绩效管理水平

绩效管理水平（精选12篇）

绩效管理水平 篇1

湖北省宜都市财政局针对传统预算管理中存在的“重分配、轻管理, 重支出、轻绩效”问题, 勇于改革, 积极创新, 作为全省预算绩效管理试点县市, 财政资金绩效评价试点工作稳步推进。通过近年来的实践, 基本建立了绩效目标与预算编制同步申报、同步审核、同步批复的预算资金管理框架, 绩效监控与预算执行得到有机结合, 预算资金分配做到了“用钱必问效, 无效必问责”的监管机制。

一、实现三个保障, 夯实工作基础

一是组织保障。为进一步强化预算支出责任和效率, 逐步建立以绩效目标实现为导向、以绩效评价为手段、以结果应用为保障的财政资金绩效评价体系, 宜都市政府高度重视财政资金绩效评价工作, 成立了由市长任组长、常务副市长任副组长, 市委组织部、市纪委监察局、市财政局等单位负责人为成员的预算绩效管理工作领导小组, 专门负责全市预算绩效管理工作的组织协调和推进工作。

二是制度保障。宜都市政府制定下发了《关于全面推进预算绩效管理的意见》, 市财政局制定了《宜都市预算绩效管理操作规程》并出台了《宜都市预算绩效管理考核办法》、《宜都市2013年预算绩效管理工作方案》等文件, 明确了推进预算绩效管理的工作目标、工作内容、操作办法等。

三是机制保障。从2013年起, 市直各预算单位在年初申报预算时, 一并将绩效目标编入部门预算;在执行过程中需要调整预算的, 绩效目标应一并调整;预算执行结束后, 先由主管部门自评, 再由财政部门抽查, 最后由财政部门选取社会关注度高、影响较广、相关民生的项目实施重点评价, 建立了贯穿预算编制、执行、监督全过程的绩效管理体系。

二、规范三个流程, 强化绩效管理

为实现绩效评价结果与预算编制的有机结合, 宜都市财政局逐步建立完善了绩效报告制度、投资评审制度、预算结合制度、整改反馈制度、绩效公开制度、绩效问责制度、竞争性分配和专家复核等多项制度, 绩效评价结果成为安排预算资金的重要依据。

一是强化绩效目标管理。预算单位在编制项目预算时, 先设定绩效内容、绩效指标和绩效标准, 同步编报《宜都市财政专项资金绩效目标申报表》;财政部门把绩效目标作为测算预算资金的重要依据纳入预算编审流程, 复核通过后报经市政府批准执行。涉及年度预算安排和调整的, 报经市人大常委会审查批准。

二是实施绩效运行监控。预算执行过程中, 财政部门和预算单位负责对绩效目标实现情况进行监控, 及时掌握绩效目标的完成情况、项目实施进展情况、预算支出执行情况等, 填制《宜都市财政专项资金绩效跟踪反馈表》, 适时记录监控结果。对因政策变化、突发事件等因素影响需要调整绩效目标的, 根据目标设定流程审核和调整。

三是开展重点绩效评价。预算执行结束后, 预算单位根据设定的绩效目标和绩效评价指标对绩效目标的实现程度、资金使用情况等开展自评价, 提交绩效报告;市财政局组织相关部门进行再评价, 对社会关注度高、影响较广、与民生保障和经济社会发展密切相关的重大项目, 设置《宜都市财政专项资金绩效评价表》, 组织第三方开展重点评价, 对项目资金绩效预期目标实现情况给予“好、中、差”的客观评价。对绩效评价结果好的, 财政部门积极建议政府给予支持;对评价结果差或达不到绩效目标的, 建议调减预算, 直至取消或收回财政资金。

三、强化三种意识, 创新理财理念

今年上半年以来, 宜都市财政局对全市31家预算单位申报追加预算1231.71万元项目资金进行了绩效目标审核, 其中20个单位的22个项目因绩效目标设置不全、资金需求不实等原因被核减预算资金235.54万元, 核减率达19.2%, 预算绩效管理贯穿了预算编制、执行、监管全过程, 理财理念实现了新突破。

一是出钱要问价, 强化节约意识。在以结果为导向的绩效管理过程中, 财政支出要以取得的产出和绩效挂钩, 上一年度目标实现情况会影响下一年度的预算安排, 预算单位在申请预算时, 必须依据其职责设定具体的绩效目标, 准确计算达成目标所需资金, 力求避免浪费, 有效增强节约意识。如市卫生局提出解决中医药适宜技术推广经费10万元, 通过设置“乡村医生年度中医药适宜技术培训培训覆盖面达100%”、“村卫生室2012年中医药适宜技术推广面达到50%”等绩效考核指标, 对提出的资金予以安排。到2012年底, 已有60%的村卫生室拥有中医人才和开展了中医技术, 当年村卫生室中医收入突破250万元, 占业务收入的40%, 绩效目标实现良好。

二是用钱要问效, 强化创新意识。在过去的预算管理模式中, 由于预算编制的产出和目标不够明确, 不仅效益低下, 而且预算执行结束后缺乏问效机制, 制约了财政精细化、科学化管理向纵深发展。通过预算资金绩效管理, 有效解决花多少、怎么花、值不值的问题, 推动公共财政体系全面完善和工作创新。市财政局积极探索全省就业专项资金绩效评价试点工作, 以《过去“各请厨师建炉灶”, 而今“订单培训就业俏”》为题被全国《社保财务理论与实践》、《中国财经报》等媒体广泛推介, 引起了省政府发展研究中心的高度关注。我市就业专项资金绩效评价始终在全省保持领先水平, 就业资金被纳入竞争性分配后, 上级分配我市的就业资金逐年大幅增长。

三是花钱要问责, 强化责任意识。现行行政管理体制中, 不可避免地存在职能交叉、权责脱节、公共产品和公共服务供给不足的问题。而预算绩效管理强调公共服务的质量和成本, 关注财政资金使用效率, 崇尚“谁花钱、谁负责”的原则, 使预算资金的申请变得更加合理、科学, 从而增强责任意识。在2013年开展的保障性住房安居工程财政资金绩效评价过程中, 市财政局与市房产局紧密配合, 从投入、过程、产出、效果等四个维度设立了“资金到位率”、“建设成本控制率”、“每百万元保障性安居工程建设资金建成住房套数”、“分配对象满意率”等18个指标, 把与项目实施有关的环节和部门全部纳入绩效评价范围, 推动工作任务落实, 被纳入全国试点。

绩效管理水平 篇2

绩效的含义非常广泛，抽象一点就是包括引发组织行为的行为素质、行为表现和行为结果，组织行为包括个体的、团队的和组织的。具体地说就包括各项财务结果、组织的各个成员、由成员组成各个团队及作为整体的组织的各种行为。绩效管理包括绩效目标的设立、绩效计划的实施、绩效考核和绩效辅导及绩效考核结果的运用，实际是一个最佳实践的完整组合。

1、经验考核阶段

企业组织自从创设之日就有绩效管理的命题，但这时候多数情况下是企业创始人凭借个人生活工作经验来管理企业。

（1）从属于业务管理

尽管绩效管理的对象包括引发行为的素质和行为表现，但绩效管理的核心是行为结果。这时候公司对企业经营管理者、经营管理者对管理中层、管理中层对员工的管理都是安排工作任务，督办交付工作结果。此时的绩效管理从属于业务管理，更多从做事角度，从业务流程的角度要求员工。

（2）感官评估

绩效目标事先并不明确，管理双方存在一个模糊的心理期望值，判断标准和评判方法也只是依从上司的经验，上司要么亲历耳闻目睹下属的行为过程，要么通过听说或根据结果来推断下属的行为表现、行为素质，最显著特点是根据下属的行为或结果进一步推断下属的道德或职业水平。

平时员工根据岗位大概的职责守着一摊事情，不出问题，你好我好大家好，一出问题或违背上司的期望，斥责称为考核的形式。

（3）临时性考核

绩效评估多是就事论事、一事一论，此阶段的绩效考核偏差效应多，无序不可重复。由于绩效考核没有明确何时考核，没有目标、没有标准、没有评分。在一些交办的重大任务没完成或任务完成过程中出现问题引发更大追责时，才临时出现现场考核。多数是业务部门自己在管，数量、质量、成本、时间――完全依靠彼此的习惯或默契来做。

2、协商考核阶段

公司管理层定期聚集在一起，商谈公司一些重大事务，所谓重大，一是牵涉到公司的部门多、人员多，需要各方协作，另一是某一方面的事务具有重大影响力，在一段时期内称为公司的工作目标。

（1）绩效会议契约

会议是公司重要的议事、沟通和协调的平台，也是公司形成部门绩效目标的制定沟通会。这些目标一是为了获取业务订单而引发的工作目标，二是为了完成业务订单而形成的工作目标，有时这两种目标相互交织在一起。通过会议的形式布置到各个部门，再由各个部门负责人将任务内容直接或分解布置给下属。有时会议通报上次任务完成情况，有时通报上次计划任务的例外情况，有时完整通报上次任务完成情况。常规或临时非重点的工作任务计划由相关部门或岗位通过口耳相传自行协商决定绩效内容，形成君子协定。

（2）绩效单一时间性维度

绩效成果的形式多种多样，工作成果的数量、质量、成本、时间、安全和满意度等，但会议形成的绩效契约主要是围绕时间节点，也就是在某日完成某一项工作任务，偶尔某日被要求给定更为具体的时间点。而绩效的其他维度都以一种定性方式在要求，无法具体明确要求，有时这些维度也转化为时间要求。

