高校绩效管理

高校绩效管理（精选11篇）

高校绩效管理 篇1

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出:“改进预算管理制度, 实施全面规范、公开透明的预算制度”。《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》 (国发[2014]45号文) 提出, “加快转变政府职能, 完善管理制度, 创新管理方式, 提高管理绩效, 用好增量资金, 构建全面规范、公开透明的预算制度, 进一步规范政府行为, 防范财政风险, 实现有效监督, 提高资金效益, 逐步建立与实现现代化相适应的现代财政制度”。作为事业单位的高等院校, 经济规模越来越大, 资金来源呈现多元化, 经济业务也越趋复杂, 高校预算管理显得尤为重要。尽管很多高校知道预算管理的重要性, 但问题仍层出不穷, 尤其是预算编制。

一、高校预算管理存在的主要问题

(一) 各部门对预算编制的意识薄弱。

很多工作人员认为预算编制应该由财务部门完成, 没有参与过预算编制, 并不了解它的重要性, 而财务部又无法得到其他部门的全力支持。其实, 高校预算是对各个部门预算的优化, 预算编制是将全校有限资源合理分配的过程。因此, 预算编制是全员参与的过程。虽然有的高校各部门参与预算编制, 但还是需要财务部不断催促, 没有真正意识到预算编制的重要性, 只是完成一项任务。这样的预算不但不利于全校资金的合理规划, 还浪费人力、物力。要想完善预算编制, 应从意识层面和制度方面双管齐下, 各部门应该积极编制预算, 主动与其他部门沟通、协调。

(二) 预算编制方法有待完善。

多数高校仍采用增量预算方法, 这种方法操作起来固然简单, 但它必须依赖于基期数据, 资源分配是基于以前期间的资源配置情况, 这里存在一个假设, 即业务活动以相同的方式进行下去。显然, 增量预算存在一定的问题, 即每一年都是在上一年的基础上调整预算, 那么基期数据是否合理, 对下一期的预算是否具有指导作用, 能否调动工作人员的积极性。增量预算还有一个潜在缺点, 即多数高校都会将预算全部用光, 第二年则可以保持相同的预算, 或者想方设法增加支出项目, 增加第二年的预算。很多部门往往编制预算时会有只增不减的惯性思维。各部门竞相增加预算, 资源得不到优化配置, 经济效率低下。

高校部门渐渐意识到增量预算的不足之处, 改用零基预算。顾名思义, 以零为起点, 基于本期, 逐项考虑预算期内各项费用支出是否合理, 根据轻重缓急的原则来安排预算。零基预算需要各部门广泛参与, 可以调动大家的积极性, 促进资源的有效分配。零基预算弥补了增量预算支出不合理费用的缺陷, 但它可能会注重短期利益而忽视长期利益, 不利于学校的长远发展。

(三) 预算控制和绩效管理不到位。

多数高校的预算编制时间定在下半年, 在未来一年碰到预期外的业务活动时, 调整预算, 或者将其收支作为预算外资金流转。频繁的调整使其原有预算的编制失去了意义。部门在预算执行过程中不能合理安排经费, 超过了规定的预算调整次数, 只能先垫付, 用下一年的预算来弥补当年的超支额度。这种情况若是得不到控制, 预算将会逐年增加, 超支情况会越来越严重。预算控制是绩效管理的内容之一, 控制不到位, 绩效管理也就越来越困难。

二、完善预算管理对策建议

(一) 采用滚动预算编制方法。

有的高校已经尝试使用滚动预算编制方法来弥补以往增量预算和零基预算的不足。滚动预算又称永续预算, 分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三类。由于随着时间的推移, 不可预见的因素越来越多, 建议使用混合滚动预算编制方法。将一年12个月分为两个部分:第一部分为前3个月, 按月编制预算, 第二部分为接下来的9个月, 按季编制预算。每过一个季度, 在季末时按照上一季的预算执行情况来调整接下来的预算, 再增加一个季度的预算编制, 使预算周期始终保持12个月, 如图1。 (图1)

混合滚动预算编制具有近细远粗的特点, 可以弥补不确定因素带来的预算偏差。由于滚动预算周期与会计周期相分离, 预算编制无需局限在一个会计年度内, 灵活性大。高校支出分为基本支出和项目支出, 滚动预算是跨年度的预算, 因此更加适用于项目预算的编制。

高校业务活动存在一定的变化, 无法预期精准, 因此滚动预算的编制可以辅以弹性预算编制原理来完成。汲取了弹性预算优点的滚动预算具有较强的适应性。滚动预算的预算周期固定, 从动态的角度克服了预算编制注重近期目标忽视长远规划的缺点。

(二) 完善预算评价标准。

预算评价就是指采用特定的指标体系对预算编制、预算执行情况及其结果的评价。预算评价主要是对预算绩效的评价。预算绩效评价是预算绩效管理的重心。高校应该设置预算部门和独立的绩效评价小组, 这样可以达到内部控制的效果。预算绩效评价可以对预算编制方案和执行情况及时作出反馈, 有利于发现问题, 解决问题, 实现高校短期目标, 有利于高校长远发展。随着高校规模的扩张, 对资金的需求日益增加, 这就需要调动工作人员的积极性, 促使资源合理配置。可见, 预算绩效评价已然成为高校预算管理的重要内容。

预算绩效评价的核心是绩效评价指标的确定, 一系列有效易操作的绩效评价指标可以提升高校的预算管理水平。绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标两个层面。财务指标包括收入预算完成率、支出预算完成率、自创收入占比、生均固定资产、图书资源使用率及其相应的增长率等指标。非财务指标包括师生比、人均科研经费、科研收入增长率、人均科研成果数、毕业生合格率、就业率等指标。大部分学者将非财务指标中的教学绩效 (师生比等) 和科研绩效 (人均科研成果数等) 列为评价体系的首位。笔者认为, 虽然教学和科研是高校发展过程中的主要活动, 这两项指标对高校预算绩效评价也有着重要作用, 但若在每一个预算期内就比较教学、科研绩效, 可能会影响办学宗旨, 不利于高校的长远发展。因此, 应该对每一项指标赋予一定的权重。如果评价的时间跨度是一个预算期, 可以对教学绩效和科研绩效赋予较低的权重, 如果评价的时间跨度是数个预算期, 可以对教学绩效和科研绩效赋予较高的权重。各个高校考虑自身情况后确定评价指标, 通过横向和纵向两个方面来分析预算绩效。

参考文献

[1]张蕾.财务预算在高校中的应用[J].会计之友, 2012.12.

[2]方月.高校预算绩效评价探析[J].财会通讯 (综合) , 2013.8.

[3]陆萍, 吴婧, 张甫香.高校预算绩效评价的方法探析[J].财会通讯 (综合) , 2010.12.

高校项目经费绩效管理研究 篇2

关键词：高校；项目经费；绩效管理

一、高校项目经费绩效管理的背景

高校项目经费是指高校上级主管部门为支持发展高校的教育教学能力、提高人才培养质量、提升科学研究水平，或为达到其他特定的目标而批复的具有特定用途的财政性资金。

随着高校办学规模不断扩大，国家对高校投入的项目经费也在不断增加。然而，在目前高校项目经费管理的过程中，资金使用效率低下等问题正逐渐显现出来。出现这些问题的原因在于高校目前采用的经费管理模式只注重资金的投入，而忽视了资金使用所达到的效果。绩效管理强调对项目管理全过程进行绩效监督，要求充分运用绩效评价结果，形成对项目实施单位的激励约束机制，因此能够有效提高项目经费的使用效率。

二、绩效管理的特征

（一）以结果为导向的管理主线。绩效管理克服了传统预算管理模式的缺陷，即缺乏对项目执行过程的监督和对项目执行结果的考核。绩效管理重视对项目的绩效目标管理，并以绩效目标为评价依据实施事前、事中和事后绩效评价。通过该方法促使项目实施单位始终以实现绩效目标为目标开展项目活动，确保项目执行后能够达到预期的结果。另外，这种管理模式强调的“结果”不仅仅指执行预算所得到的“产出”，更重视执行预算后所达到的“效果”，狭义的“产出”仅仅指提供了多少产品或服务，而“效果”反映了提供产出与服务的同时能够为社会增加多大价值。

（二）注重成本控制。绩效管理要求合理控制项目成本，它强调将成本预算编制与绩效目标相联系，即根据预期绩效目标制定作业计划，进而确定完成这些作业所需的资源量是多少。这种成本预算编制的方法符合绩效管理以结果为导向的管理理念，能够更准确地反映预算执行单位为达到绩效目标所需耗费的成本，避免无关的资金流失。

（三）将预算分配与绩效相联系。绩效管理的核心是落实绩效责任，绩效管理要求将绩效评价结果反馈于下一年度的预算分配，分别对绩效评价结果优秀与较差的预算单位进行相应的奖励与惩罚，达到优化资源配置的目的，从而切实做到将钱花到最有效的地方。

（四）强调民主公开。绩效管理要求社会专家以独立第三方的身份参与绩效评价工作，并将绩效评价结果对预算单位内部和一定范围的社会公众公开，这一方面能够增强内部监督，有利于保证预算单位之间资金分配的公平性；另一方面，将公共预算资金的使用情况置于公众监督之下，能够促进透明、责任型政府建设。

三、高校项目经费实施绩效管理的具体措施

（一）强化绩效管理理念。首先，学校领导应认真学习财政部门传达的推行绩效管理的精神，加强对实施绩效管理必要性的认识，充分认识到实施绩效管理能够提升学校资源的使用效率，更好更快地实现学校战略规划。第二，学校要加强宣传绩效文化，培养各部门人员的绩效意识，积极引导学校教职工了解实施绩效管理的目的和意义，让学校教职工认识到财政批复学校的资金是用于学校发展规划的，切身涉及到每位教职工的利益。第三，加强对教职工关于绩效管理内容的培训，充分利用理论研讨、业务培训等方式增强相关人员的绩效预算管理知识，多学习借鉴绩效预算管理的成功经验和做法，建设一支素质过硬的绩效管理队伍，为实施绩效管理提供人才保障。

（二）构建绩效管理组织机构。高校项目经费的绩效管理涉及面广，仅靠财务部门是不够的，需要多部门协同进行管理。学校应设置绩效管理委员会，作为整个学校绩效管理体系的枢纽，全面负责学校的绩效管理工作。绩效管理委员会下应设绩效审计办公室和绩效评价办公室，作为绩效管理职能部门，分别负责对项目执行过程进行绩效监督和对项目实施结果进行绩效评价。

