人事行政部门绩效考核

人事行政部门绩效考核（精选10篇）

人事行政部门绩效考核 篇1

行政人事部绩效考核方案

一、目的1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5S管理等文件精神；

2.科学评价部门内部员工的工作效果；

3.确定部门内部员工的绩效工资；

4.调动内部员工的积极性、主动性；

5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。

二、依据：

1.公司薪酬管理方案

2.公司目标考核管理方案（含补充规定）

3.考勤管理方案

4.司机与车辆管理方案

5.公司其他相关制度与方案

三、原则：

1.公平、公正、公开原则

2.效率优先，兼顾公平原则

3.明确规定、严格执行原则

四、适用范围：

本方案适用于部门内除部门经理外的所有员工。

五、分类：

根据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类：

1、行政人事助理

2、车队队长

3、车队司机

4、食堂炊事员

六、考核办法：

考核办法分两类，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的所有员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。

（一）工作目标考核部分：

1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长

1）说明：每周考核一次，月度汇总

2）计算：

周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作计划分数之和

月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数

3）要求：

周六12：00前责任人提供本周工作总结和下周工作计划

总结客观、公正、全面

计划全面、科学

4）考核办法：

不符合要求每例扣2-4分；

不按要求时间提交扣得分的3分。

2、司机的考核：适用于司机

1)说明：每月考评一次；

2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行；

3)考核办法：按公司车辆与司机管理方案执行。

3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员

1)说明：每月考核一次

2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求

3)考核办法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。........行政人事部绩效考核方案 22007-11-09 09:15

二）日常行为考核部分：

说明：每月考核一次，累计计算

计算：月日常行为考核得分=扣分+奖励

1、考勤：

1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明情况，情况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行；

2)考核办法：由部门经理根据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。2、5S管理：

1)要求：按公司5S管理方案执行；

2)考核办法：每违反一例规定扣分值的1分。

3、工作态度：

1)要求：主动、积极对待工作，遇到责任范围内问题应及时报告，并提出相关解决办法；工作期间严禁玩游戏、看游戏网页。

2)考核办法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩游戏和看游戏网页每例扣5分。

4、沟通协调：

1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的问题应耐心解释、说服。

2)考核办法： 冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分

5、会议：

1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议

2)考核办法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。

6、临时性工作：

1)要求：无条件、积极、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。

2)考核办法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。

7、工作失误：

1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误；

2)考核办法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。

8、团队建设：

1)要求：具备团队意识和大局观念，能积极、主动有效的帮助同事解决工作和生活中的问题。

2)考核办法：每例与同事的配合不畅扣2分；

9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）：

1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查；

2)考核办法：违反一例扣5分

10、公司处罚：

1)要求：严守公司纪律，未有受公司处罚记录；

2)核办法：受公司通报批评一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。

11.奖励：

奖励为表彰有突出贡献的事件，主要为以下几方面：

1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分；

2)完成计划外工作较多，且完成质量和效果较好，视情况加2-5分；

3)积极帮助同事解决工作外困难，视情况加2-3分；

4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视情况加1-5分；

5)部门内部考核表现突出者，视情况加1-3分；

6)其他需要表彰的事项酌情加分。

七、考核结果与薪酬的计算

（一）员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果

（二）员工薪酬的计算

员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、绩效工资的依据。员工薪酬的计算方法为：

1、月绩效工资计算公式为：

（个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）*个人月绩效工资

2、季度绩效工资

（个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）*个人季绩效工资

个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和

3、绩效工资

（个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）*个人年绩效工资

个人绩效得分为个人内月绩效得分之和

八、附则：

1.绩效考核结果公布的1天内，个人发现有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终决定。

2.部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应积极配合。

3.本办法为试运行方案，可通过会议纪要或专门方案补充

人事行政部门绩效考核 篇2

在事业单位的人力资源管理中, 人事绩效考核是其中不容忽视的组成部分, 通过有效的控制及考核员工的工作绩效, 得到所需的反馈信息, 并为管理者的各项管理活动提供依据, 从而促使事业单位组织目标的实现, 并且最大限度的发挥出人力资源对经济发展及社会进步的推动作用。现阶段, 我国事业单位绩效考核中仍然有着许多需要解决的问题, 这便导致绩效考核失去了实际上的积极意义。所以, 事业单位应当完善与优化绩效考核制度, 只有这样才能够促进事业单位的可持续发展。

1 事业单位人事绩效考核中所存在的问题

1.1 绩效考核评估中的沟通不足

通常事业单位的绩效评估所遵循的是组织机构内部的权力路线, 这属于体现行政权力的一种组织行为。一般普通员工的绩效评估需要接受上级领导的监督以及指导, 然而, 组织领导的绩效评估却往往不会受到员工的监督制约, 组织沟通仅仅是单方向的、缺乏有效的、自下而上的沟通。所以, 事业单位的高层管理者难以将基层员工对战略性组织管理的反馈收集到[1]。

