行政人事部绩效考核

行政人事部绩效考核（精选10篇）

行政人事部绩效考核 篇1

行政人事部绩效考核方案

一、目的1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5S管理等文件精神；

2.科学评价部门内部员工的工作效果；

3.确定部门内部员工的绩效工资；

4.调动内部员工的积极性、主动性；

5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

二、依据：

1.公司薪酬管理方案

2.公司目标考核管理方案（含补充规定）

3.考勤管理方案

4.司机与车辆管理方案

5.公司其他相关制度与方案

三、原则：

1.公平、公正、公开原则

2.效率优先，兼顾公平原则

3.明确规定、严格执行原则

四、适用范围：

本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。

五、分类：

根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：

1、行政人事助理

2、车队队长

3、车队司机

4、食堂炊事员

六、考核办法：

考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。

（一）工作目标考核部分：

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1）说明：每周考核一次，月度汇总

2）计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3）要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

4）考核办法：

不符合要求每例扣2-4分；

不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机

1)说明：每月考评一次；

2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；

3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

1)说明：每月考核一次

2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。........行政人事部绩效考核方案 22007-11-09 09:15

二）日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；

2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。2、5S管理：

1)要求：按公司5S管理方案执行；

2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4、沟通协调：

1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

2)考核办法： 冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议：

1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议

2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；

2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；

9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：

1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查；

2)考核办法：违反一例扣5分

10、公司处罚：

1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；

2)核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

11.奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分；

2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；

3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；

4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；

5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；

6)其他需要表彰的事项酌情加分。

七、考核结果与薪酬的计算

（一）员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果

（二）员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、绩效工资的依据。员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

（个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

（个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）*个人季绩效工资

个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、绩效工资

（个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）*个人年绩效工资

个人绩效得分为个人内月绩效得分之和

八、附则：

1.绩效考核结果公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终决定。

2.部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。

3.本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充

行政人事部绩效考核 篇2

在事业单位的人力资源管理中, 人事绩效考核是其中不容忽视的组成部分, 通过有效的控制及考核员工的工作绩效, 得到所需的反馈信息, 并为管理者的各项管理活动提供依据, 从而促使事业单位组织目标的实现, 并且最大限度的发挥出人力资源对经济发展及社会进步的推动作用。现阶段, 我国事业单位绩效考核中仍然有着许多需要解决的问题, 这便导致绩效考核失去了实际上的积极意义。所以, 事业单位应当完善与优化绩效考核制度, 只有这样才能够促进事业单位的可持续发展。

1 事业单位人事绩效考核中所存在的问题

1.1 绩效考核评估中的沟通不足

通常事业单位的绩效评估所遵循的是组织机构内部的权力路线, 这属于体现行政权力的一种组织行为。一般普通员工的绩效评估需要接受上级领导的监督以及指导, 然而, 组织领导的绩效评估却往往不会受到员工的监督制约, 组织沟通仅仅是单方向的、缺乏有效的、自下而上的沟通。所以, 事业单位的高层管理者难以将基层员工对战略性组织管理的反馈收集到[1]。

1.2 绩效评价体系中未纳入环境因素

现代绩效管理理论普遍认为, 事业单位员工个人的绩效高度主要是由四大方面的因素所决定的, 即员工个人的能力、知识以及工作机会、工作动机。详细而言, 也就是其他外部资源的支持以及员工与工作二者之间的匹配, 这在事业单位中有着显著的表现。其中, 外部环境资源指的是组织提供充足的使用成就机会与否, 这往往会极大地影响到事业单位员工自身的工作绩效, 但是相当一部分事业单位的绩效评价体系中没有切实地纳入环境因素, 没有充分地考虑到环境因素的影响, 这便制约了人事绩效考核的实效性[2]。

1.3 人力资源考核机制有待完善

首先, 绝大多数事业单位的考核基本上均是年终考核, 日常的考核以及年中考核等方式普遍缺乏, 而这些却是必不可少的;其次, 事业单位人力资源考核方面的配套机制缺乏完善性, 往往年终考核结束就意味着任务完成, 员工想怎么做就怎么做, 年终考核的最终结果并非会对人力资源的配置造成影响, 也不会涉及到员工的提职升迁, 是否能够得到重用仍然是上级领导说了算, 这便大大的削弱了员工的工作积极性, 降低了员工的工作效率, 导致员工的竞争意识不足, 严重制约了事业单位的发展, 与此同时, 对于考核结果不佳的员工, 单位无法给予相应的惩戒及惩罚, 使得人事绩效考核缺乏实际意义。

1.4 人力资源考核方法缺乏科学性和有效性

从事业单位制定绩效考核制度的初衷来讲, 是希望通过考核指标和标准对工作人员平时的工作表现, 如思想修养、业务水平、工作能力等进行考察、分析以及评价, 在对员工提高自身综合素质的基础上, 向领导反馈工作部署和执行过程中存在的问题并及时整改, 促进事业单位各部门整体工作效率的有效提升。但是目前事业单位无论对部门还是个人都是使用同样的考核方法和标准, 考核方法简单, 考核标准缺乏科学依据, 虽然方便统计、管理和分析, 但是无法针对不同部门的工作特点和个人工作内容的差别性进行区别考核, 考核结果不能反映出单位中存在的深层次矛盾和问题, 因此人力资源绩效考核的有效性和真实性都有待深入研究[3]。