（三）完善绩效管理的业务流程。第一，加强绩效目标管理。学校对绩效目标应分层次管理，根据三至五年发展规划提出长期绩效目标，再将长期绩效目标分解为年度绩效目标。各个项目实施单位应根据项目内容，以学校制定的长期绩效目标为方向分别制定项目绩效目标。学校应以项目绩效目标与学校绩效目标的符合度为依据对各个项目绩效目标进行审核。第二，签订绩效合同。签订绩效合同可以明确落实学校与项目实施单位之间的权利与义务，并规定双方应承担的责任，绩效合同将双方的隐性关系转化为了显性合同，为后续有效地实施绩效评价工作以及实现激励与约束的作用提供了明确的依据。第三，实施绩效监控。学校应在项目执行过程中，围绕绩效目标，适时对项目的执行情况以及绩效目标的实现情况进行追踪监控，实施绩效监控有利于学校实时掌握项目的运行状况，通过绩效运行监控，学校能够及时发现项目执行偏差并进行纠正，促使项目实施单位最终能够实现绩效目标。第四，完善绩效评价。绩效评价是指绩效评价部门根据项目设定的绩效目标，运用科学合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法，对项目预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正地评价的活动。第五，运用绩效评价结果。对绩效评价结果进行应用，能够使绩效管理落到实处，是绩效管理工作的落脚点。

（四）制定绩效评价指标体系。绩效评价指标体系由绩效评价指标和评价标准构成的，绩效评价指标反映的是对项目实施成果进行考核的具体内容，评价标准反映了具体考核内容的尺度。高校应遵循相关性、可比性和可操作性的原则，首先将评价指标划分为项目立项指标、项目实施指标和项目绩效指标，将其作为一级指标，再确定各个环节中需要衡量的具体内容，作为二级指标，最后根据不同指标的重要性和特征确定指标的权重和标准。

参考文献：

[1]张县平.高校财务预算绩效管理研究[J].商业会计，2011（11）.

我国高校支出绩效管理浅析 篇3

一、支出绩效的基本含义

“绩效”是从管理学引入到财政支出管理中的一个概念, 既涉及“执行”和“履行”的过程性行为, 同时也包含“表现”和“成绩”等结果。

支出绩效是指支出目标完成所取得的效果、影响及其效率。运用科学、合理的评价方法, 设置、选择合适的评价指标, 按照统一的评价标准, 对资金支出运行过程及其效果进行综合判断的行为就是支出绩效评价。

二、强化高校支出绩效的意义

支出绩效是预算管理的重要环节, 强化支出绩效有利于高校对财政资金支出进行合理规划和控制, 提高支出效率, 保障高等教育目标的实现。

1. 有利于实现高校战略目标

在高校管理中引入绩效评价, 通过绩效管理, 把高校发展战略思想转化为行动的过程, 将各部门的目标与高校的发展总目标结合起来, 通过明确发展规则、加强沟通、强化工作任务和绩效目标等手段, 从而实现高校发展目标。

2. 有利于提高资金使用效益

加强支出绩效管理, 可以整合资源, 根据项目轻重缓急, 保证重点、兼顾一般, 有实现资源的优化配置。强化支出绩效, 还可以避免浪费和重复建设, 提高资金使用效益, 据以对收入、支出和资金总量实施控制, 树立节约校园意识。

3. 有利于强化财务监督力度

支出绩效分析工作, 能对预算的实施过程进行总结与评价。通过各种分析方法, 对教学绩效指标、科研绩效、资产绩效等资金投入绩效指标进行客观、科学的分析, 了解预算执行情况和财务状况, 及时发现学校经济活动和财务管理中存在的问题, 为领导决策和加强管理提供依据, 使财务管理工作进入科学化、制度化、规范化的轨道, 大大的降低了财务风险。

三、高校支出绩效管理应遵循的原则

20世纪80年代以来, 西方国家从支出绩效评价实践中总结出了著名的“3E”原则, 即经济性 (Economy) 、效率性 (Efficiency) 、效益性 (Effectiveness) 。经济性原则是指支出绩效评价必须首先考虑可操作性, 不能只注重评价的结果而不注重评价的过程, 要充分考虑评价的可操作性和可比性。效率性原则是指效率是评价的核心, 评价的目的就是要提高资金运用的效率, 让资金更充分的利用。有效性原则是指对资金的分配对将来是否会产生有利的影响。

这个原则同样适用高校支出绩效管理的评价工作。因此, 高校加强支出绩效管理工作, 应该重点把握其经济性、效率性、有效性, 定量分析与定性分析相结合以及客观公正的严肃性。

(1) 经济性、效率性、效益性原则。通过对支出行为及其过程经济性、效率性、有效性的比较和评价分析, 判断支出业绩和效果的优劣。

(2) 定量分析与定性分析相结合的原则。以定量分析为主, 定性分析为辅, 定量分析建立在支出项目的财务数据采集分析上, 定性分析通过对项目支出的全面、综合因素分析, 结合相关专家的意见, 与定量分析共同评价支出项目的效果, 以更加合理、准确反映支出的实际绩效。

(3) 公正、客观原则。将真实性、科学性、规范性始终贯彻绩效评价的全过程, 通过支出绩效评价工作增强资金使用效益效率, 使绩效评价对资金支出和预算管理起到激励和约束作用。

四、当前高校支出绩效工作的现状及存在的问题

我国高校支出绩效管理正处在探索准备阶段, 还没有建立完善的支出绩效管理评价体系。从高校财务预算管理和支出绩效管理的实际运行来看, 还存在着一些问题, 这些问题主要有以下几个方面:

1. 支出绩效管理意识淡薄

目前, 很多高校未能将支出绩效管理纳入到预算管理体系中, 在观念上长期存在“重核算、轻管理, 重资金使用、轻效益分析”的现象。有的甚至未能充分理解支出绩效评价对本单位的重要意义, 没有将绩效管理应用于日常管理活动中, 观念意识淡薄, 管理形式粗放。

2. 支出绩效指标不科学

绩效评估涉及到大量的绩效指标, 绩效指标的测定是绩效考评的核心, 是改善绩效的前提。很多高校绩效评价指标一直存在缺乏客观标准和衡量尺度的弊端, 仍停留在以“定性为主, 定量为辅”的初级阶段, 众多考核指标的可操作性不强。不仅预算失去了严肃性和有效性, 达不到原有的目的, 绩效监督也无法发挥应有的作用。

3. 支出绩效执行缺乏严肃性

很多高校没有建立绩效考核激励机制, 节约的预算经费没有奖励, 超支也不惩罚, 造成各部门忙于争资金, 财务部门忙于搞平衡, 年初争预算, 年中追预算, 年末超预算的情况时有发生, 使预算和绩效评价执行存在随意性, 削弱了绩效评价的严肃性和权威性, 丧失了约束力。

4. 绩效评价结果缺乏反馈

绩效评价结果的反馈是绩效评价工作的一部分, 是对资金的使用效果、效益、效率检查结果的反馈, 以便当事人了解绩效工作情况, 不断总结经验, 改进方法。很多高校的绩效考核结果通常是直接交给有关管理部门或者是领导, 评估的结果没有进行及时反馈, 使得很多人把绩效考评当成一种形式, 挫伤了积极性, 绩效评价从根本上失去了意义。

五、完善高校支出绩效管理的举措

要解决高校支出绩效工作存在的问题必须打破传统的以支出为目的的预算管理思想, 积极推进改革, 强化支出绩效评价, 实现“科学、规范、公平、透明、有效”的管理目标, 具体说来可以从以下几个方面入手。

1. 建立健全支出绩效管理制度

高校要根据自身的情况, 注重支出绩效管理, 研究制订相应的实施办法和配套措施, 对绩效工作操作程序、评价指标和标准、组织方式与评价方法等做出明确规定, 指导、监督和检查各资金使用处室开展支出绩效评价工作。主要包括:

一是研究、制定支出绩效管理体系, 设计支出绩效评价的指标体系, 制定评价工作管理办法和工作规范。二是对各部门的支出绩效工作进行指导、监督和质量控制, 组织绩效评价工作相关知识的培训, 建立评价工作队伍。三是审核各资金使用处室的支出绩效评价工作报告。

2. 建立科学的支出绩效评价体系及方法

在设计支出绩效评价指标体系上, 要围绕支出活动的经济性、效率性和有效性进行设计, 评价指标分为两大类, 一是复合性评价指标, 包括经济性、效率性、有效性指标;二是单一性指标, 包括投入类、过程类、产出类和成果类指标。

在进行绩效评价的同时, 还要采用科学的支出绩效评价方法。绩效评价方法有:成本-效益法、最低费用选择法、因素分析法、专家评议法、查问询证法等, 要根据项目的性质采用不同的绩效评价方法。特别是在评价支出总体绩效和一些项目绩效上, 更要注重运用非公式化的绩效评价方法, 更多地运用非量化、实地抽样调查、倾听专家意见等方法来进行绩效评价。

3. 严格支出绩效执行体系

高校应加强支出绩效执行的过程控制, 绩效评价工作需要对预算执行的效果、执行差异进行分析, 编制预算执行结果报告, 找出存在的问题, 提出改进措施, 以促进预算管理水平的提高。首先, 根据分析的目的和内容选择适当的分析方法, 对预算执行结果进行定量分析, 做出客观、正确的评价。在收入方面, 分析各项收入是否全部到位, 将实际收入数和预算数比较, 分析未完成收入预算的原因, 以及各项收入的开发潜力。在支出方面, 分析各项支出是否控制在计划之内, 比较实际支出数与预算支出数的差额, 重点分析超支原因, 提出相应的解决与控制措施。费用预算额度执行结余是否延至下期使用, 应针对不同的项目采用不同的处理方法, 对职能部门结余的费用额度不应再延至下期使用, 但要防止其突击花钱;对部门结余的项目经费, 根据工作需要可允许部分结余延至下期继续使用, 确保投入充分到位。

其次, 对预算执行的结果进行考核, 尤其是针对各部门预算申报的准确性、及时性的考核, 预算执行结果与部门年度考核挂钩进行考核, 对完成工作任务和经济指标好的处室, 应采取必要奖励措施, 以达到预定的绩效和目标。

4. 建立有效的考核结果反馈机制

开展支出绩效评价工作的最终目的, 一是通过运用支出绩效评价结果, 发现绩效评价对象在资金管理和使用过程中存在的不足, 制定解决措施和方案, 提高部门管理水平;二是根据绩效评价的结果, 与部门预算的编制相结合, 对部门预算执行情况进行奖惩。要做好支出绩效评价结果应用工作, 必须要强化绩效评价结果的约束力。在制定财政支出绩效评价办法中, 要对绩效评价结果的应用予以明确, 建立有效地考核结果反馈机制, 鼓励部门按绩效要求的标准来完成自己的任务, 节约资金, 提高绩效的积极性。

综上所述, 绩效管理是高校管理体制和管理方式的一大革新, 新形势下高校应该开拓思路, 不断进行财务预算管理改革, 创新支出绩效评价的工作方法和手段, 逐步建立科学、规范、有效的绩效管理体系, 确保高校财务预算管理工作有条不紊地进行, 促进高校事业的发展。

参考文献

[1].王敏.中国财政教育支出绩效评价探析.财政研究, 2005 (6) .