（3）群体压力

是否履行岗位职责和完成职责所带来的工作目标，似乎无人问津，而群体会议式的绩效沟通，对岗位任职者或工作任务承担者来说是一种无形的压力。但这种对事不对人的沟通也可能形成一种责任屏蔽，看起来压力大，任职者或承担者采取一种鸵鸟式保护自己的策略，这种压力就大打折扣，但压力总归压力，

3、汇报绩效考核

一线员工的工作成果随时可通过检查他们生产产品的数量或所服务对象的数量而得知，并由此可推断或检测出员工在一段时间内的主要工作绩效；其他岗位员工的工作绩效难以直接以产品或服务的数量来体现，而更多体现为行为表现和行为素质。

（1）岗位职责框定

公司的多数重要岗位具有岗位职责说明，但这些职责有些是模仿同行业其他公司的，有些是公司约定俗成的，但都是对说明的岗位主要职责范围的框定。这些职责的相互关系及各岗位的相互关系也都是依照习惯或经验而成，也有形成文档化。

（2）定期工作汇报

不管工作目标和任务从何而来，最终都需要企业的各层级员工来实施。定期工作汇报一方面为督促各级员工履行岗位职责和实施工作计划，另一方面为及时发现各级员工在履行职责和完成任务过程的各种问题。企业各层级员工都要定期提交工作计划和工作总结，甚至工作日报、周报。因汇报没有明确的内容和形式要求，走形式或多或少存在。

（3）年度定性考核

年终公司临时设计一些表格对公司各层级岗位的员工进行评估，评估的内容主要是员工的工作能力、工作态度和工作绩效几个方面。年终评估的内容不区分岗位和职能，通常只区分管理岗位和非管理岗位。员工之间相互评估作用与其说是评估被评估者，不如说是在评估被评估者，同事之间的评估只能根据日常工作交往中一些事例印象来评估。

4、流程绩效考核

（1）定性和定量相结合考核

定量考核的基础是公司梳理各岗位职责的明细和各项工作流程，在此基础上公司建立信息收集的机制来保障信息的完整性和准确性。根据流程的不同节点和岗位职责设置考核指标和目标，这些目标更多来自流程的投入和产出的衔接或短期工作目标。

在流程定量化信息的基础上，一些难以量化的考核指标的定性也得到规范，对人的工作行为表现和行为素质的描述也能以量化形式予以评估。对工作行为表现和行为素质的描述的考核更多类似于作业指导书的作业步骤中的关键节点步骤的核查。

（2）流程绩效

流程绩效的含义有二，一是绩效考核的主要信息来自于流程节点的数据流，二是绩效管理本身也按流程化管理，如此绩效管理成为人力资源管理的一个独立模块。精细化、流程化和规范化是这个阶段整个企业管理的主要特征，这为绩效管理的精细化和规范化提供了保障。

（3）绩效薪酬

公司建立起绩效考核信息收集和评估系统来评估各个岗位和每位员工的工作绩效，并据以让公司所有岗位的员工按照绩效付薪。绩效考核的关键是根据绩效评分系统来划分绩效等级，而绩效薪酬就是要确定不同岗位的不同等级的绩效如何付薪酬。按绩效付薪是现代管理科学中的最重要的应用技术，从计件制到期权应有尽有，但此阶段主要关注短期目标、岗位目标和结果利润。

5、战略绩效考核

（1）短期和长远目标兼顾

绩效不仅涉及企业的当期目标，更为重要的是长远发展目标，通过设置和确定兼顾当期和长远的绩效指标和目标，保证公司的持续健康稳定发展。这一方面给员工以激励，另一方面保证战略的贯彻实施。这需要公司经营决策层能够从企业长远角度考虑企业当前的经营，也需要员工行为体现综合执行行动力。

（2）绩效改进

绩效考核是根据目标对照员工实际的工作行为和结果来评判，从绩效管理流程上，绩效改进是及时发现实际绩效与绩效目标之间的差距，督促为获得更好的绩效而进行改进和创新。绩效辅导和绩效行动方案是绩效改进的两个基本途径。

（3）系统协调

提高企业绩效管理水平的相关探讨 篇3

关键词：人力资源；核心竞争力；绩效管理

我国加入世贸以后，中国经济与世界经济开始融为一体，面对日益复杂的竞争环境，在各项管理体制都比较落后的中国企业面临着巨大压力。在核心竞争力的体现上，国外企业很早就有了发展，无论是技术、资本还是行业经验，都远在我国企业之上。我国企业员工的素质不高，管理模式很粗放，大大削弱了核心竞争力水平。市场的竞争归根到底是人才的竞争，人才兴则企业旺，绩效管理则是发挥人才潜力的重要工具。伟大的管理大师德鲁克曾经说：“管理是一门艺术。”不错，管理就是艺术，绩效管理会让员工的积极性变高，会让员工意识到自身在企业建设中的价值。所以如何提高绩效管理水平是摆在每一位管理者面前的难题。

一、绩效管理在企业人力资源管理中的作用

作为一种重要的工具，绩效管理在企业战略实现、人才开发等方面有重要的作用。首先，满足了员工的心理需要。每个人都有需要，生理、尊重、自我实现等需要，对于员工来讲，工作中自我实现是最重要的。员工希望了解自己的工作状况，希望得到别人对自己工作的评价，希望通过改进不断提高成绩，希望得到晋升的机会。员工了解了自己的绩效，就知道以后在工作中如何发挥自己的才干。其次，调动员工积极性。绩效考核肯定了员工的工作成果，给予他们相应的物质或精神奖励，员工体验到了工作的成就感与自豪感，满意度提升，积极性提高。绩效考核为员工奖励提供了具体的标准，表现优秀的员工可以根据自己的功劳得到相应的奖励，这种奖励是实物的，也可是精神的。第三，为企业人力资源管理决策提供依据。人力资源与绩效管理是分不开的，绩效管理可以甄别优秀的员工，而这正是人力资源管理所需要的。同时优秀的员工将得到晋升、加薪的机会，而表现不良的员工则面临降薪、降职，甚至是解雇。绩效考核有利于企业发现组织中的问题，以改进组织的效率和改进员工的工作。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效管理理念存在偏差

绩效管理作为人力资源管理的重要部门，其重要性日益显著。但是，绩效管理作为一种新兴的管理手段和工具，在实践中并没有得到充分发挥。我国企业大多是中小企业，刚刚由粗放式的管理向精细管理转变，绩效管理正处在刚刚起步的阶段，实施起来存在各种各样的问题，严重阻碍了其真实作用的发挥。对此，许多企业也是大吐苦水，认为绩效考核确实很有用，但花费了大量的时间和精力却做了无用功，绩效考核不但没有效果，反而引起了员工害怕、经理反感，看来做好这项工作真不是一朝一夕之事。对绩效管理的认识不足，一些人把绩效管理当作是管理员工的工具，没有从以员工为本的角度去考虑，导致绩效管理未取得良好的效果。

2、绩效管理的动力机制不足

绩效管理的目标是让企业管理者和员工为实现企业的战略目标而奋斗，将高层领导的压力分散到基层中去。通过绩效管理，管理者不再发挥指挥了命令的作用，而是让企业变成一个有机整体，共同努力，为理想为目标而奋斗。换言之，绩效管理是分散管理者绩效压力的一种方式，让部门经理与普通员工共担企业绩效责任，为实现企业的目标共同付出努力。所谓“一个好汉三个帮”，通过绩效管理，部门经理和普通员工努力的方向一致，产生的向心力就十分强大，而这种向心力正是企业核心竞争力内容。因此，为了保证绩效管理的有效实施，就必须科学地分配压力，使之形成一个完整的体系，任何一个环节出现问题都可能导致绩效管理的失败，所以很多企业在一开始实施绩效管理，就遇到很多问题。企业绩效管理水平不高的体现为：员工的参与积极性不高，一些人认为是对自己的约束，不乐意参与其中；绩效管理是一项系统工程，应该全员参与其中，事实上只有高层管理者的参与。

3、绩效考核指标设置不当

绩效考核指标主要有三种情况：一是考核指标过粗，过于形式化，考核的内容与工作人员的工作联系性不强；二是考核指标较细，表面上看起来挺像回事，但实际执行起来差强人意，与企业的战略目标不符合；三是盲目追求量化，认为量化的指标才是最科学的，而带有主观性质的指标全部被取消。绩效考核是系统的全面的，应细分工作并建立相应的考核指标。考核指标应量化，但也应具体问题具体分析，过度量化指标也会产生问题。绩效考核是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就，所以贪大求全的做法是不可取的；要从战略角度和岗位职责角度衡量指标的取舍，争取指标之间的平衡。销售属于一个特殊的岗位，不是说员工付出很大的努力就能产生效果，所以不应单纯的制定量化指标，还要建立一些过程指标和管理指标。

