绩效考核高校人事管理

绩效考核高校人事管理（精选11篇）

绩效考核高校人事管理 篇1

1 绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行, 关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题, 如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效, 不同学者有不同的解释。从判断标准上看, 绩效可以从工作结果来理解, 也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中, 绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程, 即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异的绩效, 从而实现组织目标的方法。因此, 绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力和素质, 以达到改善组织绩效的效果。

2 目前高校实行绩效管理中存在的问题

经过多年的改革和发展, 很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展, 高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题, 严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下:

2.1 对绩效管理认识不足。

目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核, 使之对绩效管理的认识产生偏差, 把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 是一种以结果为导向的考核系统, 它侧重于判断和评估, 并无法完全替代和等同于绩效管理。

2.2 绩效管理目标不明, 界定不清。

部分高校每个学期初都会公布一个工作计划, 然后仅仅是组织各院系学习, 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划, 但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人, 致使到考核时, 学校对学院的绩效考核方向不明, 学院对本学院各部门的考核方向不清, 考核的内容与学校和学院的目标不相关, 甚至背道而驰。

2.3 绩效考核指标不全, 衡量标准不明。

考评项目和指标的选择是否恰当, 是否全面和相关, 定义是否具体明确, 对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明, 则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释, 从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向, 造成考核结果的误差。以教师教学考核为例, 教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标, 而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标, 若不对这些定性指标给出明确定义, 则考评时很容易出现主观随意现象。因此, 界定应具体明确。

2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。

目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与, 业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等, 一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要, 也无法得到教师的认同, 造成了教师的抵触情绪, 使考核流于形式。

2.5 考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后, 除了公布考核等次以外, 具体的考核信息往往束之高阁, 缺乏有针对性的及时反馈, 致使被考核者不知道具体问题和原因, 也不明确今后整改的方向和目标, 没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师, 只是院系的相关部门掌握, 最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。

3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因, 一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的, 另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析, 导致不同岗位之间的岗位职责相近, 考核指标雷同, 考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时, 一方面要突出高校教师工作特点;另一方面, 要能够反映出教师工作的行为和结果。所以, 构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

在对教师岗位分析和评价的基础上, 建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段, 构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准, 明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时, 学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督, 发现问题及时调整, 防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后, 管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价, 并且进行深入面谈反馈, 找出差距, 分析原因, 提出改进的方式方法。

4 总结

总而言之, 目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇;另一方面, 高校也缺乏对教师岗位的分析, 引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平, 就要有针对性地进行改革和设计, 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系, 让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献

[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化, 2012 (12) :113-114.

[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料, 2009 (6) :167-168.

[3]石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策[J].华章, 2013 (9) :157.

[4]周茜, 王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策[J].河北科技师范学院学报:社会科学版, 2008 (3) :34-35.

绩效考核高校人事管理 篇2

一、绩效考核体系对高校

后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

经调查，浙江杭州部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

绩效考核高校人事管理 篇3

（一）建立健全的绩效考核激励机制

绩效考核工作的开展需要激励机制，绩效考核的宗旨不是为了将考核优秀和基本合格或不合格的行政管理人员进行奖励和惩罚，而是为了激励或引导行政管理人员发现自身的不足后，不断的提高工作效率并挖掘自身的潜力。高校是由高知识分子组成的群体，除了满足他们基本生活需求外，他们更多关注被社会认同、社会尊重和实现自身价值等精神方面的其他激励方式。为了有效的调动被考核者的工作潜力，需遵照以下一些原则。

第一，激励手段多种多样，多层次、多角度。许多决策者和管理者认为仅仅依靠激励制度的建设就能达到激励的效果，诸不知激励还受到个性差异，文化背景、更受到个人的需求、动机和心里因素的影响。第二，绩效考核指标应与组织目标紧密结合的同时，也关注员工个性需求差异性，设置绩效考核指标科学合理有效，组织目标应为绩效考核指标提供指导方针。第三；激励机制应有良好的内部环境和正确理念做支撑。第四，建立健全的人力资源规划，把高效的整体目标与个人目标结合起来，

（二）建立有效的绩效考核沟通反馈机制

改变传统的单向绩效考核方式即为考核而考核、走形式不务求实效，应积极进行双向和互动的沟通技巧，形成良好的沟通机制，通过科学有效的考核结果根据不同的人做到具体问题具体分析，对考核对象形成解决问题的思路找问题—找原因—找出路，从而提升工作能力。首先，在考核之前对被行政管理考核者人员进行有效的指导，让他们了解考核的作用和目的，让被考核者也参与绩效考核的制定和调整中，使考核对象认识到绩效考核的重要意义，才能使绩效考核结果更真实性和有效性。其次，在考核过程中，考核人员要积极与行政管理人员的进行沟通，了解整个考核过程中每个岗位的考核指标、考核内容和考核方法的意义，使考核结果具有科学性和有效性，让被考核者更能了解到自己哪些工作方面做得不到位，哪些服务还需要改进，通过怎样的努力才能更上一层楼，这些方面具有现实意义。最后在考核完成以后，要积极与被考核者人进行沟通交流，对考核结果中存在的问题进行深入分析，发现自身的不足之处，帮助他们找到自身的不足并且制定相应的改进措施，明确未来的工作方向，完善沟通机制，对行政管理人员来说在提高工作管理水平，实现高校长远发展起着重要作用。

（三）建立有效的绩效考核监督机制

为了督促各级管理层和考核组人员认真的履行绩效考核的工作职责，保证绩效考核过程中不出现滥用职权、徇私舞弊、弄虚作假等情况，体现绩效考核公正、公平、切实的推进绩效考核工作的顺利进行，建立必要的监督机制。[2]首先应该成立绩效考核的监督小组，考核监督小组由高层管理者、中层管理者及相关领域优秀教师组成，监督小组应具备高素质和高技能水平，该小组有严格的组织纪律，一经发现有徇私舞弊，滥用职权等违规违纪行为，一经查实，学校将给予相关考核人员严厉处罚。其次考核组必须以考核的各项制度和事实为依据，全面负责绩效考核工作的全部过程，不得以主观臆断扣分或任意加分，否则有权取消考核监督权力的资格。最后制定监督小组的绩效考核监督工作的职责，保障绩效考核结果真实有效。第一，监督绩效管理工作开展。第二，检查各单位的绩效考核的真实性、是否有隐瞒等情况并按照绩效考核的有关规定进行实施，做好日常纪律检查工作。第三，采用关键事件记录法，在考核周期绩效考核监督内容并制定一系列的绩效考核指标所对应的考核结果。第四，监督小组必须做好工作表现的原始记录以及原始数据、作为绩效考核结果的依据。

浅议高校绩效考核与薪酬管理 篇4

一、高校教师绩效考核存在的问题

(一) 岗位职责不够清晰

绩效考核的依据是标准, 而标准的设定依据为岗位分析, 遗憾的是我国高校目前还没有几所大学系统的做过岗位分析。所谓岗位分析 (工作分析) 是收集数据进而对一项特定的工作实质进行评价的系统化过程。工作分析的成果是工作描述和工作规范。工作描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动, 以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。而工作规范则被用来说明对承担这项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。不做工作分析, 那么岗位的职责就界定不清楚, 绩效考核就没有个科学的标准依据。