2 事业单位人力资源人事绩效考核的有效改革对策

2.1 正确认识绩效考核

事业单位的绩效考核与其他的人力资源管理职能相比, 绩效考核是其中最为基本的一项工作。事业单位应当通过鼓励与宣传, 促使单位的各级领导、广大员工以及考核对象均深刻意识到绩效考核的必要性与重要性, 切实的在议事日程中纳入绩效考核工作, 高度重视绩效考核工作的日常检查、督促和安排, 以便最大限度的发挥出绩效考核的作用。

2.2 加强绩效考核的可操作性

事业单位应当立足于绩效考核的具体内容, 应当切实的以承担岗位工作所需的专业素养以及实现工作目标所需的条件为依据, 要全面的涉及到德、能、勤、绩等方面。在实践的过程当中, 要注意分别将德、能、勤、绩细化成若干个指标, 并且进一步将各个指标划分成几个分值档次, 根据总分值划分成四个考核等次, 即不合格、基本合格、合格及优秀, 按照员工的实际得分情况来确定奖惩标准, 以便于使事业单位的绩效考核更为通俗、直观且易于掌握。

2.3 注重交流及沟通, 保证考核反馈的有效性

目前, 事业单位的绩效考核工作基本上都是领导指向员工的单方面沟通, 单位的员工与主管领导之间需要强化沟通与交流, 只有这样才能够真正的实现绩效考核的目的。其中, 沟通主要涉及到非正式沟通以及正式沟通。在日常的生活当中, 主管领导可以利用进餐的时间与员工聊天, 以类似的非正式沟通方式与员工进行交流, 以促进员工工作绩效的改进, 进而提高整个组织的绩效;在正式的沟通渠道当中, 可以采用面谈的方式, 与员工展开双方向的沟通交流, 耐心的分析成绩与不足构建起互相信任的和谐关系, 以此促进绩效的提高[4]。

2.4 构建有效的激励机制

要想建立起科学的考核体系, 往往需要与之相对应的制度规章, 需要与之相配套的激励机制。要想实现事业单位的考核目标, 就应当借助于激励措施的运用来将员工的工作积极性调动起来, 从内容上可以将激励划分成两大方面, 一方面是物质激励, 另一方面是精神激励。其中, 物质激励主要包括的是福利待遇、奖金的提高及加薪等;精神方面的激励则包括的是加重责任、表扬、授权及更多的自由等。事业单位要注意完善激励机制, 加快人事制度的改革, 建立起科学的用人机制, 摒弃唯资历、学历的竞争机制, 同时要构建起与之相切合的奖惩、职务晋升和工资福利制度。员工在工作上所付出的努力要真正得到对应的绩效, 要补偿高水平的绩效, 以激励员工始终保持积极的工作状态, 保持高昂的工作斗志, 从而促使组织目标的实现。

2.5 采用科学合理的绩效考核方法

在考核方法方面, 事业单位的人事绩效考核应该综合人力资源管理方面的考核方法, 如对比法、层次法、分类法、排列法等;在考核标准方面, 要以客观、公开为基本原则, 不仅要充分考虑到不同的工作部门和工作内容, 认真听取各部门和人员的建议, 还要保证标准的可行性;在考核结果方面, 要建立科学的人力资源人事绩效考核体系, 使制定、考核、统计、分析、评价和反馈等各环节都系统、有序地进行, 确保不同部门和工作人员接受恰当合理的、真实有效的考核方法, 也要保证绩效考核的结果反映工作人员的综合素质, 为领导了解工作情况、做出相关人员和工作任务的安排部署提供真实的考察结果, 最大程度的发挥绩效考核的作用[5]。

3 结语

总而言之, 事业单位的绩效考核体系是人力资源管理不可或缺的组成部分, 不但提供了非常重要的基础信息为后备人才培养、职称考核和工资分配, 并且在员工工作积极性的调动上起到了重要作用。所以, 事业单位应当尽快构建起合理的、科学的绩效考核制度体系, 只有这样才能够实现绩效考核的最终目的, 才能够促进事业单位的蓬勃发展。

参考文献

[1]李彩云.事业单位人力资源人事绩效考核改革研究[J].魅力中国, 2012 (29) :152-152.

[2]李金华.浅谈事业单位人力资源人事绩效考核改革[J].中国外资:下半月, 2012 (7) :37-39.

[3]袁明皓.浅谈事业单位人事绩效考核改革的必要性[J].金融经济:下半月, 2012 (7) :154-155.

[4]孙焕.单位人力资源人事绩效考核改革探析[J].致富时代:下半月, 2011 (11) :152.