1.2 绩效评价体系中未纳入环境因素

现代绩效管理理论普遍认为, 事业单位员工个人的绩效高度主要是由四大方面的因素所决定的, 即员工个人的能力、知识以及工作机会、工作动机。详细而言, 也就是其他外部资源的支持以及员工与工作二者之间的匹配, 这在事业单位中有着显著的表现。其中, 外部环境资源指的是组织提供充足的使用成就机会与否, 这往往会极大地影响到事业单位员工自身的工作绩效, 但是相当一部分事业单位的绩效评价体系中没有切实地纳入环境因素, 没有充分地考虑到环境因素的影响, 这便制约了人事绩效考核的实效性[2]。

1.3 人力资源考核机制有待完善

首先, 绝大多数事业单位的考核基本上均是年终考核, 日常的考核以及年中考核等方式普遍缺乏, 而这些却是必不可少的;其次, 事业单位人力资源考核方面的配套机制缺乏完善性, 往往年终考核结束就意味着任务完成, 员工想怎么做就怎么做, 年终考核的最终结果并非会对人力资源的配置造成影响, 也不会涉及到员工的提职升迁, 是否能够得到重用仍然是上级领导说了算, 这便大大的削弱了员工的工作积极性, 降低了员工的工作效率, 导致员工的竞争意识不足, 严重制约了事业单位的发展, 与此同时, 对于考核结果不佳的员工, 单位无法给予相应的惩戒及惩罚, 使得人事绩效考核缺乏实际意义。

1.4 人力资源考核方法缺乏科学性和有效性

从事业单位制定绩效考核制度的初衷来讲, 是希望通过考核指标和标准对工作人员平时的工作表现, 如思想修养、业务水平、工作能力等进行考察、分析以及评价, 在对员工提高自身综合素质的基础上, 向领导反馈工作部署和执行过程中存在的问题并及时整改, 促进事业单位各部门整体工作效率的有效提升。但是目前事业单位无论对部门还是个人都是使用同样的考核方法和标准, 考核方法简单, 考核标准缺乏科学依据, 虽然方便统计、管理和分析, 但是无法针对不同部门的工作特点和个人工作内容的差别性进行区别考核, 考核结果不能反映出单位中存在的深层次矛盾和问题, 因此人力资源绩效考核的有效性和真实性都有待深入研究[3]。

2 事业单位人力资源人事绩效考核的有效改革对策

2.1 正确认识绩效考核

事业单位的绩效考核与其他的人力资源管理职能相比, 绩效考核是其中最为基本的一项工作。事业单位应当通过鼓励与宣传, 促使单位的各级领导、广大员工以及考核对象均深刻意识到绩效考核的必要性与重要性, 切实的在议事日程中纳入绩效考核工作, 高度重视绩效考核工作的日常检查、督促和安排, 以便最大限度的发挥出绩效考核的作用。

2.2 加强绩效考核的可操作性

事业单位应当立足于绩效考核的具体内容, 应当切实的以承担岗位工作所需的专业素养以及实现工作目标所需的条件为依据, 要全面的涉及到德、能、勤、绩等方面。在实践的过程当中, 要注意分别将德、能、勤、绩细化成若干个指标, 并且进一步将各个指标划分成几个分值档次, 根据总分值划分成四个考核等次, 即不合格、基本合格、合格及优秀, 按照员工的实际得分情况来确定奖惩标准, 以便于使事业单位的绩效考核更为通俗、直观且易于掌握。

2.3 注重交流及沟通, 保证考核反馈的有效性

目前, 事业单位的绩效考核工作基本上都是领导指向员工的单方面沟通, 单位的员工与主管领导之间需要强化沟通与交流, 只有这样才能够真正的实现绩效考核的目的。其中, 沟通主要涉及到非正式沟通以及正式沟通。在日常的生活当中, 主管领导可以利用进餐的时间与员工聊天, 以类似的非正式沟通方式与员工进行交流, 以促进员工工作绩效的改进, 进而提高整个组织的绩效;在正式的沟通渠道当中, 可以采用面谈的方式, 与员工展开双方向的沟通交流, 耐心的分析成绩与不足构建起互相信任的和谐关系, 以此促进绩效的提高[4]。

2.4 构建有效的激励机制

要想建立起科学的考核体系, 往往需要与之相对应的制度规章, 需要与之相配套的激励机制。要想实现事业单位的考核目标, 就应当借助于激励措施的运用来将员工的工作积极性调动起来, 从内容上可以将激励划分成两大方面, 一方面是物质激励, 另一方面是精神激励。其中, 物质激励主要包括的是福利待遇、奖金的提高及加薪等;精神方面的激励则包括的是加重责任、表扬、授权及更多的自由等。事业单位要注意完善激励机制, 加快人事制度的改革, 建立起科学的用人机制, 摒弃唯资历、学历的竞争机制, 同时要构建起与之相切合的奖惩、职务晋升和工资福利制度。员工在工作上所付出的努力要真正得到对应的绩效, 要补偿高水平的绩效, 以激励员工始终保持积极的工作状态, 保持高昂的工作斗志, 从而促使组织目标的实现。