(二) 考核指标过于重数量而忽视了质量

考核就是一个无形的指挥棒, 指标的设定将牵引着教师围绕着指挥棒转。指标设定的科学合理将起正向作用, 否则就会造成负面影响。目前各高校绩效考核花很大力气来量化各岗位的工作, 希望制作出量化程度比较高, 甚至是全部量化的绩效考核指标体系来, 这是很难的。定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素, 相对来说比较公平。但是搞教学和搞研究不一味地追求数量, 这样易使教师步人单纯地追求数量而忽视了质量。目前这种现象在高校和科研院所已经显现出来。

(三) 学生打分存在功利性倾向

现在各高校普遍实行了让学生给任课教师打分, 这应该说是一个比较好的举措, 这样做的优点在于弥补了教师绩效考核中非量化性的因素。但现在的问题是学生在给教师打分的过程中难以做到公平合理, 偏好和情绪化的东西以及功利性的倾向影响了对教师的综合评价。绝大部分院校对这些做法只是流于形式, 对于打分的结果大部分是处于保密状态:无论是哪种形式、哪个学校都没有反馈和沟通得分高低的原因, 这种考核可以说对绩效的提高没有太大的积极作用。

二、高校岗位绩效薪酬制度存在的问题

(一) 面临的是操作层面的技术性难题

绩效薪酬的基本原则是按劳付酬, 然而教师的劳动结果是很难被量化和被测量的, 如研究结果的学术价值不能用字数或篇数来衡量;学生的发展水平也不能用听了多少节课来计算;学科知识体系和人类文化的进步, 更不可能是靠论文和项目数字累加出来的。教师劳动的这一特点加大了绩效考核的难度。

(二) 绩效薪酬可能导致教师行为的不确定性

一个人对收入的预期是他对行为做出选择的依据, 稳定的收入预期是导致稳定行为的前提。但现有薪酬制度是一种不稳定的津贴性收入制度。首先, 学校能用于工资性收入分配的财力不稳定;其次, 即使在学校每年投入总量一样的情况下, 由于每年学校教学总量和科研总量是有差异的, 所以, 教师即使保持每年同样的教学或科研工作量, 实际收入仍然可能不同。学校在工资性收入中的投入越大, 定量考核越普遍, 教师收入预期的不稳定性越明显。这种收入制度必然导致教师对自己收入预期的不确定性, 从而影响教师持续稳定的教学科研行为, 甚至导致教师行为的短期化。

(三) 绩效薪酬效率至上的价值观

容易导致教学、科研和服务的急功近利, 而无视高校应对学生和社会的长远利益发挥作用并做出贡献的价值导向, 从而也会导致高校组织对社会的长远利益和培养人才功能的漠视。

三、高等学校绩效工资的设计原则

(一) 激励性原则

所谓激励是指以满足人的某种需要为手段, 刺激人的动机, 使人表现出有利于组织目标的行为。高校构建绩效工资体系要以增强工资的激励性为导向, 将薪酬管理与激励机制有机结合, 把注意力放在对教职工现实绩效的考核和奖励上, 以教职工个人和团队的绩效水平确定薪酬标准。通过清晰反映薪酬与绩效间的对应关系, 将需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来, 做到对教职工的当前激励、发展激励、终身激励相结合。通过绩效工资分配, 将学校与教职工结成有机的利益共同体。

(二) 公平性原则

很多学者的研究和市场调查都证明, 薪酬的公平感依然是员工最关注的因素之一。绩效工资标准直接决定了高校教职工的薪酬水平, 要使绩效工资成为高校吸引人才、留住人才的保障, 其体系设计应当注意体现公平性。以客观公正的评价标准准确衡量教职工的绩效水平, 进而合理确定绩效工资数额, 才能使教职工对所获得的报酬感到心悦诚服。觉得未在薪酬方面受到不公平待遇, 以实现自我公平, 从而对绩效工资体系表示认可。

(三) 战略性原则

高校绩效工资是一种收入分配工具。应服务于高校的发展目标, 传递高校的核心价值观。可以将高校的发展战略和办学目标分解到教学、科研、管理、服务等各个岗位, 教职工绩效工资数额由其工作绩效与预先设定的工作目标和薪酬标准的对应关系进行比较后确定, 并根据绩效目标的完成情况波动。通过收入分配杠杆, 规范引导教职工的行为, 将教职工的个人发展融入学校的整体发展目标之中, 在学校的发展中促进学校与教职工共同发展, 形成双赢局面。

(四) 操作性原则

高校绩效工资体系应当简明易懂, 便于教职工明白设计的初衷, 理解工资与不同层次绩效指标的联系, 这样才有利于绩效工资的实施、管理和推广。实践表明, 高校收入分配制度改革能否得到广大教职工的认可和支持, 将直接影响到实施的效果和新制度的成败。在体系构建时还要便于与评估机制结合, 既要有教学课时数、发表论文篇数、主持课题数等量性指标, 也要有课堂教学质量、论文学术价值、课题社会影响等质性指标, 做到定量与定性相结合。此外, 构建高校绩效工资体系还要符合国家和当地的经济发展水平;遵循相关法律法规和高校的文化、理念;考虑到高校的层次和规模以及办学效益和财力约束等。

四、对完善我国高校薪酬体系的思考

(一) 提高教师薪酬水平, 使教师收入处于国民收入的中上水平

西方国家高校教职工的薪酬水平是在完全市场化条件下形成的, 高校想在市场中赢得人才, 必须正视市场需求。以西方国家高校教职工薪酬水平作为前瞻, 是比较切实际的。西方国家高校教职工薪酬处于社会中上水平, 只有提高教师薪酬水平, 才能留住高校中有能力的教师, 减少流失率。

(二) 完善考核评价体系, 健全以岗位和绩效为基础的薪酬制度

绩效考评制度有两个基本功能:一是科学合理地计量员工的劳动成果, 使之成为“按劳分配及按生产要素分配”的依据;二是评价结果反馈给不同的人员以便于员工的全面成长和便于管理, 凸显“以人为本”的管理思想。

(三) 掌控好收入差距

高校教师的绩效工资分配模式应以公平、公正为设计前提, 业绩考核和现实贡献为分配基础, 奖励为调节手段;突出激励功能, 激励、保障和调节三大功能相互协调;努力建立教师校内收入稳步增长的保障机制, 使搞活、规范、可操作成为高校绩效工资改革的关键。

(四) 落实全员聘任制和岗位管理制度

全员聘任制是岗位管理的基础, 岗位管理是岗位工资实施的前提。。岗位管理作为破除身份管理的重大对策, 其顺利推行直接影响到教育改革优势的体现。在这个过程中, 高校教师、人力资源管理部门需要转变观念, 避免在岗位工资的核定中套用以前的身份和职称管理方式, 原封不动地将原来的身份序列直接落实在岗位工资上。

(五) 员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变

当前, 高校普遍未采用绩效薪酬制度, 即使有绩效薪酬的部分高校, 其所占比例也相当小。有研究者提出, 高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%:10%:50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少, 还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划, 不好做一个统一规定, 但其所占份额原则上应能起到激励作用, 起到按劳分配、激发潜力、促进竞争的作用, 否则就是无效的。

(六) 将重点放在重点员工和骨干教师上

薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题, 让优秀的员工和一般员工的薪酬差距调节到一个合适的位置, 这个平衡点很难找到。这种情况下, 如果不能让员工都满意, 那就一定要先满足优秀员工。