三、提高企业绩效管理水平的建议

1、提高绩效管理理念

我国企业大多是中小企业，其管理观念本身就不强。绩效管理作为新兴的管理内容，还没有引起足够的重视。在实施绩效管理后效果并不明显，反而引起部门经理和基层员工的不满，所以对绩效管理产生了一定的畏惧心理。其實，绩效管理之所以搞不好，是因为没有真正理解绩效管理，存在诸多认识误区。如绩效管理是一种统治工具，是为了约束员工的，主要目的是为了奖优罚劣；绩效管理就是绩效考核。这两种错误显示与时代发展是不相适应的，以员工为本，就要将员工作为绩效管理的核心，绩效管理的目的不是为了管理员工，而是为了实现企业的战略目标。所以，认识的差别影响了绩效管理实施的效果，要想真正发挥绩效管理的作用，有必要在思想意识层面进行改变。

2、建立高绩效企业文化

企业文化是企业长期经营过程中积累下来的无形资产，是一种非约定俗成的东西，是从非理性角度来控制企业和员工的行为的。企业文化与绩效管理是相辅相成的关系，绩效管理的实施要以企业文化为导向，让员工不自觉地与企业目标相一致，为企业战略目标实现而奋斗。所以说企业文化与绩效管理在方向上是一致的。企业要成功的实施绩效管理，要提高在市场中的竞争能力，就要找到企业文化与绩效管理契合点，企业文化影响绩效管理，绩效管理反过来作用于企业文化，相互促进，相辅相成。

3、建立有效的绩效管理动力传导机制

首先要加强企业战略体系与绩效管理的联系。绩效管理是企业管理的核心组成，所以它应该为企业战略而服务。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。将绩效管理提升到战略层次，用战略的眼光对待绩效管理的问题，不要急于求成，要循序渐进，不要因管理而管理，不要让绩效管理教条化，而要着眼于长远利益，为绩效管理的实现划分阶段，每个阶段都建立一个目标，实现预期目标后进入下一个目标。其次，要发挥激励系统对绩效管理的支持作用。激励的效果很显著，员工在得到激励后积极性就会提高。但是激励不能单纯表现在资金上，否则就没有真实的作用效果了。激励的手段是多样化的，物质上的、精神上的都可以，升职、加薪、旅游、活动等都是有效的激励手段。另外，奖励优秀员工总是比罚绩效不佳的员工容易得多，所以要对绩效不佳的员工采取合理措施，激励其提高绩效。（作者单位：徐州首创水务有限责任公司）

参考文献：

[1]曲玉楠，高百宁.浅析企业绩效管理存在的问题及对策[J].内蒙古科技与经济，2014（20）.

[2]王方方.浅析企业绩效管理[J].时代报告，2013（11）.

绩效管理水平 篇4

第一, 抓实绩效考评, 才能树立科学发展意识

我们常常讲要树立科学发展观, 但如何建立保证科学发展的长效机制, 一直是行政管理探索的一个重要问题, 抓实绩效考评就是实现科学发展的有效探索和重要举措。一是只有建立有效的绩效考评规定、制度和政策, 才能形成正确的政绩导向, 解决什么是政绩, 为谁创造政绩, 怎样创造政绩的问题, 使科学发展真正成为做好工作的出发点和落脚点, 确保科学发展落到实处。二是只有建立有效的绩效考评方式、方法、程序, 才能最大限度调动被考评部门的积极性和创造性, 坚持一切从实际出发, 实事求是, 重实干、办实事、求实效, 使各项工作真正符合广大人民群众的根本利益。三是只有建立绩效考评监督检查体制和机制, 才能教育和引导被考评部门克服形式主义和官僚主义, 经得起群众、社会和历史的检验, 最终实现坚持科学发展, 争取快速发展, 促进协调发展, 实现可持续发展, 发展成果由人民共享。

第二, 抓实绩效考评, 才能促进政府管理创新

管理是一种非常重要的软实力, 是一种不可缺少、不可替代的发展力和核心竞争力。绩效考评作为一种以结果为导向, 注重质量和效果, 强调落实责任和以人为本的管理手段和实施平台, 是推进政府管理创新的有力杠杆。一是抓实绩效考评有利于政府机关和广大公务员逐步树立服务政府、责任政府和以人为本的管理理念, 从而推进管理方式方法和理念的创新。二是抓实绩效考评有利于被考评部门和工作人员提高继续教育的主动性和积极性, 从而不断适应工作的需要, 以前沿理论、现代理念指导实践, 不断更新升级知识结构, 促使广大公务员学政策, 懂经济, 会管理, 会操作项目, 善精通变通, 用足用活政策, 最大限度地发挥人的潜能, 争取更大的发展机遇。三是抓实绩效考评还对行政管理和运行机制提出了更高和更严的要求, 促使每个部门必须在其职能范围内, 做正确地事, 正确地做事。绩效考评有利于健全各部门各就其位、各谋其政、各尽其职、各负其责、紧密团结、齐心协力的体制和机制, 从而使部门间存在的职能交叉、职能闲置、衔接不畅得到明显制约和改善, 从而建立健全运转协调、灵活高效的行政管理体制, 为高标准完成各项工作提供组织保证。

第三, 抓实绩效考评, 才能更好服务群众

绩效考评凸显服务对象至上的管理理念, 强调政府管理必须以人民群众的需要和根本利益为导向, 真正做到想人民群众之所想、急人民群众之所急、办人民群众之所需, 把实情予民、实惠予民、实权予民与问政于民、问需于民、问计与民有机结合起来, 对于密切党和政府与人民群众的关系, 提高人民群众的幸福感和对党委、政府的满意度和信任度, 具有十分重要而又不可替代的作用。抓实绩效考评, 有利于充分听取人民群众的意见和建议, 真正做到权为民所用、情为民所系、利为民所谋, 把人民群众利益实现好、维护好、发展好, 提高人民群众的满意度和幸福指数, 增强政府机关的公信力。抓实绩效考评, 同时还将不断促进工作人员转变工作作风, 深入基层, 深入实际, 解决实际问题。

第四, 抓实绩效考评, 才能确保工作有效落实

实现经济和社会又好又快发展, 促进社会的全面进步, 关键在落实;实现各级党委和政府确定的中心工作和宏伟目标, 将发展成果惠及百姓, 关键还是在落实。这样繁重的工作任务和宏伟目标的实现, 更需要一个有力的抓手, 来确保各项工作任务的落实。一是抓实绩效考评就是检验、促进和保证各级政府机关和工作人员完成上述工作质量和效果的一把“尺子”, 为检查工作落实效果提供了一个平台, 发挥好这把“尺子”的作用, 对于推动和促进工作具有极其重要的作用。二是抓实绩效考评, 才能将市委、市政府的中心工作和重点工作以及惠民实事落到实处, 使每一项工作都对应到具体工作部门和科室以及具体工作人员。我们要充分利用好绩效考评这一重要手段, 做到件件工作有着落, 所有事项有人想、有人抓、有人管、有人干, 促进各项工作落到实处, 取得成效。三是抓实绩效考评, 绩效管理制度设计的作用就能充分发挥出来, 比如做好绩效考评的察访核验, 就能及时掌握被考评部门工作完成的进度, 及时发现工作中出现的问题, 为领导决策提供依据。再比如设计好绩效考评的共性目标项目和内容, 才能确保考评的科学性和公平公正性。

第五, 抓实绩效考评, 才能促进机关自身建设

在各级政府机关开展绩效考评, 有利于进一步转变职能, 降低行政成本, 提高工作效能。一是通过人大代表、政协委员、政行风监督员、新闻媒体和服务对象参与评价政府工作, 将机关和公务员的工作置于人民群众的监督之下, 促使公务员提高能力和素质, 改进作风, 促进形成“比、学、赶、超”的良好风气, 从制度上不断激励争先创优。二是将评估结果与公务员的考核、奖惩、职务升降、辞职辞退等挂钩, 促进公务员奋发向上、勤奋工作, 不断推进公务员队伍建设。通过对违规决策、执行不力、行政不作为、损害发展软环境等问题进行问责, 做到有错必究、有责必问, 努力建设责任政府。三是推进绩效考评, 有利于促进机关不断改进管理方式, 优化行政资源配置, 有利于严肃行政纪律, 确保政令畅通。

第六, 抓实绩效考评, 方式方法是核心所在

绩效管理水平 篇5

地方融资平台随着资产规模不断扩大，经营的产业越来越多元化，人员规模也在逐渐膨胀，对人员的业绩考核日趋复杂。并且各级融资平台由于各种原因，人员身份均较复杂，公务员、事业编制、合同聘用制等员工均存在。鉴于此，南京卓远在实践中针对各级地方融资平台面临的管理困境，提出了一系列有针对性的绩效考核和薪酬体系解决思路和方案。

一、绩效考核体系设计的基本思路

通过我们对融资平台基本情况的深入了解和实践经验，融资平台绩效考核体系设计的基本思路是：

（1）以绩效考核体系为核心，实现公司任务为最终绩效目标。

（2）进行工作分析，确定岗位职责并据此设定切合实际的考核指标。

（3）应用不同维度的组合，全方位对部门及员工进行考核。

（4）建立反馈机制，就考核与员工进行沟通，促使员工改进工作方法，提高工作效率。

（5）提高各部门的独立运行能力和团队协作能力，建立起合理的绩效薪酬分配体系，发挥出激励作用，保持员工队伍的相对稳定。

二、绩效考核体系设计的基本原则

员工优异的工作结果最终会使企业获得良好的整体绩效，而“行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果。”因此，在设计绩效考核体系时，要坚持行为与结果相结合的原则.（1）相关性原则

