民办高校人力绩效管理

民办高校人力绩效管理（精选12篇）

民办高校人力绩效管理 篇1

0 引言

高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程, 它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中, 绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标, 绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能, 整合高校的信息和资源, 推动团体和个人的进步, 进而实现绩效管理的各种目的。

1 高校教师人力资源绩效管理的流程

绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤, 程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。

1.1 绩效计划。

绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约, 是对学校整体目标的分解和实。

1.2 绩效实施。

制定了绩效计划之后, 员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程, 领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。

1.3 绩效考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准, 考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议, 参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估, 教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数, 确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果, 评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。

1.4 绩效反馈。

高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级, 绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通, 各类评估结束后, 被考核人员有权了解己的评估结果, 评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

1.5 绩效结果的实施。

正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先, 对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外, 更应运用于员工的培训和继续教育, 即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。

2 高校教师人力资源绩效考核的原则

2.1 公开原则。

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的, 考核结果公开, 是考核工作的制度化。

2.2 客观原则。

进行客观考核, 即用事实说话, 切忌主观武断。缺乏事实依据, 宁可不做评论, 或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见, 按个体的绝对标准进行考核, 引导成员改进工作, 避免人与人之间的攀比, 破坏团结精神。

2.3 目标一致性原则。

目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导, 使教师在工作过程中充分发挥其重要作用, 从而为学校的目标实现做出贡献, 这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。

2.4 可行性和实用性原则。

可行性应考虑:和绩效标准相关的资料来源;潜在的问题分析, 预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍, 准备应变措施。实用性应考虑:考核的手段是否有助于组织目标的实现;考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

2.5 以工作为重点的考核原则。

绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上, 考核过程应就事论事, 其直接目的不是要区分教师之间的高低, 而是要辨析员工工作中的是非优劣, 要探索更为科学、有效的工作方法。因此, 不可将与工作无关的因素带入考核工作, 更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中, 往往分不清哪些和工作有直接联系, 结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论, 这是不恰当的。

2.6 重视时效性原则。

绩效考核是对考核期内的所有成果, 形成综合的考核, 而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中, 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估, 这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

3 高校教师人力资源绩效考核的主体

在实际操作过程中由于考核人员的操作失误, 往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响, 所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面: (1) 直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在, 而且应占有相当的权重。 (2) 综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成, 负责全院教师的绩效考核, 对教师绩效考核工作把关, 因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家, 具有较高的水平, 因此要占较大的比重。 (3) 同事考核。由于同事之间长期接触, 一般彼此之间比较了解, 相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩, 因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。 (4) 自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的, 能充分调动教师的积极性, 但自我考核常会出现自我宽容, 与他人的考核结果不一样, 因此比较适合个人发展, 不适合人事决策。 (5) 学生考核。对于直接服务于学生的教师, 学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此, 对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。

4 高校教师人力资源绩效考核结果应用

绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果, 实施相应的人力资源管理措施, 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升 (下降) 和岗位调配和薪资调整的参考依据, 与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案, 为制定教师职业生涯发展规划提供依据。

4.1 绩效改进计划的制定

教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展, 是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以, 绩效改进与导入工作的成功与否, 是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训, 并予以跟踪检查。

4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等

这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用, 通过这些活动有效地达到激励目的。

4.3 岗位聘任。

对于考核结果为基本合格或不合格的人员, 各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原工作岗位, 参加人力资源部组织的脱岗培训, 经培训考试合格后方可重新上岗, 否则做辞退处理。

4.4 考核奖惩。

绩效考核与奖惩相挂钩, 是激励原则的一个重要体现, 激励包括正激励和负激励, 既要对优秀人员进行奖励, 也要对不合格人员实施一定的惩罚。院校自行确定各等次奖励标准, 对优秀者、基本合格人员分别规定不同等级数额, 不合格者不发, 从而体现差别。

4.5 培训开发:

绩效管理本身也是一次培训需求评估, 通过对教师绩效的考核, 管理者可以明师出现业绩问题的原因所在, 达到一个培训需求分析的目的。将考核的结果与教师的培训相挂钩, 也是一种激励方式。对于考核结果为优秀者, 可以给予其优先参加国家和学校组织的培训进修的机会;对于考核结果为合格以下等次者, 学校将取消其国内外进修资格, 同时安排针对性的培训。这样既可以起到激励作用, 又能增强广大教师对培训和学习的重视。

民办高校人力绩效管理 篇2

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

探析企业人力资源绩效管理 篇3

【关键词】企业；人力资源；绩效管理体系；绩效考核；构建

引言

目前，在市场竞争如此激烈的大环境下，企业想要生存并得到长久发展，除了有效的人力资源管理以外，也需要合理科学的绩效管理体系的扶持。而如何构建企业人力资源绩效管理体系，不但需从科学性、可行性、合理性和有效性考虑，更要从提高人力资源管理的水平与质量出发，从而对企业人力资源结构和管理水平以及企业的整体发展有积极作用，而在构建企业人力资源管理体系时，需要事先分析市场环境结合企业自身的实际情况综合探究，制定一套合理有效的总体方案，这不仅直接关系到企业的人力资源管理水平，也是企业提高竞争优势的重要途径之一。

1、如何构建企业人力资源绩效管理体系

企业人力资源绩效管理作为一个完善的系统，是连接管理者与员工之间沟通的一个桥梁，其中绩效考核是人力资源绩效管理的核心部分，但绩效管理并不单单指绩效考核，因此在构建企业人力资源绩效管理体系的过程中，需注意以下几个方面：

1.1划分绩效考核的标准

绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

1.2进行绩效辅导

以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

1.3实行绩效考核

绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

1.4绩效考核的反馈

绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

2、绩效管理原则

在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

3、构建企业人力资源绩效考核体系

绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

3.2平衡业绩考核

在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

4、结语

当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明顯提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。

参考文献

[1]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角，企业经济，2012-01-25

高校人力资源管理绩效评价探讨 篇4

1. 高校人力资源管理绩效评价的重要性

高校人力资源绩效管理, 主要是高校通过对广大教职员工及管理人员的差别化管理, 来实现对高校人力资源的有效监督、激励。是高校人力资源管理部门根据高校不同部门教职员工的不同行业特点, 制定一系列可看的见的定性和定量的考核评价标准, 其终极目的是通过客观的约束来提高高校教职员工的自我学习提高意识。高校建立健全人力资源管理绩效考核评价机制将提高高校教职工的责任意识, 充分认识自己所承担的教育教学任务的重要性, 对广大教职工进行有效的监督。为高校教育教学的正常、有序开展奠定坚实的基础。同时可以有效的提高教育教学质量, 将高校教职工的个人利益与学生的发展、高校的发展有机的结合在一起, 。由此看来, 高校人力资源管理建立健全高校人力资源管理绩效考核评价模式是高校管理的重要一环, 高校绩效评价模式的建立将有效的提升高校的人力资源储备, 吸引人才, 留住人才。同时, 合理有效的高校人力资源绩效考核评价模式还有助于高校对广大教职工的管理, 在监督的同时, 为广大教职工提供更加广阔的发展空间。

2. 我国高校人力资源管理现状

2.1 高校工作人员基数大, 利用不足

伴随着多年来高校的不断扩张, 高校为了吸引更多的学生, 为了在激烈的招生中占据一席之地, 对高校的办学规模, 办学形式进行了深入的改革。伴随而来的就是高校教职工数量的激增。但是这种形式下的人才引进模式又有很大的弊端, 高校在人力资源的引进上有很大的盲目性, 并没有充分的考虑人才的适应能力, 造成数量的激增, 而利用上又略显不足。同时, 高校教职工在工作性质上的优越性, 使他们有更多的自主时间, 工作相对轻松。导致, 诸多的人才都往高校涌入, 高校的招聘上往往也是存在极大的随意性和盲目性, 没有充分考虑专业特点, 注重名声的招聘形式, 使得人力资源不能人尽其才。

2.2 高校人才结构不合理, 高级专业人力资源匮乏

高校的扩展, 使得高校的人力资源储备得到了极大的提升, 但是高精尖的高端专业人力资源队伍相对薄弱。高校作为人才的培养基地, 其终极目标是培养人才, 至于高精尖的专业型人才的存在才能有效的激发高校相关学科的发展, 在全国同类学科的竞争中占有一席之地。近年来, 高校改革不断深入, 高校的教育教学都有很大的提升, 高校也在不断的根据社会的发展来调整高校的教育教学体制, 但是高端人才的匮乏, 往往导致高校很多项目的搁浅。正是高校在人力资源储备上所体现出来的这种不合理人员结构, 导致高校的竞争体制不完善, 能者上, 庸者下的有效竞争体制基本没有, 诸多的工作岗位更是人浮于事, 诸多的教职工工作缺乏创新。