行政人事部绩效考核 篇3

关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革

一、行政单位人事绩效改革现状

行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。

（一）重视程度与认识不足

目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。

（二）考核方式方法不够科学

首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。

（三）奖惩管理体系不够健全

多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。

二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议

通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。

（一）提高对人事绩效考核的认识

行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通過让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。

（二）建立健全评价制度体系

行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。

（三）构建监督问责机制

为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。

三、结语

综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。

参考文献：

[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12

[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12

[3]张建梅.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与从财务，2011，02

人事绩效考核专员简历 篇4

姓 名： 马小姐 性 别： 女

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

户 籍： 广东-中山 年 龄： 22

现所在地： 广东-中山 身 高： 150cm

希望地区： 广东-中山

希望岗位： 行政/人事类-人事助理/文员

行政/人事类-员工培训专员/助理

行政/人事类-行政助理/文员

行政/人事类-薪资福利专员/助理

行政/人事类-绩效考核专员/助理

寻求职位：

待遇要求： 元/月 要求提供住宿

最快到岗： 随时到岗

教育经历

-9 ～ 至今 华南农业大学 邀请评价 人力资源管理 本科

主要课程

人才测评与员工招聘(86);培训与职业生涯管理(92);绩效与薪酬管理(97);工作分析(89);劳动法规与用工关系管理(84);公司战略管理(86);组织行为学(90);行政管理学(92)。

培训经历

-04 ～ 2011-06 华南师范大学 助理人力资源管理师培训 是

-05 ～ 2010-06 Junior Achievement 提升就业能力的相关培训 是

实践经验

1、广州亚运会志愿者 (2010-10 ～ 2010-11)

实践内容： 参加广州亚运会城市志愿者活动，协助地铁公司维持地铁站秩序;控制乘客流量，并获得“华南农业大学志愿服务银奖”“广州亚运会、亚残运会志愿者先进个人”称号。

2、院学生会部长 (-03 ～ 2010-03)

实践内容： 担任经济管理学院学生会部长，分管学院权益、勤工、纪检工作;组织协调多项活动;多次参加学生会项目化小组;并获得“优秀学生干部”称号。

技能专长

专业职称： 企业人力资源管理师三级

计算机水平：初级

计算机详细技能： 技能:Fireworks/Frontpage 使用时间:12月 掌握程度:一般

技能:MS Powerpoint 使用时间:36月 掌握程度:熟练

技能:Windows XP 使用时间:60月 掌握程度:熟练

技能:Access 使用时间:12月 掌握程度:一般

技能:Internet Explorer 使用时间:60月 掌握程度:熟练

技能专长： 熟悉办公室软件操作;熟悉人力资源六大模块。

语言能力

普通话： 流利 粤语： 流利

英语水平： CET-4

其 他： 良好

求职意向

发展方向： 从助理做起，到专员，目标是三年内业务能力和薪酬能得到完善和提升，力求5年成为人事部主管。

其他要求： 对薪酬没有较高要求，但希望公司能提供完善的培训，让我尽快适应公司，熟悉岗位。

自我评价：

本人性格开朗，个性乐观，做事认真，待人友善。虽无实习经验，但学习能力较强;有丰富的学生工作经验，组织沟通协调能力较强;多次参加志愿者活动，有较强的服务意识!

兴趣爱好：

相关证书

企业人力资源管理师三级证 2011-05-19

行政人员绩效考核方案 篇5

一、目的

为了更好的加强行政人员的自我管理，提高工作绩效,发掘潜能，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动学校总体战略目标的实现。

二、考评分类及考评内容：

根据考评岗位不同，分三类：一般行政人员、中层人员、高层人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。同时每月对各部门进行考评。

1、一般行政人员考评：

（1）考评周期：一般行政人员每月考评一次，一年综合考评一次。

（2）考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等（3）考评内容  1）工作业绩（40%）

工作素质（5%）：仅考虑工作的品质，与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）。2）工作量（5%）：仅考虑完成工作数量。职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量。

3）工作速度（5%）：仅考虑工作的速度，完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象。

4）工作达成度(5%):与目标或与期望值比较，工作达成与目标或标准之差距，同时应考虑工作客观难度。

 1)工作能力（30%）

计划性(5%):工作事前计划程度，对工作（内容、时间、数量、程序）安排分配的合理性、有效性。

2)应变力(5%):针对客观变化，采取措施（行动）的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。

3)改善创新（5%）：问题意识强否，为有效工作，在改进工作方面的主动性及效果。

4)职能技能（5%）：对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。

5)6)发展潜力（5%）：是否具有学识、涵养，可塑程度。周全缜密（5%）：工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率。

 1)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。

2)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。

3)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

4)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

5)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

2、中层行政人员的考评

（1）考评范围： 中层行政人员主要是部门负责人员。（2）考评周期：每月考评一次，一年总评定。

（3）考评方法：百分考评汇总成绩，部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议考核等。（4）考评内容  工作业绩（占绩效考评总成绩的70%）

①部门工作安排与分配（10%）——考评中层人员的工作统筹安排能力。

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况（10%）——考评中层人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。③部门各项工作计划完成和目标达成情况（30%）——考评中层人员领导下属对学校安排的计划完成情况。

④部门临时工作任务的完成情况（5%）——考评中层人员在领导下属员工完成临时活动或任务的执行情况。⑤下属员工工作表现和考评成绩（5%）——考评中层人员教育、指导、管理下属员工的能力。

⑥各项综合能力评定（10%）——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。（此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。 6)工作态度（30%）

合作性（6%）：人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况。7)责任感（6%）：严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。8)工作态度（6%）：工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。9)执行力（6%）：对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。10)品德言行（6%）：是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德。