[2].刘国永.高等教育财政支出绩效评价指标设计原理、方法及运用.教育与经济, 2007 (3) .

[3].朱红.新绩效预算理论在高校预算中的运用.财务与金融, 2009 (5) .

[4].陶其高.对高校运用绩效预算管理方法的探讨.浙江师范大学学报, 2008 (2) .

[5].张振宇.论高校绩效评估的适切性及其改进.煤炭高等教育, 2010 (4) .

[6].赵日磊.绩效管理的系统思考.管理纵横, 2010 (6) .

高校档案绩效管理体系构建研究 篇4

目前，高校档案绩效管理长期落后于高校的实际发展现状，其具体体现为绩效管理缺乏体系建设，缺乏系统完善的绩效管理量化标准，导致绩效考核结构作用甚微。因此，在构建高校档案绩效管理体系过程中，需要明确绩效管理体系指标，确保档案资料的完整、统一和安全，拓展档案的社会和文化服务内容。

目前，高校档案绩效管理体系还处于初期应用阶段，没有充分发挥绩效管理的逻辑严谨、程序缜密的特点，不利于提高高校办学效益，调动教职员工的工作积极性。因此，构建高校档案绩效管理体系需要遵循相关绩效管理理论知识，客观、公正、合理地评定档案工作各级部门尤其是员工的绩效，充分提升档案人员自身素质和业务能力，推动档案管理工作整体水平的改变。

高校档案绩效管理体系的问题分析

绩效管理缺乏体系建设。纵观我国高校档案管理工作还大多停留在传统部门经验管理模式，缺乏绩效管理相关理论与技术作为指导，无法建立起高校档案绩效管理体系，导致高校档案管理工作的考核范畴不明确，考核内容落后陈旧，考核方法标准不明确，严重阻碍了高校档案职能的履行和管理的完善。此外，高校办公自动化系统、高校档案管理系统缺失关于档案管理的绩效管理模块，更多的是将档案管理与绩效评估相互混淆，从而导致高校档案管理人员无法完成绩效评估统计工作，无法针对档案管理的专业特性和工作内容衡量高校职工的绩效考评。在实际工作中，由于高校档案绩效考核人员缺乏对于档案管理和绩效考核的清楚认识，导致包括档案管理人员、档案管理部门与高校档案考核三个层面绩效管理缺失，决定了高校档案绩效管理缺乏体系建设，其发展状况远远落后于高校的实际发展现状。

绩效管理量化标准缺失。在高校档案管理中开展绩效考核工作，它必须依托于庞大而系统的绩效考核标准，具备具体的量化参数作为指标，只有针对绩效管理的量化标准越丰富完善，才能保证采集到的绩效管理数据越发细致、缜密。然后，在很多高校档案管理工作中，量化标准大多基于档案搜集整理工作和档案管理工作者的职称评定，它严重偏离了绩效管理的设计初衷，缺乏针对档案管理绩效考核的明确量化标准。此外，高校针对档案管理部门和档案管理人员的月考核、季度考核和年终考核大多依据的是院校制定的部门任务，强调的是落??高校管理制度和员工优秀的事迹，对于员工绩效考核的忽视，导致绩效管理量化标准缺乏应用实践，更无法发挥高校档案部门的实际职能价值。

绩效考核结果作用甚微。在很多高校档案绩效考核结果大多集中于“优秀、合格、基本合格、不合格”等四个层次来表达，绩效考核的评价方式大多集中于高校档案管理部门内部员工投票决定，或者由档案管理人员自我评价的形式，或者由高校档案管理主管领导或者各部主任商定，这就导致绩效考核的结果带有很大程度的人为性和目的性，导致很多高校档案工作量不能有效计入到档案管理人员的绩效考核成绩中，严重影响了档案管理人员的工作积极性；高校各部门员工之间的相互评定带有明显的感情色彩，影响到绩效考核结果的公正性，导致高校档案绩效管理出现了“一言堂”和“轮流坐庄”等现象。此外，绩效考核工作大多集中于年底工作评审中，导致绩效考核结果忽视了高校日常档案管理工作表现，导致绩效考核的结果失去了监督约束的效果。

高校档案绩效管理体系的构建原则

在高校档案绩效管理体系中，应该严格遵循客观公正性原则、绩效管理体系统一性原则、量化标准与定性指标相结合的原则，保证绩效管理体系能够迎合高校档案管理的实际需求。

客观公正性原则。绩效管理是一门依托于绩效管理的相关理论，真正实现基于绩效目标、绩效阶段任务和量化指标的绩效评价过程控制，产生了诸如绩效考核数据、绩效反馈意见、绩效评价结果等绩效管理数据。在开展高校档案绩效管理体系的构建过程中，首先需要遵循的就是客观公正性原则，确保绩效目标具有具体性、可操作性、真实性和时效性；确保绩效阶段任务必须具备完善而清晰的绩效记录，必须加强高校档案管理部门与各级部门、员工的沟通交流，确定每个绩效阶段任务落实到部门和个人；确保量化指标必须迎合高校档案管理的实际工作需求，能够结合绩效管理目标落实科学有效的量化管理数据，尽量避免因为主观因素、客观因素对于量化数据所产生的人为干扰；确保绩效管理数据必须从实际出发，真正做到科学分析、统筹安排和科学运用。

绩效管理体系统一性原则。在法律法规方面，高校档案管理遵循的是《档案法》的相关规定，这是开展高校档案绩效管理的法律基础和政治红线。在当前高校档案绩效管理中，由于高校的专业设置和管理策略的不同，导致了在开展高校档案绩效管理时存在着诸多差异，也容易导致绩效管理的结果有失公允。因此，在高校档案绩效管理体系构建统一的绩效评估标准就非常有必要，它可以衡量全国各地高校档案绩效管理的实施水平和管理好坏。此外，高校档案绩效管理的制定目标、评价策略和考核结果都需要保持统一的水准，它有助于高校衡量自身档案管理的发展定位，推动其在档案绩效管理的优化升级，进一步保证高校档案绩效考核标准化、体系化和科学化建设工作。

量化标准与定性指标相结合的原则。在现代管理学中，绩效管理属于定量评价，它取决于绩效管理过程中的量化标准与定性指标，只有严格遵守量化标准与定性指标相结合的原则，才能保证整个绩效评价更加科学规范。在高校档案绩效管理体系中，量化的绩效评价标准主要明确清晰的绩效标准和标度，而定性指标主要用来衡量高校档案在群体影响力、文化影响力方面的价值，它更加注重提炼高校档案中所蕴含的文化教育功能、历史贡献价值等。在实际绩效管理工作中，我们往往采用量化标准作为衡量绩效管理的主要参数，而采用定性指标作为辅助参考系数，这样才能保证高校档案绩效管理的客观公正，保证评价结果更加符合绩效管理体系的精细要求。

高校档案绩效管理体系的构建策略

明确高校档案绩效管理体系指标。在高校档案绩效管理体系中，必须仔细分析高校档案的具体架构和档案管理的具体职能，在此基础上仔细筛选出高校档案绩效管理体系指标，在实际绩效管理中确定和完善。首先，需要明确四项一级绩效指标，它包括：行政管理方面的指标、档案管理体例指标、基础建设工程指标、档案整理开发指标；在此基础上需要明确十二项二级绩效指标，它包含：组织架构、团队建设、职务范围、责任明确、档案用房、归档方案、整理规则、保管措施、鉴定方式、档案研究、利用手段等。其中，组织架构、团队建设和职务范围属于组织管理方面的内容；档案用房、归档方案、整理规则、保管措施属于档案保管保护条件；而涉及到鉴定方式、档案研究、利用手段等属于基础业务建设，这些都需要在高校档案绩效管理体系中具体落实指标内容。

保证高校档案的完整、统一和安全。当前，高校档案绩效管理的突出特点就是精准化要求和统一化标准，它要求高校档案绩效管理必须遵循档案工作的完整性、统一性和安全性的要求，推动高校档案管理工作向着制度化、科学化和系统化方向深入发展。首先，需要高校档案管理人员掌握必要的档案管理专业知识，能够认真辨识各部门各类档案资料，真正做到认真鉴定、仔细整理和分类归档，而档案材料必须能够真实、客观、公正地反映高校各部门的真实面貌，有效保证高校档案绩效管理能够获取到正确的原始数据。其次，通过有效构建高校档案绩效管理体系，进一步规范高校档案管理目标和量化标准，真正做到通过不同材质的载体形式来确保高校档案的完整和完全，真正实现绩效管理体系为高校档案管理服务的目的。

拓展档案的社会和文化服务内容。学会深化档案管理工作和落实档案资料的现代化应用是衡量高校档案管理工作水平的两个重要标准。档案承载着高校的历史文化遗产、人文思想信息和社会服务功能，需要高校档案绩效管理体系进行优化升级，认真拓展档案的社会和文化服务属性。首先，高校档案绩效管理应该偏向对于高校先进个人和先进事迹的搜集整理，面向广大师生进行广泛宣传，也推动社会各界对于爱国主义革命传统、悠久历史知识和科学教育内容的仔细了解。其次，高校档案的绩效管理体系应该侧重社会和文化服务功能，通过搜集整理基建、科研、党建、行政方面的档案材料，推动高校各项行政管理和学校建设的准确高效，保证高校各部门的教职员工能够及时、准确和高效地获取到大量、详实的资料。