2.3 高校人力资源绩效评价机制不健全

我国高校的人力资源绩效考核评价模式主要有高校的人力资管管理部门来负责, 对高校教职工的考核方式也相对单一, 主要是民主评议、领导考核及科研成果。在民主评议和领导考核上存在严重的印象主义, 评价有一定的主观性、随意性, 很多考核并不客观[2]。而体现高校教师能力水平的科研评价更多的是看重教师的论文发表数量, 论文作为重要的评价方式, 但不应该是全部, 单一的评价模式严重影响了高校的发展。同时, 高校的绩效考核和评价机制后期分析不足, 总结不够深入。

3. 高校人力资源绩效评价的建议

3.1 细化高校人力资源绩效考核评价指标

合理的绩效评价指标是有效评价的基础。因此, 高校应建立健全高校绩效考核评价的指标, 将指标层次分解, 落实到人, 明确责任主体。合理的绩效考核评价体系可以有效的激发员工的工作积极性, 提高工作的实效。

3.2 重视能力考核, 弱化人为考核

一个人的能力有显性和隐性之分, 能力是产生绩效的基础和必要条件。在企业的人力资源管理中, 能力愈加受到关注。因此, 工作中应重视能力的考核。高校由于不同的专业具有不同的能力基础, 因此考核项目的制定应充分考虑专业特点, 建立适合不同专业的考核模式。高校建立人力资源绩效考核评价的目的是为了让广大教职工员工更好的认识自己, 在不同的工作岗位上, 对能力和素质要求不同, 应建立不同的绩效考核评价机制。

3.3 重视考核分析, 发挥考核意义

目前高校的绩效考核流于形式, 没有对考核结果进行有效的利用, 考核流于形式。绩效评价的结果的运用是绩效评价的重要环节, 也考核的最关键的意义[3]。只有考核没有应用, 久而久之便会在教职工中形成可有可无的观点, 失去意义。因此, 考核后应及时的分析, 考核结果, 进行必要的表彰和批评。并应用到与员工切实相关的各项工作中:如薪资的调整;优先培训;晋升考虑等等诸多方面, 这样将大大提升考核的价值, 同时也将大大提升员工对绩效考核的重视, 在日常工作中努力工作, 不断创新。

结论

高校要实现高校可持续发展, 必须对高校人力资源进行有效的管理, 必须认识到高校人力资源管理体系中绩效考核评价的重要性。在高校人力资源管理工作中人才是高校生存和发展的重要资源基础, 作为人力资源管理者如何提升管理能力, 切实满足单位人才的需求, 将有助于提升员工价值的实现, 为单位创造更多的价值, 增强团队凝聚力, 全面调动单位职工的工作积极性, 激发工作热情和激情。因此, 对高校人力资源管理部门来讲建议适合各个不同专业的行之有效的绩效评价模式直观重要。

摘要：社会经济的高速发展, 对人才的需求量加大, 对人力资源的管理水平提出了更高的要求。面对新的形势更新人力资源管理的理念, 切实提高人力资源的贮备, 做好人力资源管理工作势在必行。人才是高校生存和发展的重要资源基础, 作为人力资源管理者如何提升管理能力, 切实满足单位人才的需求, 将有助于提升员工价值的实现, 为单位创造更多的价值, 增强团队凝聚力, 全面调动单位职工的工作积极性, 激发工作热情和激情。因此, 对高校人力资源管理部门来讲, 建议适合各个不同专业的行之有效的绩效评价模式至关重要。

关键词：高校,人力资源管理,绩效评价

参考文献

[1]刘新民.地方高校人力资源管理创新研究[D].中国石油大学 (华东) , 2009.

[2]刘英.民主视野下的高校教职工代表大会制度[D].西南政法大学, 2012.

人力资源绩效管理论文 篇5

关键词：管理人;力资源管理;绩效管理;

一、相关基本概念

泰勒的定义，管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。当然还有较多版本的管理概念，在此就不一一列举了，不过大多数的概念都是这样的意思：管理是指一个组织中的成员在特定的组织内外环境的约束下，运用计划、组织、领导和控制等职能和活动，对组织所拥有的资源进行有效的整合和利用，协调他人的活动，使他人同自己一起实现组织的既定发展目标的活动过程。

战略人力资源管理，是指企业能够实现企业目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

绩效管理为了形成多赢的局面，主要强调组织和个人一起成长，强调组织目标和个人目标的一致性;绩效管理的各个环节都需要员工和上级管理者的积极参与，这就集中体现着以人为本的思想。绩效管理不是包括以下几个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈。虽然绩效管理包括这几个步骤，但是并不是完成这几个步骤就算是结束了，而是不断循环的一种管理过程。绩效管理是对过程和结果的共同管理，不仅仅强调行为的结果，而且重视过程。

绩效管理强调绩效管理与组织战略之间的联系，处于战略人力资源管理的核心地位。那么绩效管理又是如何将员工的个人命运与企业的兴衰结合在一起的呢那就是它将组织战略目标恰到好处地转化为员工绩效目标，然后通过激励和沟通的手段，使得员工积极地发挥个人能力，竭尽全能为企业服务，进而使组织绩效提高。

二、绩效管理的影响因素

在进行绩效管理项目的设计和实施阶段，需要考虑的的因素有很多。也就是说，即使是公司的考核制度是无瑕疵的，考核的标准、程序、方法是明确、规范及先进的，往往是到头来绩效管理考核在实施阶段又会遇到难以预料的问题，使得考核难以落实。所以，在执行绩效管理时，就需要考虑其执行的基础是否合理。这些评估基础有公司自身的特点和内外环境外，组织战略，业务流程，员工技能及激励效应，组织结构，企业文化及企业发展阶段等因素。

内外环境都属于客观因素，都是不能人为的控制的，但是，内部环境是开展工作是需要的资源，从一定的程度来讲，有时可以改变内部环境的制约的。组织战略，就是说绩效管理不要与组织战略脱节，否则就会背道而行，不会出现效果。业务流程要完备，否则即使制定了完美的绩效管理体系，没有与之相匹配的业务流程作为基础支持，那么这套管理体系也难以实施。员工技能是指员工自身所具备的核心能力，是内在的因素，通过培训和开发是可以提高的;激励效应是指组织和个人为达到目标而去努力工作的主动性、积极性，激励效应属主观因素。企业的组织结构因素，就要求看内部的组织结构是否合理，假如结构混乱，那么就会出现权利难以制衡，责任相互推诿等责任等问题，所以即便是建立了绩效管理体系，那么这套体系也是与组织结构相悖的。必须在组织结构清洗分工明确的条件下，较小管理才能发挥作用。企业文化，这个因素是越来越受到高度的重视，因其在企业中的作用是非常大的，所以绩效管理需要与本企业独有的企业文化相匹配，这样才能在长期形成的群体行为规范中发挥其作用。企业发展阶段不同，绩效管理制度也应随之改变，才能在不同的竞争发展阶段发生其独有的作用。这诸多因素中，仅仅激励效应具有能动性和主动性，绩效管理也正是通过恰当的激励激发人的主动性和积极性，激发组织及员工去争取内部条件的改善，提升技能水平进而使得个人及组织的绩效得到提升。

三、认识误区

企业绩效管理效果不到位的最根本原因是对绩效管理的错误认识，这也是最难以跨越的障碍，企业管理者对绩效管理会有这样的认识误区：

1、与业务部门无关，仅仅是人力资源部门的事情，

这是一个普遍的错误认识，业务部门往往认为自己自己只是一个执行人力资源部任务的角色，只要自己将人力资源部发放的表填好然后再交回去就可以了，其实不是这样的，否则就会将绩效管理变成填表的游戏，并且时间长了之后，业务部门就会厌烦这种游戏。

2、没能足够认识绩效辅导沟通作用

为了绩效计划的实现，管理者和员工会共同努力的，因为绩效管理强调管理者和员工是一个利益共同体，强调他们之间的互动。有了直接上级及相关的人员会提供的相应的帮助，执行者才会完成绩效计划。帮助的渠道有沟通、交流或者是提供机会，帮助的方式有给执行者以指示、支持、监督、鼓励等。为什么要注重绩效辅导沟通呢是因为：员工的角度，员工需要上级管理者对自己的工作进行评价和辅导支持;管理者的角度，管理者需要及时掌握员工工作进展状况，以便提高员工的工作绩效;必要时可以对绩效计划进行调整。

3、绩效管理是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

这种观念在相关管理人员的脑里作怪，使绩效管理并不能发挥其作用。我们需要明确知道的一点就是绩效考核仅仅是绩效管理中的一个分支，它的目的是使组织和个人的绩效不断地提升，以便保证企业发展目标实现。绩效考核是绩效管理中最重要的一个环节，它是为了使得组织或个人绩效得到正确评估，以便进行有效地激励。