2.5 采用科学合理的绩效考核方法

在考核方法方面, 事业单位的人事绩效考核应该综合人力资源管理方面的考核方法, 如对比法、层次法、分类法、排列法等;在考核标准方面, 要以客观、公开为基本原则, 不仅要充分考虑到不同的工作部门和工作内容, 认真听取各部门和人员的建议, 还要保证标准的可行性;在考核结果方面, 要建立科学的人力资源人事绩效考核体系, 使制定、考核、统计、分析、评价和反馈等各环节都系统、有序地进行, 确保不同部门和工作人员接受恰当合理的、真实有效的考核方法, 也要保证绩效考核的结果反映工作人员的综合素质, 为领导了解工作情况、做出相关人员和工作任务的安排部署提供真实的考察结果, 最大程度的发挥绩效考核的作用[5]。

3 结语

总而言之, 事业单位的绩效考核体系是人力资源管理不可或缺的组成部分, 不但提供了非常重要的基础信息为后备人才培养、职称考核和工资分配, 并且在员工工作积极性的调动上起到了重要作用。所以, 事业单位应当尽快构建起合理的、科学的绩效考核制度体系, 只有这样才能够实现绩效考核的最终目的, 才能够促进事业单位的蓬勃发展。

参考文献

[1]李彩云.事业单位人力资源人事绩效考核改革研究[J].魅力中国, 2012 (29) :152-152.

[2]李金华.浅谈事业单位人力资源人事绩效考核改革[J].中国外资:下半月, 2012 (7) :37-39.

[3]袁明皓.浅谈事业单位人事绩效考核改革的必要性[J].金融经济:下半月, 2012 (7) :154-155.

[4]孙焕.单位人力资源人事绩效考核改革探析[J].致富时代:下半月, 2011 (11) :152.

人事行政部门绩效考核 篇3

关键词：行政单位 人事 绩效考核 改革

一、行政单位人事绩效改革现状

行政事业单位绩效考核，即考核者通过与被考核者共同参与制定考核标准与内容，通过预先制定的考核程序、方法，对被考核者的综合素质、实际成绩等进行衡量、评价与考察，将考核结果作为被考核者晋升、奖惩、辞退以及调整的依据。不论是企业，还是行政事业单位，人事绩效考核都是十分重要的。不仅能够决定着单位或企业的健康、可持续发展，同时也能够推动企业或单位内部管理水平的提升。随着我国市场经济的不断进步与发展，绩效考核改革浪潮逐渐掀起，一些企事业单位逐渐对绩效考核给予重视。但是就目前行政单位人事绩效改革现状来看，依然存在着诸多问题。

（一）重视程度与认识不足

目前，国内多数行政单位都没有将绩效考核付诸实际，还仅仅流于形式。这主要是因为行政单位中的管理者与考核者没有对绩效考核给予充分重视，且认识不足。多数行政单位中的领导为了能够使单位“和谐”发展，便在进行考核实践过程中，不对表现不好、工作未完成者进行惩罚，甚至有些考核者都是临时拼凑，考核也没有统一的、严格的标准，年重大考核也都仅仅是填个表格就应付了事的。这些情况，必然会导致绩效考核工作的价值与作用无法发挥，也会影响到整个行政单位中工作人员的工作效率、心态、情绪等。

（二）考核方式方法不够科学

首先，行政事业单位在进行人事绩效考核时，考核的内容十分单一，例如一些行政单位的考核仅仅是让员工写年终总结，并不做其他考核安排，也没有按照相关制度与规定，对员工进行全面考核，这与绩效考核的目标与意义是相悖的。其次，绩效考核的指标体系也并不健全，缺乏科学性与合理性，导致绩效考核的结果不能够反映出员工的实际工作情况，从而导致员工的工作主动性、积极性大幅降低。再次，多数行政单位中的绩效考核监督机制并不健全，在绩效考核过程中，不深入到群众层次，不聆听群众的评价与呼声，绩效考核具有严重的领导个人主观色彩，影响到绩效考核结果的公正性与公平性。

（三）奖惩管理体系不够健全

多数行政单位的奖惩管理体系不够健全，导致绩效考核的最终目的无法达成。行政单位绩效考核的目标，是为了能够让员工发挥出工作主动性与积极性，更好的完成本职工作，切实履行好自身工作职能，通过数据、信息的方式来体现出员工的工作能力与综合素质。但是由于缺乏奖惩管理体系，导致上述作用无法得到发挥。多数行政单位对绩效考核的重视程度不足，因此也没有发挥出绩效考核的信息反馈功能，更加没有建立健全科学的、系统的奖惩管理体系。例如绩效考核的结果并没有和员工薪酬、奖金、福利、晋升等挂钩，考核结果的重要性丧失，不与员工自身利益相关联，无法起到激励员工的作用。

