区别对待？偶尔犯错和经常犯错应怎样区别对待？……许多类似的问题都是学生在自我讨论中找到了方法并实施了一系列措施。如某学生忘记打扫卫生，就“奖励他打扫卫生一次”。若违反纪律，就“奖励他做一件好事”，将功补过。于是，有的在校园内捡捡垃圾；有的在班内擦黑板；有的帮助同学解决问题；有的帮助老师做做事……总之，能想到的好事都会尽力去做好。这是一种充满温情的处罚，是奖给他一个机会改正错误，赢得大家的谅解。

对公立医院实行绩效工资的研究 篇11

1 立题依据

李克强同志在《保基本强基层建机制作为医改工作重心》一文中指出:“我国医务人员是一支靠得住、能打硬仗的队伍。在医改进程中,要充分发挥医务人员熟悉业务的优势,听取他们的意见和建议”。同时又指出:“建立体现医务劳动价值的绩效工资制度”。[1]国家卫生部在《关于印发公立医院改革试点指导意见的通知》中提出:“合理确定医务人员待遇水平,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度,体现医务人员的工作特点,充分调动医务人员的积极性”。[2]河北省人民政府在《关于基层医疗卫生综合改革试点的实施意见》中,对基层医疗卫生机构实行绩效工资也提出了意见。[3]课题组按照上述要求,作为研究的立题依据和政策依据。

2 资料来源

河北全省2007年~2009年的省级、市级、县级医疗卫生机构和乡镇卫生院、城市社区服务中心的相关资料,以及调查资料和数据,并开展了个案调查。

3 指导思想

在研究中,坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真落实科学发展观,按照党的十七届五中全会的要求,把保障人民群众身体健康,促进经济社会发展,全面建设小康社会作为研究的出发点与落脚点,并遵循了以下原则:

3.1 以人为本的原则

研究中注意了以关心人、激励人、提高人和发展人着眼,充分调动医务人员的积极性,使之进一步明确服务方向,端正医德医风,提高工作效率,保证医疗质量,密切医患关系,从而达到保障人民群众身体健康的目的。

3.2 公益性质的原则

研究中注意了以坚持医院公益性质为前提,在制定分配制度、激励约束措施、绩效考核等方面,都围绕坚持公益性质这个核心,有利于提高社会效益,改变“以药养医”体制,切断医疗收入和药品收入与医务人员直接挂钩利益链条,落实基本药物制度和药品零差率的规定,以减轻患者负担,缓解看病难、看病贵的问题。

3.3 公平与效率的原则

研究中既注重服务效率又注重公平分配,力求把效率与公平有机统一起来。本研究认为,在医院要强调提高服务效率,因为效率不但体现医务劳动的数量,而且也是医疗质量的载体。没有效率就没有数量,而没有数量也就没有质量,分配也就失去了依据。一个没有服务效率的医院不可能提高社会效益,同样一个没有公平分配的医院也会影响提高社会效益。因此,在绩效工资制度设计中,注意效率与分配的作用与反作用,使之有机结合,互促互动,力求协调。

3.4 突出特点的原则

医院是以医务人员为主体,以医疗技术为手段,以保障人民群众健康为目的的机构。因而,在研究中注意了体现医务人员的工作特点,建立多劳多得,优劳优酬的分配机制,重点向高技术、高难度和高风险的技术岗位倾斜。并依据各岗位及复杂劳动与简单劳动的程度,适当拉开分配差距。

4 研究方法

在研究中,力求全面、系统和联系的整体思路分析问题,解决问题,坚持正确的方法。[4]

4.1 系统联系实际的方法

因医院实行绩效工资是一项系统工程,涉及方面较多,所以,不能就事论事。在研究中注意了与绩效工资相联系的内在因素和外在因素,以全方位、多角度进行了综合分析。提出绩效工资要与人事制度改革、分配制度改革和卫生投入方式改革结合起来,并与社会改革相适应,得到有关政策法规的支持。

4.2 全面协调的方法

调动医务人员积极性需要从思想、利益、管理等多方面着手。医院实行绩效工资对调动人的积极性有一定作用,但并不是“万能”的灵丹妙药,还必须加强思想政治工作,并结合绩效考核把医德医风、医疗质量、服务效率和行政后勤等全面管理协调起来,使之形成合力,提高效能。