在绩效管理计划刚开始实施时，对绩效管理认识不透彻，认为绩效管理就是绩效考核，管理者就会通过绩效考核把绩效考核不合格的员工辞退掉，以此来增加员工的压力，错误得将绩效考核作为约束及控制员工的一种手段。当我们正确的认识绩效管理的时候就会发现，各级管理者和员工的利益不会因为绩效管理和绩效考核受到损失，反而个人能力素质会得到提升，这在日益激烈的职场竞争中是至关重要的。

4、过于重视考核，而忽略了绩效计划制定环节的工作

在制定绩效计划过程当中，什么是最核心的步骤呢答案是确定绩效目标。绩效管理能否成功受到合理制定绩效目标的重要影响。刚开始启动及实施绩效管理的企业经常遇到这样的问题：在绩效管理项目启动及实施过程当中，有很大的一部分管理者过于重视绩效考核工作，而忽略了绩效计划制定环节的重要性。

5、对推行绩效管理效果期望过高

绩效管理实施效果与企业基础管理水平关系紧密，然而企业的基础管理水平并不是在短期内可以快速改善的，这也就是说，企业问题不是仅仅可以靠推行绩效管理来解决的，最终我们需要明确的一点就是不要对绩效管理给与不切实际的幻想及过高的期望。绩效管理会对企业产生深远影响，但这种影响又是缓慢的。企业管理者和员工的经营理念都受到绩效管理的正面影响，比如在促进和激励员工改进工作方法和提高绩效方面，绩效管理发挥着促进作用，但是这些改变都是一点一点积累的。坚信绩效管理只要坚持到底，就会逐渐出现成效。

6、忽略了过程控制

在绩效考核过程中，怎样对业绩优异者进行激励呢很有效的一个方面就是公平公正的进行考核。因为过程考核可以对绩效计划执行各个环节进行有效监督控制，避免那些没有必要的问题的发生，及时防止更大损失的产生。

四、改善绩效管理的几点意见及建议

1、改善提高人力资源绩效管理的有效性

人力资源绩效管理对企业战略的支持和帮助要得到实现，就需要人力资源管理的的有效性得到保证。企业必须在日益激烈的市场竞争环境中，及时的动态分析自己的优劣势，并且对企业的发展战略进行及时相应的调整。因为在现代社会中，影响企业发展因素是不断变化的：竞争对手不断强大、新的赢利模式的冲击波、原材料的成本压力、行业竞争日益激烈等等。所以人力资源绩效管理也要进行相应的调整。

2、自始至终保持绩效管理战略与企业整体战略协调一致

企业人力资源战略是建立的基础是符合企内外各方面的利益、由企业管理层共同确定的并且得到企业全体的工作人员一致认可的企业发展战略目标。人力资源绩效管理项目服务于企业的战略目标的，并且企业战略与企业整体发展战略相一致得到人力资源管理大力支持的。相应的人力资源战略需玉相应的战略匹配，比如企业的事业部战略、公司层战略等。

3、提高人力资源管理者的能力和素质

人力资源管理者应掌握以下几种技能：掌握人力资源管理的技能，确保完成基本管理和实践活动;掌握业务的技能，了解企业的战略和运作，参与到企业战略的基本活动当中，具有强烈的战略业务导向;掌握变革技能，在竞争激烈的环境中知道如何领导企业变革与重组，并且在不断的创新中保持和提高企业核心竞争力;具备解决问题的能力、良好的人际影响能力和创新能力。与一般的人事部主任比较，新型的人力资源管理者的出现是战略人力资源管理需要的。在现代竞争激励的社会中，人力资源管理者需要转换管理观念，接受新鲜的理念，提高管理能力，不断地储备和更新相关管理知识，进而创新工作方法。

参考文献：

[1]牛成，李秀芬。绩效管理的文献综述[J]。管理科学。

[2]何佩松，廖桂莲。浅谈人力资源管理中绩效考核的措施[J]。经营管理者。

[3]高连连。我国人力资源管理中绩效系统分析研究[J]。现代商贸。

电力人力资源管理绩效评价研究 篇6

国网冀北固安县供电有限公司 065500

摘要：市场经济的不断发展，在给电力企业带来发展机遇的同时，也带来了巨大挑战。随着电力技术与科学管理水平的竞争越演愈烈，人力资源已经成为电力企业竞争的关键力量，是电力企业不断前进的强大支撑。但是，我国电力人力资源管理还存在一些不好可忽视的问题，尤其是绩效评价方面，所以，重视对电力人力资源绩效评价的研究，无论是对我国电力企业的发展，还是对我国经济的发展，都有重要的现实意义。

关键词：电力；人力资源；绩效评价

引言

我国的电力事业随着时代的不断进步而出现了突飞猛进的发展，带动了相关产业的进步，大力促进了我国社会经济的发展。人力资源是企业中最重要的资源之一，是关系着企业核心竞争力的主要因素。人力资源管理绩效评价是对企业人才进行有效管理的重要方式，因此，要加强电力行业的人力资源体系的构建和完善，推动绩效评级体系的确立，不断改进电力企业的管理工作，有效的配置人力资源，做到内部人员结构的优化趋向，从而在有限的条件下，不断提高资源的利用效率，避免不必要的浪费，为国家节约经济资源的同时也有利于企业为自己获得预期的生产经营效果。

一、人力资源管理绩效评价在电力企业里的基本涵义

绩效评价在电力企业里面来说，就是电力部门为了实现其生产电力目标而定制的量化标准和评价标准。电力企业依据工作人员的劳动质量和水平来对个人的薪酬划分不同标准，实行差别化的劳动报酬，以达到对不同水平工作人员进行有效管理的方式。人力资源绩效评价体系的建立使得员工能够真正的重视起自身工作，杜绝了一些人员玩忽职守、工作态度随意的不良现象。一个好的科学的人力资源绩效评价体系可以使得企业建立起与员工利益相接近的生产经营目标，使得员工能够将自身需要的利益同企业的整体利益紧密的联系起来，保质保量的完成工作任务。通过绩效评价体系的确立和完善，电力企业可以摆脱以往人员冗杂，管理难度大的问题，可以有针对性的制定员工薪酬标准，因人而异的设计发展培养计划，为电力行业的健康长远发展提供优秀人才储备，促进电力行业的进步。电力行业构建人力资源绩效评价体系不仅会帮助企业进行有效的人力资源信息管理，而且在薪酬和工作质量挂钩的绩效评价体系下，员工获得了更大的发展空间，有助于激励员工积极学习知识，钻研技术，劳动积极性也得到很大程度上的提高，使得员工的工作质量和工作水平得到提升，绩效不断完善。

二、电力企业从业人员特点分析

（1）缺乏专业人才

随着近年来电网规模迅速扩展和装备技术水平持续提升，对生产运行、检修等专业技能人才的需求猛增。但由于传统体制机制制约、生产组织方式滞后，部分单位人员入口把关不严、用工方式不尽合理，人员结构调整措施不力、员工退出渠道不畅、教育培训缺乏针对性等原因，致使一般管理岗位、后勤辅助岗位冗员较多。许多员工的工作经验与知识层次与其所从事的工作岗位的要求相差甚远。由于长期处于计划体制下的经营模式，管理僵化，导致干部管理思想保守，员工创新意识不够，不少人被动应付眼前的工作。

（1）整体冗员过多

为解决内部职工子女的就业问题，过多的职工子弟进入企业就业，形成大量冗员。而且，在长期的行政管理模式下，电力企业福利待遇比属地其他企业高出很多，地方大量人员通过各种关系涌进，也是造成电力企业冗员过多的重要原因。

三、电力企业绩效评价中存在的问题

（1）不科学的绩效评价标准

首先，对电力人力资源绩效进行管理考评时，主要以评价人员的主观意志为转移，而忽视了考评机制本身的可执行性，考评结果难免出现凭印象打分、凭人情打分的问题。

其次，对员工进行绩效考核评价的标准与工作实践的联系性较差，评价的结果缺乏客观性和合理性。

另外，评价标准过于单一，具有片面性

有的考评人员为图考评省事，没有采用多元化的考评标准，而是采用单一的标准。同时，考评标准没有与不同的工作岗位相结合，缺乏针对性，采用统一标准，忽略了岗位的差异性，考评结果缺乏说服力。

（2）不合理的考核机构

目前电力企业的职能部门单独负责考核职责，按不同标准，依据层级身份将企业员工划分类别。对员工的评价考核依赖于领导决定和民主评议两个方面，它存在诸多弊端。领导的主观臆断性造成评价考核结果的不真实，而民主评议的片面性又造成评价考核结果出现偏差，严重挫伤优秀员工的工作积极性，且使员工之间的矛盾加大，产生不必要的内耗。被考核部门的主管人员不愿协助进行考核工作，敷衍塞责，不但增加了考核的难度，而且使企业的目标无法通过管理层传递到员工个人。

