高校预算绩效管理研究

高校预算绩效管理研究（精选12篇）

高校预算绩效管理研究 篇1

《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出:“改进预算管理制度, 实施全面规范、公开透明的预算制度”。《国务院关于深化预算管理制度改革的决定》 (国发[2014]45号文) 提出, “加快转变政府职能, 完善管理制度, 创新管理方式, 提高管理绩效, 用好增量资金, 构建全面规范、公开透明的预算制度, 进一步规范政府行为, 防范财政风险, 实现有效监督, 提高资金效益, 逐步建立与实现现代化相适应的现代财政制度”。作为事业单位的高等院校, 经济规模越来越大, 资金来源呈现多元化, 经济业务也越趋复杂, 高校预算管理显得尤为重要。尽管很多高校知道预算管理的重要性, 但问题仍层出不穷, 尤其是预算编制。

一、高校预算管理存在的主要问题

(一) 各部门对预算编制的意识薄弱。

很多工作人员认为预算编制应该由财务部门完成, 没有参与过预算编制, 并不了解它的重要性, 而财务部又无法得到其他部门的全力支持。其实, 高校预算是对各个部门预算的优化, 预算编制是将全校有限资源合理分配的过程。因此, 预算编制是全员参与的过程。虽然有的高校各部门参与预算编制, 但还是需要财务部不断催促, 没有真正意识到预算编制的重要性, 只是完成一项任务。这样的预算不但不利于全校资金的合理规划, 还浪费人力、物力。要想完善预算编制, 应从意识层面和制度方面双管齐下, 各部门应该积极编制预算, 主动与其他部门沟通、协调。

(二) 预算编制方法有待完善。

多数高校仍采用增量预算方法, 这种方法操作起来固然简单, 但它必须依赖于基期数据, 资源分配是基于以前期间的资源配置情况, 这里存在一个假设, 即业务活动以相同的方式进行下去。显然, 增量预算存在一定的问题, 即每一年都是在上一年的基础上调整预算, 那么基期数据是否合理, 对下一期的预算是否具有指导作用, 能否调动工作人员的积极性。增量预算还有一个潜在缺点, 即多数高校都会将预算全部用光, 第二年则可以保持相同的预算, 或者想方设法增加支出项目, 增加第二年的预算。很多部门往往编制预算时会有只增不减的惯性思维。各部门竞相增加预算, 资源得不到优化配置, 经济效率低下。

高校部门渐渐意识到增量预算的不足之处, 改用零基预算。顾名思义, 以零为起点, 基于本期, 逐项考虑预算期内各项费用支出是否合理, 根据轻重缓急的原则来安排预算。零基预算需要各部门广泛参与, 可以调动大家的积极性, 促进资源的有效分配。零基预算弥补了增量预算支出不合理费用的缺陷, 但它可能会注重短期利益而忽视长期利益, 不利于学校的长远发展。

(三) 预算控制和绩效管理不到位。

多数高校的预算编制时间定在下半年, 在未来一年碰到预期外的业务活动时, 调整预算, 或者将其收支作为预算外资金流转。频繁的调整使其原有预算的编制失去了意义。部门在预算执行过程中不能合理安排经费, 超过了规定的预算调整次数, 只能先垫付, 用下一年的预算来弥补当年的超支额度。这种情况若是得不到控制, 预算将会逐年增加, 超支情况会越来越严重。预算控制是绩效管理的内容之一, 控制不到位, 绩效管理也就越来越困难。

二、完善预算管理对策建议

(一) 采用滚动预算编制方法。

有的高校已经尝试使用滚动预算编制方法来弥补以往增量预算和零基预算的不足。滚动预算又称永续预算, 分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三类。由于随着时间的推移, 不可预见的因素越来越多, 建议使用混合滚动预算编制方法。将一年12个月分为两个部分:第一部分为前3个月, 按月编制预算, 第二部分为接下来的9个月, 按季编制预算。每过一个季度, 在季末时按照上一季的预算执行情况来调整接下来的预算, 再增加一个季度的预算编制, 使预算周期始终保持12个月, 如图1。 (图1)

混合滚动预算编制具有近细远粗的特点, 可以弥补不确定因素带来的预算偏差。由于滚动预算周期与会计周期相分离, 预算编制无需局限在一个会计年度内, 灵活性大。高校支出分为基本支出和项目支出, 滚动预算是跨年度的预算, 因此更加适用于项目预算的编制。