4（3）出勤及奖惩：迟到、早退、事假等考评行政人员出勤情况；每迟到、早退一次扣0.5分，每旷工一天扣2分，每请事假一次扣0.4分，每请病假一次扣0.2分

四、绩效考评事项

1、总经理为部门负责人考评。各部门负责人对下属员工考评。

2、各部门员工的综合平均分数不得超过部门负责人得分。

3、考评重点以月度工作业务计划为主线，分解各部们层层承担，完成计划目标任务。

4、综合部行政人事、财务部、运营部主要以软性指标考核为主。

五、绩效管理和绩效考评应该达到的效果

1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出；

2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价

3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；

4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。

5、公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据；

行政后勤人员绩效考核方案 篇6

自我绩效评价表

填表日期：年月日

部门主管：审核人：

④ 设备采购人员完成自我考核之后上交考核表，由设备采购部经理与绩效考核小组对照绩效目标进行考评，其考评结果按照得分划分为以下几个等级。

考核得分等级表

八、绩效考核的反馈

设备采购部经理在考核结果确定后的三天内将考核结果告知被考核人员，并听取被考核采购人员对绩效考核的各方面意见，在面谈过程中部门经理填写《员工绩效面谈记录表》，通过绩效反馈面谈使被考核人了解部门经理对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。《员工绩效面谈记录表》如下表所示。

员工绩效面谈记录表

部门名称：填表日期：年月日

论高校行政管理中绩效考核的运用 篇7

在概述绩效考核的意义之前, 先向大家简要介绍一下绩效管理的基本概念。绩效管理是一种意在提高员工个人和团队的工作业绩, 能激发员工个体的业绩潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。它包括岗位分析、制订绩效计划、实施绩效考核、绩效考核结果运用等循环过程。管理者通过运用客观、科学的手段对员工的工作业绩进行考核, 找出不足之处, 使员工朝着更高的绩效目标努力。

在高校行政管理中实施绩效考核, 对于被管理者而言, 可促使其了解自己工作的全部效果, 及时发现工作中的不足之处, 调动被管理者的积极性, 有利于为未来的工作改进提供依据, 努力提高工作能力, 自觉将个人发展与学校的可持续发展紧密结合;对管理者而言, 能促进高校管理水平的科学化, 使管理部门准确掌握全校, 特别是师资队伍的状况, 为学校制定适宜的规划, 以及为教师的薪酬管理和聘任制逐步实行提供科学依据, 增强学校的竞争力, 提高管理队伍的素质和效率, 最终促使学校与教职员工的个人发展实现双赢。

二、高校行政管理及考核现状

目前高校的行政管理一般还是采用的科层制, 即在校党委领导的校长负责制下, 实行校、院 (系) 两级管理层次。在校级管理层次上, 设若干职能部门, 每个副校长分管若干部处、院 (系) , 每个部处又分若干科室分管具体工作。院 (系) 是最终执行任务和指令的基层单位。

在学校总体目标管理下, 各级行政管理单位制定自己的分目标, 以岗位责任制的方式固定。各级管理单位都以一整套规则和程序来规范组织及其成员的管理行为, 以保证组织管理的一致性、明确性、稳定性;学校的重要决定和指令一般以文件、会议的形式向下传达, 并要求严格照章办事, 以确保学校政令畅通。

然而在这种传统的管理模式运行中, 还存在一些问题值得关注。

1. 明确的部门分工和比较模糊的工作界限存在一定的矛盾性。

在工作过程中, 部门间的划分比较好确定, 但有些具体工作并不好绝对划分:有的工作可以划归这个部门, 也可以划归到另一个部门, 工作本身就存在于部门分工间的缝隙。工作如果不细致踏实、不积极主动, 部门之间就会出现工作空档, 很容易导致推诿和互相扯皮等不良现象, 这在无形中增加了办公成本, 降低了行政效率。

2. 职级权威和行政权力的集中, 容易导致官本位思想盛行。

高校行政管理为了保障工作的平稳运行, 每个部处、院 (系) 单位, 按照管理权限和岗位责任的不同, 设立了不同的职级, 由高到低, 形成金字塔式分布的管理等级层次;并且上级的行政命令和权力被认定具有权威性。这种状况容易使低职级人员将注意力集中到对上级职位的崇拜上, 容易将对事负责、对工作任务负责的工作重心转移到对人负责、对人际关系负责上, 导致“官本位”思想风起。实际工作过程中, 有部分人就会过分注重人际关系, 对上级领导绝对顺从和迎合, 而对工作却敷衍了事, 得过且过。

3. 政出多门, “婆婆”过多, 基层工作负担沉重, 部门间又人浮于事。

目前大部分高校都采用定编定岗的方式进行行政管理, 以事定岗、因事设职, 以满足管理本身的运行需要。在岗位设置上, 基本采取一人一岗。但是不同岗位之间的工作量、范围都不尽完全对等, 所以造成部门间甚至同部门不同科室间工作不均衡, 人浮于事与超负荷运行并存, 有一定的负面影响。

4. 现行高校的行政管理主要依靠各类规章制度和各岗位职责来约束教职员工行为, 促使他们完成工作任务。

这种管理方法比较机械、单调, 在一定程度上抑制了个人工作的积极性、主动性和创造性, 致使大家逐渐丧失管理的个体精神, 容易导致整个管理系统效率低下, 整体工作目标难以实现。

在以上的管理模式中, 学校的考评通常会在每年的年底或是次年初进行一次, 考评的结果通常用来作为聘任、晋级、加薪、奖励等人事决策的依据, 因此可以看出, 这种考评的目的是单纯以奖惩为目的, 考评重点也是着重于对被考评者过去的工作表现。这种考评结果应该通过反馈和指导, 帮助被考评者提高工作绩效, 但在为未来的发展作参考方面表现不足。