（3）绩效考核的反馈不科学

首先，由于考核結果具有很大的主观随意性，缺乏有理有据的考评资料。原有的绩效评价体系中主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料。其次，很多考评管理者由于顾及自己的地位与形象，担心被考评对象对考评结果发生质疑，在考核结果出来后直接交送人事部门处理，很多员工对自己的绩效评价结果一无所知，就让员工心中无底，极易产生得过且过的消极性思想，不利于工作效率的提升。

四、加强我国电力人力资源管理绩效评价的策略

1、合理调整人员结构，建设专业人才队伍

（1）建立竞争上岗的机制

电力企业中一些专业性质强的岗位，应采用“能者居上” 任人唯贤的竞争性激励机制，不能任人唯亲，而要唯才是用，切实加强绩效考核评价。根据评价结果决定人员的留任、升职还是更换岗位、降级等，切实发挥评价结果的作用；

（2）培养和引入专业人才

加强对电力生产运行、电力检修等专业技术人才的培养，合理引进这些专业人员。根据企业工作所需进行人才的配备，确保人才结构的合理性，切实根据工作需要搞好人员分配；

（3）建设高新技术人员培养机制

新进入电力行业的专业技术人员，应该要求其具有相应的资质，持证上岗，并进行岗前培训，做好电力技术方面的交底培训工作，以确保其能够迅速在电力工作岗位上进入角色，快速成长起来。

2、规范电力企业人员引入制度

首先，引入社会竞争机制，打破内部职工子女内部招聘垄断制度，向高校、社会开放，根据择优录用的原则把握人才引入关。坚决杜绝各种非正规渠道的人才引入方式，将人员数量控制在预计范围内。其次，严格控制引进人员指标数量，确实做到按需择优引入。

3、加强绩效考核评价实效性

首先，对员工实施绩效考核评价时必须注意考核标准与工作实践的相结合，增强两者的相关性，以确保评价结果的客观性和合理性。其次，对电力人力资源绩效进行管理考评时，应该增强考评机制本身的可执行性，注重能力方面的考核评价。另外，构建多样化的评价标准，确保评价标准与不同类别的工作岗位、等级相匹配，充分考虑不同岗位、不同等级的差异性，以增强考评结果的权威性。还有，充分利用个人需求量表及行为量表等，进行绩效考核能力方面的评价。

4、重视绩效指标的合理性

首先，在进行综合考评时，不仅考虑到岗位的等级，更应该注意到不同岗位类别的特殊性，对不同工作岗位均采用与之对应的标准实施考核评价，以增强考评的针对性。其次，细化工作岗位职责，确保职责清楚，分工合理。绩效管理评价在执行过程中进行合理地量化与细化，克服操作的随意性、主观性，确保绩效考核指标的客观性、合理性与科学性，使绩效管理评价更加真实，更加准确。

参考文献：

[1]陈霞.中小企业人力资源管理存在的问题及对策[J].人力资源管理，2012（03）

民办高校人力绩效管理 篇7

一、设定基于胜任力模型的高校人力资源绩效管理目标

( 一) 明确绩效方向

首先提议绩效目标应该是单位的最高领导,然后才是各阶层领导根据组织的全体方向,协议各阶层的绩效目标,员工个人的绩效目标应该是拟定的。在拟定目标流程中应掌握如下四点: 一是维持单位发展方向与员工发展反向统一性,双方齐头并进,实现单位不断蓬勃向前发展员工自身价值不断提高; 二是方向的设立创建在相互信任的基础上,才能推进企业前进发展和激发员工的潜力; 三是单位发展方向需遵循目标管理概念,目标管理是需要组织者与管理者共同参加制定和实行目标的方式,实行目标管理不仅有利于员工更加高效率地工作,还为绩效考核制定了方向和考核规则; 四是规定目标,员工个别的绩效指标因员工本身工作能力而定,一般是2 - 5个。

( 二) 规定发展方向

明确规定工作方向后应该确定发展方向,具体要求是规定相应的工作内容,方法是创建胜任力特性模型,具体操作方法如下: 一是确立绩效标准; 二是选择效标样板和获得效标样本的信息材料; 三是分析数据材料与和创建胜任力模型; 四是验证胜任力模型的特性。

( 三) 把握管理体系特点以及应用范围

1. 胜任力模型的高校人力资源绩效管理体系与传统的绩效管理体系相对比,其特点主要有以下三个方面: ( 1) 通过胜任力模型,可以为人才提供优秀的绩效标准参考,同时也是为其胜任力发展目标、评价以及反馈等多个层面上提供了有力的督促,更能够提升人才个体成长的空间。( 2) 从培训以及培训内容的设计方面而言,可以有效地区分绩效影响与项目开发,重点放在工作绩效知识点的培训内容,有效地提升人才的人格以及技能。( 3) 通过胜任力的绩效评估,可以有效地提升目标实现的可能性,发挥出持续性的优势,有效避免了个体人才短期化的发展行为。

2. 对于胜任力模型的应用范围而言,其基础是以个体胜任力为基础,透过个体完成岗位绩效目标来显示出胜任力。虽然这种模型能够适合任何的单位,但是从实践过程来分析,当前胜任力的人力资源绩效管理体系,还只能在高层管理以及一些高新技术型人才中开展。这也体现出胜任力模型更加需要知识以及技能的支撑,这类人群从知识层面而言,更加能够认同与接受这种新型的人力资源绩效管理体系。在这类人群中开展胜任力人力资源绩效管理,更有利于提升企业整体的发展以及激发个人员工的工作潜力。

二、构建高校人力资源绩效管理体系的组织核心胜任力

( 一) 创建绩效组织的关键胜任力

根据有关研究证明,影响胜任力的主要原因有技术、 特长、学习能力、念头以及合作力,都与员工自身胜任力相关。其主要是与组织方向、结构特征以及文化条理和实践方面联系过程中形成的。组织胜任力另一面所诠释的是员工的自身理论知识、特长以及它们之间联合的知识。员工的自身胜任力是否强大在一定程度上影响组织胜任力的发展。经过提取员工的多方面能力,如知识技术、动机、专业知识等,提取出员工这些多方面能力整合成机构的胜任力,建立核心胜任力,联合其组织机构成功的关键因素变成机构竞争的上风,这样组织机构的胜任力便可成为高绩效组织的关键胜任力。

( 二) 研究提升员工个体胜任力

明确成功绩效有关的个体胜任力模型后,通常要把有关胜任力与单位的交易、人力资源管理体系形成一定的联系,确保组织人力资源体系集结于获得、应用、鼓励和开拓相关核心岗位需要的胜任力。此中,获得单位需要的胜任力大概都包含人力资源计划、招募和甄选、分析工作、评估内容等,合理利用胜任力主要包含员工建设、 流动员工、员工职业规划等方面,主要强调岗位与胜任力的适应。下面对于开发个体胜任力实行具体解析。由于开发个体胜任力是依据绩效管理方向为目标的,因此,对个体员工岗位的胜任力近况实行评估( 360度反馈法被证实是最有效的方法) ,明确其员工拥有的优势以及在胜任力方面所具有的不足,解析他们带给绩效的阻碍作用, 在一定基础上制定和实行相关的培训方式,对不同的员工进行不同的培训方式。培训目标是加强员工个体高绩效的胜任能力及将来适应社会的胜任力。培训主要内容从基本工作需要扩展到员工个体的绩效作为、专业知识技术和对工作态度等各个方面; 培训核心是对员工实行特定职位需要的核心胜任力的教育。在实际操作中,要对不同阶层的结构设定不同的培训计划。如果需提升的是外显性胜任力,那么可使用传统的技能培训方法; 如果需提升的是内隐性胜任力,那么就需实行特定的组织进展方式,例如,采取师徒制、当场研习和情景模仿等仿真水平比较高的方式,研究适宜提升员工个体内隐性胜任力的进展的方案和战略。

三、基于胜任力模型的高校教师的招聘选拔体系建设

我国目前对高校新教师的招聘方式大多数都广泛遵从看简历、面试、试讲、任用( 或解雇) 的传统形式,任用教师大多数都从应聘者的学历、性别、专业、毕业学校等一系列外在方面来推测是否适合学校规定的硬性要求。例如,任用应届毕业生学历一定要符合相应的学历( 博士或者硕士) 、教学急需、专业急缺等。这些方面通常只能了解到教师的外在的现象,无法深入了解教师是否有深层的胜任资格。对应聘者的了解具有不够全面性、考察不够彻底性。以胜任力模型的高校招聘选取主要根据是该岗位的优秀教师以及得到如此优秀成绩的教师所具有的胜任特性,使高校对教师能否具有高绩效胜任力受到高度重视,既能增添选取的根据性、有效性、针对性,也可以减少培训高校教师的成本。