(七) 采用长期激励制度

在委托代理经典理论中, 罗丹妮 (Radner) 和鲁宾斯坦 (Rubbin-stein) 证明了如果委托方与代理方保持长期合作关系, 且双方都有足够大的预期贴现因子, 则帕累托最优的激励能够实现。也就是说, 要实现帕累托最优化激励, 需要组织长期的激励制度, 在长期预期收益的激励作用下, 员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈, 多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益, 则可减少员工流失, 促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高校可采取的长期激励方法可以有:补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。

(八) 提高员工的福利、增加自助餐式的福利项目

受各学校条件和主要管理者思路影响, 当前, 高校福利制度很不完善, 学校之间福利差别很大。绝大多数高校福利项目较少, 福利偏低, 多数采用平均福利计划, 带有浓厚的计划经济色彩。随着员工需求多元化, 高校在提高福利金额和福利项目的同时, 可以借鉴部分企业采取的自助餐式福利制度, 给予员工每年一定的福利点数, 提供一组多样化的福利项目, 让员工自由选择, 使员工有一种大家庭的成员感和对组织的认同感, 增强责任心, 使福利效用最大化。

高等教育发展日新月异, 使得高校薪酬制度存在着阶段性和时效性的特点。改革高校薪酬制度没有现成的模式和方法可以套用, 改革的过程中也不可避免地会出现一些问题。因此, 高校薪酬制度的改革与创新既不可能一蹴而就, 也不可能一劳永逸。它应随着我国高等教育体制改革的逐步深化, 随着高校办学形式的多元化, 随着高校的战略目标及内外部环境的变化适时加以调整, 把短期激励和长期激励有机结合起来, 从而促进高等教育事业的改革与发展。

摘要：目前我国高校教师的绩效考核与薪酬管理制度还不完善, 存在诸多弊端, 在很大程度上抑制了高校的发展。因此要将绩效考核转变为薪酬管理, 也就是把绩效考核与薪酬挂钩, 这就要求深化高校人事制度改革, 充分调动和激励广大教师的工作积极性, 实现资源管理的科学化、规范化, 切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

关键词：绩效考核,薪酬管理,激励机制

参考文献

[1]林健.论高等学校绩效薪酬体系的目标和原则[J].中国高等教育, 2007.10

[2]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系[J].大众商务, 2009.10

高校辅导员绩效考核问题浅析 篇5

关键词 高校辅导员；绩效考核；高校管理

中图分类号：G645 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2014）08-0033-02

1 高校辅导员绩效管理概念的引入

辅导员是我国高校加强大学生思想政治教育的重要力量，从辅导员职业要求来看，专业化的辅导员需要掌握政治学、心理学、管理学、语言学等多学科理论和职业技能。绩效管理是20世纪中后期引入到企业管理的一种方式，是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。其目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

辅导员绩效管理伴随着近年来辅导员职业专业化的发展而逐渐被高校所采用，主要用来评价辅导员学生工作和自身能力水平，进而提升辅导员工作能力、工作质量以及工作效率，最终达到提升辅导员群体、学校、学生绩效的目的。从高校管理维度来看，根据德鲁克1973年出版的Management：Tasks， Responsibilities， Practices，辅导员职业建设应该从工作要求、制度建设和职业发展三个方面指导和规范辅导员的职业行为。

2 我国现行辅导员绩效管理体系

2004年10月14日，中共中央、国务院发出《关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》，要求大力加强大学生思想政治教育工作队伍建设，首次明确提出了建设一支高水平的辅导员、班主任队伍。同时要求制定完善有关规定和政策，明确职责任务和考核办法。2006年7月23日颁布的教育部令第24号《普通高等学校辅导员队伍建设规定》规定了辅导员工作要求与职责、培养与发展、管理与考核。其中第二十二条指出：对辅导员的考核应由组织人事部门、学生工作部门、院（系）和学生共同参与，考核结果要与辅导员的职务聘任、奖惩、晋级等挂钩。

根据国家关于高校辅导员队伍建设要求，随着辅导员职业的专业化，国内高校相继加强了对辅导员队伍的管理，同时逐步出台了辅导员工作量化考核实施办法。对辅导员工作进行量化考核使辅导员工作更加规范化、科学化和职业化。辅导员考核办法的普遍应用促进了辅导员队伍的健康发展，对于提高辅导员政治素养、业务能力，稳定辅导员队伍，起到了积极作用。

3 辅导员绩效考核存在问题

现行的辅导员绩效管理体系在逐步完善的同时，考核目标、考核指标及考核反馈的偏离在一定程度上影响了辅导员管理的科学性。

绩效考核目标单一，偏重奖惩，忽视发展 当前高校辅导员考核普遍存在目标偏离，主要是偏重奖惩而忽视职业发展。绩效管理是指各校管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，强调组织目标和个人目标的一致性，形成“多赢”局面。现行的绩效考核目的普遍是作为奖惩的依据，缺少绩效改善和绩效提升环节，不能达到实现辅导员的职业发展和不断改善高校的管理现状的目的。

绩效考核指标不够科学，偏重结果，忽视投入 多数高校针对辅导员的考核体系设计并不完善，在辅导员年终考核中，对相应工作量折算方案往往只重視结果，而忽视了辅导员对工作投入的具体分析。例如，多数高校对安全问题的考核往往是以是否发生安全事故作为标准，安全指标权重很高甚至可以一票否决。这势必影响辅导员带领学生外出实践、组织活动的积极性，同时也影响到学生的健康发展。高校辅导员兼顾着教研和学生管理的双重任务，需要经常到学生宿舍了解学生生活情况，对有问题学生进行心理干预，检查学生内务等，这些体现了辅导员对工作的责任心，应该作为辅导员考核的依据。而现有考核指标只能对硬性指标作出考核，对责任心、工作能力和工作态度等软指标却很少体现，没有合理的量化的指标，考核时针对辅导员危机处理能力、临时工作任务效率、学生理念引导等方面无法定量考评，这必然影响考评的科学性和公正性。

绩效考核反馈不客观，偏重全面，忽视公平 基于对辅导员考核的全面性考虑，许多高校在辅导员考评中会涉及到领导考评、同事考评和学生考评。由于考评指标不够细化具体，导致在考评时评价主体随意性较强，很难做到客观评定。领导和同事等评议主体受到个人利害和感情因素影响，容易根据个人喜好打分；辅导员之间存在相互低评以抬高自己分数的现象；而在学生考评时，辅导员往往会动用管理权力，干预打分过程。考核反馈的随意性势必影响考核的严肃性和公平性。

4 问题解决路径

考核指标完善、科学 高校辅导员考核指标的选取应遵循完善、科学的原则。从定量和定性两个角度进行全面分析，通过逐层、逐级分析，最终达到客观评价的目标。指标的选取应该着重考虑多个层级的关系。