4.3 统筹兼顾的方法

医院是一个多层次、多科室、多岗位和多专业的机构,实行绩效工资涉及多方面的利益。研究中注意了利益上要统筹兼顾,分配上要把握尺度,处理好领导与职工、重点技术岗位与一般技术岗位、医疗技术岗位与行政后勤管理岗位的利益关系。在利益分配上既要向重点建岗位倾斜,又要兼顾全体职工的利益,防止解决了“平均主义”问题,又冒出“差距过大”的问题,从一个极端走向另一个极端。

4.4 分类指导的方法

由于各级各类医院在规模、功能、任务、专业的不同以及技术水平和服务能力的不同,因而在研究中注意了在划分比例、分配差距、考核标准等方面要因院制宜、因岗制宜,在政策允许的范围内,建立与医院实际相符合的绩效工资制度。

5 具体操作

公立医院实行绩效工资制度应以改革为动力,以科学发展为主题,以转变管理方式为主线,有序推进。

5.1 核岗定编,竞聘上岗,合同管理,是实行绩效工资的前提

5.1.1 确定岗位设置。

对医疗、行政、后勤等系统全面分析,分门别类确定岗位设置。一是合理定岗。医院定岗的基本依据是要参考以下情况:要看岗位设置是否能满足当地患者的需要需求;要看医院的功能定位与专业特长;要看医院辐射人口范围大小;要看近期规划与远期发展规划;要看当地财力大小和医疗保障程度。做到因需定岗,以事定岗,不要养“懒人和闲人”。二是整合岗位。定岗要以方便患者,有利工作,便于管理,提高效率着眼。对医疗,尤其对行政管理、后勤保障等岗位,要该合的合该并的并,避免职能交叉,相互扯皮,效率低下。三是整体协调。看一个医院整体岗位是否合理协调,首先要看医疗系统这个“主体”岗位设置是否合理协调,然后再看行政、后勤等岗位设置是否与“主体”岗位相适应,能否保障医疗系统优化运行,体现为一线服务。在整体上,要防止主次岗位比例不当,而反使整体结构失调,在比例上,医疗岗位应占80%左右。

5.1.2 确定人员编制。

一是要因岗定编。因为工作任务不同,所负职责不同和专业特点不同,所需人员编制也不同。所以,应根据各级各类医院的不同情况,因岗制宜,合理定编。二是要结构合理。各类岗位在定编时,要从职称结构、专业结构、医护结构、年龄结构和学历结构等全面考虑,做到不但人员编制合理,而且在人员结构上也基本合理。三要留有余地。在以岗位定编时,既要考虑节省人力资源,又要考虑留有余地。要考虑到各岗位人员参加下乡支边、进修学习、应急救治、休工休假,参加公益活动和今后发展等情况,对人员编制要留有余地。

5.1.3 全员竞聘上岗。

一是制定岗位标准。对各类岗位从职责、任务、质量、效率等方面都要有具体标准。如医疗岗位要明确服务效率、医护质量、医疗行为、费用控制等标准。二是公开竞聘条件。对各类岗位标准和岗位的竞聘条件要公布于众,鼓励职工按着自己的特长去竞聘适合的岗位。三是竞聘机会均等。在竞聘中,要打破论资排辈,打破人员身份的限制,只要符合竞聘条件的医院职工,不论是正式职工或合同工,也不论是干部身份与工人身份,均可竞聘适合自己的岗位。这符合同岗同责、同岗同酬、公开公正的原则。如有些医院雇佣了一些具有执业资格的护理人员,应允许这部分人参加竞聘,以解决有些医院医护比例失调问题。四是取消临时工。通过定编定岗和竞聘上后,一般情况下医院不能再存在临时工。

5.1.4 实行合同管理。

对医院所聘人员一律实行合同管理。一是明确聘用期限。一般以3年为宜,期满后再参加竞聘,打破“一聘定终身”的现象。这样体现能上能下,能进能出,又能鼓励职工思想进步,勤奋工作,保持竞争优势,有利于人的提高。二是明确权利义务。根据各级各类医院不同情况,医院与被聘人员要明确双方的权利和义务,工作效率和质量要求,岗位报酬和奖惩事宜等,并签订合同报当地劳动仲裁机构备案,一旦发生劳动纠纷,便于依据合同调解或仲裁。这样,可使医院在人员管理上从“身份管理”转向“岗位管理”和“合同管理”,并逐步纳入依法管理的轨道。