高校绩效预算管理模式探讨 篇5

（一）有利于解决高校预算管理存在的问题 我国高校预算管理实施了部门预算、国库集中支付、政府采购、预算外资金等一系列预算制度改革措施后，实现了预算内、外资金的统一管理，也在一定程度上增强了预算的透明度和规范性，取得了一定的成效，但仍未从根本上改变投入预算管理体制，资金使用的有效性并未得到明显的提高。主要表现在：首先，投入预算支出的刚性造成了学校在资金投入分配方面的比例失衡。目前高校预算编制过程中，由于缺乏对前期投入的合理绩效评价和对未来项目的有效事前评价，造成了学校资金分配缺乏合理依据，各项目的轻、重、缓、急较难把握，资金分配结构不尽合理。其次，由于缺乏有效的绩效评价机制，造成了各级预算执行单位的效益意识薄弱，对投入的事前考量不足，甚至具有一定的盲目性和随意性。最后，由于目前高校预算执行的事前、事中、事后评价环节薄弱，以及预算约束的刚性不强，造成了年度预算目标和责任不明确，甚至和学校的中长期发展规划相脱节。然而高校要想提高自身办学质量和社会影响力，必须摆脱过去单纯依靠增加投入的粗放型增长模式， 以提高资源配置效率为突破口，实现资金的“精细化管理”。建立以绩效为目标、以成本为基础、以业绩评估为核心、将增加资源分配与提高绩效相结合的绩效预算管理体制。

（二）预算与绩效相联系，提高资金使用效率高校要适应新形式下中国高等教育发展变化，就要着眼于社会效益和经济效益。社会资源是普遍稀缺的，资源的稀缺性使得所有者必须对各种资源进行有效配置。高校资源作为重要的社会资源同样具有稀缺性，提高高校资源的配置效率是市场经济条件下高校发展的核心内容，此外高校是以人才培养、科学研究和社会服务为主，这种创造性强的活动需要充裕的资金支持，这就决定了要提高自身的办学质量和社会影响力就要考虑用钱“效益”，把有限的资金投放到合理的地方，这里的“合理”不仅仅是效率，更重要的是其有效性， 即绩效。而传统预算模式下，预算与绩效相脱节，预算的安排未与资金使用效益、效率和效果挂钩，导致各项支出呈刚性增长，预算效率低下。因此绩效预算强调以绩效为前提确定预算资金分配，将各级单位本年度或下年度获得的预算资金与其上年度资金使用效益相联系，并将绩效考核作为预算部门增减预算的重要依据。

二、高校绩效预算管理模式构建

（一）建立以部门预算与项目预算为基础的绩效管理体系 目前我国高校的支出划分为基本支出和项目支出两部分。对应基本支出和项目支出，高校预算可分为部门基本支出预算和项目支出预算。由此可见，预算的对象主要是部门和项目，因此可以以高校内部部门预算和项目预算为基础构建我国高校绩效预算管理体系。具体而言：（1）部门预算。高校内部的部门预算是指将部门作为预算编制的基础单元，预算落实到每一个具体部门。高校的部门一般包括教学、科研、教辅、行政管理和后勤校产及其他部门。高校下属各部门的所有经费收入和支出都由本部门负责编制，提出预算建议方案后报学校计划财务处，经审核通过后，统一上报给学校最高财务决策机构审议（如校长办公会或预算委员会），通过后在此基础上汇总、编制全校的总预算。部门预算是一种细化预算，预算的内容具体到各部门的各项收支活动。实施部门预算最主要就是应该细化预算科目，比如有的学校在原有预算的基础上编制二次预算，目的是将预算更为细化。只有预算科目清晰明了，才有利于高校预算的编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。（2）项目预算。项目预算是指具有特定用途项目资金的安排。这些项目是高校中的优先发展领域和重点建设的项目。因其重要性和资金数额相对较大，经费预算一般独立于部门预算之外，项目预算在高校主要是指学科建设费、设备采购费、基本建设维修费等重点经费的安排，由项目负责人（分管校领导）直接负责，以项目预算的方式体现。项目预算强调对项目的成本收益分析，保证绩效目标的效率性，因此在提高管理效力、实现组织目标方面有着独特的用武之地。可以说，实施高效的项目预算，是我国高校提高自身竞争力，适应新环境变化的重要途径。项目选择上，如果高校能够按照项目管理的思想和技术进行项目的可行性调研和评估，就避免了立项时的盲从性，有利于做出符合高校的宗旨、利益和优势的决策。

（二）设置科学的绩效评价指标 绩效预算是以绩效评价为核心，以业绩效果为依据来编制预算、评价预算，绩效评价离不开科学的绩效评价指标，一套科学、合理的绩效评价指标是正确引导高校发展的指挥棒。通过考核要明确预算执行的结果是否达到预期，在某些方面是否需要改进，预算的编制是否合理、有效，决定是否需要增减或维持预算支出的投入水平。高校绩效预算评价指标体系的建立包括具体评价指标的选择以及各指标权重系数和分值的确定。评价指标权重和分值的确定是实施绩效预算的难点所在，是在咨询专家意见和问卷调查的基础上进行的。运用层次分析法初步确定指标体系各指标的权重，再用专家直观判定法修订各指标的权重，针对不同情况确定不同评分标准。综合评价得分根据分值和权重加权平均所得，由综合评价得分确定绩效等级。（1）对部门支出绩效的评价，即部门绩效预算评价，是一种综合性的评价。在此，引进一种全新的战略管理和绩效评价工具——平衡计分卡，平衡计分卡是从财务、顾客、内部业务、学习与成长四个层次来设置全新的绩效评价指标体系，四个层次的具体评价指标包括：财务方面的关键绩效评价指标（生均收入、财政拨款增长率、收入增长率、人均科研收入、资产使用率、生均培养成本、资产负债率、净资产结余率等），客户方面的关键绩效评价指标（学生满意度，用来反映学生对学校的满意程度，可通过问卷或访问等形式获得；用人单位满意率，指对学校毕业生满意的用人单位的数量与所有毕业生用人单位数量之比，反映社会对学校的认可程度；毕业生就业率，指高校毕业生一次性就业人数与所有毕业生人数之比，是高校扩招后学生最为关心的问题），内部业务流程方面的关键绩效评价指标（生源报考录取比、学生对学校管理工作满意度、教师对学校管理工作满意度、专业就业率、教师教学及科研能力、毕业生声誉指数、学科建设指数等），学习与成长方面的关键绩效评价指标（教师满意度、教师培训率、教师流失率、教师教授率等）。从上述四个方面来确定关键绩效指标，然后将指标层层分解到岗、到人，并将考核指标与教师的激励相联系，将高校的整体发展与部门及个人利益相结合，使高校成为一个有共同目标的统一内部联系的系统。（2）项目绩效预算评价指标体系可采用综合评价法、层次分析法和专家直观判定法制定。由综合评价法制定业务考评和财务考评两个一级指标。业务考评是对项目开展专业活动情况的评价，内容包括立项目标完成程度、项目组织管理水平、项目的实施效果等二级指标。财务考评是对项目经费支出管理的评价，内容主要包括资金落实情况、实际支出情况等二级指标。二级指标又进一步细化为三级指标。过程考评和结果考评均设有业务考评和财务考评两个共性的一级指标，二级指标和三级指标则根据项目的不同在共性指标的基础上另设计个性指标，项目根据其进行的状态选择考评方式。

（三）建立合理的绩效预算奖惩机制 建立合理的绩效预算奖惩体制，充分运用绩效预算考评结果，会促进绩效预算质量的提高。结合高校自身特点，可从以下方面建立绩效预算奖惩机制：（1）每年度由专设的绩效评价小组对高校各部门的绩效情况进行评价，分出绩优、绩差等级，并以此为依据对下年度预算资金进行分配。建立绩效预算考核专项资金，高校可将每年预算资金的一定比例专门安排作绩效预算考核专项资金，用于对绩效考评结果优秀部门的奖励。 （2）将绩效考核结果与评先选优和奖金补贴挂钩，奖金分配同单位和个人的绩效考核结果挂钩。当前，高校教职工收入一般分为两部分，一部分是按主管部门统一规定发放的工资和补贴，另一部分是按学校自定标准发放的校内津贴。学校可将校内津贴与绩效考评结果挂钩，绩优部门教职工的校内津贴高于校平均数， 绩差部门的校内津贴低于校平均数。因校内津贴涉及所有教职工，这项奖惩机制定能唤起每位教职工的主人翁意识，从而充分激发其实施绩效预算的积极性。 （3）将绩效考评结果同职称晋升、职务聘任挂钩，将考核结果作为选拔任用、晋升晋级、评选先进的主要依据，形成激励先进、能上能下的绩效考评导向。

参考文献：

［1］高丽红等：《高校财务预算管理问题探讨》，《财会通讯》（理财版）2007年第5期。

［2］张思强：《高等学校绩效预算的理论框架》，《事业财会》2006年第4期。

［3］蔡红英：《政府绩效评估与绩效预算》，《中南财经政法学学报》2007年第2期。

［4］白景明：《推行绩效预算必须解决的四个重要问题》，《财政与发展》2006年第1期。

［本文系江西省2010年高校人文社会科学规划项目“高校绩效预算指标体系的构建”（编号：GL1004）阶段性成果］

高校教师绩效考核管理研究 篇6

随着高校教师绩效工资的实行, 关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题, 如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效, 不同学者有不同的解释。从判断标准上看, 绩效可以从工作结果来理解, 也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中, 绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程, 即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异的绩效, 从而实现组织目标的方法。因此, 绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力和素质, 以达到改善组织绩效的效果。

2 目前高校实行绩效管理中存在的问题

经过多年的改革和发展, 很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展, 高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题, 严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下:

2.1 对绩效管理认识不足。

目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核, 使之对绩效管理的认识产生偏差, 把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 是一种以结果为导向的考核系统, 它侧重于判断和评估, 并无法完全替代和等同于绩效管理。

2.2 绩效管理目标不明, 界定不清。

部分高校每个学期初都会公布一个工作计划, 然后仅仅是组织各院系学习, 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划, 但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人, 致使到考核时, 学校对学院的绩效考核方向不明, 学院对本学院各部门的考核方向不清, 考核的内容与学校和学院的目标不相关, 甚至背道而驰。

2.3 绩效考核指标不全, 衡量标准不明。

考评项目和指标的选择是否恰当, 是否全面和相关, 定义是否具体明确, 对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明, 则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释, 从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向, 造成考核结果的误差。以教师教学考核为例, 教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标, 而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标, 若不对这些定性指标给出明确定义, 则考评时很容易出现主观随意现象。因此, 界定应具体明确。

2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。

目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与, 业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等, 一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要, 也无法得到教师的认同, 造成了教师的抵触情绪, 使考核流于形式。

2.5 考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后, 除了公布考核等次以外, 具体的考核信息往往束之高阁, 缺乏有针对性的及时反馈, 致使被考核者不知道具体问题和原因, 也不明确今后整改的方向和目标, 没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师, 只是院系的相关部门掌握, 最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。

3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因, 一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的, 另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析, 导致不同岗位之间的岗位职责相近, 考核指标雷同, 考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时, 一方面要突出高校教师工作特点;另一方面, 要能够反映出教师工作的行为和结果。所以, 构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

在对教师岗位分析和评价的基础上, 建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段, 构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准, 明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时, 学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督, 发现问题及时调整, 防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后, 管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价, 并且进行深入面谈反馈, 找出差距, 分析原因, 提出改进的方式方法。

4 总结

总而言之, 目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇;另一方面, 高校也缺乏对教师岗位的分析, 引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平, 就要有针对性地进行改革和设计, 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系, 让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献

[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化, 2012 (12) :113-114.