首先是辅导员和高校发展的关系。辅导员的工作是以是否能符合所在高校的发展作为最终目的的，应将高校发展与辅导员工作相挂钩，作为考核指标选取的一个方面。

其次是辅导员与自身职责关系。根据辅导员在其岗位上的贡献和产出确定评估指标，将辅导员工作态度纳入定性评估中会使指标更加完善。

再次是辅导员与学生的关系。辅导员工作的客体是学生，客体对主体的评价是衡量主体工作优秀与否的重要指标。

最后是辅导员和领导、同事等学校工作人员的关系。此类指标应偏向于定性考核，尽可能全面客观反映辅导员的工作能力、工作态度等。

考核反馈真实、客观 真实、客观的考核反馈是绩效评估科学与否的关键。在收集考核反馈时，一定要深入调研，广泛征求意见，做好监督，确保评估的反馈能真实地反映辅导员的实际工作。目前高校辅导员考核通常存在主观随意性相对较大、领导打分权重过高、学生评价受到辅导员干扰、辅导员间利害冲突致打分受到主观因素影响等现象，这必然影响绩效评估结果的公平公正。实事求是，不主观武断，强化监督，最大限度地排除个人主观因素，这样才能使考核反馈真实、客观。

考核应用具体、有效 高校辅导员考核的目的是激励辅导员更好地履行岗位职责，促进其自身的发展。高校往往将辅导员考核后的结果仅仅作为年终奖励的依据，而忽视了其事业发展的要求。考核结果的应用应该体现在两个方面：一是薪酬的激励，通过晋升或调低级别工资、是否停发年终奖等措施，对辅导员形成有效的物质激励机制；二是通过职务晋升，为其提供更大成长空间等事业激励措施，鼓励辅导员努力工作、不断进取。同时，要坚持奖励为主、惩罚为辅的原则，对不称职的辅导员形成有效的惩罚，

参考文献

[1]王柏林.学生辅导员考评机制与退出机制的探索与实践[J].湖南工业职业技术学院学报，2008（8）：102-104.

[2]吴海麒，介俊，谷敏.高校辅导员绩效考评工作初探[J].现代经济信息，2008（4）：207-208.

[3]刘瑀.高校辅导员绩效考评若干问题浅析[J].科技信息，2008（9）：454-455.

[4]于泳.大学辅导员绩效考评体系研究[D].天津：河北工业大学，2007（10）.

绩效考核高校人事管理 篇6

关键词：高校,中层管理人员,绩效考核

一、高校中层管理人员绩效考核的相关理论概述

(一)绩效考核的内涵。

1.绩效考核是在工作一段时间或工作完成之后,对照工作说明书或绩效标准,采用科学的方法,检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度、员工个人的发展情况,对员工的工作结果进行评价,并将评定结果反馈给员工的过程,以此判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据,切实保证员工的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。2.它是对员工的一种评估制度,它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。3.绩效考核是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评估,是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及社会都受益。

(二)绩效考核的方法。

早在几十年前,著名管理大师彼得·德鲁克就提出了目标管理(MBO)的概念。MBO,是指让下级与上级一起参与目标的制定过程,上级注重对下级工作成果的考察,下级在工作中实施自我控制,并努力完成工作目标的一种管理方法。之后在对员工绩效考核方面又出现了诸如:关键绩效指标法(Key Performance Indicator KPI)、平衡计分卡(Balanced Score-Card,BSC)、360度反馈(360°Feedback)等。KPI的精髓在于绩效管理指标的设置必须与组织的战略挂钩,围绕对组织战略的实现起关键作用的那些问题进行指标设置与考核。BSC是站在战略管理的角度,从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个方面来衡量绩效。360度反馈又称全视角反馈,在对管理人员或员工实施绩效考核时,由其上级、下级、同事、顾客对被考核者作出评价,考核结果由专业机构进行分析,以便对他们进行全面的考核,保证考核结果的客观性和科学性。

二、高校中层管理人员绩效考核现状

高校中层管理人员绩效考核是以高校中层管理人员为对象,按照一定的标准,采用科学的方法检查和评定中层管理人员履职尽责的程度,以确定其工作成绩。考核的目的在于通过对中层管理人员的全面评价,判断他们是否称职,并以此作为人力资源管理的基本依据。经过多年的探索和实践,我国高校管理人员考核形成了相对完善的考核指标体系,摸索出了一套较为有效的考核办法,为正确使用和选拔干部提供了较为可靠的依据。

我国高校中层管理人员绩效考核工作取得了丰富经验但同时还存在明显不足,体现在以下几个方面:

(一)考核体系缺乏创新。

高校管理人员考核体系大多沿用政府行政管理部门的考核体系,各部门运用一个体系、一个标准、一套方法进行考核,没有体现高校的特点。高校的中层管理部门涉及各职能部门和各院系的负责人,他们所处的工作环境、岗位和自身条件等千差万别。因此,各职能部门负责人之间、各院系负责人之间、各职能部门与各院系负责人之间的考核与测评要点应各有侧重,既体现共性又体现差别。

(二)考核定位模糊,指标设置较为笼统,缺乏刚性。

绩效考核的核心问题是考核的定位。不少高校绩效考核的目的出现了偏差,不是对中层管理人员的管理行为进行激励和控制而是着重于年底发奖金评等级,演化成为年终“分红算账”。现有考核指标体系,虽然包含“德、能、勤、绩、廉”五个类别,但具体到这五项考核类别的如何分解、细化和量化却存在明显不足,考核指标柔性有余而刚性不足,中层管理人员的考核实际上仍停留在以定性考核为主的层面,进而由于参与考核人员的感性认识出现“首因效应”和“近因效应”,致使考核结果无法达到客观、全面、真实的要求。

(三)考核方法简单,不够科学。

一是在考核时间上,高校中层干部的绩效考核通常采用年底一次性的集中考核,缺乏平时绩效考核。忽视对中层领导的日常管理过程的控制,不能及时了解掌握中层干部的思想动态,进行及时有效的批评教育,把问题消灭在萌芽状态。另外在考核形式上,偏重于听述职报告、民主测评、个别谈话、查看资料等静态考核方法,缺少实地的、跟踪的动态考核,使考核者对干部情况的了解还是较多地停留在感性认识阶段,缺乏应有的深度和广度。

(四)对考核认知上存在偏差,考核激励机制缺失。

在高校中层考核工作中,参与考核人员存在消极态度,普遍存在着意见“提了也没用”的思想,不同程度地存在着“上级怕丢选票,同级怕伤感情,下级怕穿小鞋”的顾虑,当面听取意见的方式,越来越难以收集到真实、全面的评价意见。同时,考核结果与干部的任免情况脱节。由于对考核结果相对保密,缺乏对表现优秀、政绩突出和正面典型的宣传和对问题严重、影响恶劣的反面典型的剖析,导致考核激励机制缺失。

三、科学构建高校中层管理人员绩效考核机制的对策

(一)运用科学发展观,创新合理设置绩效考核指标体系

首先应明确高校的发展总体战略规划,中层管理人员的考核是支撑整个高校发展战略的一个重要环节。制定“德、勤、能、绩、廉”这五个一级考核指标和细分二级指标的评分标准以及相应的权重要与高校的发展战略紧密结合起来,通过对中层领导的考核情况的分析可以体现高校发展战略意图的实现。其次,还要考虑以下几个方面:一要依据对象,考核侧重不同。根据组织中领导的不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同,在设定考核目标时各有侧重。二是考核目标全面综合,重点突出。考核内容要能客观全面地反映出考核客体在考核工作期内的目标、任务完成及岗位职责履行情况。同时要重点突出工作实绩的考核,设置关键绩效指标(KPI),赋予较大分值和权重,确保考核指标能突出重点。三是运用科学考核评价方法。运用计算机数据处理系统建立绩效考核评价系统,兼用定性和定量两种评价方法。具体方法包括:对校级领导、中层干部、教职工问卷调查、个别访谈、座谈会等方法建立二级指标项目池;发放问卷来调查各项二级指标的重要性;采用特尔非法来获得指标重要性的排序;综合评价得出评价指标的权重系数等。