三、绩效管理和考核体系在高校行政办公中的运用

绩效考评的方法有多种, 但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法 (Management by Objective, MBO) , 其要义是以工作为中心, 基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是:围绕学校的战略目标, 由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标, 并由此形成每个成员的责任和分目标, 明确规定每个人的职责范围, 最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段, 可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合, 激励管理人员在实现学校目标和院 (系) 工作目标的方向上努力, 同时促进管理人员的个人能力成长。

1. 岗位分析。

为了较好地进行绩效管理, 使绩效管理工作成功有序地进行, 首先必须对学校的每一个工作岗位, 根据战略目标和实际情况作出具体描述, 清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等, 并进行岗位职责分析, 保证岗位说明的客观性和科学性, 得到受评者的理解和支持, 使它真正成为绩效考评的依据之一, 使绩效管理落到实处。

2. 明确岗位职责和绩效目标, 制订绩效计划。

确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下, 通过层层分解, 并在分解过程中上下沟通, 达成共识, 搞好定岗职责工作, 以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标, 形成较为合理的目标体系。通过目标设定, 在对岗位进行相应分析后, 管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看, 它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动, 对工作目标和标准达成共识, 形成契约的过程。在绩效计划周期内, 要明确管理工作应完成的任务, 做到什么程度, 又需在何时完成等, 尽可能地详尽和周密。

3. 绩效管理的考核和考核方法。

绩效管理的目标实施后, 应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价, 尽量使用量化的指标和客观性的描述, 以减少主观性的影响。对不能量化的指标, 在考核时应尽量吸纳相关部门的意见, 采用多向考核的方式, 力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性, 为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4. 绩效考核结果的运用。

绩效管理的成功, 关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后, 作为一个完整的绩效管理体系来说, 绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的, 因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用, 将绩效考核的结果通过反馈和指导, 帮助受评人员提高工作业绩, 与受评者的教育培训、酬劳、职称 (位) 晋升等联系在一起, 这样才能强化教职工对绩效管理的认同感, 才能鼓励先进和鞭策后进, 以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升, 达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段, 没有现成的模式和固定的方法, 同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点, 它既需要严格的标准、规范的运作程序, 更需要全体教职工的配合, 在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验, 还要不断创新, 使整个管理水平得到全面提升, 真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献

[1]对科层式学校管理体制的反思[J].教学与管理, 2002.6.

[2]加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势[J].黑龙江高教研究, 2006.3.

[3]论绩效管理在高等院校中的应用[J].辽宁高职学报, 2006.8.

行政人事部绩效考核 篇8

关键词：高校；行政机关；绩效考核；台湾师范大学

绩效考核是组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩进行正面引导的过程和方法。2014年，国务院颁布《事业单位人事管理条例》，明确规定事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，并重点考核其工作绩效。

高等学校肩负着向社会培养高级人才的重要使命，而管理工作是提高培养效益不可缺少的重要组成部分。高校管理人员作为管理和服务的直接提供者，是影响管理效果的关键群体。因此，有必要建立科学、合理的绩效考核制度和管理人员激励机制，以提高管理人员的管理素质和服务能力，更好地调动管理人员的主动性和积极性。本文将以台湾师范大学为例，基于笔者在该校进行交流时的观察和访谈资料，分析其在校务行政追踪管考系统和人事考核系统方面的做法，期冀提出可供借鉴的经验和启示。

一、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本背景

台湾师范大学成立于1946年，是台湾师范院校中成立最早、规模最完整、学生人数最多的高校，在台湾师范类院校中排名第一，也是进入台湾“迈向顶尖大学计划”的12所学校之一。学校的定位是建设“以师范精神为典范，并以人文艺术、科学整合发展为特色”之综合性大学。

台湾师范大学现有教育学院、文学院、理学院、艺术学院、科技与工程学院、运动与休闲学院、音乐学院、管理学院、国际与社会科学学院9个学院，54个系所（32个学系、22个独立研究所）；学生总数达15万余人，其中本科生近8000人，硕士研究生6000人（含在职硕士研究生2000人），博士研究生1000人；在职人员1783名（见表1），在专任教师中，教授、副教授分别占47%、31%，且89%的专任教师拥有博士学位。

台湾师范大学共有15个行政机关，分别是教务处、学生事务处、总务处、研究发展处、师资培育与就业辅导处、国际事务处、图书馆、信息中心、环境安全卫生中心、进修推广学院、侨生先修部、体育室、秘书室、主计室、人事室；研究及推广中心6个，分别是“国语教学中心”、科学教育中心、特殊教育中心、心理与教育测验研究发展中心、教育研究与评鉴中心、体育研究与发展中心。

二、台湾师范大学行政机关绩效考核的主要内容

台湾师范大学行政机关绩效考核主要包含两部分内容：校务行政追踪管考系统和人事考核系统。其中，人事考核系统分为行政单位团体绩效考核和行政机关人员考核。

（一）校务行政追踪管考系统

台湾师范大学从2007年开始实施校务行政追踪管考工作，依据校长部署的重点校务工作及本校年度校务发展计划，进行校务行政追踪管考，从而确保学校重点发展项目的执行达成校务目标，进行行政单位自我检核，以提升服务质量。校务评鉴系统能够落实自我管理，利于掌控执行绩效，并以滚动式管理（PDCA循环圈）进行检查。台湾师范大学在QS亚洲排名中从2011第104名上升到2015第64名，被认为与校务行政追踪管考的实施有关。