[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料, 2009 (6) :167-168.

[3]石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策[J].华章, 2013 (9) :157.

高校人力资源绩效管理 篇7

高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程, 它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中, 绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标, 绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能, 整合高校的信息和资源, 推动团体和个人的进步, 进而实现绩效管理的各种目的。

1 高校教师人力资源绩效管理的流程

绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤, 程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。

1.1 绩效计划。

绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约, 是对学校整体目标的分解和实。

1.2 绩效实施。

制定了绩效计划之后, 员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程, 领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。

1.3 绩效考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准, 考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议, 参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估, 教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数, 确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果, 评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。

1.4 绩效反馈。

高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级, 绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通, 各类评估结束后, 被考核人员有权了解己的评估结果, 评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

1.5 绩效结果的实施。

正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先, 对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外, 更应运用于员工的培训和继续教育, 即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。

2 高校教师人力资源绩效考核的原则

2.1 公开原则。

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的, 考核结果公开, 是考核工作的制度化。

2.2 客观原则。

进行客观考核, 即用事实说话, 切忌主观武断。缺乏事实依据, 宁可不做评论, 或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见, 按个体的绝对标准进行考核, 引导成员改进工作, 避免人与人之间的攀比, 破坏团结精神。

2.3 目标一致性原则。

目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导, 使教师在工作过程中充分发挥其重要作用, 从而为学校的目标实现做出贡献, 这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。

2.4 可行性和实用性原则。

可行性应考虑:和绩效标准相关的资料来源;潜在的问题分析, 预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍, 准备应变措施。实用性应考虑:考核的手段是否有助于组织目标的实现;考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

2.5 以工作为重点的考核原则。

绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上, 考核过程应就事论事, 其直接目的不是要区分教师之间的高低, 而是要辨析员工工作中的是非优劣, 要探索更为科学、有效的工作方法。因此, 不可将与工作无关的因素带入考核工作, 更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中, 往往分不清哪些和工作有直接联系, 结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论, 这是不恰当的。

2.6 重视时效性原则。

绩效考核是对考核期内的所有成果, 形成综合的考核, 而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中, 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估, 这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

3 高校教师人力资源绩效考核的主体

在实际操作过程中由于考核人员的操作失误, 往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响, 所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面: (1) 直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在, 而且应占有相当的权重。 (2) 综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成, 负责全院教师的绩效考核, 对教师绩效考核工作把关, 因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家, 具有较高的水平, 因此要占较大的比重。 (3) 同事考核。由于同事之间长期接触, 一般彼此之间比较了解, 相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩, 因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。 (4) 自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的, 能充分调动教师的积极性, 但自我考核常会出现自我宽容, 与他人的考核结果不一样, 因此比较适合个人发展, 不适合人事决策。 (5) 学生考核。对于直接服务于学生的教师, 学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此, 对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。

4 高校教师人力资源绩效考核结果应用

绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果, 实施相应的人力资源管理措施, 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升 (下降) 和岗位调配和薪资调整的参考依据, 与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案, 为制定教师职业生涯发展规划提供依据。

4.1 绩效改进计划的制定

教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展, 是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以, 绩效改进与导入工作的成功与否, 是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训, 并予以跟踪检查。

4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等

这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用, 通过这些活动有效地达到激励目的。

4.3 岗位聘任。

对于考核结果为基本合格或不合格的人员, 各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原工作岗位, 参加人力资源部组织的脱岗培训, 经培训考试合格后方可重新上岗, 否则做辞退处理。

4.4 考核奖惩。

绩效考核与奖惩相挂钩, 是激励原则的一个重要体现, 激励包括正激励和负激励, 既要对优秀人员进行奖励, 也要对不合格人员实施一定的惩罚。院校自行确定各等次奖励标准, 对优秀者、基本合格人员分别规定不同等级数额, 不合格者不发, 从而体现差别。

4.5 培训开发:

高校新绩效预算管理研究 篇8

一、高校新绩效预算管理的沿革

绩效预算产生于20 世纪50 年代, 由于当时缺乏相应的理论和技术支撑, 绩效预算的应用一直处于摸索阶段。20 世纪90 年代后, 美国联邦政府为“重塑政府形象”放弃了零基预算, 重新将绩效预算引入到政府财政预算中, 即新绩效预算。新绩效预算是在绩效预算的基础上, 经过了项目规划预算、零基预算、目标预算等预算模式后所发展起来的, 一种以“使命驱动、结果定位的预算”。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 新绩效预算的核心在于, 通过制定资金支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 使预算和绩效挂钩, 逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。

高校绩效预算管理是以新绩效预算相关理论为基础, 结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理强调效益为宗旨, 以目标管理和部门预算为支柱, 畅通的信息传导与反馈渠道为保障, 协调发展的内生制度与外生制度为条件, 构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。

二、高校新绩效预算管理的主要内容

(1) 探寻高校财务预算实施绩效管理的初步改良方案。逐步从管人转向管事, 从收支核算到成本核算, 预算执行权由集中到下放, 以绩效评估体系代替传统业绩考核。

(2) 指出高校财务预算实施绩效管理应进行全过程控制。指出高校财务预算实施绩效管理应进行预算编制、预算执行、预算考核的全过程控制, 加强“投入—产出-- 效果”的全过程考察。

(3) 确定绩效预算的运作流程。明确任务、目标, 制定支出项目;按支出计划行动, 根据标准跟踪评估;根据评估结果调整和改善预算。

(4) 探索建立具有较高可行性的并符合新时期高校绩效预算的初步改良方案。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为, 是以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 是以定性分析和定量评判为手段的预算支出管理模式, 这对强化支出管理意识, 优化预算支出结构, 提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。

三、高校财务预算实施绩效管理的理论基础

(1) 委托代理理论:预算管理的过程实际上是委托人与代理人之间预算关系的协调过程。在我国高校财务预算管理体制中, 存在两组相互联系的委托代理关系: 其一是高校财务预算管理工作的上级主管部门与高校之间, 由于两者之间的信息不对称, 高校的利益随着改革的进行产生了独立的利益, 高校作为上级部门的代理人与上级利益不相一致; 其二是高校内部上级—预算管理部门与下级—预算支出机构存在着委托代理关系, 学校是委托人, 预算支出机构是代理人。第二组委托代理关系是本文所着重强调和研究的。

高校财务预算实施绩效管理, 就是建立健全有效的激励约束机制, 保证权责利相统一, 最大限度地调动代理人的积极性, 在发挥主观能动性的同时, 又保证其行为目标与委托人的要求相一致, 避免和消除代理人利用职权和信息优势谋取私利。

(2) 控制理论:控制按组织运行过程中的侧重点的不同, 分为前馈控制 (事前控制) 、现场控制 (过程控制) 、反馈控制 (事后控制) 。这三种控制方式的控制重点各有不相同:前馈控制重在资源;现场控制重在进行的活动;反馈控制是对已结束工作的资源、工作过程进行评价, 用于对下一次活动的开展进行控制。

在市场经济条件下实行分级分类管理, 是高校财务预算管理的必由之路。高校应在统一领导和适当分权之间取得良好的平衡, 同时对高校财务预算绩效管理的每一个环节都施以控制和监督, 形成以反馈控制为主, 前馈控制与现场控制为辅的控制模式, 即加强高校财务预算的绩效考核。

(3) 激励理论:高校财务预算管理活动, 应强调“以人为本”的管理理念, 即通过对教职员工需要的了解, 并把这种需要与高校预算管理目标相联系, 调动参与人员的积极性, 引导预算管理工作人员的行为, 通过高校教职员工参与预算的编制, 自主安排预算的执行和对预算进行自我控制, 来使教职工职员工感觉到自己在安排工作而不是主管分配工作, 主动地接受工作, 从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。达到激励的目的, 也可以采取措施, 改变个人的行动环境, 以激发他们从事某种预算管理活动、为实现预算管理目标付出努力的意愿。

同时, 高校财务预算管理应引入激励约束机制, 如建立奖惩制度, 通过预算执行情况的考核, 对教职员工作出正确的评价从而将预算管理工作人员的收入与工作绩效相联系:运用信用等级来评定预算支出机构的预算管理工作, 使预算支出机构的教职工有集体观念, 将预算管理与集体的信誉相联系等, 从而激励并调动教职员工的积极性。

四、高校绩效预算管理的实施

(一) 增强前期绩效预算编制

(1) 正确编制部门经费预算, 合理安排各项财务计划

高校的部门预算管理是指高校下属的院 (系、处、所) 及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制, 并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室, 经审核通过后, 统一上报给预算管理委员会审议, 最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

正确编制部门经费年度预算, 是高校预算管理的重要步骤。学校各部门的经费预算, 应根据主管部门稳定的经费预算指标、学校的事业计划, 以及学校可能调度的各项资金, 并结合学校的具体情况, 进行合理地安排。零基预算、复式预算大多侧重于收入管理方面, 而部门预算将预算支出按部门和支出项目进行分配, 有利于支出管理, 可以明确反映部门的具体职能和各项支出的具体用途, 体现预算细化、公开、透明的要求。