(二)严格程序、创新考核形式

高校可以根据学校实际情况,制定中层领导干部绩效考核工作方案,就指导思想、方法步骤、时间安排等内容做详细安排。同时要广泛征求基层干部和群众的意见或建议,公开考核办法和考核结果,增加考核透明度。对于考核主体采用独立、分类、立体考核,较全面地反映干部的实际情况,使考核结果较客观、公正。独立考核,是指年度考核时高校的中层领导干部从教职员工中独立出来,单独进行考核。分类考核,是指按中层领导干部所在的工作岗位分类,把同一岗位或岗位性质比较接近的归为一类一起考核。立体考核的方法(360度反馈),将领导评价、同级评议、下级评议与其他人员评议结合起来,全面地了解一位被考核者的人品、组织协调、办事能力、工作实绩、群众威信等。在考核周期上,使干部考核经常化、规范化。加大对领导干部的日常考核力度,定期考核与平时考核相结合。为确保考核客观公正,采取届中考核、干部试用期满考核、年度考核等多种形式,全面了解每一位中层干部的德、能、勤、绩、廉等方面情况。

(三)创新绩效考核结果的运用,建立优胜劣汰的用人机制

我国《党政领导干部考核工作暂行规定》第三十三条明确规定:“考核结果应作为领导干部选拔、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”。具体运用为:(1)将绩效结果作为中层管理干部选拔任用的依据。体现公平效率原则,坚持考核结果与中层管理干部的使用挂钩,以保证学校整个管理机构的高绩效运行。(2)作为中层管理人员绩效问责的依据。通过绩效考核,可以对高校中层管理干部不履行或不正确履行岗位职责,造成工作失误或绩效损失的,进行绩效问责。(3)作为中层管理人员薪酬奖励的依据。要充分发挥收入分配的杠杆作用,在绩效考核的价值导向中发挥引导、激励与约束作用。对于岗位津贴与绩效挂钩的高校而言,必须根据中层管理干部绩效考核结果兑现其岗位津贴。(4)作为中层管理干部教育培训的依据。通过绩效考核,可以了解到其工作不到之处以及其能力发挥和潜力状况,从而制订出有针对性的中层管理干部教育培训及发展计划。

参考文献

[1]胡武平.创新高校领导干部绩效考核机制的思考[J].中国高教研究,2006(7).

[2]李玉华,冯秀玲,苗晋英.建立科学可行的高校中层管理干部绩效考核机制[J].中国高等教育,2005(10).

绩效考核高校人事管理 篇7

一、高校中层管理人员职务绩效考核制度的必要性

（一）加强高校内部管理效率，提高管理水平的需要

近年来，高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施，使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中，管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破，即使实行岗位聘任制、教育职员制，也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

（二）适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后，高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下，绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说，对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律，引入同行评价，推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路，大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

（三）促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力，形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局，使教师的学术权力落到实处;另外，要在初中级管理人员中积极推进专业化进程，强化管理人员特别是领导职务的绩效考核，通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用，尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

二、高校中层管理人员绩效考核的管理机制

（一）制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下：

1. 明确学校的战略方向。

在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。

2. 明确中层管理干部的工作职责。

为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。

3. 制定中层管理干部的绩效目标。

从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标，有年度的计划性目标，也有分阶段的具体性目标。

（二）重视开展绩效辅导机制

高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面：一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特·巴克沃说：“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

（三）构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

（四）建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用：

1. 检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。

在绩效考核的过程中，要明确高校组织的发展战略，至上而下逐层分解组织目标，上下级共同确定各层级绩效目标，上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此，绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标，成功的经验、存在的差距及其原因是什么，应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果，调整绩效目标、工作思路和工作举措，为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

2. 推进高校绩效预算管理。

绩效预算亦称为效益预算，它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法，同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式，要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标，表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

3. 支持看实绩用干部的用人导向。

党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部，把那些德才兼备，绩效突出和群众公认的优秀干部及时选拔到领导岗位上来。”中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定，“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中被评定为优秀、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调，落实这些要求，必须科学运用高校中层干部绩效考核结果，大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。

参考文献

[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2003, (3) .

[2]闫娟.构建科学、高效的绩效管理体系[J].理工高教研究, 2006, (5) .

绩效考核高校人事管理 篇8

一、原有绩效考核最大弊病在于缺乏量化标准

现有的高等学校管理人员年度绩效考核制度在实际的运行过程中存在一些问题和不足, 最大的一个弊病就是考核缺乏量化标准, 并次生出以下问题。

1.缺乏分类针对性考核

1995年人事部制定的《事业单位工作人员考核暂行规定》, 将考核统一为德、能、勤、绩四个方面, 但没有对高校教职员工进行分类量化考核。虽然对高校人员分类学理界的认识存在一定差异, 有的将其分为四类 (教学和科研、党政管理、教辅类、后勤服务) , 有的将其分为三类 (教学科研、党政管理和后勤服务) 。无论是那种分法, 按照统一标准对不同性质工作内容的岗位进行绩效考核显然不妥。

2.操作性不强

当前高校沿用的仍旧是《事业单位工作人员考核暂行规定》。该规定把德、能、勤、绩作为高校三类人员统一考核内容, 考核结果分为优秀、合格和不合格三类。但是没有具体的标准来衡量德、能、勤、绩。只是规定了笼统的标准, 如第四条第二款“德, 主要考核政治、思想表现和职业道德表现”, 但对如何考核政治、思想表现和职业道德表现, 缺乏具体标准, 导致对管理人员的考核操作性不强。

3.绩效考核方法不合理

“实际工作中, 往往偏重于民主测评、查看资料等静态考核, 考核方式以填写表格为主, 而缺少实地的、跟踪的动态过程考核。”[1]由于缺乏量化考核标准, 导致对管理人员进行有效考核方法的缺乏。考核往往采取先填表格, 然后述职再进行民主测评这种方法, 定性的多、定量的少;空洞的多、实际的少;形式的多, 实质的少。缺乏动态过程考核。

4.激励作用不足

“考核激励作用难以有效发挥, 教职员工满意度较低。”[2]现代绩效考核是一项系统工程, 包括从绩效考核的计划制定、组织实施到结果反馈的动态的过程。进行绩效考核的目的是实现对高校管理人员进行有效的激励和约束, 激发工作热情、发挥工作主动性, 实现组织管理目标。而现有的考核由于缺乏量化考核指标, 考核结果就不能真实反映被考核者的真实业绩, 也就起不到对管理人员进行激励与约束的作用, 有时考核结果严重失实, 甚至起到相反的作用。考核不是目的, 而是手段。高校管理人员的绩效考核, 不是为了人为地把管理人员分出个“优、良、中、差”, 也不应只是作为奖惩的依据, 而是为了分析问题, 找出差距, 实施改进, 提高管理人员的工作业绩, 从而使高校的管理水平不断提高。