二、推动行政单位人事绩效考核改革的建议

通过上文分析可知，由于诸多原因，导致目前国内行政单位绩效考核改革进程缓慢，绩效考核的作用与价值无法发挥。因此，必须要改进行政单位绩效考核管理工作，推动行政单位人事绩效考核改革进程。

（一）提高对人事绩效考核的认识

行政单位中的管理者与考核者，必须要对人事绩效考核具有全面的、科学的认识，认识到人事绩效考核的重要作用和价值。具体可以通过以下措施来实现：1.加大宣传力度，从行政单位中的领导者、管理者与考核工作人员入手，通过组织讲座、进修、培训等方式，来转变员工观念与认知，使其能够充分认识到绩效考核的重要性及其对自身的影响作用；2.摈弃固有认知与偏见，可以让专业绩效考核人员举办一些讲座、培训等，让全体员工参与其中，摈弃对人事绩效考核的固有认知，纠正对人事绩效考核的偏见，让全体行政单位员工都对人事绩效考核的必要性、重要性有充分认识；3.提高可操作性，通過让全体职工了解人事绩效考核的内容、评价标准、体系、流程等方式，能够让行政单位绩效考核的可操作性有所提高。本着定性与定量相结合的原则，通过定性的绩效考核，来对被考核者的职能发挥、履行情况以及工作目标、任务的完成情况进行整体性认识，然后再通过定量考核，对被考核者的工作任务细化完成程度、失误情况等进行分析，采用数据分析方法，来科学、合理的分析考核数据，这样便能够保证人事绩效考核的可操作性、合理性与公平公正性。

（二）建立健全评价制度体系

行政单位人事绩效考核必须要具备全面性与科学性，行政单位的工作性质与工作任务不同于其他企事业单位，因此也不能够将其他单位的评价制度体系直接拿来使用。为了要满足人事绩效考核的全面科学性，必须要根据行政单位自身实际情况，来对人事绩效考核进行细化，根据不同的职务、职位特点与性质，来进行有类别的、细化的人事绩效考核。同时，要将能力考核放在主要位置上，将定性与定量考核相结合，避免考核结果掺杂领导主观成分，要保证领导评价与群众评价相结合，实现绩效考核的公平性、科学性、公正性、合理性。

（三）构建监督问责机制

为了进一步保证人事绩效考核的公平公正性，首先要保证人事绩效考核能够顺利开展，因此有必要制定出科学的、严格的监督问责机制。建议应当联合纪检监察、人事部门等，共同完成人事绩效考核工作的监督工作，同时要制定出全方位监督流程，包括事前监督、事中监督与事后监督三方面，明确公示、举报制度与规章，并要将这些规章制度宣传给所有行政单位中的工作人员，建立起举报制度，让所有工作人员意识到自己是人事绩效考核中的一位参与者。另外，要对人事绩效考核中的违规违法行为进行严厉惩罚，实行问责制度。

三、结语

综上所述，人事绩效考核是行政单位人力资源管理中的重要组成部分之一，不仅能够为行政单位中的人才培养、工资分配、职称考核等提供依据，同时也能够充分调动员工的工作主动性与积极性。因此，有必要在行政单位内部建立起科学、系统、合理、公平、公证的绩效考核制度体系。本文对国内目前行政单位人事绩效考核改革现状进行分析，并提出一些个人建议，希望能够为相关工作人员提供参考。

参考文献：

[1]朱晓东.推进绩效考核体系改革[M].劳动保障世界，2011，12

[2]王芳.浅谈如何加强事业单位绩效考核管理工作[J].经营管理者，2011，12

[3]张建梅.浅谈事业单位的绩效考核与薪酬管理[J].行政事业资产与从财务，2011，02

人事部绩效考核内容 篇4

为了使艾柯思公司行政人事部员工在2011年度的工作成绩、工作能力、工作态度进行综合客观评价，达到调动员工积极性、充分发挥个人才能、促进工作效率提高、实现奖优罚劣的目的。有效促进公司行政部的日常工作和提升公司内部管理有效开展，为公司下一步完善绩效考核管理办法积累经验，特制定本办法。

二、适用范围

行政人事部所有在册人员(行政人事经理和基层人员)。

三、制定原则

1、定量原则

采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2 、公开原则

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3、时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个工作成果来代替整个考核期的业绩。