2010年9月，台湾师范大学工程、行政、计划管考子系统上线；2010年12月，校发计划管考子系统上线，校务行政追踪管考实现了网上运行，列管事项可在系统中填报和随时查询。据统计，目前已总计列管1653案，其中215案仍在列管中，1444案已解除列管，平均每年列管案件276案。目前，除校长指示的重点校务工作及本校年度校务发展计划外，“迈向顶尖大学计划”“教学卓越计划”等也被纳入校务行政追踪管考系统。承办单位需每月填报列管事项执行情况，列管事项涉及其他承办单位的，由承办窗口（牵头）单位汇总填报。承办单位每季度填报校务发展计划自评表，单位主管每年填报考核自评表进行单位考评。

秘书室是校务行政追踪管考系统的管考单位，负责研拟管考制度、管理全校列管案件、接受系统建置维护咨询、提出管考建议，并召开管考会议。管考会议每月召开一次，校长、副校长、各行政单位副主管及秘书参加，跟踪执行情况，讨论管考。学校从2007年度至今已召开68次重大工程管考会议；2010年度至今已召开49次行政管考会议。

（二）人事考核系统

1.行政单位团体绩效考核

台湾师范大学的行政单位团体绩效考核的内容由单位绩效目标、共同评核项目和综合考评三部分组成。其中，单位绩效目标占40%，主要采取目标管理方式，由受考单位依本校校务发展设定单位年度绩效目标（见表2）；共同评核项目占40%，分为财务、流程、顾客满意及学习与成长4个方面，同时确立了关键绩效指标，设定了衡量标准（见表3）；综合考评则占20%，由团体绩效考核小组综合受考单位绩效评分。

团体绩效考核小组由校长、副校长、校务顾问及校长聘请的专家组成，负责单位绩效目标确认及考评事宜。根据团体绩效考核结果，团体绩效考核小组可以调整公务人员考核成绩为甲等人数比率。此外，团体绩效考核结果可作为约用人员升迁加分的依据，第一名加6分、第二名加4分、第三名加2分；作为核给行政单位人力精简工作酬劳及业务绩效津贴30%弹性比例的依据，学校行政单位进行人力精简，且奖励业务卓有绩效者，支给工作酬劳及业务绩效津贴，其中70%根据精简人数核给，30%根据团体绩效考核成绩结果确定。

2.行政机关人员考核

台湾师范大学行政人员分为公务人员和约用人员两类，公务人员需通过台湾公务员考试，约用人员由学校根据需要自聘，公务人员与约用人员比例大致为1：2。公务人员每季度进行一次平时考核，作为年终考核的参考。年终考核分为甲、乙、丙、丁四等：甲等将给予一个月考绩奖金，人数不得超过75%；乙等给予半个月考绩奖金；丙等无考绩奖金；丁等予以免职。约用人员每半年进行一次平时考核，作为年终考核的参考。约用人员的年终考核同样分为甲、乙、丙、丁四等，甲等以上人数比率最高亦不得超过受考人数的75%。

三、台湾师范大学行政机关绩效考核的基本经验

（一）考核分值的设定和调整具有一致性

台湾师范大学行政单位团体绩效考核工作自2011年开始实施，每年进行检视改进。在考核指标内容和分数设置方面召开了多次会议，分数比例多次调整，对于各部门反映的问题，通过调整某一项目分数比例的办法来解决，但这一分数比例对所有单位一致。而且方案一旦确定，就严格按照方案操作，不作临时调整。最初的方案只有量化分数，没有弹性内容。目前，量化分数占80%，另外20%作为单位绩效部分，由学校领导在各单位自评基础上议定排序办法，作为加成分数。

（二）采用顾客满意测评的方法

测评面向全校，通过给全校师生发送邮件，请大家对所有部门进行打分，有“不了解”的选项；打分是匿名的，知道一个部门有多少人打了分，但不知道具体是谁；对于行政部门，参与打分率折算成分数计入总分，参与率越高得分越高。同时，对部分师生进行电话随机抽查，配合进行服务满意度测评，参与测评可以抽奖获得小礼物。

（三）绩效考核注意区分行政机关的类型

首先对单位是否开拓财源作了区分，另外也考虑了不同行政单位面对师生时的差异，比如主计室负责财务工作，可能满意度得分相对比其他单位低。对于这类情况，因为很难在团体绩效考核结果中进行调整，所以在团体绩效考核之外，由领导小组讨论另外给予适当奖励。总的原则是以激励为主，鼓励大家努力工作。

（四）通过综合考评进行排序

综合考评占20%，其换算方法是5位校领导对所有被考核行政单位进行排序而非打分，汇总5个排序后计算出综合排序，最终名次确定后换算成分数计人总分。不会出现校长对分管部门打分高的情况，因为校长的分管工作边界并不十分明确，与行政单位结合并不密切，根据需要可以分管各类工作，更多的是行政单位独立开展工作。校长打分也是匿名的，而且是给出排序而不是分数。总分计算出来后，允许校领导讨论后对综合排序进行不超过3位的上下排名调整。