二、高校管理人员范围

对高校管理人员进行绩效考核有一个前提性问题, 就是首先必须搞清楚高校管理人员的范围。一流的高校, 需要一流的管理人才。管理队伍是高校三支队伍中的重要组成部分, 也是高校人事制度改革的重点和难点。目前我国高校普遍存在行政化的管理特点, 高校管理人员较多且存在人浮于事、相互推诿的现象, 管理效率较低。加强高校管理队伍建设, 迫切需要建立和形成一套适合高校管理队伍职业特点的管理制度与运行机制, 以达到现代管理需要。而目前, 高校管理队伍存在着与现代管理要求不相适应的问题。笔者认为, 建立有效的高校管理人员量化绩效指标体系, 一个基本问题是要搞清高校管理人员的范围。

从身份定位上来看, 我国公立高校都是党委领导下的, 高校根据其所属的不同主管部门, 校长具有相应的行政级别待遇。作为国家事业组织, 我国高校多实行与国家行政管理机构相统一的事业单位管理体制, 高校内部各层次管理人员中符合高等学校管理专业化要求者所占比例相对较低, 纯粹意义上的行政型领导等非专业化管理人员相对过多。2000年6月中组部、人事部、教育部《关于深化高等学校人事制度改革的实施意见》中明确提出“高等学校的管理人员实行教育职员制度”, 《中华人民共和国高等教育法》第49条也规定:“高等学校的管理人员, 实行教育职员制度。”在高校也明确规定高校管理人员实行职员制度, 高校全员聘任制改革工作全面展开, 试点工作取得的成效, 为职员制改革奠定了基础。但是, 国家至今没有出台高校职员制度改革的政策性文件, 职员职级的设置与晋升、薪酬标准、聘后管理和考核评价体系等缺乏政策性依据, 1999年8月教育部出台的《高等学校职员制度暂行规定 (征求意见稿) 》始终束之高阁, 试点高校摸着石头过河, 制订的政策缺少法律依据, 实施过程中担心与未来国家法规、政策衔接不上。

高校管理人员就是高校改革中的职员。“职员是一种岗位, 而不是身份。”[3]笔者认为, 对高校职员或管理人员范围界定可采用排除法, 高校职员制适用对象除专业技术人员、后勤服务人员外的所有党政管理干部。专业技术人员受聘校级领导和教学科研职能部门领导岗位, 聘期内纳入职员管理, 享受专业技术职务工资标准;工人受聘管理岗位, 聘期内纳入职员管理, 聘期结束, 保留待遇, 不再享受管理岗位职员职级, 仍按工人身份退休。

三、高校管理人员绩效量化考核依据

对高校管理人员进行绩效考核必须有一个依据, 每年各高校人事部门都会对全体教职员工进行一次绩效考核, 作为职务升降、津贴发放、评优等的依据。这里有个问题就是高校人事部门有什么依据对教职工进行考核?笔者认为人事部门对管理人员进行考核的权力来源于管理人员的岗位责任制或岗位职责。

岗位责任制是指机关在定编、定员的前提下, 根据精简、高效、统一的原则, 对机关内每个部门和每个岗位在管理过程中所应承担的工作内容、数量和质量以及完成工作的程序、标准和时限, 应有的权力和应负的责任等进行明确规定的一种工作制度。目前各高校管理人员岗位责任制的制定存在形式化的不足, 岗位责任制的内容较为空洞, 岗位责任制的执行存在软化。在以岗位责任制作为对管理人员进行绩效考核的依据时, 其前提是岗位责任制的内容必须全面、客观、科学和可操作, 必须切实做好以下几个方面的工作。

第一, 岗位责任制要坚持因事设岗、职责相称, 责任一致、责任分明, 任务清楚、要求明确, 便于考核的原则。

第二, 岗位责任制的设立要坚持统一标准与部门差异的统一。 各高校可以有统一的标准, 主要是各部门共同的工作职责内容, 但同时必须考虑各部门不同的分工和工作差异。实行岗位责任制要与工作责任制相结合, 把岗位责任落实到具体的工作目标责任之中, 保证岗位责任制的切实落实。

第三, 必须进行量化和细化, 防止流于形式。这是制定岗位责任制的核心和关键, 也是具体进行考核的依据。目前高校管理人员的岗位职责形式主义的问题亟待改变, 否则对管理人员乃至整个高校的绩效考核和工资制度改革将很难有实质性的推进。

第四, 必须坚持机构职责与人员职责的统一。每一个机构都有它的工作职责, 每个岗位人员都有自己的工作职责。部门工作人员职责集合成部门工作职责。所以要注意部门内部人员岗位职责的协调和统一。

第五, 岗位责任要按规定进行公示, 强化执行, 自觉接受群众监督。高等学校要将各部门、各人员的岗位职责通过校务公开的形式在全校范围内公开, 接受全校的监督。

参考文献

[1]廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报:社会科学版, 2005 (8) .

[2]洪江如.努力探索高校绩效考核新机制[J].合肥工业大学学报:社会科学版, 2009 (3) .

论高校行政管理中绩效考核的运用 篇9

在概述绩效考核的意义之前, 先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩, 能激发员工个体的业绩潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核, 找出不足之处, 使员工朝着更高的绩效目标努力。

在高校行政管理中实施绩效考核, 对于被管理者而言, 可促使其了解自己工作的全部效果, 及时发现工作中的不足之处, 调动被管理者的积极性, 有利于为未来的工作改进提供依据, 努力提高工作能力, 自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合;对管理者而言, 能促进高校管理水平的科学化, 使管理部门准确掌握全校, 特别是师资队伍的状况, 为学校制定适宜的规划, 以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据, 增强学校的竞争力, 提高管理队伍的素质和效率, 最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

二、高校行政管理及考核现状

目前高校的行政管理一般还是采用的科层制, 即在校党委领导的校长负责制下, 实行校、院 (系) 两级管理层次。在校级管理层次上, 设若干职能部门, 每个副校长分管若干部处、院 (系) , 每个部处又分若干科室分管具体工作。院 (系) 是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总体目标管理下, 各级行政管理单位制定自己的分目标, 以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为, 以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性;学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达, 并要求严格照章办事, 以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中, 还存在一些问题值得关注。

1. 明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。

在工作过程中, 部门间的划分比较好确定, 但有些具体工作并不好绝对划分:有的工作可以划归这个部门, 也可以划归到另一个部门, 工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动, 部门之间就会出现工作空档, 很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象, 这在无形中增加了办公成本, 降低了行政效率。

2. 职级权威和行政权力的集中, 容易导致官本位思想盛行。

高校行政管理为了保障工作的平稳运行, 每个部处、院 (系) 单位, 按照管理权限和岗位责任的不同, 设立了不同的职级, 由高到低, 形成金字塔式分布的管理等级层次;并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上, 容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上, 导致“官本位”思想风起。实际工作过程中, 有部分人就会过分注重人际关系, 对上级领导绝对顺从和迎合, 而对工作却敷衍了事, 得过且过。

3. 政出多门, “婆婆”过多, 基层工作负担沉重, 部门间又人浮于事。

目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理, 以事定岗、因事设职, 以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上, 基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等, 所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡, 人浮于事与超负荷运行并存, 有一定的负面影响。

4. 现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为, 促使他们完成工作任务。

这种管理方法比较机械、单调, 在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性, 致使大家逐渐丧失管理的个体精神, 容易导致整个管理系统效率低下, 整体工作目标难以实现。