(4)公平原则

参与绩效考核的部门或者领导要从工作的完成度为出发点，在考核时不可掺杂私人感情。

四、管理单位

行政人事部为本办法颁发管理单位。

五、考核机构

(1)公司考评委员会由公司领导组成。

(2)部门考评小组由部门经理和考核员及考核本人;相关部门人员。

六、考核权责

员工由部门考评小组负责考核，行政、财务部复核，再由公司考评委员会审核，考核结果在行政人事部备案。

1、其考核结果为财务部薪酬发放、薪资调整、年终奖金、行政人事部对员工岗位调整、人事变动等提供客观的依据。

2、考核周期

每季度进行一次考核，考核人员本季度的绩效情况。

2、2年度考核

一年开展一次，考核行政部员工当年1~12月的工作实施等情况。考核实施时间为下一年度1-12月。

3、薪酬构成

薪酬由三部分组成：第一部分为基本部分如，基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、公司福利等相对固定部分;工资的发放将依照考核结果为依据;第二部分为年终奖金，将根据员工的年度工作汇报和绩效考核表为依据决定奖金的金额。

4、考核结果的应用

4、1季度考核;季度考核结束后，部门应依考评结果组织召开部门员工大会或以简报的形式予以通报，总结上季工作，明确下季任务。并将考核结果报公司财务部门用于薪资发放的依据。

4、2年终考核：年终考核结束后，将总分排名考核结果分为A、B、C、D四等。

部门考核结果经行政人事部复核后，报公司考评委员会审核，确定考核结论：

(1)A符合现任岗位要求，表现优秀，续签劳动合同，可以考虑在下一年度晋升或调薪;

(2)B符合现任岗位要求，表现良好，续签劳动合同，可以考虑在下一年度岗位调整或调薪;

(3)C基本符合现任岗位要求，表现一般，续签劳动合同，考虑在下一年度岗位调整或降薪;

(4)D不符合现任岗位要求，公司内有其他合适岗位，续签劳动合同，可以考虑转岗或是降薪;公司内无合适岗位，不续签劳动合同。

具体的工作内容见行政人事部岗位说明书;考核工作内容的标准将依照岗位说明书的内容执行。

行政人事部考核工作内容 篇5

二、考核范围

凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

三、考核原则

1．通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬、待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2． 使员工有机会参与公司管理程序、发表自己的意见。

3． 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

4． 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。

四、考核目的各类考核目的：

1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；

2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

五、考核时间

1.公司定期考核，可分为月度、季度、半年、考核,月度考核以考勤为主。

2.公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

六、考核内容

1.公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

七、考核形式和办法，各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

八、考核形式简化为以下几类：

即普通员工、部门主管，经理、公司领导的评议。

九、各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门、员工提供总结报告；

3.重大事件法。

十、考核程序

人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

十一、考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、员工准备考评意见。

十二、各考评人的意见、评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

十三、人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

十四、该总分在1～100分之间，依此可划分等级及定性评语。

十五、人事部对考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管经理过目签字。

十六、考核结果分存入人事部、员工档案、考核对象部门。

十七、考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

十八、特殊考核

试用考核。

1.对试用期满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

十九、后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

二十、个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

二十一、调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

二十二、离职。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

二十三、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

二十四、考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（培训、休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

销售部门绩效考核 篇6

2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

4、杜绝绩效方案中的漏洞

医院后勤部门绩效考核的探讨 篇7

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

(一)绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题,包括:1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化,以提高医院后勤部门的运转效率,但是当前医院后勤部门社会化程度不一,第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入,从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况;2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比,后勤岗位种类较多,不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样,既有事业编制,也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况,不能“一刀切”;3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构,不是营利性机构,这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构,医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性,这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性,而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

(二)绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题,包括:1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位,从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视;2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物,一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握,另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程,其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上,并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求,又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

(一)KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法,是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标,随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法,如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当,将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法,通过科学的评估,选取适当的考核指标作为关键指标,并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

(二)BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标,分别是财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。一般而言,这四项指标适用于企业,尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法,吸取BSC考核法的精髓,但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整,分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

(三)RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,来支付医师劳务费用的方法,主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先,兼顾公平,按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么,医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系从而构建起一套符合客观实际满足实践需求同时有能够富有激励性,从而实现良性的激励效应呢?笔者认为当前医院后勤部门绩效考核体系的构建,尤其需要注重如下几点。

(一)科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律,选用适当的方法,尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象,但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套,而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上,创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

(二)量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化,前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化,但是需要注意如下几点:一是指标的选取和标准的设定必须科学化,不能随意选取指标,也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准;二是指标的选取和标准的设定可以动态化,不能一成不变,而是可以根据实际情况适时调整;三是指标的选择和标准的设定必须明确,这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作,避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

(三)结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段,目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此,医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合,以绩效考核实现薪酬激励,以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然,医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩,并不能过于功利性,而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上,以薪酬为中介,实现激励作用。同时,医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素,而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