设计绩效考核体系，要有助于公司经营战略目标的实现，有助于改进公司的整体绩效，有助于改进公司的经营管理工作。

（2）全面性原则

绩效考核体系中的设置的考核维度能全面、系统地评价部门、员工的绩效。

（3）可操作性原则

设计的绩效考核体系，必须具备较强的可操作性，具有明晰的操作流程和方便使用的考核工具。

（4）相对稳定性原则

绩效考核体系的设计，要符合公司现状，避免对公司原有体系带来过大的震动，在实现考核目的同时，维持公司内部运作的相对稳定性；同时，在经过一段时间的运行和调整完善后，考核体系一经形成，就要保持其基本项目、内容和流程的相对稳定性。

三、绩效考核组织结构

绩效考核是一个系统项目，要顺利实施并取得预期效果，就必须建立起项目的组织领导、具体实施、监督与控制、评价与改进的项目管理组织机构，在明确职责的同时，建立起相互沟通，共同推进项目高效协调运行的保障机制。

四、绩效考核指标及权重设计

绩效考核指标及权重设计非常关键，关系到整个绩效考核体系的公平性和完整性。总体的考核思路如下：

1、考核层次、主体及周期

总体考核层次、主体及周期如下表所示：

考核层次

考核主体

考核周期

2、考核维度及权重设计

不同层次的考核维度初步框架如下：

（1）经营层考核维度

经营层考核维度为各市政府确定的任务目标。

（2）部门考核维度

部门考核维度为各部门根据部门任务目标，每季度初由分管领导和部门负责人确定当季考核任务目标，由绩效考核工作组具体执行。

（3）部门负责人考核维度分为月度考核、季度考核。

（4）员工考核维度分为月度考核和季度考核。

以员工季度考核为例：

考核维度

权重

考核主体

备注

五、绩效考核流程设计

绩效考核工作大致要经历确定绩效目标、统计评分、结果审核、结果运用四个阶段。

1、确定绩效目标

（1）部门任务目标分解

每初，根据市政府对于公司下达的任务目标及公司自身工作计划，明确各相关责任部门任务目标。由各部门分管领导与部门负责人共同确定任务考核指标、权重、考核标准。

每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据当期工作计划及任务完成情况，对本季度工作进行细化，共同确定本季度具体任务考核指标、权重、考核标准。

（2）个人任务目标分解

对于部门负责人：每季度初，各部门主管领导与相关部门负责人根据之前确定的《部门季度绩效考核表》情况，以及部门实际工作要求，就该负责人本季度具体工作进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论。

对于部门员工：每季度初，各部门负责人与部门员工根据《部门季度绩效考核表》的情况，以及部门实际工作要求，就该员工本季度具体工作任务及日常工作任务进行细化，并就具体任务考核指标、权重、考核标准等进行共同讨论确定。

2、绩效考核流程设计

各层级考核流程包括部门考核流程、部门负责人考核流程、员工考核流程等。

以下是部门考核流程示意图：

六、绩效考核过程控制

1、绩效考核过程控制内容

绩效考核体系作为绩效管理的关键环节，贯穿于绩效管理的全过程，加强过程控制是保证绩效管理目标有效实现的重要环节。

绩效考核体系设计完成后，具体落实中的过程控制是保证其有效与否的关键。这一过程涉及到公司的每一个部门及每一位员工。这一过程需要部门间、员工间良好的配合与协调，任何一个环节出现问题，任何一张报表不实都将影响到绩效评估、管理的结果。

绩效考核过程监控内容包括根据经营计划及各部门工作分解情况，各季度部门工作达成情况，部门负责人对员工的考核情况及奖金分配情况等各个环节。加强对各个环节的有效控制是考核体系是否有效运行的有力保障。

2、绩效过程控制实施

通过对融资平台现状分析可以得知，大多数平台公司存在着岗位职责划分不清，人力资源基础管理薄弱，执行力不强，团队凝聚力弱等问题。绩效考核体系方案在设计的思路上体现在保障完成公司经营目标的基础上，着重要通过考核的实施解决公司存在的突出问题，就是将绩效考核贯穿整个绩效管理体系中去设计，因此绩效考核的过程控制应该从每一个环节去强化，这样才能实现绩效考核的真正目的。

根据绩效考核的流程，过程控制采取各考核人依据职责对考核的过程、结果、达到的目的进行有效控制，绩效考核工作组作为绩效考核组织实施部门，对整个考核体系运行情况进行监控，绩效考核管理委员会对考核结果及整个体系运行情况进行评审。

公司绩效考核管理委员会对考核的最终结果进行分析研究，批准考核结果，议定绩效考核改进方法。绩效考核工作组每年年终就考核体系运行情况向绩效考核管理委员作书面报告，分析绩效考核体系整体运行情况，对体系的适用性、可操作性进行客观评价，提出体系改进措施，进一步完善体系，以符合下一考核要求。

通过以上办法的实施，保障现行绩效考核体系能公平、透明、正常有序的运行并取得预期效果，同时为考核体系的优化，不断升级来满足融资平台未来发展需要创造了条件。

七、结语

绩效管理水平 篇6

【关键字】医院；绩效管理；策略

一、医院绩效管理中存在的不足

1.医院绩效管理缺乏重视且机构不健全

由于思想观念的束缚，导致很多医院的绩效管理无法进行。医院很多部门领导认为绩效管理与自己无关，使得绩效管理只是一种形式，在填写绩效管理考核表格的时候只是应付了事，也怕花费太多的时间影响到自己部门的工作，完全将绩效管理扔给人事部门。产生这种现象的原因是多方面的，首先是各部门人员没有充分认识到绩效管理在整个医院管理中发挥的作用，认为绩效管理只是一门简单的统计工作，对于提升医院的经济效益起不到任何作用，医院各部门只需要把更多的精力放在医疗卫生事业方面即可；其次，医院没有建立绩效管理的相关部门。由于重视程度不够，也就没有相关的独立机构，造成了绩效考核执行不到位的状况；再次，医院各科室领导习惯了医院以往的管理方式，对于绩效管理不适应，进而也会产生抵抗情绪。

2.绩效指标设计没有做到与时俱进

我国的绩效管理是从国外引进的，最初只是在我国的企业和事业单位中应用，并收到了一定的效果。但由于我国市场经济的发展，绩效考核越来越不适应社会经济的发展，尤其是医院的发展。在绩效考核指标的制定过程中，关键性指标的缺失影响了绩效考核工作的有效开展。传统的绩效考核过于注重“德”、“勤”，而对于员工在业绩方面的指标考核指出的较少。当然，这样的绩效考核在一定时期促进了医院管理水平的提升。但随着社会的进步和医院的发展，这种绩效考核的方式已经不能适应医院现代化的发展。医院需要一套更为完善的绩效考核标准，这样在进行绩效考核的时候能够做到有据可循，规范医院绩效考核的各个阶段，提升医院的绩效管理水平，进而提升医院的经济效益。

3.医院绩效考核方法缺乏灵活性

医院绩效考核的方式比较单一、缺乏灵活性。主要体现在以下几个方面：第一，医院的绩效考核主要采取的是领导评价、主管检查、考勤制度等几个方面，而对于医院内部的员工教育和运行情况没有做到考核，只是由相关的部门领导进行巡查，这样的考核方式不能应对医院中出现的突发状况，影响了医院的绩效管理。第二，医院的考核目标制定过于简单，只是简单的以优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”来评定员工的表现，没有制定详细的考核标准，这就使得在考核的过程中容易出现个人感情色彩，影响考核的准确性，也使得考核结果缺乏理论依据，同时还会影响员工的工作热情，影响医院的经营管理水平的提升。

二、医院实施绩效管理提升经营管理水平的策略

1.建立健全医院绩效管理机构

医院绩效管理机构的建立能够有效的保证绩效考核工作的实施。医院绩效考核包括医院绩效战略目标的制定、实施绩效考核、将绩效目标进行分解到各科室、绩效结果反馈等阶段。各个阶段的实施都需要人事部门的协助来完成，同时各科室的负责人要抓好绩效考核工作，要对下属的绩效考核起到一定的监督和促进作用，这样下级员工就会接受绩效考核，然后他们才能享受到绩效考核带来的好处，从而形成良性循环，促进医院绩效管理的更好实施。此外，医院还要成立绩效管理委员会，帮助医院建立绩效考核的目标，使员工将绩效计划与医院的目标有效结合。

2.以战略为导向制定医院绩效指标

随着市场经济的不断发展，我国的医疗卫生事业也发生了很大的变化，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟是医院急需要解决的问题，因此医院要建立以战略为导向的绩效考核目标。医院的战略环境包括外部环境和内部环境两个方面。医院的外部环境的建立能够让医院明确自身所处的地位和自身所面临的压力，从而明确今后努力的方向；通过医院内部环境的分析，医院能够了解自身的优劣，在实际的发展过程中做到尽量避免。当前，由于国家对医疗卫生事业的投入还是不足，医院在面临外部竞争的同时，还要应对内部结构的调整，这就需要医院加强对绩效管理的重视，让医院在稳定发展的同时，还要兼顾医院的公益性，坚持“以患者为中心，以医疗质量为核心”的目标，树立为人民群众健康服务的思想，改进服务质量，满足群众的看病需求。

3.建立合理、量化的医院绩效考评标准体系

医院绩效考核指标的客观性是保证医院各项工作有效进行的前提。医院在制定绩效考评标准体系时要尽量做到合理、量化，同时还要遵循科学性、系统性、导向性、可比性的原则，建立切实可行的绩效考评标准体系。对于考评过程中出现的难以量化的标准要做到公平、合理，使医院的各级管理者同各部门、各级员工之间达成共识，促进医院绩效管理的有效进行。

三、结语

医院绩效管理是一个长期不断的过程，随着医改的进行和深化，医院要提高其经营管理水平必须要建立、健全医院绩效管理机构；以战略为导向制定医院绩效指标；建立合理、量化的医院绩效考评标准体系，提高医院的经营管理水平，最终促进医院经济效益的提升。

参考文献：

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[2]舒蝶.公立医院绩效考核指标体系研究[D].复旦大学，2012.