在以上的管理模式中, 学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次, 考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据, 因此可以看出, 这种考评的目的是单纯以奖惩为目的, 考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导, 帮助被考评者提高工作绩效, 但在为未来的发展作参考方面表现不足。

三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

绩效考评的方法有多种, 但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法 (Management by Objective, MBO) , 其要义是以工作为中心, 基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是:围绕学校的战略目标, 由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标, 并由此形成每个成员的责任和分目标, 明确规定每个人的职责范围, 最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段, 可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合, 激励管理人员在实现学校目标和院 (系) 工作目标的方向上努力, 同时促进管理人员的个人能力成长。

1. 岗位分析。

为了较好地进行绩效管理, 使绩效管理工作成功有序地进行, 首先必须对学校的每一个工作岗位, 根据战略目标和实际情况作出具体描述, 清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等, 并进行岗位职责分析, 保证岗位说明的客观性和科学性, 得到受评者的理解和支持, 使它真正成为绩效考评的依据之一, 使绩效管理落到实处。

2. 明确岗位职责和绩效目标, 制订绩效计划。

确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下, 通过层层分解, 并在分解过程中上下沟通, 达成共识, 搞好定岗职责工作, 以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标, 形成较为合理的目标体系。通过目标设定, 在对岗位进行相应分析后, 管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看, 它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动, 对工作目标和标准达成共识, 形成契约的过程。在绩效计划周期内, 要明确管理工作应完成的任务, 做到什么程度, 又需在何时完成等, 尽可能地详尽和周密。

3. 绩效管理的考核和考核方法。

绩效管理的目标实施后, 应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价, 尽量使用量化的指标和客观性的描述, 以减少主观性的影响。对不能量化的指标, 在考核时应尽量吸纳相关部门的意见, 采用多向考核的方式, 力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性, 为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4. 绩效考核结果的运用。

绩效管理的成功, 关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后, 作为一个完整的绩效管理体系来说, 绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的, 因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用, 将绩效考核的结果通过反馈和指导, 帮助受评人员提高工作业绩, 与受评者的教育培训、酬劳、职称 (位) 晋升等联系在一起, 这样才能强化教职工对绩效管理的认同感, 才能鼓励先进和鞭策后进, 以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升, 达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段, 没有现成的模式和固定的方法, 同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点, 它既需要严格的标准、规范的运作程序, 更需要全体教职工的配合, 在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验, 还要不断创新, 使整个管理水平得到全面提升, 真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献

[1]对科层式学校管理体制的反思[J].教学与管理, 2002.6.

[2]加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势[J].黑龙江高教研究, 2006.3.

[3]论绩效管理在高等院校中的应用[J].辽宁高职学报, 2006.8.

绩效考核高校人事管理 篇10

高校实行教师绩效考评的主要目的在于客观、科学地考核教师的工作,为教师绩效提高和职业发展提供信息和指导,并努力实现教师职业理想和学校发展目标的协调统一。然而由于现在并没有一套统一的绩效考核方法体系，也没有形成统一的考核指标体系，各院校所用的考核方法都不全面和科学。文章剖析了现在许多高校绩效考核的问题，并提出了建立完善教师绩效考核体系的思考。

加强教师队伍建设，提高教师教育教学水平是各高校的主要任务之一。教师水平的高低是立院之本，教师队伍水平提高了，更加稳定了，才能在日益激烈的竞争中找到自己的位置，取得更加好的发展，所以建立一套完善的教师绩效考核体系对教师进行公平、公正、客观的考评就变得尤为重要。

一、国内高校在绩效考核方面的现状

改革开放二十多年来，随着我国经济建设取得的巨大成就，在高等教育方面也得到了很好发展，同时高校教师的教学和物质生活条件得到极大改善，教师的地位相比以前得到了显著提高。然而，由于我国封建传统思想从很大程度上在影响和束缚着高校的发展，相对国外许多高校来讲，我国高校的管理理念相对滞后，特别是对教师的管理很多学校还是在援用原来的老办法。使得教师绩效管理在目标、内容、手段和方式方面存在着种种弊端，不能完全适应以人为本的管理理念。另外，在市场经济大环境影响和冲击下，社会上过分追求物质利益与急功近利的浮躁风气也在逐渐对高校教师产生了直接影响，个别教师更是出现了在科研上摆学术不正之风，做出一些有失学术道德的事情。给高校教师队伍建设带来了严峻挑战。

而相对于公立大学，我国民办高校的绩效考核情况则更加严峻：当前我国民办高校的教师绩效考核体系还没有形成，多数民办高校都是以自己的一套绩效考核办法在考评教师，没有一套科学的考核指标。考核方式也只是以填写表格为主，考核时根据表格填写的结果对所考核教师进行奖惩。而如果考核不按业绩好坏来进行，凭填表打分起不到真正能反映教师教学水平的作用。而且考核教师对这种考核也不会真正的重视，而且没有科学的考评指标，教师对考核结果也是不满意的。因此实施的管理措施也难以起到应有作用。

二、建立完善的教师绩效考核体系

1.怎样有效的、客观的开展教师绩效考核。如前所述，高校教师绩效考核至关重要，然而目前国内高校绩效考核并没有一套客观、统一的教师绩效考评体系适用于某个学校，因此，对每个高校来说，找到一套有效而又适合自己的绩效考核方法体系来开展绩效考核就是要思考的问题，如果考核体系不完善，很容易出现许多问题。比如说有些高校每年都会招聘大量的年轻教师，在对这些教师进行绩效考核的时候，如果没有进行符合高校教师胜任规律和胜任资格的科学研究，也就无法把握每年招聘的大量年轻教师的真实的教学能力和科研水平，也无法有效考核这些青年教师处理一些能否胜任教学、科研工作的能力考核。有效的、客观系统的高校教师绩效考核，应该是一个开放的、有层次的系统，在教师招聘和聘任的环节就开始仔细考核，并给予一个固定期限的教师胜任能力考核周期，校方和教师都有进入和退出的选择权，把符合高校发展所需的合格人才配置在合适的岗位上。

2.怎样通过绩效考核调动教师的积极性。对于每一次绩效考核来说，都应该有基本的考核目的，不管是对学校人事管理部门和教师自我来说都应该明确，而学校人事部门对教师的考核，最终的目的还是在提高教师的教学和科研水平上，但是怎样通过绩效考核来调动教师的积极性，更好的提升教师的水平，也是需要思考的问题。许多时候教师的工作受到多种因素的影响，在对教师进行绩效评价的时候，除了其工作能力的评价以外，工作态度也是其绩效水平的关键影响因素。因此，调动教师的积极性除了奖惩性的绩效考核之外，还要引入利于教师持续发展功能的考核模式。注重教师个体的特殊性和主观能动性，体现以人为本，学校应该关注教师的事业发展目标，找到合适的途径通过绩效考核手段正确引导教师的长期努力方向，把高校的办学目标与教师的个人发展目标结合起来，应该成为目前高校要思考的一个主要问题。

3.如何进一步完善高校教师考核体系。教师考评的原则是“给天才以空间、为中才立规矩”，为此，教师考核标准需要具备客观、公正、公平、操作性强的特点。实际上我们所有高校建立教师绩效考核体系都是向着这样的原则和标准在努力。但在实践中我们意识到标准本身是相对的满意，不可能每一个高校在进行教师绩效考核的时候都能这样的原则标准。需要强调的是：虽然许多高校提出了将管理学上的一些绩效考核办法应用到原考核体系里面去，也用数据和实例进行了说明和验证其可行性，但是这并不是就证明了运用了绩效考核方法的教师绩效考核体系就是一套完善的、完全客观、公平、公正、操作性很强的体系。许多绩效考核方法也存在一些未解决的问题。例如，从考核指标和考核标准的设计方面，如何客观考核教师的师德、创新能力、人文科学精神等教师综合素质和潜力；如何兼顾教师的科研业绩和教学成果；如何体现对年轻教师的培养和考核特征等等，这些都是目前的难题。

总之，由于现在各个院校并没有一套统一的绩效考核方法体系，也没有形成统一的考核指标体系，各院校所用的考核方法都不全面和科学。因此每个高校都应该找到一种适合于自己绩效考核的方法，着实起到绩效考核的目的。

[1]赵炳起.高校教职工考核失真的成因及控制[M].机械工业出版社,2004.