四、启示

绩效考核是台湾师范大学各项工作的一个缩影，体现了其管理专业化、精细化、规范化的水平。台湾师范大学行政机关绩效考核带给我们如下启示。

首先，一个成熟有效的绩效考核方案需要多年的积累和改进，需要持续的努力。在团体绩效考核方面，台湾师范大学是先行者，进行了不懈的探索。团体绩效考核从酝酿、实施到不断调整，历经多年，学校坚持在推进中不断改进，不断完善，逐步得到认可。对于重要事项，校领导和相关部门负责人定期召开会议，管考系统每月例会就是一个重要机制，有利于工作的推进和完善。

其次，绩效考核规则制定后，所有行政机关平等遵守。团体绩效考核会将行政单位分出前后次序，其中会有不合理之处。台湾师范大学的解决办法如下：一是通过一定程序对规则进行调整，但在调整之前仍然遵守而不是随意改变规则，从而使考核系统具有生命力，不断接近合理的尺度；二是在考核之外给予其他奖励或补偿，泾渭分明。另外，学校在招聘程序、解聘程序方面，都需要通过系、院、校三级教授评议会，且在各级教评会都可以提出申诉，周期较长，但这种做法使得说情、打招呼几乎无法实现，较大程度上保证了人员质量，成为大家共同遵守的规则。

再次，考核是个系统工程，台湾师范大学把考核任务分解开来，注重平时的积累。例如，校务行政管考每月汇总，随时跟踪情况；公文绩效全部记录在系统之中，随时查阅。又如对行政人员的考核，公务人员每季度办理一次平时考核，约用人员每半年办理一次平时考核，以此作为年终考核之参考。在细节方面，台湾师范大学有许多行之有效的做法，如校领导在团体绩效考核中采用排名而不是打分的形式；满意度测评面向全校师生，并辅之以电话抽查；管考会议每月召开，及时讨论工作中遇到的问题，并对其不断进行改进等。

最后，充分发挥各个单位的积极性，多个部门协同推进。落实学校的工作重点，需要合理分解任务，发挥各个部门的积极性。台湾师范大学的做法可以概括为三个阶段：一是学校设定校务发展目标，各行政单位围绕目标设定3～5项本单位年度绩效目标（以能在当年11月底前完成为原则，便于考核）；二是学校团体绩效考核小组汇整确认各单位的年度绩效目标，各单位据此开展工作；三是各单位就年度绩效目标填写绩效自评报告，由团体绩效考核小组复评。这样的过程充分体现了协商精神而且操作性较强，成效突出。

行政单位绩效考核工作实施细则 篇9

xx集团公司2012年3月2下发并组织各部（室）人员学习和了解了《行政单位绩效考核办法》，其中个人考核项包括劳动纪律、办公环境及仪容仪表，三个考核项中劳动纪律尤为重要，它是建立良好工作秩序，完成工作任务的重要保障。为推进此项办法的有效落实，增强全员规则意识，严格劳动纪律，提高工作效率，经考核工作组研究从2012年3月3起，行政人员日常劳动纪律遵守情况将作为此次考核工作的首要工作开展，具体事项如下：

一、检查内容及实施方式

1、各级员工是否按规定时间上班、下班，是否遵守了请假规定（查看各部门考勤记录、请假手续，听取部门主管介绍）

2、各级员工有无上午一上班在办公室吃早餐、洗刷现象。（随时检查、并记录）

3、各级员工上班期间非工作需要是否存在私自离岗、窜岗、睡岗等现象。（随时检查、并记录）

4、各级员工上班时间是否存在耍电脑游戏、看电子书等干与工作无关之事。（随时检查、并记录）

5、各级员工上班时间是否存提前离岗去食堂侯餐现象。（就餐时间前十分钟检查、并记录）

6、各级员工上班时间是否存提前离岗去签到室侯签现象。（签到时间前十分钟检查、并记录）

7、各级员工是否按培训通知要求，中午12；50—13：20按时参加部门组织的专业及安全知识培训，有无旷课、中途早退等现象。（现场检查并记录）

8、有无中午饮酒及其他违反工作纪律和制度规定的情况。（随时随地检查了解，并记录）

9、有无使用电炉、电热水壶等大功率电器现象。（随时随地检查了解，并记录）

10、办公室内是否整洁，办公桌上是否摆放与工作无关的东西，如：洗刷用品、饭盒等。（现场检查，并记录）

11、有无上班期间穿奇装异服、留怪发型等影响公司形象的现象。（随时观察了解，并记录）

12、其他违反劳动纪律、办公环境、仪容仪表考核细则现象。

二、检查方法

此次检查采取“集中检查与分散检查”相结合。检查工作小组每天上午8：00至下午18：00将不定时的到各部门（科室）巡查，了解、掌握员工遵守劳动纪律的情况，办公环境整洁情况等，在上述检查中，如发现有违规违纪行为，及时纠正，并督促整改落实，并按照绩效奖惩细则扣除违纪员工相应绩效分。检查工作小组每天定期召开一次情况通报会，交流情况，重点研究解决检查中发现的问题，并部署下一天工作；每周组织一次工作点评，总结检查工作的成效。