5.2 核定工资,划分比例,合理分配,是实行绩效工资的核心

5.2.1 核定工资总额。

按照有关规定,绩效工资总额是由上年度12月末基本工资总额和规范后的津贴、补贴构成。[5]本研究认为,在核定工资总量时要注意解决四个问题:一是要解决历史欠账问题。有些地方由于政府投入不足,医院经济困难,对过去增长的工资和规范的津贴补贴,并未完全足额发放或是有的根本就没有发放。到上年12月末职工拿到的工资和津贴补贴是“实发数”并不是“应发数”,这部分历史欠账应计入工资总额之中,否则,就不能反映工资总额。二是要解决私补乱贴问题。在核定工资总额时,要理顺工资结构,规范津贴、补贴标准和范围,对医院私自规定的津贴、补贴,要按照有关文件要求进行清理和制止。三是要解决工资水平较低问题。通过核定工资总额后,可与当地财政供养的事业单位人员平均工资相比较,如果工资水平较低应适当提高,最低应达到事业单位人员平均工资水平。四是要解决雇佣和临时工等人员的工资未纳入工资总额问题。通过竞聘上岗的雇佣和临时工等人员,其工资应纳入工资总额,以解决待遇不公的问题。5.2.2适度划分比例。绩效工资是由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大部分组成。其比例划分应本着符合工资政策、保障职工合法权益,起到激励作用和适应当地经济社会发展水平的原则而定。本研究赞同把绩效工资总额的60%或70%划为基础性绩效工资,30%或40%划为奖励性绩效工资。基础性绩效工资比例之所以定的比例高,是因为医院大多数职工是以工资收入为主要来源,这部分工资应作为职工的“生活保障线”按月发放,不会影响正常生活;而奖励性绩效工资是通过有关部门考核后定期或年终才能发放。奖励性工资比例之所以定在30%或40%,主要考虑比例过低就起不到激励作用,不能充分调动人员的积极性,从而抵消绩效工资的作用。因此,绩效工资可用公式表述。公式一:绩效工资=基础性绩效工资+奖励性绩效工资=[(绩效工资总额×70%)+(绩效工资总额×30%)];公式二:绩效工资=基础性绩效工资+奖励性绩效工资=[(绩效工资总额×60%)+(绩效工资总额×40%)]。未来绩效工资可以上述两个公式为基础,再用综合调整系数进行调整和确定。

5.2.3 建立统筹奖金。

有关文件规定,对公共卫生与基层医疗卫生事业单位原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%的部分,纳入单位绩效工资总量。[5]本研究认为,这一规定同样适合各级各类医院。本研究主张从这部分资金中提取一定比例作为医院统筹奖金。建立医院统筹奖金的好处:一是可起到重点项目发展的导向作用。由于各级各类医院的情况不同,各自发展的重点项目和重点管理也不同,有了医院统筹奖金可设技术创新奖、科技进步奖、突出贡献奖和医德楷模奖等单项奖,起到对重点发展的推动作用。二是可起到协调利益关系的作用。医院实行绩效工资还在探索阶段,在分配上难免出现这样或那样的问题,也不可能做到绝对地公平合理。医院有了统筹奖金可以协调各岗位出现的分配不公平的问题。如有些科室不设不行,患者确实需要,但因受季节或其它客观因素影响的原因,造成忙闲不均和分配上苦乐不均。对于这些情况,可用统筹奖金协调利益关系,解决分配不公引发的矛盾纠纷。三是可起到支持公益活动的作用。医院有了统筹奖金,对参加下乡支援,应急救治,到基层义诊等岗位医务人员,可由医院统筹奖金发放应得的奖励性绩效工资。这样,离岗人员就不挤占在岗人员的奖励性绩效工资,以体现各得其所,多劳多得的原则。

5.2.4 合理分配奖金。

对奖励性绩效工资(不包括医院统筹奖金)应怎样分配?本研究认为,一是按系统分类,确定奖励绩效工资比例。医院的医疗系统、行政管理系统和后勤保障系统是相互依存,但各系统之间并无可比性。因此,在奖金分配上,要先从横向对医院各系统进行测算,依据各岗位的定编人数和工资总量,确定各系统奖励性绩效工资占全院奖励性绩效工资的比例。二是按岗分级,确定岗位奖励性绩效工资应得报酬。有了系统分类,各系统的岗位就有了可比性和相近性。各系统从纵向上可依据技术岗位与非技术岗位、重点岗位与一般岗位、复杂劳动岗位与简单劳动岗位、主要领导岗位与一般领导岗位的技术难度、风险程度、劳动强度、责任大小和任务轻重等情况,通过权重比较,分级分等确定岗位报酬。各级各类医院因情况不同,在分级分等上可因院制宜,不能强求一律。三是通过考核,确定岗位实得报酬。按岗分级确定岗位报酬是“应得”报酬,“应得”报酬是在应聘之前使职工了解聘用什么岗位,有什么职责,应得多少报酬。但“应得”不等于“实得”,“实得”报酬是在考核后而确定的。要使职工明确,确定了岗位应得报酬并非万事大吉,还得通过努力工作达到各项考核标准,才能把“应得”报酬转化为“实得”报酬,以体现激励约束作用。