绩效管理水平 篇7

在当今全球化的时代, 随着信息时代的到来, 世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争, 中国企业要走向市场, 也就不可避免要受到市场经济的洗礼, 不但要与国内同行企业进行竞争, 还要面临着进口产品和合资企业的国际竞争。企业的可持续发展, 从根本上取决于企业的竞争优势, 只有具备竞争优势的企业才能占据有利地位。为了提高自己的竞争优势, 许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径, 为此各种现代管理理论, 如核心竞争力、学习型组织、团队建设, 德鲁克的目标管理、360度考核方法等管理工具与方法, 成为了中国企业界模仿与学习的样板, 不少企业高薪聘请知名咨询公司对企业进行绩效管理的咨询服务。但总体上看, 这些现代管理工具与方法对中国企业发展所起到的推动作用并未达到预期目标。究其原因, 是没有一个与绩效管理的实施相适应的企业文化支撑, 只有好的绩效管理体系并不能保证其得到有效的时候, 绩效管理体系的设计只是在平台建设方面发挥作用, 而这个平台能否有效运转, 还需要企业文化的支持。因此我们在推行绩效管理的时候, 需要为企业文化增加一个绩效文化要素, 帮助企业绩效导向的企业文化, 以此支持绩效管理系统有效运转。

一、企业文化与绩效管理的内涵和功能

(一) 企业文化的内涵和功能

什么是企业文化?美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义———在企业成员相互作用的过程中形成的, 为大多数成员所认同的, 并用来教育新成员的一套价值体系 (包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等) 。国内学者认为企业文化就是企业在一定的历史条件下, 在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式, 以及与之相适应的制度和组织结构, 它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中, 并通过儒化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境, 其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。企业文化包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。其中价值观是企业文化的核心。

企业文化的核心功能有五种:

1. 导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用, 使之符合企业所确定的目标。

2. 约束功能。

对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束在较大程度上是一种软约束, 软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。

3. 凝聚功能。

企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后, 它就会成为一种粘合剂, 从各个方面把其成员团结起来, 企业成员由此产生“认同感”, 一方面为企业作贡献, 另一方面展现自我价值, 从而产生巨大的向心力和凝聚力。

4. 激励功能。

企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导, 通过企业文化的塑造, 使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。

5. 辐射功能。

是指企业文化一旦形成较为固定的模式, 它不仅会在企业内部发挥作用, 对本企业员工产生影响, 而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业文化在企业发展中起了巨大的作用, 是企业的灵魂, 通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力, 同时具有塑造企业形象作用。另外, 优秀的企业文化促进企业可持续发展, 良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。

(二) 绩效管理的内涵和功能

什么是绩效管理?绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效成绩用于企业日常管理的活动中, 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。是指将组织的和个人的目标联系或整合, 以获得组织效率的一种过程, 是对所要达到的目标建立共同理解的过程, 也是管理和开发人的过程, 以增加实现短期和长期目标的可能性, 使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。绩效管理, 于世纪交替中, 走进了国内企业家的视野, 并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。

一个好的绩效管理体系具有三个重要的功能:

1. 激励功能:

激励功能是绩效管理系统的核心功能。一个具有激励功能的绩效管理系统, 能建立员工的责任感和使命感, 能最大限度地调动员工的工作积极性, 能给优秀的员工提供最多和最大的成长机会, 也能给优秀的员工提供最大的回报。

2. 沟通功能:

沟通功能是绩效管理系统的纽带功能。沟通功能的价值在于它能打通企业横向、纵向和内外部的情感屏障、交流屏障和信息屏障。一个具有良好沟通功能的绩效管理系统, 能让管理者将最明确的信息和责任传递给员工, 能让员工将最直接的工作效果反馈给管理者, 能让各层级人员为达成最大的绩效而努力减少各种屏障, 也能为建立一个信息共享和具有特色企业文化的企业打下坚实的基础。

3. 评价功能:

一个具有良好评价功能的绩效管理系统, 能让管理者在最短的时间内获得各层级员工的工作绩效, 能发现实际工作与期望目标的差距, 能给出员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。一个优秀的绩效管理系统就像一把标尺一样, 能在最短的时间内精准地量度出各个员工的实际工作状况。

绩效管理的真正意义在于:

1.一致性:将员工的工作目标同部门的目标、企业的目标联系在一起。在战略的基础之上建立科学合理的企业目标, 通过层层分解, 形成部门的目标和员工的目标。这就保证了员工工作目标与部门和企业目标的一致性, 从而也确保了员工的工作目标和企业战略目标的同步达成。

2.激励性:绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励, 以提高员工的工作能力和专业水平。差距性:通过绩效管理, 发现员工之间的差距, 找出员工工作中存在的问题, 从而使员工扬长避短, 在工作中不断进步。

3.持续性:通过绩效管理, 持续改进并达到更高的工作绩效。

4. 凝聚性:

通过绩效管理, 促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通, 增强企业的内聚力, 树立较强的团队意识和责任感。

5. 清晰性:通过绩效管理, 可以使各级管理者合理分配工作, 确保员工在清晰的目标指引下工作。

二、企业文化与绩效管理之间的关系

企业文化是企业的灵魂, 优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的提高, 而且可以促进企业的可持续发展。良好的企业绩效从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设得越好, 管理的成本就会越低, 管理的效率就会越高, 企业绩效也会因此而增长。企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系 (绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能;绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩, 因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

(一) 企业文化是开展绩效管理的基础

企业文化作为企业的软实力, 它可以增强企业凝聚力和号召力, 帮助企业往既定的目标发展, 对企业长期经营业绩有着重大作用。所以, 企业文化应该是贯穿整个企业的绩效管理的过程。同时, 由于企业文化和绩效管理的目标都是为实现组织的目标, 这也使二者之间有着密不可分的关系, 企业文化作为一个企业使命和企业愿景的高度总结和概括, 它对整个企业起着指导作用, 也不免对企业绩效管理有着指导作用。不同类型的企业文化应该有和它匹配的绩效管理系统, 这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同样, 企业文化也指导着员工的行为。员工价值观的差异都会或多或少地体现在个人的行为上, 员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业价值观, 才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。同时, 企业文化是高度抽象, 涵盖了整个企业的目标, 比较不容易去实行的, 而绩效管理中的考核是将企业文化中抽象的内容具体化、量化。所以, 企业文化是绩效管理中考核的基础, 绩效管理考核必须围绕企业文化的内容展开, 无论绩效管理考核的标准, 还是绩效管理考核的过程中, 都必须始终符合企业文化所要传达的意思。这样员工才能更好地认同企业文化, 更好地实现企业的目标。

(二) 绩效管理是实现企业文化的辅助

企业文化是软性投入, 单从企业文化建设的投入和产出来看, 自身不容易量化考评。在工作中, 员工的积极性、精神面貌、价值观等因素的考评, 只能是一种模糊的描述。企业文化是一种思想、行为准则、指导或者规范员工的行为, 所以其效果不易通过自身量化。而在绩效管理中, 其考评原则是能量化的就量化, 不能量化要行为化。这正好可以弥补企业文化的不足, 通过有效的绩效管理考核方法, 可以很好地考核企业文化是否符合企业。

在绩效管理中, 已经将目标细化到每一个部门、每一个员工, 并且尽量做到企业的目标与员工的个人目标相结合, 相当于为每个员工提供自身的发展平台, 就起到了激励效果。使得每一位员工努力工作, 发挥自己的潜能, 让他们感觉到是在为自己的理想或者目标奋斗。在这种情况下, 个人的绩效就会大大提高, 团队的绩效也会随之提高, 有效的绩效管理可以增加员工对企业文化的认同感, 使员工更好地融入企业, 使企业文化深深扎根到每一位员工的意识中去, 激发员工的潜能, 为企业创造价值财富, 树立良好的企业形象。

三、如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合

从以上可以看出, 企业文化与绩效管理之间既有联系, 又有区别, 了解清楚二者之间的关系, 将二者结合起来, 并使其的作用在企业中更有效地发挥, 将起着事半功倍的作用。

(一) 倡导绩效导向的企业文化

绩效既然是企业文化的一部分, 为实施企业所要宣扬的企业文化, 就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把有关“人”的各项决定———岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇———看成一个组织的真正“控制手段”。因为, 有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明, 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主, 管理人员以管理能力和管理方式为导向, 绩效管理方法因人而异, 但最终的目标是为企业文化服务, 以企业文化的目标为终极目标。

(二) 建立促进员工有效沟通的企业文化

企业文化不能闭门造车, 必须与员工充分沟通, 让员工了解企业宣传的是什么, 反对的是什么, 在员工中形成大致相同的价值观。

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行, 养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员, 定期安排一个固定的时间, 倾听员工的意见和建议, 可以使组织减少官僚作风, 保持沟通的顺畅。

企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时, 员工之间的沟通并不能带来企业绩效, 相反对企业文化起到破坏作用。因此, 塑造良好的企业文化就需要正式的沟通途径, 领导要擅于听取各方面意见, 杜绝流言蜚语, 并对经常传话的员工给予惩罚, 只有这样, 沟通才是有效的。

(三) 精神激励和物质满足相结合

建设企业文化时, 应该将精神激励和物质满足有机地结合, 切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础, 包括奖金、福利、津贴、工资等, 精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可, 公平、公开的晋升制度, 提供学习和发展, 进一步提升自己的机会, 实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛, 影响深远的工作, 它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神, 是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合, 企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

小结

总之, 企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响, 可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立以绩效为导向的企业文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 提高企业的竞争能力, 促进企业的持续健康发展。深刻认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系, 对企业管理者提高管理质量有着非常重要和现实的意义。

参考文献

[1]特雷.E.迪尔, 阿伦.A.肯尼迪.企业文化——现代企业的精神支柱[M].上海:上海科学技术文献出版社, 2004.