四、基于胜任力模型的高校人力资源培训体系建设

开发与培训的主要目标就是帮助员工取长补短,在一定程度上能达到岗位的要求。而培训所遵从的规定就是收益最大化、投入最小化。而我国当前对高校教师的培训只限制在学历的深造、访学的外出等,很少针对培训做需求解析,从而使培训效益以及培训效果都达不到预想的效果。基于教师岗位能力的培训模式,在一定程度上应该联合高校政策。经过测量教师胜任水平以及岗位胜任标准,高校人力资源管理机构可以清楚地了解教师在哪一方面胜任能力比较高,哪一方面比较低,对于能力高的方面积极发展,针对能力低的方面为员工培训相应的能力,帮助员工找到自身的不足并弥补,一针见血地找到培训的重点,坚决杜绝一切不合理的开支,提升培训的效果,获得更好的培训成果,进一步挖掘员工的潜力,争取为学校带来更多的收益。所以,对于培训胜任力模型, 在一定基础上是对教师实行关键胜任要素的培养,培训的核心是高绩效者比普通绩效者体现杰出的特性,培训的目的主要就是为了加强教师获得高绩效的本领、适应未来社会的技能和胜任力发展的潜力。我们都明确,胜任力模型中的知识技能,相对来说比较容易发展和改善, 培训是最有效、最经济的方法; 对于深层的识别性胜任因素,也就是胜任力模型中社会角色、人格特征、行为动机、 自我概念等,相对来说比较难以发展和改善,且程度越深,越难以发展,培训花费越多以及培训时间越长,但培训胜任力主要是为了区别表现优异者与表现平常者的差距。这时就需平衡了解,如若胜任力培训所花费的成本已经超出选拔招聘的成本时,此时应该将教师分流或者转岗,之后再实行招聘。所以,对于培训胜任力模型应该做到更精确、标准、高效、系统。

五、构建基于胜任力模型下的高校人力资源绩效管理体系的评估体系

( 一) 影响绩效监控的主要因素

采纳绩效监控主要有以下几种形式: 绩效指导、绩效研究、绩效的自我监控和绩效的发展回顾。绩效指导主要是经过个体员工绩效形成的差错缘由分析,进行有针对性的帮助和指导,以改进员工个体的胜任力特性。在绩效指导步骤中,直接管理者应该明确影响绩效最主要的因素就是员工个体胜任力的发展,员工个体胜任力的发展在一些方面上影响着绩效指导、绩效的自我监控和绩效发展回顾。

( 二) 掌握绩效评估的结果

对待胜任力的评估,评估人员不妨根据胜任力中的一系列行为列表作为依据,在实行评估时专门性地观看和监控这一系列行为,搜集有关的评估数据。绩效的结果是量化的。至于怎样才能在胜任力和绩效结果二者之中获得均衡,这和企业所属的行业有一定的关系。在有些行业中,绩效结果大约占80% 以上90% 以下; 而有些工作环境不明确的行业,或者对工作结果得不到具体量化的行业,员工对绩效结果根本无法掌握,胜任力大约占85% 以上95% 以下。

( 三) 客观评价绩效评估结果

经过评估后将有效数据反映给被评估人员。绩效评估是按照固定的周期以公开的形式实行。掌握工作方向和进展方向,不断将评估人员与被评估人员非正式的聊天、对话等形式联合起来。将评估的顺序、方式和最后结果,包含各项能力的评分状况、胜任力的好坏原因以及组织建议第一时间反映给被评估人员。主动了解建设性沟通的形式,客观评价员工的工作以及完成情况、履行工作职责的情况和胜任力发展的情况,准确反映正面消息以及负面消息,把主张胜任力为重点,采纳友善的态度,建立一种积极向上的气氛,使被评估人员主动朝着单位及个人积极向上的目标发展。如此来说,绩效反应既是管理者和员工对绩效评估结果实行健康的交流,实现共鸣, 也是达到员工与企业共同进步的步骤,员工个体和主要管理人员需深入了解自己在胜任力方面存在的不足,自我反省是什么原因没有达到绩效目标,因而提议有效改进的方法和办法。

六、基于胜任力模型的高校人力资源绩效管理的实施过程中应该注意的问题

一是应该积极地与学校领导进行良好的沟通,在合理的情况下能够最大限度地争取到学校以及学校领导的关注以及支持。对于这种新型的绩效管理体系在开展过程中,一定会遇到许多方面的阻碍。如果我们在开展过程中没有得到学校以及领导的支持,会受到更大的压力让整个模式的推动难以进行,最终导致实施失败。同时, 通过学校以及领导的支持以及共同参与,不仅有利于让全校得到思想上的统一,还能够让这种新型的绩效管理模式在实施过程中实现整体的步调统一,对于工作的落实以及开展有着非常重要的促进作用。二是对于胜任力模型的高校人力资源绩效管理工作而言,需要加强交流。 因此,高新技术人才的工作有着一定的独立性或者说相对自由性,如果在实施一种新的管理模式过程中,经常会让其产生一定的抵触情绪。从而,我们在开展胜任力的高校人力资源绩效管理工作时,需要引导这些高新技术人才参与到整个管理工作当中来,而且要在整个工作的开展过程中,实现全程的沟通。把这种新型的管理模式的目的、内容、实施过程、遇到问题等都能够进行及时的反馈,确保工作能够顺利地进行。三是在开展胜任力模型高校人力资源绩效管理体系构建过程中,应该重点加强配套系统的建设。这是一个较为系统的工程,不仅需要在构建模式前期对建模以及职位描述都进行非常大工作量的描述,还需要建设相应的薪酬制度、培训体系以及晋升体系等系统,这样才能够更好地把这种新型的管理体系的功效发挥出来,真正意义地推动我国高校人力资源管理体系的稳步发展。

七、结语

综上所述,实现提高我国高校人力资管理体系应该在胜任力模型基础上加强个体胜任力,根据员工所具有相应的胜任力而制定不同的绩效目标,其管理人员应拥有突出的胜任力特性且表现优异,这一点在我国各企业中得到一致认同,同时也能受到我国高新技术人才和高层管理人员的认同和接受。只有经过关键胜任力选拔, 使我国高校人力资源选取并拥有高素质高文化的技术人员或高层管理人员,才能真正推动我国高校人力资源管理体系的进步,成为绩效体系管理的担任者。

参考文献

[1]陈德明,王创.基于胜任力:高校职业指导课教师培训的新视角[J].高教探索,2009(4):56-57.

[2]靳彤.论以能力为核心的高师实践课程建设[J].国家教育行政学院学报,2011(7):89-90.

[3]刘叔才,葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].经济师,2008(6):74-75.

民办高校人力绩效管理 篇8

1. 高等学校人力资源成本的含义

高校人力资源成本意为高等学校为了获得、开发、管理和维护人力资源而发生的各项费用或支出的总和, 其主要由取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本等构成。

取得成本是指高校通过招聘、选拔和录用教职员工所发生的各种耗费, 具体包括招募成本、选拔成本、录用成本及安置成本。

开发成本主要包括岗前培训成本、岗位培训成本和脱产培训成本等为了提高教职工的能力而产生的各项耗费。

使用成本是指高校录用教职员工后, 在使用过程中向其支付的各种费用。包括维持成本、奖励成本和调剂成本等。

保障成本是为了保障高校现有人力资源价值的实现而必须支付的劳动事故保障成本、退休养老保障成本和健康保障成本等。

离职成本是指由于教职工离开学校而造成的费用支出, 包括离职补偿成本, 离职前低效成本以及职位空缺成本等。

2.高校组织绩效的含义

高校组织绩效是指高校为实现其发展目标, 在财务绩效、教学科研绩效、社会满意度、教职员工满意度等四个方面的体现。

其中财务绩效包含支出收入比、财政拨款收入增长率、自筹经费增长率等三个二级指标;教学科研绩效包含生师比、精品课程数、科研经费增长率、人均获得课题数、人均发表论文数、人均获奖成果数、人均出版专著数等七项二级指标;社会满意度包含入学最低分数变化率、毕业生就业率等两项二级指标;教职员工满意度包含教职员工整体工作满意度、教职员工保持率等两项二级指标。

高校人力资源成本对组织绩效的影响

1. 高校综合绩效与人力资源成本息息相关

高校综合绩效与人力资源成本、人力资源结构息息相关, 尤其是与教学科研绩效的关系。如果高校的人力资源结构合理、人力资源投入成本比较多, 特别是取得成本与开发成本的增加, 将必然带来高校教学科研绩效的显著提高。