支出预算主要包括: ①完成本部门工作任务的日常维持费, 如办公费、差旅费等。②职能部门承担全校性的正常维持费及职能部门必须掌握用于专门项目的各项经费, 如人事处的全校性工资、津贴等。③本部门在下一年度需要购置设备、维修改造、基建工程等大项开支等。

编制部门预算应注意以下几方面: ①在预算资金安排上应注意分配的科学性和稳定性。高校理当以教学、科研为主, 行政和后勤为辅, 但任何事情都不能一概而论。如在教学和科研中, 要根据学校的定位, 是教学科研型还是科研教学型办学模式, 要有所侧重。所以, 在安排经费时既要保证重点, 如大学科建设、211 工程, 重点学校配套、985 工程、引进学术带头人, 骨干教师等人才队伍建设应重点对待, 又要兼顾一般, 要围绕学校的中心工作和中心任务积极筹措资金, 科学合理地调配资金, 不能搞平均主义。可以借鉴国外高校的方法, 在下达院系经费指标时采取的预算办法主要依据是学生数, 同时考虑培养成本系数, 即还应考虑不同专业的不同培养成本。②细化预算科目。首先按高校及下属单位设置大类预算科目, 然后再按照具体收支项目明细预算科目, 尤其要细化预算支出科目。先按大类科目下设拨出款项、本单位支出、调剂性支出科目, 其中本单位支出又可以划分为事业支出、经营支出、专款支出, 而事业支出又可以划分为人员支出和日常公用支出、对个人和家庭补助支出, 人员支出则包括基本工资、津贴、奖金、福利费和社会保险等。如此一来, 预算科目更加清晰了, 有利于高校预算编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。

(2) 强化激励, 实施合理预算奖惩

高校的财务预算管理是高校支撑保障系统的重要组成部分, 财务预算管理的目标服从和服务于整个学校的总体发展目标, 是局部和整体的关系。财务预算激励机制的目标主要是解决追求单位内设机构、职工个人利益的最大化与学校总体目标、资产保值增值、学校持续发展的矛盾, 因此高校应推行预算管理责任化和自主化, 构建科学的预算约束与激励体系。

(二) 实行中期绩效预算执行控制

预算执行是预算管理过程中的重要环节, 因此必须加强预算执行的控制。

(1) 建立财务预算绩效管理信息库

在高校财务预算绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么, 评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以, 管理过程实质是信息过程, 信息是高校预算绩效管理的基础。

(2) 建章立制, 落实责任, 刚化预算

为了维护预算的严肃性、有效性, 《高等学校会计制度》对预算调整做出了严格的规定, 预算在执行过程中原则上不予调整, 由于国家有关政策有较大调整或事业计划发生重大变化影响到学校预算总额变化较大, 确需调整时, 须报经上级有关部门批准后调整预算。学校事业计划发生重大变化, 引起收支项目需要调增调减的 (超出原预算10%) , 学校可以自行调整, 调整方案须经学校最高财务决策机构审查批准, 并报主管部门备案。调整收入预算后, 相应调增或调减支出预算。在没有收入来源增加时不得追加支出预算。学校内部预算项目调整过程如同预算审批过程, 学校应严格按规定程序办。

在预算执行上, 要坚持行之有效的“一支笔”审批制度, 严把支出关, 优先确保人员经费的开支, 财务人员应严格控制支出, 按照支出预算分进度执行, 任何人 (包括校领导) 不得超越预算内容, 资金使用单位要本着少花钱、多办事、办好事的原则, 勤俭节约, 合理配置资源, 提高资金的使用效益, 保证支出预算不突破, 确保预算顺利执行。

同时在此环节应加强监督, 即在报销开支时要审核其真实性、合法性、准确性、完整性, 审核其是否有预算指标, 是否符合支出范围, 是否铺张浪费。

(三) 确保后期绩效预算指标考核

(1) 绩效评价是提高绩效的外在动力

绩效评价是对组织预算支出的运作结果与绩效目标进行对比判断, 并将评价信息应用于未来决策的管理行为, 它是促进组织提高绩效的外在动力。在绩效评价时, 应注意以下几点:

第一, 绩效评价在关注内部运作效率以及合规性的基础上, 将重点放在成果、服务质量和用户的满意度上。例如, 在对学校职能部门的资金绩效进行评价时, 审查其财务收支及其经济活动的真实性、合法性仅是基础工作, 评价其履行职责情况、达到的经济、效率和效果程度才是重点。

第二, 评价时应注意将性质相同或者具有相同目标的部门放在一个绩效体系中评价。不能将监督部门与服务部门、教学部门与科研部门放在一起评价。

第三, 从多角度进行评价。由于学校预算支出具有一定的特殊性, 它不仅要考虑经济目标, 还要考虑社会目标、政治目标;不仅要考虑有形的目标, 还要考虑无形的目标, 因此只有从多角度进行评价, 才能得出真实、客观的结论。

(2) 科学制定绩效预算评价的指标体系

建立完善的高校财务绩效评价指标体系离不开方法创新和内容拓展, 而且还要对原有的仅是财务分析指标的经费自给率、预算收支完成率、人员支出与公用支出分别占事业支出的比率、资产负债率、生均支出增减率等进行完善和创新。因此, 高校财务绩效评价指标体系设计, 除应引入企业管理中传统的业绩评价指标如盈利能力 (财务实力) 、资产质量 (财务运营绩效) 、债务风险 (财务风险) 和经营成长 (财务发展潜力) 等, 如“量本利”分析下的净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率、投资回报率、经济增加值、平衡计分卡等外, 还应着眼于绩效评价的主导理念, 即变短期为长期、变静态为动态、变有形资产为无形资产、变经济效益为社会效益等等方面的业绩评价。因此, 根据科学可行原则, 高校应以绩效内涵和高等教育支出过程特性为构建依据, 在内部过程绩效和外部过程绩效的基础上, 从投入、过程、产出和效果等几个方面架构财务绩效评价指标体系。

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法, 并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法, 首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次。然后在这六大层次中选取共21 个关键绩效指标, 对预算执行结果加以衡量。这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系 (见表1) 。

(四) 加强财务绩效预算反馈

绩效管理作为一种有效的管理手段, 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施, 更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信号。将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职员工, 让教职员工将考核结果与相关自己的责任与付出联系起来。这样才能扬长避短, 不断地提高自己, 从而提高预算支出机构的管理水平。

摘要：论文从我国高校预算历史发展变迁的角度, 研究了我国高校实行绩效预算改革的必然性, 对绩效预算的理论基础进行了剖析, 为我国高校绩效预算管理改革提供了可行的方案。

关键词：高校,新绩效预算,管理体系

参考文献

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[3]王丽萍, 郭岚, 张勇.高校新绩效预算管理体系研究.财会通讯, 2008, (7)

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[5]张泽明, 王丽萍等.高校绩效预算管理模式研究[J].西南科技大学学报 (哲学社会科学版) , 2004, (3)

高校科研经费绩效管理初探 篇9

一、研究的背景

(一) 政策背景。

近几年来, 为实现科研经费的绩效管理, 各类科研项目主管部门相继出台了相应的管理办法, 如《高等学校财务制度》第二十一条明确规定:专用经费“项目完成后, 应当报送经费支出结算和使用效果的书面报告, 并且接受有关部门的检查、验收。”财政部和科技部联合颁发的《国家重点基础研究发展计划专项经费管理办法》的规定, 主要是在经费财务管理上实行项目负责制, 即以项目为核算对象, 全额预算, 过程控制, 成本核算, 绩效评价。

(二) 现实背景。

1. 高校科研收入呈现大幅度增长趋势。

近年来, 高校科研收入呈现大幅度增长趋势, 以广东某高校近五年科研收入情况为例, 见表1。

广东某高校近五年科研收入表1一览表

由表1可知, 2006-2010年, 该高校科研收入增幅不断加大, 2010年的科研收入达到3亿余元, 是2006年的3.7倍。同时每年科研收入占总收入的比重均在9%以上, 并呈逐年递增趋势。

2. 高校科研经费来源出现多层次、多元化的特点。

目前高校科研经费来源渠道多样化, 既有来自于国家各类科学基金、科学计划项目, 又有教育主管部门和各行业主管部门下拨的纵向科研经费, 还有来自于社会的横向科研经费, 以及国际合作项目, 横向联合和合作科研、科技咨询、科技成果转让等, 高校科研经费来源出现了纵向专项化、横向多元化的新格局。由于科研经费来源的多渠道和科研项目类型的多元化, 对于经费的管理与核算的要求也不同, 因此, 科研经费管理的难度大大增加, 对科研经费管理人员和财务人员也提出了更高的要求。

二、科研经费绩效管理的内容

绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应结果的有效性和效率。绩效管理模式具有两个明显的优点:一是便于横向比较。两个项目完成同样的任务所需经费有差距, 可以从经费分项差异对比中找到低效或无效经费使用部分。二是便于纵向比较。即将项目预算执行情况与预先制定的计划目标和时间进度进行对照, 从而找到问题和原因, 对下一步方案的实施提出改进意见和建议。

对于科研经费实行绩效管理, 就是对科研经费不仅要“视其所以、观其所由”, 而且要“察其所安、考其所为”, 实行追踪问效, 实现科研经费的“3E”原则, 即经济性 (Economy) 、效率性 (Efficiency) 和有效性 (Effectiveness) 。绩效管理是对事前、事中和事后全过程的管理, 主要包括如下三个方面的内容:1.经费的投向。是指经费的性质、用途和标准。对于科研经费投向的管理, 是对经费使用前的控制, 是对经费投入的可行性分析和论证, 确保科研经费投入科学, 预算合理。2.经费的使用。是指经费使用的合法合规性、经济性、效率性和有效性。对于科研经费使用的管理, 是事中监督, 是对科研经费使用过程的管理, 保障经费及时足额到位, 实现经费的最佳使用效益。3.经费的效果。是指经费绩效预算的具体执行情况和完成情况。对于科研经费成效的管理, 是事后评价和追踪问效, 是对绩效预算完成情况的验证, 是今后安排预算的重要依据, 反过来又影响经费的投向和使用。以上三个方面的内容是辩证统一的, 经费的投向是绩效管理的起点和出发点;经费的使用是绩效管理的中心和中间环节;经费的效果是绩效管理的落脚点和终点。从“经费的投向”到“经费的使用”再到“经费的效果”, 是一个良性循环, 三者具有相互影响、环环相扣、密不可分的关系。