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[6]朱永智.企业文化要有个性[J].论坛.观点.争鸣, 2003, (1) .

[7]赵献红.试论企业文化建设与绩效管理[J].经营管理者, 2011, (13) .

绩效管理水平 篇8

1 高校预算引入绩效考评机制的重要性

高校是特殊的市场实体, 尽管高校存在的价值并不是为了获得经济效益, 主要是为了实现社会效益, 但是在获得社会效益的同时, 也应该考虑到经济效益, 这样才能够维持高校的正常的运营。再加之, 我国高校一直都处于扩招状态, 在世界上的影响力也越来越大, 要想高校在规模扩大的同时, 保持持续的影响力, 资金是不可缺少的前提条件。由此可见, 做好高校预算管理工作十分必要, 也非常重要。传统的预算管理方法, 存在着诸多问题, 比如预算管理内容不够完整, 编制方式不够科学, 最后的评价体系也缺乏有一定的有效性。如果一直沿用这样的预算管理方法, 很多资金都将无法得到恰当好处的应用。高校预算管理具有承前启后的作用, 依据现阶段高校预算存在的存在, 应用绩效考评机制非常关键。

高校运营的过程中, 如何能够恰当好处的运用资金, 提高资金的利用效率, 以此提高高校抗风险的能力, 综合众多实践考量, 引入绩效考评机制对实现上述目标具有积极的作用。高校预算管理人员应该清楚的认识到, 预算本身就是一种资金管理方式, 将其正确的运用在高校中, 既能够对搞笑战略目标的实现起到一定的监测作用, 同时也利于高效控制成本开支。此外, 高校财务管理人员也需要意识到, 预算的实施并不是资金应用的最主要目的, 预算只是充当一种工具, 是高校各个战略资源与绩效彼此之间能够有效的连接起来, 所以高校管理者必须依据实际情况实时调整中预算策略, 正确的运用绩效考评机制, 真正的实现提高高校的预算管理水平。

2 高校预算管理与绩效考评有效结合的基础性条件

高校预算管理与绩效考评机制要想充分的结合起来并不容易, 不要相应的基础性条件都达到要求, 否则一切都将功亏一篑, 甚至永远停留在设想阶段。

2.1 应用全面预算的方式。高校预算包括了方方面面, 而不是针对某一方面, 传统的预算管理方式就是过于简单化, 很多内容都没有囊括其中, 这使得预算管理效率大大降低。高校预算管理必须具体细化, 要让每个部门都具有预算管理意识, 从招生计划、科研开发、人员经费、各项费用的使用等, 都要纳入到预算体系中。只有如此, 预算管理与绩效考评才能够顺利的结合起来, 也才能够最大程度的发挥出绩效考评的价值。

2.2 改革编制方法, 以使预算更具科学性。现阶段, 高校主要应用两种预算编制编制方法, 一种定额预防编制;另一种是增量预算编制。无论哪一种编制方法, 都不够精细化, 不仅无法将预算内容细化, 也无法做到透明化, 公正化, 过于简单, 只会助长预算分配不公正。如果预算编制方法不改革, 预算本身就存在着问题, 尽管与先进的绩效考核机制相结合, 也会存在着很多后续问题。

2.3 恰当的修改会计制度。目前使用的会计制度有很多方面都不利于高校预算管理与绩效考评机制结合, 因此必须对会计制度进行恰当的修改。比如可以适当的更改相应的要素, 以便更适合绩效考评管理。例如将净资产要素改变为基金要素, 这样就能够将高校中的固定基金项目等内容囊括其中, 更便于管理。

3 建立绩效预算管理模式的对策

3.1 绩效预算管理的理念及框架体系

首先, 根据学校的长远规划, 在考虑经济效益和时候效益的基础上, 确定学校当年预算管理的总体目标, 这项工作由学校预算管理委员会完成。该委员会由主管校长为领导, 以财务处为中心, 由审计、人事、教务、科研、基建、总务等部门的人员组成。该委员会除拟订预算管理目标外, 还要确定优先安排的项目清单。同时对预算编制和预算执行进行全程监督控制。

其次, 根据总体目标进行细化和分解, 在推行部门预算的基础上, 形成各部门的具体目标。再次, 根据部门目标, 编制支出预算, 预算由营运预算与资本预算构成。其中营运预算是高等院校为维持日常运转而编制的预算。以货币计量为单位, 将学校全部收入和支出编制全口径的收支预算。资本预算是一种对可能会改变学校资产结构的建设项目规划和侯选方案进行汇总加以评估的预算。将目标分解为预算, 从而为预算管理委员会提供决策依据。关于营运预算的考评, 即对日常周转资金的控制, 高校积累了丰富的经验, 相对容易控制。而资本预算涉及的项目建设时间长, 资金投入量大, 经费支出不规则, 为此需要引入有效的绩效考评制度。同时, 鉴于我国尚未执行绩效预算, 绩效考评只能从现行的资本预算项目入手, 先易后难, 逐步展开, 纳入考评的项目主要是专项计划, 大型修缮, 大型购置等项目。

3.2 绩效预算管理的内容

对资本预算项目的绩效考评主要包括两部分, 对项目实施过程的考评和项目完成情况的考评。项目实施过程考评, 是指在项目实施过程中对项目阶段性执行情况进行的考核与评价, 项目完成结果考评, 是指在项目完成后对项目总体执行情况进行的考核与评价。在进行项目实施过程考评的过程中, 要遵循项目效率性的评价原则, 从资本技术的投入, 到项目运行的程序, 直至产出即通过项目管理的直接控制所产出的产品和服务各个环节进行全过程监控、考评。以提高各个环节的工作质量, 最终保证项目产出的质量, 在项目实施过程中, 评价项目的效率性尤其重要。在进行项目完成结果考评的过程中, 要把握项目有效性的评价原则, 项目的有效性是制与预期的目标相比, 项目实现结果的程度。项目的有效性评价包括:测量影响结果实现的因素, 对影响结果产生的项目因素或外部因素进行因果说明, 确定是否有意外的结果, 将对预期的目标产生积极或消极的影响。因此, 项目有效性重点是评价管理的责任性。

结束语

综上所述, 可知就目前的高校预算管理水平来说, 引入绩效考评机制也未必取得良好的效果。要想充分的发挥出绩效考评机制的价值, 现行的高校预算管理方式也需要进行适当的改革, 与此同时, 相应的会计制度也需要进行修改。

参考文献

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[2]张一传.公办高校预算管理工作的创新[J].黑龙江高教研究, 2004 (3) .

[3]张明星.民办高校预算管理探讨[J].浙江树人大学学报, 2004 (5) .

[4]张静文.当前高校预算管理中存在的问题及对策[J].教育财会研究, 2004 (2) .

绩效管理水平 篇9

人力资源的有效管理是县级电业局能够健康、稳定发展的前提和保障, 而绩效管理则是电业局人力资源管理中最重要的部分, 电业局所有的人力资源管理活动与绩效管理都有着密切的联系, 绩效管理也是电业局人力资源部门制定人力资源计划以及人力资源决策的重要依据。绩效管理工作是电业局人力资源管理科学化、规范化的重要方法, 县级电业局绩效管理工作的好坏, 也直接关系到电业局员工自身的发展以及电业局的兴衰。

一、县级电业局实施人力资源绩效管理的意义

绩效管理作为县级电业局人力资源管理战略的重要手段, 对县级电业局的运营以及发展具有十分重要的作用与意义。绩效管理使县级电业局内部员工围绕电业局的运营目标来开展工作, 提高了电业局内部员工的服务意识, 增加了客户的满意程度, 提高了电业局的工作效率与综合实力, 不断增强县级电业局的竞争优势。绩效管理实现了电业局内部员工绩效的改善, 使县级电业局内部员工的职业技术能力得到有效的提高。使员工在日常工作中能够与电业局管理者进行一定的沟通, 在沟通中可以发现自己的问题和不足, 并及时改正。县级电业局管理者在与内部员工的沟通中, 可以为员工提供充分的知识和工作技能指导, 使电业局内部员工的工作能力和工作效率不断得到提高, 促进电业局的人力资源水平得到一定的提升。同时, 通过绩效管理的完善, 电业局管理者可以将电业局的工作期望及时、准确地告诉给电业局的内部员工, 促进县级电业局的工作目标的有效实现。