2. 高校的财务绩效与人力资源成本关联度不大

高校的人力资源成本与财务绩效的关联度不大, 主要原因是本文所指高校为公办高校, 属于事业单位, 其收入来源主要靠财政拨款, 而财政拨款的多少与人力资源结构没有直接关系。

3. 高校教学科研绩效与人力资源成本正相关

教学科研工作是高校的主要工作, 教学科研的主体是教师, 尤其是对高学历、高职称的教师需求比较大, 这就必然意味着需要加大人力资源成本投入, 改善人力资源结构, 以提高科研机构的绩效。反之, 若人力资源投入不显著, 则其科研机构的绩效也不是显著。

4.高校社会满意度与人力资源成本有密切联系

高校社会满意度是社会就高校培养的人才需求已被满足的程度, 是对大学毕业生质量的满意程度, 而毕业生质量的高低则取决于整个教学过程, 反映在教学成果中。所以, 提高高校社会满意度必然需要通过提高教师自身素质、健全教学管理制度等加以实现, 因此不仅增加人力资源成本, 还会涉及到教学管理其他方面的成本投入。

5.高校教职员工满意度与人力资源成本和谐统一

高校教职员工满意度与高校人力资源成本之间既矛盾又统一。要想使教职员工满意度提高, 必然要通过提高薪酬、提供培训机会等措施实现, 从而会增加其使用成本与开发成本, 但是, 却可以避免教职员工流失, 从而降低了高校的取得成本、开发成本与离职成本等。

提升高校组织绩效的对策

1.构建高校人力资源管理的激励机制

构建激励机制的目的是为了提高教职员工的积极性, 从而提高组织绩效, 可以通过提高教职员工待遇, 提供进修机会, 提供完备的科研条件, 规划教师未来发展等得以实现。

2.合理制订高校人力资源成本标准

制订高校人力资源成本标准, 可以为各学科和各专业的师资配备提供数量依据, 实现高校人力资源结构的优化配置, 从而将教育收益与人力资源成本耗费合理挂钩。

3.制订合理的高校人力资源规划, 控制取得成本

合理制订人力资源规划, 有计划、有目的地引进、开发和利用人力资源。切不可盲目引进新的人才, 从而造成成本高但收益低的状况。因此, 合理的人力资源规划有助于降低人力资源成本, 有效地配置和使用人力资源。

4. 聘用兼职教师, 节约招募成本

学校在保证教学质量的前提下, 首先可以从内部或外部聘用具备条件和能力的兼职教师 (双肩挑教师或外聘教师) , 这样便可以最大限度地降低招募成本。

5. 制订高校人力资源成本回收策略, 控制开发成本

高校对人才、对知识的渴望较高, 为了获得更高的收益, 他们愿意在培训上投入较大费用。但是, 近年来, 很多高校面临的困惑是, 在加大教师培训的力度后, 教师流失率也在逐年上升, 因此, 高校需要制订合理的开发成本回收策略。

摘要：随着人类社会进入知识经济时代, 人力资源已成为推动社会发展的首要资源。高等学校作为人力资源密集型组织, 提高人力资源的绩效管理显得尤为重要。本文就高校人力资源成本对组织绩效的影响进行了分析, 为提高高校内部的管理水平, 增强办学实力提供参考。

关键词：高校,人力资源成本,绩效评价,人力资源管理

参考文献

[1]尹北晖.高校人力资源成本管理探究[J].会计之友, 2010, (8) :68-69.

[2]杨宁, 吴丹.高校人力成本核算模型与算例分析[J].西藏大学学报 (自然科学版) , 2014, 29 (1) :59-60.

[3]梁进.我国高校人力资源成本管理研究[D].上海:华东师范大学, 2012.

企业人力资源绩效管理 篇9

所谓绩效管理, 是指管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程, 绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性, 形成双赢局面, 体现以人为本的思想。

一、绩效管理的内容

绩效管理主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

绩效计划是通过战略目标的分解制定各岗位的目标, 员工和直接上级共同制定绩效计划, 并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致, 使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数;绩效实施是定期进行绩效面谈, 通过直接上级和员工在绩效期间持续不断的沟通, 了解员工的工作进展情况, 并在必要的时候给予指导或帮助, 对员工偏离目标的行为及时进行纠偏, 收集和积累员工的绩效数据, 如有需要进行绩效计划的调整;绩效考核是依据绩效计划制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评;绩效反馈是员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现, 共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划, 帮助员工提高自己的绩效表现。

二、绩效管理体系的建立

建立健全的绩效管理体系是实施有效管理的基础, 有效的绩效管理能激发员工的工作潜能, 促进组织长、短期目标的完成。

1. 职位分析。

职位分析是绩效管理的基础。在绩效管理中, 绩效目标的设定、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评, 都要以职位说明书为依据。因此, 职位分析是绩效管理体系建立的前提。

2. 流程设计。

为使一切绩效管理活动都在可控范围内, 不出现偏离, 所以设计一个有效的绩效管理体系是非常重要的。一是设定绩效目标。绩效目标是绩效管理的最终目的, 一切活动都依赖于目标的落实。因此各级管理层和员工要共同制定绩效目标, 为绩效管理做充分的准备。二是绩效落实。绩效目标确定之后, 管理者应该在员工实现目标的过程中不断沟通, 与之保持密切联系, 不断为其提供支持, 一切为目标的实现而工作。三是绩效考评。绩效考评是绩效管理的重要阶段, 它的最终目的不是为了考评而考评, 而是通过考评发现问题并解决问题。为了使绩效管理更加到位, 绩效考评将发挥着关键性作用。四是诊断和提高。绩效管理体系的建立不可能十全十美, 任何企业的绩效管理体系都需要在实践中不断地完善, 通过实践检验, 它的有效性和适应性才能发挥到极限。因此, 任何企业的绩效管理体系都有必要进行诊断, 从而发现问题并解决问题, 使企业的绩效管理体系在下一个循环当中发挥更大作用并有效地为企业利润的最大化提供强有力的保证。

3. 角色定位。

在绩效管理体系的实施过程中, 各个管理层和员工的角色定位是非常关键的。绩效管理体系是否能够获得有效发挥, 企业主要负责人也就是最高管理层在态度上要给予全力支持, 在行动上支持绩效管理工作的开展, 促进绩效管理体系不断向深入发展。人力资源的负责人, 是绩效管理的专家, 为企业绩效管理体系的建设提供方案支持和工具以及对各种问题的咨询, 为绩效管理体系的实施发挥着重要的作用。部门负责人是绩效管理实施的中坚力量, 执行是对他们的角色定位, 再好的方案只有有力地执行才能发挥其应有的效果。员工是绩效管理的终端, 他们是绩效的拥有者, 拥有并产生绩效。通过绩效考核, 检查和改进员工现有的工作绩效, 为员工晋升、加薪提供可靠的依据。

4. 实施阶段。

在职位分析的基础上, 依据企业绩效管理体系的流程设计, 企业就可以有计划地开展绩效管理工作, 在实践中检验流程的科学性。

5. 诊断与提高阶段。

对于企业和个人来讲, 任何一种绩效管理体系都不是十全十美的, 都需要在使用过程中不断改进和完善。因此, 绩效考评并不是绩效管理的最终阶段, 它不仅需要对员工工作进行合理的判断, 更需要对当前绩效管理体系作出正确的诊断, 找出其存在的问题与不足, 并制定有效的改进措施, 使绩效管理不断得以完善以发挥更有效的作用, 这才是最终目的。

在完善绩效管理体系的基础上, 绩效考核才能有效实施, 绩效考核只有融入绩效管理体系中才能保证公开、公平、公正的原则。采用科学的考核方法, 比如评价尺度表法、关键事件法、目标管理法等, 或者将几种考核方法结合起来运用, 这样绩效管理才能最大发挥作用, 为实现企业的战略目标而服务。

三、绩效管理的重要工具

1. 目标管理法。

目标管理法是以目标的设置和分解、实施及完成情况的检查、奖惩为手段, 通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理工具。它把企业的工作目标和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标来进行考核。它把有形指标和无形指标结合起来, 侧重考评过程中的沟通。其优点是简单, 对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。其的缺点是目标管理法有时候目标不够明确、不具有可衡量性, 比较费时间, 随机性也比较大, 可能管理层拍拍脑袋就作出了决策。

2. 360度绩效评估法。

360度绩效评估法又称多方评估者评估法, 是从多维度来评估考核员工绩效, 它包括直接上级、间接上级、同级领导、下属和自己的评估。其优点是评估方法简单, 可操作性强, 而且多方评估者参于评估, 使评估更具有民主性并可从中获取较多的第一手资料。但是如果考核的内容缺乏针对性, 如很多企业对“德能勤绩”的抽象概念打分, 360度绩效评估法就起不到积极的作用。因此最重要的还是清晰界定打分的内容, 使其能够真正反映该岗位对企业的增值点, 使打分更具有针对性。