三、结果处理

1、根据以上内容检查出的每一条问题，提出限时纠正，每日记录汇总并于次日通报检查结果。

2、对每次检查出的每一条问题，对责任人将严格按照绩效奖惩细则给予相应扣分，记录汇总并在当月绩效工资中兑现。

行政管理部

城市管理行政执法局绩效考核办法 篇10

关于印发《城西区城市管理行政执法局绩效考核办法》的通知

西城管字„2012‟ 号

局属各部门：

《城西区城市管理行政执法局绩效考核办法》已经局长办公会议研究同意，现印发给你们，请认真贯彻执行。

二〇一二年一月十六日

城西区城市管理行政执法局绩效考核办法

为切实将城市管理绩效考核落到实处，激励干部职工进一步改进工作作风，加强执行力建设，提高管理水平，提升队伍形象，特制订本办法。

一、考核原则

1、在区政府人事部门核定的绩效工资总量内，按照规范的分配程序和要求，采取灵活多样的分配形式和办法。

2、绩效工资分配应以干部职工的实绩和贡献为依据，合理拉开差距。

3、考核发放要体现奖勤罚懒、奖优罚劣、公平公正、合理分配的原则。

二、考核对象和内容

（一）对象

1、局属各部门

2、全局干部职工

（二）内容

考核分为季度考核和考核两部分。

1、季度考核：日常工作、工作协调和个人表现。

①日常工作：日常业务工作完成情况。各部门必须在每季度最后一个月的25日前，将下季度日常工作要点经分管领导审核签字后，送至局办公室汇总，报局长办公会议通过后，确定为季度绩效考核目标。

②工作协调：完成局里临时工作任务情况,各部门与各部门

相互协调的情况。

③个人表现：履行岗位职责中的工作态度、敬业精神、遵规守纪和日常出勤、学习等情况。

2、考核：重点工作、队伍建设。

①重点工作。各部门完成全年重点工作情况。各部门必须在年初将本部门全年重点工作要点经主管领导审核签字后，送至局办公室汇总，报局长办公会议通过后，确定为全年重点工作绩效考核目标。重点工作绩效考核目标一经确定，原则上不得变更。如遇特殊情况确需调整，须提出书面申请经分管领导审核签字，经局长批准后才能适当调整。未获批准，仍按原计划考核。

②队伍建设。各部门党建工作、干部队伍建设、党风廉政和政风行风建设、法制教育工作、宣传工作、综治工作、政务公开。

三、考核办法和计分（按百分制计分）

（一）对各部门的考核及计分

全年考核总成绩=季度考核成绩（40%）+重点工作（30%）+队伍建设（20%）+奖惩分（10%）

1、“季度考核”。局长和分管领导主要对日常业务工作进行考核，对照季度考核目标分别打分，按50%、30%和20%的权重计算分数。

2、“重点工作”。对照重点工作考核目标，由局长、分管领导和办公室分别打分，按40%、30%和30%的权重计算分数。

3、“队伍建设”。党建工作（15%）、干部队伍建设（15%）、党风廉政和政风行风建设（15%）、法制教育工作（15%）、宣传工

作（15%）、综治工作（10%）、政务公开（15%）。

（二）对全局干部职工的考核及计分

1、有下列情形之一的，相应核减年终绩效考核和目标管理绩效考核奖励：

①全年事假累计15天以内（不含）的，核减1/12年终和目标管理绩效考核；全年事假累计达20天以内（含）的，核减1/6年终和目标管理绩效考核；全年事假累计达25天以内（含）的，核减1/3年终和目标管理绩效考核；全年事假累计达30天（含）的，核减1/2年终和目标管理绩效考核；

②全年病假累计30天以内（不含）的，核减1/12年终和目标管理绩效考核；全年病假累计达30天（含），核减1/6年终和目标管理绩效考核；全年病假累计达60天（含）的，核减1/3年终和目标管理绩效考核；全年病假累计达90天（含）的，核减1/2年终和目标管理绩效考核。

2、有下列情形之一的，不享受年终绩效考核和目标管理绩效考核奖励：

①全年病假累计90天（不含）以上的；

②全年事假累计30天（不含）以上的；

③有严重违法违纪行为的；

④违反《五条城管禁令》行为的；

⑤全年考核扣分达300分（含）以上的。

3、有下列情形之一的，相应核减季度绩效考核奖励：

①本季度考核事假累计3天（含）至6天（不含），核减1个月季度绩效考核；6天（含）至9天（不含），核减2个月季度

绩效考核；9天（含）及以上，扣除季度全部绩效考核；

②本季度考核病假累计10天（不含）至30天（含），核减1个月季度绩效考核；30天（不含）至40天（含），核减2个月季度绩效考核；40天（不含）以上，扣除季度全部绩效考核。

4、有下列情形之一的，不予评定绩效考核优秀等次： ①一年当中，请病假连续15天以上或累计1个月以上的，考核不得评为优秀等次；

②一年当中，请事假连续7天以上或累计15天以上的，考核不得评为优秀等次；

③干部职工未按规定程序审批病事假的，按旷工处理。旷工期间停发工资；一年当中，旷工、逾期不归连续超过10天或累计超过15天的，考核直接定不称职等次；旷工、逾期不归超过连续或累计超过30天的，将予以辞退。

四、结果运用

（一）局属各部门考核结果运用

根据全年考核总成绩，确定绩效考核优秀科室，并给予相应奖励。

（二）全局干部职工考核结果运用

根据考核情况，按分数确定工作人员绩效考核优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，并及时通知本人。绩效考核情况记入每个被考核人的考核登记表，作为年底评定优秀国家公务员、优秀事业人员及评先选优的重要依据。

1、绩效考核为优秀和称职等次的人员，按区绩效考核有关规定兑现奖励措施。

2、绩效考核为基本称职的人员，不得参与当年各种先进个人评比，第二不得晋升职务。