5.3 利益兼顾,全员受益,和谐共进,是实行绩效工资的目的

5.3.1 兼顾各方利益,全员受到激励。

实现人员的共同利益是医院团结和谐的基础。因而,医院实行绩效工资,应从调动全体职工积极性上着眼,出现共同受益,团结一心,和谐共进的可喜局面,更好地为医院发展和为患者服务。在利益分配上既要突出医务劳动的特点,又要兼顾各方面的利益,处理好“红花”与“绿叶”的关系,处理好“一花独放”与“满园春色”的关系。随着医院现代化、信息化、专业化的进程,医疗是一项协作性强而独立性差的工作,任何医疗专家和技术英才都很难独立完成医疗工作,必须有一整套人马的支持与配合。所以,在利益分配上,在重视“主角”的同时,也要重视“配角”的利益,使全员不同程度的受益。不能只顾“一头”,而忘了“另一头”,只有两头兼顾,公平分配,才能使人员相互协作,促进平衡发展,使绩效工资具有可持续性。

5.3.2 对照标准,把握差距尺度。

医院实行绩效工资坚持多劳多得,优劳优酬的分配原则是对的,但要把握尺度,差距不能过大,不能解决了“平均主义”问题,又冒出了“差距过大”问题,从一个极端走向里一个极端,应从社会分配差距过大造成负面影响中吸取教训。如果分配差距过大,会打破不同利益群体之间的均衡,医院职工会产生逆反心理,造成内部离心离德出现对立情绪,产生矛盾和冲突。怎样评价一个医院分配差距公平合理,要有一个对照标准。是以全院人员平均奖励性绩效工资为准,还是以同类岗位人员平均奖励性绩效工资为准,或是以个人奖励性绩效工资为准,因为省、市、县各级各类医院具体情况不同,应从实际出发确定,找出一个大多数职工认可的参数。在比较方法上,一是同类岗位比较。如医疗岗位之间、护理岗位之间和辅助岗位之间,通过比较区分高技术难度、较高技术难度和一般技术难度,确定适宜的差距标准。二是相近岗位相比较。如行政科室之间、后勤保障科室之间,权重责任大小、任务轻重等,确定适宜的差距标准。三是领导岗位之间相比较。如院级领导岗位之间、中层领导岗位之间和正副职岗位之间相比较,确定适宜的差距标准。

5.3.3 避免四种倾向,做到和谐共进。

一是避免领导闭门研究,以权力定分配。对怎样拉开适当差距问题,要争取职工意见,公开讨论,几上几下,争取得到大多数职工的认可和支持,要避免把“绩效工资”变为“权力工资”。二是避免大小官员“近水楼台先得月”,防止领导所得与职工所得差距过大。在医院发展和管理上,领导是关键,领导所得应适当高于职工,但领导应以职工利益为重,从严要求自己,不与职工争利。本研究建议,院级主要领导所得可高于全院职工平均所得的1~2倍为宜,其它院级副职要参照主要领导所得,按照责任大小依次拉开差距,不搞人人平均、一团和气。其他行政管理、后勤保障等中层主要领导可高于本科室职工平均所得的0.5~1倍,副职要依次拉开差距,均不可把“绩效工资”变为“官效工资”。三是避免医疗技术人员所得与非医疗技术人员所得差距过大。在医院,医务人员是主体力量,在保障人民群众身体健康上功不可没,他们的所得应高于非医疗技术人员平均所得,但不能过于悬殊,不能把“绩效工资”变为“医效工资”,必须兼顾非医疗技术人员的利益。如果差距过大,医疗运行系统与行政管理系统和后勤保障系统容易产生矛盾,工作上相互扯皮,造成效率低下,影响医疗工作。四是避免只重视绩效工资的作用而忽视思想政治工作。医院实行绩效工资,只是在激励方式和分配方式上的转变,并不能代替全面管理,在实行绩效工资过程中,还需要伴随着大量的思想政治工作,使全员职工树立正确的事业观、利益观和价值观,实现同心同德、和谐共进,更好地实现为保障人民群众身体健康的目标。