3. 平衡计分卡。

平衡计分卡是以财务、客户、业务流程和学习创新四个领域的企业战略和目标为基础, 开发出包含有关键评估指标的公司平衡计分卡, 再把这些指标逐层分解, 落实到各个部门和每个员工。它已经超越了绩效管理方法, 而成长为战略执行的工具。平衡计分卡的优势在于, 它是以公司竞争战略为出发点, 全面动态地进行评估, 并且从财务、客户、业务流程以及学习创新四个维度, 将总体战略由公司、部门到员工逐层分解, 有助于帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。它的缺点是对企业管理基础要求比较高, 对信息系统的灵敏度要求比较高, 这往往会限制平衡计分卡的充分有效的运用。

绩效管理的还有评估量表法、行为锚定法、关键事件法等等, 企业根据自身的实际情况来选择适合企业绩效管理的工具。

四、绩效管理的作用

企业在任何发展阶段, 绩效管理对于企业来讲都具有关键性作用, 对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用, 因此企业进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于中小企业而言尤为重要, 没有有效的绩效管理, 组织和个人的绩效得不到提升, 就不能适应市场竞争的需要, 最终将被市场所淘汰。

1. 促进组织和个人绩效的提升。

绩效管理通过设定科学合理的目标, 为企业员工指明了努力的方向。在绩效考评中要进行客观公正的评价, 激励员工继续努力提升绩效, 只有这样, 组织和个人的绩效才会得到全面提升。

2. 促进管理流程和业务流程优化。

在绩效管理过程中, 对人的管理主要是激励约束问题, 对事的管理就是流程问题。各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发, 使组织运行效率最大化, 最大程度优化公司的管理流程和业务流程, 最终将保证组织战略目标的实现。

绩效管理在中小企业的发展中发挥着越来越重要的作用, 高层管理人员要正确看待绩效管理的作用, 建立规范、科学的绩效管理体系, 同时企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。只有这样, 绩效管理才会在企业战略目标的实现过程中发挥关键性的作用。

参考文献

[1].杜丽华.KPI在AT房地产集团绩效管理中的应用研究.北京交通大学硕士论文, 2011.5

[2].薄玲梅.浅析我国中小企业绩效管理问题.山西高等学校社会科学学报, 2011 (11)

[3].赵曙明.绩效管理与评估.高等教育出版社

[4].廖泉文.人力资源管理.高等教育出版社

[5].郭亚军.综合评价理论与方法.科学出版社

基于绩效管理的人力资源管理分析 篇10

1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理就是现代的人事管理, 它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用生产过程和经营过程中必不可少的人力资源, 通过运用科学、系统的方法制订各种相关的计划, 组织、领导各种活动, 以实现企业的既定目标。换言之, 人力资源管理就是对企业内部所有员工进行合理分配, 使他们的能力得到充分发挥, 使企业的资源得到最大化的开发、利用, 包括相应的制度和管理方法。

1.2 人力资源管理与企业发展

人力资源管理是企业竞争力的核心。首先, 只有与人力资源相协调、相结合, 企业中的物力资源和财力资源才能被充分利用, 才能保障企业的生产经营顺利进行。其次, 人力资源管理是调动企业员工积极性的首要措施。只有人力资源管理做到位, 才能提高企业的生产效率, 实现利益的最大化, 企业才能够在如今的市场经济中强大起来。

企业要想实现从传统管理向科学管理和现代管理的成功转变, 就必须做好人力资源管理工作。只有充分发挥企业人力资源管理的作用, 才能提高企业的现代化管理水平, 提高员工的整体素质。另外, 人力资源管理也是企业文化建设的基础。

1.3 人力资源的特点

人力资源是公司的三大资源之一, 同时也是其他两大资源作用发挥的媒介, 但是, 由于人力资源是指公司的劳动力资源, 无论从哪个角度来看, 劳动力资源都与人密切相关、难以分割, 所以它极具限制性。从组成人力资源的员工个人来讲, 每个员工的生命都是有限的, 且在不同的年龄阶段, 工作能力不同, 因此, 企业对人力资源的管理要从人力资源的时效性出发, 制订合理的管理制度, 采用有效的管理方法, 充分发挥每个员工的潜力。

人力资源单单从员工的生命周期来讲是有限的, 但从企业招聘吸纳新员工的角度来看, 企业的人力资源又是具有再生性的, 这是通过员工的不断更新、替换来实现的。

人力资源还具有可增值的特点。随着社会经济的发展, 员工也应跟随时代的步伐与时俱进, 抓住企业提供的各种培训、学习机会, 提升自身的素质。另外, 人力资源还具有社会性等多种特点。

要想达到人力资源管理的目的, 就离不开科学、合理、有效的绩效管理。

2 绩效管理

2.1 绩效管理的含义

绩效管理是企业管理者为了发掘、培养人力资源, 调动员工的积极性, 创建和谐的企业文化, 进而提高企业的经济效益, 推动企业的持续、健康发展而实施的有效管理措施。

绩效管理是为了增强员工的归属感, 提高员工的工作效率。具体表现在: (1) 提高决策的合理性, 使员工能够高效率地创造业绩; (2) 加强企业内部各相关部门之间的沟通, 减少内部矛盾, 提高企业内部的运作效率; (3) 将绩效作为员工考核的标准, 提高员工的工作积极性; (4) 通过绩效管理建立和谐的企业文化, 提高企业的竞争力。

2.2 绩效管理中存在的问题

目前, 大部分企业对绩效管理并没有正确的认识, 也非循序渐进地推进绩效管理, 而是将绩效作为员工薪酬的唯一考核方式, 这只是对绩效管理的一种粗略利用。部分企业在实施绩效管理时, 其考核者难以全面、客观、科学地了解员工的实际状况, 造成员工在工作中缺乏目标和详细的工作计划, 以及企业难以真正调动员工的工作积极性和主动性。

绩效考核是绩效管理的重要组成部分, 其应该是全方位、多样性的, 因为只有这样, 才能广泛、深入地了解员工的动态。但目前企业中的绩效考核范围十分有限, 仅仅是对员工个人的实际业绩进行考核, 并不考虑员工的其他表现。这打击了员工的工作积极性, 不利于企业的长远发展。

绩效考核的作用没有得到真正的发挥, 也没有得到员工的重视。在许多员工看来, 公司的绩效考核只是走过场, 并没有任何实际意义, 从而导致员工对绩效考核不重视。

绩效管理只是单一地存在于企业的管理制度中, 缺少完整的体系与之相互支撑, 导致其考核结果没有得到实际运用, 考核时即使发现企业管理中的不足或漏洞, 也难以得到管理层的重视或改正, 导致问题反复出现在每一次的绩效考核中, 绩效管理难以真正发挥其作用。

2.3 实现绩效管理的措施

实现绩效管理有效利用的措施主要有: (1) 坚持以人为本的核心思想。企业要将员工放在首位, 重视员工积极性的调动, 充分发挥员工的价值。 (2) 绩效管理的主要对象是企业员工, 所以在制订具体的绩效管理方案时, 要多方面听取、吸收员工的看法, 使具体的实施方案能够更加合理, 考核能够更加全面, 员工也更容易接受并主动落实。 (3) 通过培训、学习等方式加强管理者和员工对绩效管理的认识, 管理者要能够科学、合理、全面地运用绩效管理方式, 并建立与之相匹配的、完整的管理制度, 设计合理、全面的考核标准。员工在充分理解绩效管理的意义后, 会自觉将其运用于日常工作中, 使绩效管理的作用得到充分发挥, 从而推动整个企业的发展。 (4) 在对员工进行定期的绩效考核后, 要实施相应的奖惩措施, 并完善绩效考核中所表现出来的企业管理中的缺陷和不足, 促进企业的发展。

3 结束语

绩效管理不单纯是针对薪酬体系的规划设计, 更是为了推动企业和员工共同进步, 提高企业的综合实力和竞争力。企业管理者和员工应将绩效管理运用在企业建设发展中, 并制订一套完备的体系与之相支撑。企业应营造和谐的企业文化氛围, 充分调动员工的积极性;制订工作目标和具体的工作计划, 并不断完善, 推动企业的发展。

摘要：随着社会经济的不断发展, 企业的生存发展越来越离不开人力资源管理。人力资源的发掘、培养以及之后的人力资源绩效考核已经成为每个企业的工作重点。绩效管理有利于提高企业的经济效益, 也是激励员工的重要手段。