绩效考核高校人事管理 篇11

关键词：高校,教师绩效考核,管理系统,设计

高校教师之间的竞争是非常激烈的, 随着新情况出现, 变得更加激烈。高校应该改善对教师队伍的管理, 以有效的应对新情况带来的挑战。高校可以对教师进行绩效考核, 以此激励教师更好的参与教学工作。因此, 应针对教师队伍设计一套绩效考核管理系统, 是很必要的。

1 高校教师绩效考核管理系统设计

1.1 这套管理系统的需求

我们对高校教师进行管理应该遵循一定的原则。例如, 根据高校的需求设置一定的岗位、严格进行对教师的考核, 考核中比较优秀的教师给予更多的报酬等, 对教师实行定量的考核, 完善学校相关方面的各项制度。高校需要对各个岗位进行比较细致的划分, 对不同类型的教师岗位实行不同的考核, 建立多种教师考核的方式;此外, 高校对教师的考核还需要考虑教师所在团队整体情况的绩效等。对教师进行绩效考核主要是为了激励教师在工作中投入更多的热情, 达到学校制定的教学目标, 并通过对教师绩效考核使得教师和管理者之间形成更加亲密的关系, 能够使得他们彼此更加信任, 可以很好地进行工作上的交流, 调动教师教学积极性;此外, 绩效考核得出的结果可以作为对教师薪资的发放及职位变动的依据, 有利于教师不断进行工作上的优化。绩效管理制度对单位在竞争及激励机制建立方面也有着重要的影响, 是我国高校在人才招聘方面的一大趋势, 高校需要加大在对人才管理制度的设计与实现上的投入。

1.2 绩效考核管理系统功能模块设计

高校对教师的管理系统主要包括对教师任职职位的设置、教师考核及职位招聘等, 高校教师管理系统对教师进行绩效考核的时候, 会结合教师所任职的职位所要担负的责任及目标进行, 同样的教师岗位再进行招聘的时候, 会参考此岗位教师绩效考核的结果, 并根据实际情况进行相应的补充和修改。高校教师管理系统一般把教师的职位划分为教授专业知识的技术职位、负责学校管理工作的管理岗位及技工后勤等岗位, 高校教师管理系统会根据不同的岗位制定不同的考核标准对我们的教师进行考核, 并根据考核最后的结果进行教师的招聘的工作。

高校教师考核系统功能主要包括登陆及注册界面、教师管理、信息资料管理及职位考核等。登入教师考核界面后, 分析对教师考核相关的几个板块, 对教师的工作进行有效的评价, 最后得出评价结果。

1.3 教师管理系统建立模型

教师管理系统使用者为教师及管理人员, 管理人员主要负责对教师管理系统的维护及对教师工作行为进行有效的考核, 发布教师招聘信息;教师在这个系统上填写个人的一些情况信息及参与考核、聘任的申请, 可以在网络上查看考核的结果及考核给予的建议、给管理、考核人员留言, 等等。

教师管理系统对教师进行考核主要流程为, 管理人员首先发布对教师考核的通知, 教师需要登录考核系统填写自己的个人信息, 此信息必须具有真实性, 填写完好后可以正式提交申请, 然后由管理员对每份申请表进行审核并分类, 整理好后开始考核, 考核结果有三个等级, 优秀、合格及不合格, 教师可以在考核结束后查看自己的考核结果。

在教师管理系统中岗位聘任的主要流程为, 同考核流程类似, 首先由管理员发布聘任的相关信息, 教师根据个人情况在登陆管理系统后, 找到要应聘的相关岗位, 并填写对应的职位申请表, 管理员依据教师自身的条件和聘任岗位的职责要求, 对每份申请进行公证的评定, 完成评定后进行分类聘任并公布结果, 聘任的类型有正常聘任和晋级聘任, 也有可能是收到警告、低聘或者缓聘的情况。

1.4 教师管理系统的结构设计

对于高校教师管理系统的设计, 主要采用的方式的模块化设计, 其中主要的身份是管理员身份和教师身份, 系统的结构设计可以使两种身份的人员顺利并高效的完成各项工作, 可以实现的功能包括有关信息的快速发布、对教师岗位的聘任以及考核等。该系统信息的发布和查询主要依靠Web服务器与数据库的连接实现的, 用户只需登录浏览器然后访问Web服务器即可实现该功能。

1.5 教师管理系统的考核模型设计

在教师绩效考核系统中, 其详细的指标设计是非常重要的一项内容, 所以指标设计过程中必须遵循以下几点原则, 才能保证其考核结果的公正性以及科学性。原则一是目标性, 即对于要考核的内容有针对性的选出有待考核的指标;原则二指标的科学合理化;原则三指标的客观实用性;原则四指标的时效性。实际设计中在遵循以上几条原则的同时还要对指标进行分级, 根据考核项目的不同, 确定其属于一级指标、二级指标或三级指标。

2 高校管理系统实现

2.1 高校教师考核层次

高校一般把对教师考核的层次分为优秀、合格、不合格。综合考核分数比较高, 能力素质测评也得到了很高的分数, 教学方面比较优秀, 或者有相关的科研项目等都可以在教师考核中评定为优秀;综合测评分数处于中高水平, 能力素质也至少有10分的得分, 教学方面相对较好, 科研方面分数也比较高的可以被评为合格;综合测评分数低于60分的为不合格。

2.2 系统管理实现

高校为了提高系统质量需要重视对系统设计的测试环节。高校教师管理系统由好多不同的模块分区组成, 需要在管理系统功能确认后才可以投入使用。一般对管理系统的测试主要是对管理系统几个不同模块的测试。经过对几个模块测试合格后可以直接在服务器上进行设置, 便可以在线进行消息的发布, 教师和管理者可以使用浏览器进行界面的访问, 进行教师绩效考核工作。

3 结语

随着新时代的带来, 高校教师面临着更大的挑战, 教师需要不断提高自身综合素质及教学水平。高校需要重视对教师的考核管理工作, 建设能力水平及综合素质都比较高的师资队伍。笔者介绍的高校绩效考核管理系统是一项重要的尝试, 有利于高校绩效考核工作顺利进行, 提高绩效考核的效率, 有利于创建高素质教师团队, 进而增强高校总体竞争实力。

参考文献

[1]杜钦生.高校教师绩效考核管理系统的设计与实现[J].长春大学学报:自然科学版, 2013, 10 (5) :102-103.