三、目前高校科研经费管理中存在的问题与成因分析

近年来, 各级主管部门通过项目审计工作加强科研经费管理。据审计结果表明, 目前高校科研项目经费使用主要存在挪用专项经费、项目开支超出规定的范围和标准、结题不结账、未能实现预期绩效等一系列问题。分析其成因, 主要有如下几个方面:

(一) 项目预算缺乏科学性。

一方面, 科研人员的绩效观念淡薄, 在项目的申报、论证、研发、结题过程中, 很多科研人员尤其是项目负责人, 只重视项目的申报和研发, 而忽视了对项目经费的预算和支出管理。另一方面, 一些项目负责人并没有按照规定和要求进行正确的预算和细化项目各类开支, 特别是由于申请者对经费开支范围和标准不了解, 仅凭个人的意愿进行经费划分, 各类项目投入情况也只是大概估算, 导致项目预算与实际需要出入很大。

(二) 经费使用的不可控性。

由于科研人员在申请项目经费时, 预算简单, 没有细分项目, 而项目负责人往往同时承担多个项目, 有些项目的研究内容之间存在相关性, 或内容相互交叉, 很难将承担多个科研项目的经费支出具体到某个项目, 往往随机报销, 经费开支范围和标准也严重偏离预算, 在项目结题时, 项目负责人发现实际支出与预算不符, 对项目之间的支出随意进行调整, 从而造成了项目经费支出的无序性和不可控性。

(三) 项目研究环境的变化。

随着时间的推移, 尤其是研究时间较长的项目, 项目执行时的条件与编制项目预算时的条件发生了变化, 如价格因素的影响等等, 预算的超前性和科学研究过程的不可预见性, 导致科学研究一般情况下, 难以完全按照预先设计的计划实施, 预算也无法按原计划执行。

(四) 经费管理与项目管理脱节。

一方面, 项目研究人员与经费管理人员脱节。有些项目负责人只注重项目研究, 而对经费的使用和剩余情况了解较少, 常常委托项目组其他成员管理经费, 而经费管理人员对科研项目不了解, 经费使用是否与项目的进展相符无法掌控, 使经费管理与项目管理脱节。另一方面, 项目管理部门与科研经费管理部门脱节。目前高校中, 项目管理由科研管理部门负责, 科研管理部门注重争取项目, 难以跟踪经费使用的合理性及效益性;科研经费管理由财务部门负责, 财务部门对科研经费的筹集与取得、投入和运用、耗费和补偿等全过程不可能综合管理和监督。因此, 现行高校科研管理模式造成了项目管理与经费管理相脱节, 严重影响到科研经费的绩效。

四、对策与建议

提高科研经费使用效益, 是科技事业持续、健康发展的基本保证。为保证科研工作高效有序地开展, 必须将科研经费管理与科研项目管理有机结合, 采取有效措施, 实现科研经费的绩效管理。

(一) 树立绩效预算观念, 科学合理编制预算。

科研经费预算合理, 不仅能够保证项目研究的顺利进行, 而且降低了经费管理的难度, 将为申报获准后的项目绩效管理奠定良好的基础。科研项目预算编制是一项技术性较强的工作, 不仅需要财务预算知识, 而且需要科技管理知识, 同时还要熟悉相关项目。因此, 项目负责人首先要树立绩效预算管理意识, 从思想上要重视科研项目与经费的管理, 严格控制科研经费开支范围和科研经费使用管理失控现象, 同时要积极配合科研管理部门和财务部门的工作;其次要全面了解科研经费管理办法和财务管理的规章制度, 掌握科研经费开支的范围和标准, 细读预算填报说明, 了解每项经费涵盖的内容和比例, 秉着实事求是、勤俭节约原则, 细化预算内容, 科学合理编制支出预算。做到经费预算与项目的研究性质相符, 与项目研究的持续时间相符, 与成果形式相符。

(二) 设立科研经费管理专职岗位, 提高科研经费管理效益。

传统的科研经费管理思路是从控制日常开支入手, 强调过程管理, 而绩效管理强调以项目为独立核算单元, 强化科研经费的全程管理、细化管理, 包括预算的编制、预算的执行、成本核算和效益评估。与传统的科研经费核算管理相比, 绩效管理提高了对财务管理的要求, 增加了财务管理方面的工作量, 而一般项目负责人不熟悉这些工作。为此, 科研经费多的高校, 应设立科研经费管理专职岗位, 不仅有助于单位管好科研经费、用好科研经费, 而且也有利于提高项目申请的成功率以及科研经费管理效益。

(三) 建立信息化管理平台, 实现科研经费规范管理。

项目单位要充分发挥软件管理的约束功能, 建立科研经费信息化管理平台, 经费管理人员可以通过科研经费信息化管理系统, 及时看到所有在研项目的详细出入账情况, 确保科研经费开支依据项目预算, 按照项目管理规定予以执行, 以经费管理带动项目管理。如按照国家基金项目管理的规定, 要做到经费不挪用、不超用、不提前支用, 按项目进度决定经费使用。科研经费信息管理平台的建立, 可以有效保证科研经费开支的计划性和合理性, 科研部门和财务部门可以随时监督项目预算的执行情况, 也有利于对科研项目的预算执行情况进行检查和评估。同时, 借助信息化系统, 将人为造成的经费支出混乱、与预算科目不符、某单项科目支出超标等情况进行有效的控制。建立科研经费信息管理平台, 有助于科研项目实行事前、事中和事后全过程管理, 规范管理科研经费。

(四) 加强沟通和协调, 营造良好的科研管理环境。

科研管理人员、科研人员和财务人员要加强联系, 密切配合, 共同做好科研经费的管理工作。一是科研人员要将科研工作的进展情况和经费使用情况及存在的问题及时与财务人员、科研管理人员进行沟通。二是科研管理人员、财务人员要经常深入到科研工作第一线, 了解和掌握科研工作进度和经费使用情况, 使科研管理工作更接近和符合科研工作的实际。三是财务部门、审计部门、科研管理部门及其他相关部门要密切配合, 积极主动地大力宣传《会计法》和教育部、财政部《关于进一步加强单位科研经费管理的若干意见》等法规。根据实际情况定期或不定期举办有关财经法律法规培训班。也可采取形式灵活、题材多样的财务知识讲座提高科研人员合理合法使用科研经费意识, 帮助科研人员规范科研经费管理, 实现科研经费绩效管理。

(五) 完善内审制度, 强化科研经费监管机制。

为加强科研经费的使用监管和跟踪反馈, 高校要建立和完善内审制度。审计时, 注重专款专用, 重点审核项目负责人在经费使用上执行预算方案的情况, 对支出已超出预算范围者, 及时通知财务处, 冻结其账户, 并与项目负责人及时沟通。项目完成后, 督促项目负责人及时做好经费决算。科研经费管理人员要协助单位审计部门, 定期对科研经费使用情况进行审计, 充分发挥学校内部审计功能。

参考文献

[1].闵向上.单位科研经费管理思考[J].财会通讯 (理财) , 2008, (4) :54-55.

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[3].刘昆.绩效预算:国外经验与借鉴[M].北京:中国财政经济出版社, 2007.

高校教师绩效管理问题及对策研究 篇10

关键词：高校；绩效管理；绩效考核；存在问题；对策

0.引言

随着我国教育事业的进一步深化改革，教育投入不断增长，规模迅速扩大，建立与完善适应当前教育发展新形势的教师绩效管理评价体系，已成为当前提高办学质量，促进教育可持续发展的关键因素。绩效管理对教师的聘用、培养、使用和晋升起着重要作用，直接影响教师对教育教学和学术研究的精力投入与价值取向，对教师个人职业生涯规划、学校发展战略的实现意义重大。

1.绩效管理的定义

随着全球化和信息时代的到来，实践证明，无论何种方法的绩效考核，都只是在绩效出现问题后提供一个改善的机会，并不能从根本上解决问题。在此基础上，研究者拓展了绩效的内涵，在总结绩效考核不足的情况下，在20世纪70年代提出绩效管理的概念。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，所以这不仅仅是一个测量与评估的过程，更是管理者与员工之间相互理解的途径。它坚持“以人为本”的思想，要求在各个环节中由管理者和员工共同参与。传统的绩效考核成为绩效管理各环节中的一个组成部分。

2.高校绩效管理存在的问题

根据笔者多年人力资源管理从业经验总结，高校绩效管理主要存在以下5方面问题：第一，概念不清，不懂绩效管理与绩效考核的区别；第二、教职员工未曾参与制定绩效计划，所以对绩效指标、考核标准等存在抵触情绪；第三、缺乏绩效沟通，大家普遍认为绩效管理即考核，而考核结果即是对以前工作的总结，起不到对未来的指导意义；第四、考核标准存在问题，缺乏针对性、科学性，不能很好的结合实际岗位内容设置考核指标；第五、考核结果的应用不完善，仅用于奖惩，没有起到提高教职员工现实绩效的目的。现笔者主要从以下两个方面展开分析：

2.1绩效考核标准、指标整齐划一，缺乏针对性、科学性

高校教育的产品是智力成本、是学生、是社会服务，但却难以量化，或者短期内并不会显示成效。教师的工作不仅仅是教书育人，还需承担“社会服务”、“专业建设”、“科学研究”等多项任务。如果学校的考核指标过于单一，根据绩效管理的杠杆原理，就会导致教师只重视个别工作，而非全面发展。同时，部分学校对教师的考核主要还是集中在教学质量上，过分强调结果，而忽视了过程考核。这就会导致教师不愿参与到教研活动、校企合作和其他需要承担的工作中去，需要配合完成的诸多工作难以得到有效落实。而且因为过分强调个体竞争，也会导致员工关系紧张。

2.2绩效考核结果的应用不完善

绩效考核结果应该是作为发现问题、查找原因、指出员工不良绩效、分析原因、持续改进的重要依据，并最终将结果应用于员工的发展和培养中去。但当前多数高校，只是将考核结果应用薪资兑现和岗位调整等方面，缺乏对教师发展的指导与帮助，只能阶段性刺激教师片面改进问题或隐瞒缺点，无法从根源上查找原因，进而改进工作绩效。由此可见，绩效考核的结果，成了“奖优罚劣”的“利剑”，而奖完优罚完劣，何时改、怎么改、改到什么程度，却无人问津。