二、存在的问题

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入。县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度, 直接影响到绩效管理的有效实施。多年来, 县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导, 而人力资源部门则属于电业局的从属部门, 没有一定的地位, 这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持, 加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看, 电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足, 没有正确利用绩效管理, 发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中, 存在人为的不足, 在心理上忽略, 即使整个绩效管理体系建立, 也难免存在重表不重本的现象, 不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源, 同时造成机构臃肿, 使整个电业局的结构布置存在漏洞, 不利于电业局人力管理效率提升, 甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。现阶段, 许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的, 这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确, 评价方法也不具备一定的科学性, 县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。一直以来, 由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位, 所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关, 造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐, 这些工作人员在具体实施绩效管理工作时, 因为理论知识或者技术能力的不足, 使绩效管理工作出现很多的问题。例如, 电力局人力资源职工, 有的工作着对绩效管理的认识不足, 在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识;有的工作人员对绩效考核技巧不精通, 那么在考核工作中, 不善与人交谈, 谈话时也不能诱导启发、突出主题, 造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言;还有的工作者对工得责任心不强, 有时为了工作的轻松、便利, 在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

三、加强绩效管理, 提升人力资源管理水平

1.增加绩效管理意识。目前, 很多县级电业局的管理者受传统理念的影响, 现代化的管理理念非常落后, 对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识, 严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以, 县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识, 积极转变管理思想, 立足于电业局未来发展的战略高度, 不断优化人力资源管理, 提升电业局的绩效管理水平, 促进电业局战略目标的快速实现。同时, 县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心, 广泛宣传绩效管理的文化, 使得绩效管理理念深入电业局内部, 调动起电业局内部员工的积极性, 实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制。县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标, 从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上, 加强与电业局内部员工的交流沟通, 通过绩效管理工作, 及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题, 并在最短时间内予以解决, 不断对绩效管理体系进行修改、完善, 使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外, 县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量, 不仅要对绩效管理工作认真负责, 还要对自己部门内部的员工认真负责, 在确定电业局整体的绩效管理目标后, 及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务, 充分挖掘出部门员工的潜力, 从而提高电业局员工的工作效率, 不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。在现代化的绩效管理工作中, 有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通, 能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标, 并且还会提高电业局内部员工的工作满意度, 使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以, 县级电业局管理者应该根据自身的实际情况, 加大与内部员工的交流沟通, 同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来, 真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系, 不断促进电业局的人力资源水平, 促使县级电业局能够持续、稳定发展。

四、结语

绩效管理水平 篇10

一、房地产行业绩效管理现状

房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中, 无一不对房地产开发商的计划、组织、协调和控制能力提出很高的要求。房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等行业特点;房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且, 我国的房地产企业多数是以项目型为主, 牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难, 造成成本评估困难, 直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。

我国的房地产企业发展年限比较短, 成熟的标杆企业缺乏, 上规模的企业都是最近几年才发展起来的, 管理基础比较薄弱, 很多公司预算体系不健全, 财务核算不准确, 绩效考核缺乏数据支持, 造成绩效考核结果失真。缺少清晰的职务和职位体系, 在绩效指标设计时, 核心职能职责的来源就不清楚, 岗位指标体系就可能存在缺失的现象, 从而造成绩效考核的片面和失准;缺少规范的薪酬体系, 在绩效考核结果应用时, 缺乏统一的参照标准。再加上房地产的项目特性, 使同一个人的不同时间任务不同, 考核指标体系具有变化性和不确定性。目前房地产行业绩效管理中的问题主要有, 绩效管理和公司战略的关联度较低, 基本上以公司业绩为基础而忽视公司的长远持续发展;考核指标体系结构化不足, 不同管理层次和专业职能的员工分类指标缺乏, 对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不到位;考核以工作计划为主, 忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指标, 绩效评估沟通反馈机制不尽完善, 绩效结果强调与薪酬利益挂钩, 在员工发展方面的应用不足, 尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视, 等等。

由于我国的具体国情, 各个房地产公司所处的区域和发展阶段不同, 经营管理状况更是参差不齐, 对于绩效管理的认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司, 能够充分认识到绩效管理的重要性, 并积极实施绩效管理手段, 比如:万科等公司采用先进的BSC (平衡记分卡) 绩效管理方法, 金地采用以计划考核为核心的绩效管理手段, 更多的公司吸收应用了目标管理的办法。但是, 众多的国内其他公司较重视员工的短期工作业绩, 忽略工作潜能、态度等其他方面。在引入绩效管理手段的房地产公司里, 绩效结果的应用大多在绩效奖金方面能够有所体现, 而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普遍不足。

二、有效提高房地产公司运营绩效管理水平的途径

房地产企业要以企业战略 (产品、利润、客户) 为导向结合具体的管控模式 (投资、战略、运营) , 通过对组织、流程、绩效的管控, 从而提高运营绩效管理水平 (见图1) 。如果管理基础还没有建好, 不能直接向万科等看齐而采用BSC, 就尽量从基础的人力资源管理工作 (比如工作分析) 和预算管理开始做起, 采用目标管理法MBO或者KPI等方法做考核。如果企业基础很好, 预算体系比较完全, 可以在多种方法中选择适合企业的办法, 并且通过人力资源管理信息系统固化考核。

企业战略就是要明确公司的发展方向, 以未来为基点, 为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性的重大筹划与谋略, 是目标和实现目标路径的整合。目前, 房地产公司主要有以产品为导向、以利润为导向、以客户为导向三种战略, 如金地公司的快速滚动开发战略, 碧桂园公司快速开发、快速销售的双快战略。其中, 以客户为导向较适合当前企业发展现状, 企业要关注整体客户体验, 了解客户需求和价值, 围绕客户体验和价值开展研发、生产和销售, 建立客户服务品牌。对于房地产公司战略, 就是要回答商业模式、资源能力和增长阶梯三个问题。商业模式中涉及到区域、产品和价值链三个主要方面, 需要明确公司将要重点发展的区域、专注的产品线和重点关注价值链的哪些环节。资源整合能力主要有资金资源、人力资源和土地资源, 公司要肯定能否获得充足的资金保障, 规划好融资渠道, 要明确以专业化发展为导向还是以基于项目需要为导向的人力资源配置方案, 评估出公司获取土地的策略和能力。增长阶段的规划主要是销售收入和利润收入等财务指标的规划。美国房地产知名企业pulte homes独特的“客户全过程参与”就是值得国内房地产公司借鉴的以客户为导向的战略实施策略。其独特的7步客户服务程序是: (1) 举行开工前见面会, 向购房者介绍建造团队, 说明建造过程; (2) 施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构; (3) 交付前按照公司质量标准进行质量检查; (4) 交付前带领购房者熟悉了解房屋每个部分细节和功能; (5) 交房后30天跟踪服务, 检查和维修, 开具工作清单; (6) 3个月后续跟踪服务, 对房屋进行质量检查; (7) 11个月后后续跟踪服务, 对属于一年保修期的问题进行维修。

管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略, 具体由组织管控 (people) 、流程管控 (process) 和绩效管控 (performance) 三个方面支撑, 不同的管控模式对应不同的组织架构、流程设计和绩效管理办法。常见的管控模式有投资管控型、战略管控型和运营管控型三种, 三种管控模式中对下属公司授权越来越紧。投资管控型目标是通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化, 总部以财务指标对下属公司进行管理和考核, 总部的核心职能是法律支持和企业并购, 适用于多种不相关产业的投资运作。战略管控型目标是通过业务组合与优化, 达到战略协同的效应, 总部以战略规划对下属公司进行考核, 拥有战略规划与控制和人事配置的权力, 适用于相关型或单一产业领域内的发展。运营管控型目标是各子公司经营行为的统一与优化, 公司整体协调发展, 其通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理, 负有财务控制、营销、设计开发、人力等职能, 适用于单一产业领域内的运作, 受地域性的局限。管控模式的选择受到组织战略、产品相关性、子公司地理位置和项目规模、公司发展阶段和公司核心能力等因素的影响。目前国内专业房地产公司大多选择了运营管控型的模式, 其主要原因有房地产行业决策风险高, 生产组织方式复杂, 企业自身管理不成熟。随着企业在业务成熟度高、管理一致性强和职业经理人文化成熟的背景下, 相信房地产公司将具备战略管控型的条件。

组织管控, 要以商业模式、发展目标、区域产品等战略因素为导向, 清晰定位, 本着与价值链匹配、渐进、可复制、精简低成本和风险制衡等原则来设计具体的组织结构。一般房地产公司负有战略和投资、财务与资金管理、运营监控、风险控制和技术支持五大职能。将投资策划、土地获取、项目策划、建筑设计、采购管理、工程管理、销售管理、售后服务、物业管理这条价值链分成前中后三段来分析, 公司管控重点放在前期, 即靠近价值链前段, 经营操作风险越大, 对整个房地产开发项目的利润贡献越高, 管控的重点关注风险控制和成本控制;重点放在中段, 即整个房地产开发项目的质量和成本控制区间, 决定了利润的最终实现大小, 管控重点关注质量和动态成本的控制;重点越是靠近价值链后端, 经营操作风险越小, 但对组织的品牌和客户价值产生的影响越大, 管控重点关注服务与客户关系维护。房地产公司初创阶段大多是“总部与项目不分开”或者是松散的“总部和项目公司”模式, 随着公司发展越来越强调专业化管理和资源集约管理, 集权度较高, 将总部与项目公司分开;为了适应管理幅度和多区域竞争, 企业逐步形成区域中心、多利润中心, 基于业务成熟度的提高, 过渡到“总部、区域中心、城市公司”的三级管理模式, 总部已经弱化价值链的管控, 而区域中心成为业务管理的中心。