(四)建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂,绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中,必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统,作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时,建议结合“大数据”的思维和原理,从全局的角度,发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源,作为绩效考核的重要参照。

(五)形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据,从而形成反馈促进机制,引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进,从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程,而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用,有赖于如下几个前提条件:一是必须注重员工的意见和建议,而不能仅仅将员工看作被考核对象,这样有助于实现管理民主化;二是必须定期汇总考核结果,并对考核结果进行科学分析;三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践,如与奖惩机制结合、与员工培训结合,使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。

总而言之,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划,运用合适的考核方法,以提高广大后勤人员的工作热情,为医院的全面工作提升提供良好的保障。

摘要：当前医院后勤部门绩效考核存在客观层面和主观层面的一系列问题,妨碍了绩效考核作用的发挥。医院后勤部门绩效考核应建立在绩效考核基本原理的基础之上,并选用KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等。当前医院后勤部门绩效考核体系的构建需要做到科学选取考核方法、量化考核指标和标准、结合薪酬激励机制、建设信息化数据支持系统、形成持续反馈促进机制。

关键词：医院后勤,绩效考核,指标,反馈

参考文献

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).

[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志,2013(34).

公共部门绩效考核问题及对策 篇8

【关键词】绩效考核；问题研究；解决对策

绩效考核最初被广泛应用于工商企业，全面应用于公共部门的管理实践只有20余年的历史，20世纪80年代西方国家相继兴起的“新公共管理运动”，是以“采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平及公共服务质量”为显著特征。1994年3月国家人事部颁布了《国家公务员考核暂行规定》，至此，我国公共部门绩效考核的框架基本形成。

但目前我国我国共公部门绩效考核却存在重重问题与困难，这使得这一制度不能很好的发挥其应有的作用。因此笔者将在本文中对绩效考核制度的问题及对策进行着重的讨论与分析。

1.什么是绩效考核？

1.1绩效考核的定义

从管理学的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为了实现目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。而绩效考核则是人事管理系统的重要组成部分，即由考核者对被考核者的日常职务进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行考评，达到培养、开发和利用组织成员的能力。

1.2绩效考核的作用

首先，绩效考核能够激励员工改进效绩。绩效考核能够提供反馈和建设性的批评，管理者可以以此为依据激励员工维持并改进工作绩效。良好的工作绩效所提供的激励将大大提高组织的生产力与竞争力。

其次，能够加强管理层与员工的沟通、反馈。绩效考核可以强化管理者的预期，在指导员工该做什么之后，管理直接下来的工作就是通过反馈机制，使绩效与所制定发的绩效标准相连接，考核以及反馈的过程将使员工对组织的管理情况有一个更好的把握。

再次，绩效考核可以促进组织成员的发展。绩效考核能够在一定程度上挖掘员工的潜能，从而将其调职更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，让员工取得原先并没有预料到的成就。同时，绩效考核还能够增强员工的自我管理能力。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求。这使得员工的责任心得到增加，明确自己怎么做才能更符合组织的要求。

最后，有利于管理者制定和改进人事决策。绩效考核是管理者进行省钱、任免、调任、解聘等人事决策的标准。绩效考核的结果可以作为判断员工能否适应当前工作的标准。依据这一标准则可以有效的进行人事决策。从而实现人力资源调配的合理化。

2.当前绩效考核所存在的问题

第一，公共部门的产出难以量化，成本缺乏可比性。绩效管理的一个重要前提是必须将所有绩效都以量化的 方式呈现，再据此进行绩效管理。这一做法在私人部门基本不构成问题，因为私人部门的服务是可以出售的。然而，公共部门的绩效却难以量化，因为行政组织是一种特殊的公共权力组织，所生产出来的产品或服务具有“非商 品性”，它们进入市场的交易体系不可能形成一个反映其生产成本的货币价格，因而对其数量进行正确测量在技术上还存在着一定的难度。此外，由于公共部门缺乏提供同样服务的竞争单位，因此也就无法取得可比较的成本与收益数据。

第二，绩效考核缺乏专门的立法规定，而相关法律规定不够明确。立法保障是公共部门实施绩效考核的关键。但是我国并没有专门的立法规定以及相关的考核制度和考核机构。都虽然也存在《公务员法》等一些法律法规涉及公务员绩效考核工作，但其规定不够明确。这就导致在绩效考核过程中存在着随意性大，规范化程度不高等问题，严重影响了绩效考核的效果。

第三，公共部门对绩效管理的漠视。绩效管理是对公共项目决策、实施以及效果与影响的分析，评估一项公共项目实施的好坏，自然也就涉及对公共项目决策者和管理人员的能力高低的鉴别，并伴随着不同程度的批评和改 革。由于我国公共部门的绩效管理没有相应的制度和法律作保障，缺乏系统的理论指导，因而实践中存在着很大盲目性。特别是一些公共管理部门由于利益主体意识，总试图表明公共项目的积极效果，极力维护和提高其地位和权威，而不愿接受来自外部的批评指正。所以，公共部门的决策者和管理人员会因评估对其产生的威胁而抵制评估。