5.4 建立制度,政策配套,同步互动,是实行绩效工资的保证

5.4.1 完善相关的补助政策。

随着医院绩效工资的实行,应建立长效而合理的投入机制。仅就绩效工资而言,应明确合理的补助政策。绩效工资是由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两大部分组成。基础部分应是职工生存资料和养家糊口的生活保障,这部分应给予全额补助。假如医院基础性绩效工资定为70%,奖励性绩效工资定为30%,财政补助比例应达到工资总额的70%,其余30%的奖励性工资要通过提高工作效率而获得。这样,一方面保障了职工的生活,体现了公平的原则;另一方面又体现了多劳多得、少劳少得的效率原则。从目前看,财政支出补助占各级医院的支出比例和占工资总额比例都偏低。如果财政补助不合理,就会影响绩效工资的实施。

5.4.2 制定相应的人事制度。

一是打破传统的身份管理,实行岗位管理。建立以岗定薪、岗变薪变的制度。不管过去是什么身份,应聘什么岗位就拿什么报酬。这样可能会出现高职低聘或低职高聘和由干部岗位变工人岗位或由工人岗位变干部岗位。对此,相关部门必须从人事政策上加以明确,避免出现矛盾时,使医院无所适从。二是明确对落聘人员的政策规定。医院实行核岗定编,竞聘上岗就必然会使一些人落聘下岗。落聘人员是否还算医院的人员编制,是由医院继续管理还是交由社会管理,落聘人员的再就业应通过什么渠道、由什么部门主管,落聘人员的生活及其困难应由什么部门解决等等,都应从政策上有明确的说法。落聘人员尽管原因不同,但他们的失落感是相同的,不同程度地“潜伏”着不安定因素。如果没有政策规定,一旦出现矛盾就会给医院带来麻烦,对实行绩效工资制度也有一定影响。三是建立合同管理制度。医院与被聘人员要按照合同管理的要求,商定双方的权利、义务、聘期、奖惩和工作数量及质量等事宜,合同签定要经公证并报有关部门备案。这样,一方面体现双方地位平等,符合民主协商的原则,尊重职工的合法权益;另一方面可使医院在人员管理上走向法治轨道,做到依法管理。

5.4.3 建立相应的考核制度。

一是建立两级考核组织。要建立以发改委、人社、财政、卫生、医保等部门组成的医院考核组,负责对医院的宏观考核。再就是建立由医院有关人员组成的岗位考核组,负责对医疗、行政、后勤等各岗位的考核。两级考核组织的成员应相对稳定,分工明确,定期考核。避免考核人员变动较大,不按时考核,或走过程流于形式等现象。二是明确考核标准。要依据各级各类医院的不同情况,制定适宜的考核标准,要因地制宜,因院制宜,不搞“一刀切”。医院对各系统的岗位考核也要因岗制宜,分别制定考核标准。两级考核内容都要本着突出医疗特点、抓住考核重点、便于考核的原则,尽量选择有代表性的指标,做到定量与定性结合,共性与个性结合。如果考核内容过繁过细,不但会淹没重点,而且会增加考核成本,易出现走马观花、流于形式。三是采取多种考核方式。一要查看相关统计资料,二要组织患者座谈,三要走访人大代表,四要广泛听取职工意见,进行全方位、多方面的考核。四是建立反馈制度。两级考核后,都要与被考核医院或科室交流意见,总结经验和教训,通过沟通,重在改进不足,真正起到激励和约束的作用。

摘要：通过对河北全省2007年～2009年的省级、市级、县级医疗卫生机构和乡镇卫生院、城市社区服务中心的相关资料,以及调查资料和数据的研究,并开展个案调查,重点从岗位定编、竞聘上岗、合同管理;核定工资、划分比例、合理分配;利益兼顾、全员受益、和谐共进和建立制度、改革配套、同步互动等四个方面,对医院实行绩效工资进行了探讨,并提出具体操作方法。

关键词：医院,绩效工资,研究

参考文献

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[4]习近平.深入学习中国特色社会主义理论体现努力掌握马克思主义立场观点方法[J].新华文摘,2010(10):1.