流程管控就是指通过流程设计, 不断提高组织绩效。房地产行业的关键流程特点是周期长、接口多、并行运作多, 并且结果是一次性, 房地产业卓越流程设计的原则是定框架、定思路、定内容、定方法, 要基于价值链的系统性对框架进行系统性思考, 自上而下地将主流程展开到子流程, 重点关注关键流程与接口, 同时借鉴标杆企业。遵循建立流程体系, 理顺流程和接口, 优化流程, 再造流程四个步骤, 考虑到跨专业配合, 理顺接口, 明晰权责, 根据程序分解到作业指引的规范和标准, 并以格式化表格和模板作为设计结果, 就可以造就具有目标导向、结构系统、聚焦客户、专业协同、操作精细等特点的卓越企业流程。横向流程要以价值链中的战略流程、业务流程和管理支持流程为主线进行设计。一个流程是否有价值不在于表达了多少活动, 关键在于是否基于目标导向, 是否清晰地表达了关键点的方法, 这些方法是否能够保证目标的达成以及具有可操作性。

房地产业绩效管控需要根据组织的管理状况、组织文化及内部能力进行绩效管理体系设计, 从简单到复杂, 逐步由绩效考核向绩效管理过渡。在建立绩效体系第一阶段以计划考核为主, 重点考虑对公司核心价值观的传递, 在考核中对能力和行为方面重点关注与组织所倡导的核心价值观是否相符。绩效管理体系要强调计划胜于评估, 着重过程而非评价, 寻求对问题的解决而非寻找错处, 要体现结果与行为两个方面而非人力资源的程序, 其根本目的是在于绩效的持续改进提高。绩效管理体系设计是要以战略为导向自上而下地对指标进行分解, 系统思考之后建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系, 考核聚焦在驱动性的作用上, 同时强调结果与过程、业绩与行为, 综合运用MBO、BSC、KPI等管理工具。工具没有好坏之分, 关键在于适用各自企业的战略经营特点、业务需求和岗位匹配要求。

三、结论

房地产企业要以企业战略 (产品、利润、客户) 为导向结合具体的管控模式 (投资管控型、战略管控型、运营管控型) , 通过对组织、流程、绩效的管控, 从横纵两个方向对公司运营管理做出规划, 从而提高运营绩效管理水平, 保证公司持续健康发展。

参考文献

[1].彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2005.1

[2].付亚和.许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003.8

[3].杨绿汀.论人力资源绩效管理在企业中的有效运用.中小企业管理与科技.2011.1

[4].王秀玲李文兴.我国商业地产现状与发展趋势.建筑经济.2011.12

绩效管理水平 篇11

关键词：高校高水平运动队、平衡计分卡、绩效评估、层次分析法

Study on the Performance Evaluation system of High Level Sports Team Based on BSC

YU ke-hong1, ZHANG jie2

(1.P.E.Department, Education College, Zhejiang University, Hangzhou 310028, Zhejiang, China )

(2.P.E.Department, Education College, Zhejiang University, Hangzhou 310028, Zhejiang, China )

Abstract: From the performance management perspective, the Balanced Scorecard applied to the performance assessment of High level sports team. On the current internal and external environments of university sports teams, SWOT analysis method used to develop sports teams development strategies, from the organizers - university, sports teams internal processes, funding for sports teams, the development of sports teams in four dimensions Construction high level sports team performance evaluation index system. Finally, we use AHP to determine the weight of performance indicators to achieve a comprehensive evaluation of sports team.

Key Word: High Level Sport Teams, The Balanced Scorecard (BSC), Performance Evaluation, the Analytic Hierarchy Process (AHP)

绩效管理水平 篇12

一、当前国内农业项目资金绩效管理中存在的问题

在我国, 农业项目资金绩效管理中主要存在多方面的问题, 如项目资金预算的编制缺乏规范的标准, 这对项目资金绩效管理工作产生了非常大的影响;同时存在着立项标准不明确、项目资金的针对性不强以及项目资金使用缺乏连续性等问题, 这些问题的存在, 给资金绩效管理工作带来了巨大的风险。

农业项目资金作为政府支持农业发展的具体体现, 在促进农业发展中发挥了重要作用。但我们也必须清醒地看到, 农业项目资金在绩效管理方面还存在不少问题。通过研究发现, 造成我国农业项目资金预算编制缺乏规范标准的主要原因是相关部门对农业项目资金管理工作重要性的认识不足。立项标注不够明确, 项目资金的针对性不强, 主要是指立项的随意性太强, 立项过程中缺乏相应的可行性分析和论证, 以致造成项目资金的浪费。项目资金的使用缺乏连续性, 指的是缺乏项目资金使用管理机制, 不能对资金进行有效利用, 这就致使项目资金绩效管理中存在较大的风险, 投入资金的回报率不如预想的高。

二、提高农业项目资金绩效管理的有效策略

(一) 制定和明确项目资金预算编制规范和标准

科学编制农业项目资金的立项指南, 要把握农业发展的内在规律性, 根据我国现阶段农业发展中遇到的重点、难点问题, 科学编制农业资金项目立项指南。要通过多种形式, 如网络、媒体、报刊等, 向社会公布立项标准和立项指南, 吸引符合条件的企事业单位积极申报参与, 发挥市场在配置资源中的决定性作用, 提高项目的竞争性。对于符合立项指南和标准的申报项目, 要组织专家学者进行项目评估, 通过组织讨论会、听证会等, 对项目的可行性进行分析认证;尤其要对项目申报单位和企业进行资格审查、对申报项目进行比较选择, 做到优中选优, 为项目的顺利实施和收到预期收益打下坚实的基础。

(二) 明确立项标准, 强化项目资金的针对性

制定科学合理的农业项目资金管理办法, 和明确农业项目资金的立项要求一样, 制定科学化合理的农业项目资金管理办法。农业资金支持项目确定以后, 项目的实施单位要制定科学合理的项目资金使用管理办法, 切实落实管理责任。制定科学合理的项目资金管理办法, 需要综合考虑多种因素, 包括项目资金的负责人、项目实施的进度、项目实施过程中的质量控制、项目管理联系人等内容。总之, 办法制定以后, 要确保每一分项目资金的都落到实处, 每一分项目资金的去处都有据可查, 实现对项目实施全过程的监督检查。关于规范资金的使用, 主要是要建立项目资金定期报告制度。通过建立定期报告制度, 可及时了解掌握项目实施的进度、现阶段工作任务以及项目资金绩效管理情况。当前, 中央政府加大了对“三农”的支持力度, 不仅出台了支持农业发展的一系列政策措施, 而且加大了对农业的财政支持力度。这里有一个原则问题, 即项目资金必须按照合同规定要求的原则使用, 任何人和单位也不得随意变更项目资金的使用用途, 绝对禁止挪用挤占项目资金的状况。

(三) 确保项目资金使用的连续性

建立项目库, 实施项目资金绩效评价。在项目资金预算工作中, 经常会出现“东一锤子, 西一榔头”的状况, 各企事业单位在编制项目资金使用规划时, 应结合本企业和本地的长远发展规划, 既要对项目的可行性进行分析, 同时还要企业的长远发展规划, 积极建立项目库, 并根据变化发展着的实际, 做到及时更新数据库。在项目申报时, 从项目库中优中选优, 这样可以在一定程度上保证项目资金使用的准确和理性, 从而提高资金的使用效益。企事业单位可根据不同项目资金支出情况, 比较项目之间的经济效益。通过比较, 探索建立项目资金的绩效评价机制, 包括事前评价、事中评价和事后评价三个部分。其中, 事前评价有利于项目资金预算的科学合理性;事中评价可全面掌握项目进展情况, 及时处理项目实施过程中出现的问题;事后评价则可以评价项目资金的支出是否收到了预期的效果。农业项目承办单位要及时并认真细致分析农业项目资金绩效管理状况, 尽快写出项目实施总结报告。项目总结报告应该包含以下要素:项目的基本实施情况、资金的使用绩效、项目实施的举措、存在的主要问题和未来工作的总体规划等。在做项目实施总结报告的同时, 也要做好项目实施档案管理工作, 档案管理工作的工作内容主要包括项目申报的文件、批复文件、项目实施方案, 以及项目论证情况的文件、项目和资金管理办法等。

三、结语

“三农”问题解决得好不好, 直接影响到我国的社会主义现代化建设。文章通过对农业项目资金绩效管理中问题的分析, 提出了提高项目资金绩效管理的几点建议, 包括明确农业项目资金的立项标准、制定科学合理的农业项目管理资金管理办法、建立项目库并实施项目资金绩效管理和及时对农业项目资金绩效管理状况进行总结等。

摘要：农业项目资金作为我国政府强农惠农的具体措施, 是为扶持和发展农业而安排的专门资金。我国政府加强了对农业发展的财政投入力度, 但是农业项目资金的绩效管理却不尽如人意。文章分析了农业项目资金管理中存在的问题, 进而提出了提高农业项目资金绩效管理的几点建议。

关键词：农业,项目资金,绩效管理

参考文献