从另一个角度来看，绩效管理是一个消费资源的过程，需要投入相当数量的人力、物力、财力和时间，由于评估工作及其价值尚未引起足够的重视和认同，国家也没有单独的评估经费拨款，评估费用大都是摊入具体的公共项目中，致使评估的资金投入不足。

第四，考核过程不够规范，其中考核主观色彩较浓是十分重要的原因。我国的行政管理大多实行行政首长负责制，手掌权力集中，重大事情往往个人说了算。因此在实际考核过程中，领导的评价对于员工的绩效考核有着极其重要的作用。一方面，领导的评价很少受到下级人员的限制与监督；而另一方面，群众极易受到上级的影响。由此导致考核结果往往带有浓厚的主观色彩。上级负责人很可能会为维护本部门及员工的利益，而置考核的公正，客观的原则于不顾，甚至被气的考核的标准。

最后，我国公共部门长期存在论资排辈等各种各样的陋习。受这些陋习的影响，绩效考核所提供的反馈信息往往被管理者所忽视，表现优秀的员工难以获得晋升的机会，这样公共部门的绩效考核在一定成度上失去了意义。

3.解决问题的对策

第一，加强公共部门的立法保障。要想从根本上规范国家公共部门人力资源管理活动，就必须有相关的法律法规作为基础，借助法律的力量推动公共部门绩效考核的有效推行。还有在我国构建一套完善稳健的公共部门绩效考核制度，同时注重借鉴西方发达国家在这方面的良好做法与政策，并根据我国的实际情况具体应用于我国，从而推动我国绩效考核制度的发展与进步。

第二，要不断完善我国公共部门的绩效评估体系。绩效管理中最重要的是要建立衡量的指标体系。常用的指标模式是用具体的标准构建的，即将其概括为4E标准：经济（economic）/成本标准、效率（efficiency）/生产力标准、效益（effectiveness）/质量标准和公平（equity）标准。我们 要认识借鉴西方发达国家在公共部门绩效管理中的先进 经验，要结合我国国情，探索完善我国政府绩效评估的指标体系。由于我国地区差异较大，政府绩效评估的指标设计也应有所不同，要根据不同地区、不同层级、不同部门设 计出最能测量政府工作成果的指标体系。从有利于改进 组织管理、改造业务流程、关注绩效结果三个方面人手，建立我国政府绩效评估的经济指标、效率指标、效益指标相结合的指标体系。

第三，要充分利用现代信息技术手段，加强公共部门之间的沟通。电子政务是现代政府有效行使职能的强有力的工具，为政府绩效管理提供了可资利用的载体。一方面，电子政务的信息网络使得行政信息的传递更为迅速及时，反馈渠道更为畅通。电子政务打破了传统的政府金字塔式的管理层级结构，使政府的组织结构出现扁平化趋势，使执行层与高层决策层可以直接沟通。同时，它又为公民广泛、深入、普遍的行政参与开辟了道路。另一方面，电子政务为政府绩效管理朝科学化、标准化、制度化的方向发展提供了多方面支持。“网上政府”有助于改善政府的决策，尽量减少相应的成本；政务公开，增强了公共部门 管理的透明度，促使政府和公众之间的相互了解和及时沟 通反馈，减少公共部门决策的盲目性、主观性，提高公众对其决策的理解度和支持率。

4.结语

总之，目前我国公共部门的绩效考核仍然存在着各种各样的问题，改革路途任重而道远。因此为我们更应当抓紧当前，努力实现绩效考核的现代的，规范化和制度化。这样，绩效考核才能在我国发挥再大的作用，才能真正成为评价员工工作成绩的一项重要标准。

参考文献：

[1]程静.浅谈国企人力资源管理中的绩效考核存在的问题和解决措施[J].科技与企业，2012，07：78.

[2]何难绝.绩效考核在人力资源管理中的作用探索[J].科技经济市场，2012，05：67-68.

[3]许骁.浅谈我国企业人力资源管理中绩效考核若干问题[J].企业技术开发，2012，20：45-46.

[4]何玲，李韬. 现代人力资源管理中的绩效考核体系构建[J].产业与科技论坛，2008，04：138-139.

[5]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016，14：65-67.