关键词：绩效管理,人力资源管理,企业文化,管理制度

参考文献

民办高校人力绩效管理 篇11

1 战略人力资源管理和绩效管理的内涵

1.1 战略人力资源管理的内涵。所谓战略人力资源管理，就是从战略的角度考虑人力资源管理问题，把人力资源管理与企业总体经营战略目标联系在一起。战略人力资源管理认为，开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，在赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性。在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。

1.2 绩效管理的内涵。理论界在20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念，80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。

1.3 基于战略人力资源管理的绩效管理内涵。绩效管理处于战略人力资源管理的核心地位，它强调绩效管理与组织战略的联系，将组织战略目标恰当地转化成员工绩效目标，通过一系列激励和沟通手段，使员工能积极地发挥个人能力，并将自己的命运与企业的兴衰紧密联系在一起，从而促成高水平的组织绩效。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

2 企业目前绩效管理存在的主要问题

2.1 脱离战略目标。受传统思维定势的影响，我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分，评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进，工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向，企业的战略目标，不仅降低了员工对企业的向心力，更重要的是使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

2.2 团队与个人绩效管理脱节。现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能。因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。

2.3 忽视沟通。由于企业内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工溝通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

3 基于战略人力资源管理的绩效管理对策

3.1 建立以战略为导向的目标细化体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。（1）分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。（2）提取、设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况，绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

3.2 充分利用双向沟通激励的管理手段。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效，实现企业目标、促进员工的发展的目的。在绩效管理的过程中充分的沟通与反馈是十分重要的。可以说，绩效管理就是沟通。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节。

3.3 尽量采用科学量化的绩效考核标准。绩效管理是要让每一个员工都有明确的权利，并承担明确的责任，因此，清晰、合理的考核指标体系就具有很大的激励性。绩效考核的目的是把考核结果作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据；作为确定工资、奖励的依据；作为潜能开发和教育培训的依据；作为调整人事政策、激励措施的依据，以促进上下级的沟通；可供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

3.4 加强对绩效管理的系统性管理。应当看到，绩效管理不是可以脱离企业的日常经营运作而独立运作的一个系统，只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中，绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去，成为不可或缺的一个重要系统。如果不考虑适应性和可接受性，而是将绩效管理这个系统以硬性的方式挤入企业的经营管理系统之中，那么绩效管理系统反而可能会对企业的经营管理造成很大的负面影响。

4 进行战略人力资源绩效管理过程中应注意的问题

4.1 始终保持绩效管理战略与企业整体战略的协调一致。

4.2 改善战略人力资源绩效管理的有效性。

切实提高人力资源管理者的能力和素质。

参考文献 

[1] 孙锐，石金涛，战略人力资源管理研究评析[J]，未来与发展，2008，（3）

[2] 方五一，舒晓兵，战略人力资源管理的基本思想[J]，湖北社会科学，2008，（6）

[3] 刘杰梅，基于绩效管理的企业人力资源管理思考[J]，交通企业管理，2008，（7）

[4] 刘炜，绩效管理——企业管理晌推进器[J]，企业科技与发展，2007，（16）

企业人力资源管理之绩效管理浅析 篇12

一、绩效管理概述

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求, 组织的绩效就实现了。

绩效管理是一个系统的过程, 由五部分组成:绩效目标确定、绩效制度建立、绩效过程管理、绩效考核实施和绩效反馈。以上五个部分相辅相成, 缺少了其中任何一个环节, 都将使绩效管理彻底失败;任何一个环节没有做好, 都将使绩效管理大打折扣。

二、企业绩效管理存在的问题

1、绩效目标指定模糊不清

主要问题是员工绩效目标与企业战略没有相关性, 明确的发展战略对企业来说是至关重要的。有了清楚的发展战略, 企业可以集中并有效地利用自身的资源, 可以通过借助别人的力量等途径有意识地积累资源, 进而降低资源不足对企业发展的制约作用。企业为了推进战略的贯彻执行, 应该将战略与绩效管理充分结合, 因此, 绩效管理没有起到引导员工行为, 推行企业战略目标的作用, 并且因为各部门的绩效目标并非围绕企业战略目标制定, 所以各部门在制定目标时缺少全局观念, 没有考虑企业整体的利益, 每个部门的经理都会以自己的工作为中心, 忽略与其他部门的协作, 更加不会考虑对其他部门工作的支持与服务。

2、绩效考核指标空乏

主要问题是考核指标不易衡量过于空乏, 尤其是对职能部门的考评, 没有客观的考评指标:比如“工作有条理性, 各项工作安排井井有条”、“工作中积极协调, 遇到问题及时向上级汇报”等指标主观性太强, 不能量化。导致考评时考评者不愿得罪人, 考评结果趋中现象普遍, 或者考核者在进行绩效评价时过多地加杂个人情感, 人为抬高或压低员工考核分数。考核结果不能公平反映员工业绩, 部分员工对企业的满意度下降。

3、绩效沟通存在障碍

首先, 员工与管理者之间信息严重不对称, 管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。

其次, 管理者针对员工的错误行为与其进行绩效沟通的目的是, 通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误, “建设性的批评能够传递帮助信息”, 建设性的批评是要让员工感受到管理者对他们的关注、管理者相信他们会进步, 并且会为他们提供充分的帮助;而管理者在员工工作出现问题时, 习惯于对员工进行批评与指责, 这种方式只会起到消极的作用。

第三, 在绩效面谈中, 管理者只是将绩效考核的结果告诉员工, 但并没有就员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见, 比如在发现员工工作中的问题后, 员工不能从管理者处得到改进的建议。

企业在绩效管理制度中, 将绩效考核之后的绩效面谈设计为一种正式的绩效沟通, 但是实际执行中绩效反馈面谈却没有得到足够的重视, 企业的绩效面谈只不过是走个形式, 员工无法通过绩效面谈认识到自己的进步和问题, 也就不可能对行为进行修正, 不可能逐步提高工作绩效。

三、企业绩效管理存在问题的解决对策

1、绩效目标指定方法的改进 (1) 分解战略目标

绩效目标是由各个部门经理根据工作内容制定, 再上报公司总经理公司对各部门目标缺少统一的规划与协调。这种方法不利于企业战略与绩效目标的挂钩在制定部门和员工工作目标时, 首先, 应该明确公司的战略和发展规划再确定公司在绩效考核期内的发展目标, 根据这个目标制定各个部门的工作方向工作重点, 从而明确每个员工的工作目标。

(2) 员工充分参与

企业的战略要通过层层分解、细化为员工的工作目标, 再通过员工在日常工作中的具体执行, 才能够得以实现。员工只有对企业的战略有所了解, 并且对自己的工作目标有充分的认同, 才能更好地执行。因此, 企业应该在充分宣传公司战略意图的基础上, 广泛争求员工的意见, 让员工和管理者一起制定自身工作目标, 这样员工从最初就对自己的工作目标有充分的了解和认同, 取得事半功倍的效果。

2、绩效考核指标的改进

经营阶层在拟定考核绩效的标准时, 首先必须先理清企业经营目的, 为什么在不同时期企业的经营目标不同, 目的也随之变化, 在设计考核指标时, 应该加大销售额的权重, 在市场成熟期, 售量比较稳定, 企业的经营目标转变为保持市场份额并提高利润。此时考核的目的变为引导销售人员在拓展市场的同时做好老客户的维护, 控制成本并保证货款按时回收, 所以利润率客户满意度等指标的权重应适当提高只有根据考核目的突出重点考核项目这样才能使绩效考核变成员工行为的指挥棒作用。

3、绩效沟通的改进

绩效管理至少包含三个方面的过程:目标规划与分解;绩效评估;绩效沟通。而绩效沟通又包含了绩效面谈和教导, 面谈能有效检讨员工目前的工作绩效, 使员工有机会提出改进工作业绩的方法, 主管也得以借此修正员工的工作目标, 职责和绩效指标。沟通与指导是绩效管理循环过程中的核心。具体做好沟通要做好以下几点:

(1) 改变管理者和员工的观念

许多管理者和员工认为评估就是在月末, 季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为。而实际上通过评估, 对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动, 并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。

(2) 树立绩效反馈沟通与投诉制度

被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时, 又受到绩效评估委员会的审核和监督, 当被考核人自评与上级主管评分出现较大差异时, 双方交换意见, 指出缺点与不足, 使得整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通, 上下级之间相互交换意见的过程。绩效评估委员会的审核和监督保证了监督过程和结果的公平性和公正性。

(3) 实施大规模的绩效评估培训

绩效评估是一项从公司总体战略着眼, 本着提高公司整体业绩为目的, 从员工个人业绩出发, 对员工和整体业绩进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件, 也是帮助员工掌握绩效评估的技巧和方法的一种有效途径。

参考文献

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