3.高校绩效管理的改进措施

3.1厘清绩效管理与绩效考核之间的关系

斯潘根贝格（H.H.Spangengberg）指出传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中其他背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等，而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。“绩效管理”理念由此产生。绩效考核只是绩效管理重要的组成部分，是检验绩效管理结果的一系列管理工具，但不能用考核代管理。而绩效管理主要包括以下三个阶段：事前计划阶段，用于商定绩效标准及完成目标，并做好绩效沟通与辅导工作；考核阶段，需制定考核方案、标准，并实施考核计划；总结整改阶段，在考核结果的基础上，致力于绩效的持续改进与提升。

3.2适当控制“结果性”考核指标的数量。关注过程管理

绩效考核指标就是考核因子或评价项目，指具体从哪些方面对考核内容进行衡量或者评价，它要解决的是我们需要评价“什么”的问题。由此可见，考核指标的提炼、考核体系的构建，应以工作分析为基础，根据不同的岗位特点跟工作类型，针对性的设计考核指标，且不宜设计过多“结果指标”。如教师岗，如果考核指标多为“科研数量、论文质量、获奖情况”等，就会驱使教师以结果为导向，忽略专业的课程教学，转而投入到科研中去。同样，如果指标只考虑教学过程、学业情况，又会导致学校整体科研状况下降，亦不利于教师本人的未来发展。所以我们在设计考核指标时，需对此岗位进行专业分析，得出其核心胜任特征模型，在此基础上全面、综合的设计考核指标。如上文所提教师岗，可以从“部门评价、教科研成绩、授课情况”等三个维度设计考核指标，以此为基础构建此类人员的考核体系。

3.3完善的技术支持

随着行业专业性的不断加强，人力资源管理软件也日趋成熟。各大高校有足够的人才与智力支持，往往侧重于自行开发绩效管理软件。无论是市场购买亦或自行研发，笔者认为专业的技术支持应包含以下方面：第一，简洁友好的操作界面，工作人员在进行简单培训后即可熟练使用；第二，开放的管理权限，可以由使用单位根据现实情况灵活的调整部分功能；第三，严谨的运算系统，可以根据单位需求调整考核指标，并在个人打分后，匿名核算绩效得分；第四，实用的操作手册，便于使用者发现问题后自行解决；第五，良好的售后服务，协助使用单位处理在个性化系统的过程中出现的差异化问题，笔者认为良好的售后服务与系统自身的专业性、可操作性同样重要。

4.结束语

战略地图——高校绩效管理的基石 篇11

卡普兰和诺顿在他们的《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中, 创造性的提出了两个等式:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略;突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。第一个等式说明了成功实现组织战略的三个步骤, 第二个等式是进行第一个等式中三个步骤所需的工具——战略地图用来描述战略, 平衡计分卡用来衡量战略, 战略中心型组织理论用来管理战略。他们指出:如果你不能衡量, 那么你就不能管理;如果你不能描述, 那么你就不能衡量。所以, 清晰的描述战略是实现组织战略目标的首要条件。

高校绩效管理存在的问题

1. 未实现从绩效管理到绩效考核的实质性转变

虽然许多高校都认识到绩效管理的重要性, 但是在实际的管理中未真正做到绩效管理。绩效管理是一种封闭的循环过程, 着眼于组织的愿景和战略性目标, 在整个绩效管理中要将愿景和战略目标融入其中。而绩效考核只是绩效管理中的一小部分, 绩效考核的结果应通过信息沟通和反馈, 运用到绩效管理的循环过程中。所以, 单纯的绩效考核不能为实现战略服务。

2. 未彻底施行绩效管理的闭环系统

有些高校在实行绩效管理中, 有的环节过于肤浅。例如, 对于绩效结果的反馈, 有的学校不是干脆省略掉, 就是反馈的方式不恰当。省略反馈容易使教师认为缺乏公平待遇, 不顾及教师想法和面子的反馈会使他们产生一定的抵触情绪, 这样做的结果就是学校的战略目标难以实现。

归根结底, 这些问题都指向了一个源头——高校在绩效管理的循环过程中未充分考虑整体的愿景和战略目标, 未将战略贯彻到底。这种绩效管理方式只着眼于过去已存在的绩效和目标, 脱离了高校的发展愿景和使命, 会导致高校发展缓慢, 抑或原地踏步, 甚至走向衰退。

未成功执行发展战略的首要原因是未成功地描述战略, 所以高校应运用战略地图来解决绩效管理中存在的问题。

战略地图在高校绩效管理中的适用性

平衡计分卡已越来越多地被非营利组织和政府机构所运用。所以, 在运用平衡计分卡基础上发展起来的战略地图也必然适用于这些组织。在国外, 有大量非营利组织和政府机构在成功运用战略地图描述组织战略的基础上实现战略目标。

英国利兹大学拥有三万名本科生和研究生, 它的愿景是到2015年成为全球前50强大学。该校的战略工作小组制定了包括四个战略主题的战略地图, 四个战略主题是:提升本校的国际地位和成绩;取得具有影响力的、世界领先的研究成果;激励学生充分开发他们的潜能;加强计划和知识的转移。在这一战略地图的指引下, 该校采取了一系列完整的战略行动方案, 最终在英国《泰晤士高等教育增刊》2008年世界大学排行榜比2007年前进了41名。

可见, 平衡计分卡可成功地运用于高校。我国高校也可采用这一管理模式, 解决绩效管理中存在的问题。

高校战略地图的模板

在平衡计分卡理论上发展起来的战略地图分为财务、客户、内部流程、学习成长四个层面, 每个层面都包括不同的组成要素和相对应的目标。这四个层面的目标又都为组织实现使命而服务。高校的战略地图与企业不尽相同。企业一般更关注财务, 所以除了使命、愿景和战略以外, 企业的战略地图往往“把财务角度作为最高的层面来考虑”。而高校等非营利组织“获取财务结果并不是其首要目标, 因此平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层”。因此, 笔者将支撑高校运作的财务维度目标作为基础置于最下层, 通过分析, 设计出适合于我国高校的战略地图模板 (见图) 。

组织的使命展示了组织存在的理由, 它是组织中最为广义的意识。四个层面的目标都要围绕使命而制定。高校作为一个社会组织也必然有其自身的使命责任, 只是不同类型的高校有着不同的使命。

1. 客户层面

高校服务的对象主要是学生、用人单位、投资者和捐助者、国家和社会。

(1) 学生。高校的一切事务都应以学生为中心、以学生为本。

(2) 用人单位。高校要着力使学生获取他们所需的知识和各方面的能力, 为用人单位提供品学兼优和具备实际能力的专用型人才和复合型人才。

(3) 投资者和捐助者。他们为高校注入了发展所需的资金, 高校应将他们作为服务的对象, 让他们满意。

(4) 国家和社会。国家既是高校发展的政策支持者, 也是高校发展的受益者, 同时还是高校服务的对象, 因为高校每年都承担着国家科技和人文发展所需的大量科研任务。社会要发展进步, 归根结底是需要人的发展。高校承担着培养有知识、有思想、有能力的高素质人才的艰巨任务, 所以高校不论从哪方面发展都要考虑社会的需要, 为社会提供发展进步的动力和源泉。

2. 内部流程层面

高校要完善教学流程、科研流程、服务流程、法规与社会流程, 后两个流程为前两个流程顺利实施提供了基础。

(1) 教学流程可针对不同学历水平的学生进行分别设定, 然后再细化到专业设置、课程设置等具体工作中。需注意的是, 编制教学流程要针对学校的实际需要和未来愿景的实现, 编制要求不能过高也不能过低, 否则不利于学校自主发展。

(2) 在科研流程中, 首先是要加强实验室和研究室的基础设施建设, 提高科研队伍的科研水平和团队合作精神。只有设备齐全、人力充足, 才能争取到更多的科研项目, 从而提高学校的教学水平和知名度。此外, 制定科研流程要做到节约管理时间和资金占用成本, 提高科研效率。

(3) 服务流程包括:学生服务——招生和就业、课外活动场所、饮食住宿等, 这些环节都要将学生的利益放在第一位, 为他们营造一种良好的生活和学习环境;教职工服务——教职工的招聘、考核、福利、薪酬等, 教职工是高校最重要的人力资源, 他们的工作态度和教学科研水平直接关系着学校战略目标的实现程度, 所以高校要为他们切实做好各项服务。

(4) 法规和社会流程包括校园安全和社区伙伴。高校开展各项工作和活动都要遵守国家的法律法规, 保障校园安全, 如饮食安全、环境设施安全等, 同时高校还要与所处社区的其他组织和居民保持和睦的关系, 与国内外的兄弟院校建立相互交流的合作关系。

3. 学习和成长层面

高校的无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。

(1) 当前, 高校之间的竞争日趋激烈, 高校要适应这种竞争, 就要不断提高教学队伍、科研队伍和管理队伍的素质, 还要引进优秀人才, 丰富人力资本。

(2) 扩大各级人员的信息来源, 增加图书馆藏书, 完善数据库, 优化校园网络。文化是

组织的灵魂, 所以不能忽视校园文化建设, 从物理环境到制度建设再到人文环境都应有助于各级人员发挥才能、获取信息。

(3) 领导力, 特别是管理转型变革的领导力, 是战略中心型组织的核心要素。高校的领导班子要整合各方力量, 创造一种协调一致的合力, 从而推动高校进一步发展。

4. 财务层面

(1) 经费来源。高校要顺利发展, 必须具备充足的经费, 可采取让商家承包校内超市或食堂、组织教师在校外办培训班等方式自筹经费, 也可向银行申请贷款, 还可向政府、企业、事业单位、个人筹集经费。

(2) 日常开支。高校应加强日常开支管理, 合理配置现有资源, 避免浪费。

以上四个层面, 不仅各要素之间存在一定的横向因果关系, 而且各层面也不是孤立的, 而是彼此紧密联系。高校的绩效管理目标能否实现, 由客户层面的目标能否实现来体现, 内部流程和学习成长层面是为了实现客户的价值而运行的, 而这两个层面的成功运行又需要财务层面的有力支持。