部门绩效考核调查结果 篇9

1月23日,经营部针对部门绩效考核情况,对公司员工进行随机调查,此次共发出24份问卷,全部返回,详细情况如下:

一、对部门绩效考核工作的总体评价是

□非常满意□较为满意□说得过去 □业绩平平不能够解决实际问题□不是很满意 □ 很不满意，问题较多

员工对部门绩效考核工作的总体评价不是很满意，业绩平平不能够解决实际问题、不是很满意、很不满意，问题较多各占26％，这3个选择共占78％。

二、门绩效考核内容了解多少？

□非常了解□不是很清楚□不知道

员工对部门绩效考核内容88％选择不是很清楚。

三、您认为部门绩效考核对部门工作有促进吗？

a)非常有用□一般，还可以□没有用

员工认为部门绩效考核对部门工作的促进58％选择一般，还可以，33％选择没有用。

四、您认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况一致吗？

b)非常符合□还可以□不符合员工认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况52％选择不符合，43％选择还可以。

五、您希望对部门绩效内容进行全方位的培训与讲解。

□非常希望□无所谓□不用培训

员工54％希望对部门绩效内容进行全方位的培训与讲解，42％选择无所谓。

六、在绩效考核后，负责人与员工就绩效考核的结果是否进行面谈和反馈？□很好□好□一般□较差□没有面谈

员工48％选择绩效考核后，负责人与员工就绩效考核的结果没有面谈，39％评价为一般。

七、您对部门绩效考核过程满意吗？

c)非常满意□还可以□不了解

员工63％对部门绩效考核过程不了解，38％认为还可以。

八、您对部门绩效考核有什么想法或意见？

部分员工提出想法与意见：

1)不能完全真实体现部门情况，需要在员工思想上提高认识。

2)希望部门绩效考核应公开，才能做到公平、公正，对今后的工作有推动，不足之处加以改正。

3)考核要根据各组工作职能和特点，制订考核目标，才能起到促进工作作用。

九、您认为部门绩效考核需要改进的地方？

部分员工提出想法与意见：

1)结合本公司、本部门制定更实际有效的考核办法。

2)需要细化。

3)可根据工作量、工作成绩、责任的大小来合理的分配，起到好则奖，错则改的作用。

4)认为与每个员工悉悉相关，必须每个人都了解。

部门负责人绩效考核调查问卷结果

1月23日,经营部针对部门负责人绩效考核情况,对负责人进行调查,此次共发出8份问卷,7份全部返回,详细情况如下:

1、对部门负责人绩效考核工作的总体评价是

□非常满意□较为满意□说得过去 □业绩平平不能够解决实际问题□不是很满意 □ 很不满意，问题较多

对绩效考核工作的总体评价57％选择业绩平平不能够解决实际问题，29％选择说得过去，14％选择较为满意。

2、您认为部门负责人绩效考核方法对工作有促进吗？

□ 非常有用□一般，还可以□没有用

43％认为绩效考核对部门工作的促进一般，还可以，43％选择没有用，14％选择非常有用。

3、您认为部门负责人绩效考核结果与部门实际工作情况一致吗？

□ 非常符合□还可以□不符合57％认为绩效考核结果与部门实际工作情况还可以，43％选择不符合。

4、您认为部门负责人绩效考核内容，即各个指标能否反映部门实际情况？ □ 非常符合□还可以□不符合57％认为部门绩效考核结果与部门实际工作情况还可以，43％选择不符合。

5、您认为部门负责人绩效考核的过程是否合理，如何进行改进或建议。

6、您对部门负责人绩效考核有什么想法或意见？

7、您认为部门负责人绩效考核需要改进的地方？

部分负责人提出了想法与建议：

1、大多数认为考核的过程基本合理，但也有提出不合理的，提出应与部门的责权挂钩。

2、大多数提出对考核结果要及时与有关人员反馈，说明扣分原因。

3、对于拖期项的考核，要求有认定的过程。

4、提出内容与实际工作脱钩，不能反映实际情况。

5、考核的关键指标还不能完全体现出部门的实际工作情况。

采购部门绩效考核方案 篇10

因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

圆网车间原材料仓库管理：

物料摆放混乱一次扣5分。

物料标识不清一次扣5分。

物料无标识一次扣10分。

库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。

保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。

严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。

因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。

因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。

同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。

要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5分。

加分细则：

1、切合公司现状流程管理提出建议并采纳的，视情况给予20-50分奖励。

2、出勤：超勤30分/天

(二)工作态度指标(生产部门参与考核，总分100分)

指标分类：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识四项，每项分优良中差4级，分值分别为25、20、15、10分

(三)工作能力指标(考评小组考核，总分100分)

基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、15、10、5分。

三、考核实施

采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

(一)计划沟通阶段

、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。

2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。

(二)计划实施阶段

1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。

2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要工作表现。

(三)考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。

1、绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2、结果审核

人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。

3、结果反馈

人力资源部负责将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

(一)绩效面谈

考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标

(二)绩效结果运用

1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。

(1)采购部每月的绩效考核工资是300元

(2)考核总分300分

(3)每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准

(4)绩效工资将和每月的基本工资一起发放。

2、培训

年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训;年度绩效考核得分在60分以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。