高校业务活动存在一定的变化, 无法预期精准, 因此滚动预算的编制可以辅以弹性预算编制原理来完成。汲取了弹性预算优点的滚动预算具有较强的适应性。滚动预算的预算周期固定, 从动态的角度克服了预算编制注重近期目标忽视长远规划的缺点。

(二) 完善预算评价标准。

预算评价就是指采用特定的指标体系对预算编制、预算执行情况及其结果的评价。预算评价主要是对预算绩效的评价。预算绩效评价是预算绩效管理的重心。高校应该设置预算部门和独立的绩效评价小组, 这样可以达到内部控制的效果。预算绩效评价可以对预算编制方案和执行情况及时作出反馈, 有利于发现问题, 解决问题, 实现高校短期目标, 有利于高校长远发展。随着高校规模的扩张, 对资金的需求日益增加, 这就需要调动工作人员的积极性, 促使资源合理配置。可见, 预算绩效评价已然成为高校预算管理的重要内容。

预算绩效评价的核心是绩效评价指标的确定, 一系列有效易操作的绩效评价指标可以提升高校的预算管理水平。绩效评价指标可分为财务指标和非财务指标两个层面。财务指标包括收入预算完成率、支出预算完成率、自创收入占比、生均固定资产、图书资源使用率及其相应的增长率等指标。非财务指标包括师生比、人均科研经费、科研收入增长率、人均科研成果数、毕业生合格率、就业率等指标。大部分学者将非财务指标中的教学绩效 (师生比等) 和科研绩效 (人均科研成果数等) 列为评价体系的首位。笔者认为, 虽然教学和科研是高校发展过程中的主要活动, 这两项指标对高校预算绩效评价也有着重要作用, 但若在每一个预算期内就比较教学、科研绩效, 可能会影响办学宗旨, 不利于高校的长远发展。因此, 应该对每一项指标赋予一定的权重。如果评价的时间跨度是一个预算期, 可以对教学绩效和科研绩效赋予较低的权重, 如果评价的时间跨度是数个预算期, 可以对教学绩效和科研绩效赋予较高的权重。各个高校考虑自身情况后确定评价指标, 通过横向和纵向两个方面来分析预算绩效。

参考文献

[1]张蕾.财务预算在高校中的应用[J].会计之友, 2012.12.

[2]方月.高校预算绩效评价探析[J].财会通讯 (综合) , 2013.8.

[3]陆萍, 吴婧, 张甫香.高校预算绩效评价的方法探析[J].财会通讯 (综合) , 2010.12.

高校预算绩效管理研究 篇2

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以绩效预算为导向，加强高校校内科研项目管理

以绩效预算为导向，加强高校校内科研项目管理

摘要：本文在绩效预算管理思想和高校校内科研管理现状基础上，提出高校校内科研经费绩效预算管理的目标在于立足于高校战略规划和战略目标，首先关注科研项目完成结果，其次考虑项目的完成效率，同时要顾及项目的透明性。

关键词：绩效预算 高校 校内科研

随着我国高等教育由精英化向大众化的转变，高校的办学规模不断扩大，办学条件与教育发展的矛盾日益突出，在政府拨款增长不多的情况下，资金的匮乏是制约高校进一步发展的关键因素；另一方面高校资金分配依据不足、资金使用效益不高的情况仍普遍存在。

为缓解高校收支矛盾，在现阶段高校必须加强自身管理，增强资金分配的科学性、提高资金的使用效益，积极探索逐步实行绩效预算管理。高校对校内科研项目有较强资金分配权和使用权，成为高校此次改革的突破口。

一、绩效预算的管理思想

与传统的投入导向型的预算管理模式相比，绩效预算是一种建立在基于战略的结果导向型的分权式的预算管理模式。“绩效”是指通过绩效指标和标准对客体进行评价；“战略”是指预算的制定是以组织的战略规划和战略目标为基础；“结果”是指预算执行完后达到的效果及其影响；“分权式”是指赋予项目管理者以充分的支出自由，可以像商业部门的经理那样灵活地、创造性地根据环境的变化使用资金。

也就是说，绩效预算就是组织在明确自身战略目标的前提下，将战略目标分解到组织下层各个预算项目作为绩效目标，项目管理者在各自绩效目标的约束下享有充分的支出自由，他们只需对项目的绩效目标负责，而组织管理者通过绩效评价对各个项目绩效目标的完成程度进行把关，并且把绩效评价结果作为下一次预算分配的重要依据，保证组织战略目标的实现。

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二、高校校内科研项目预算管理的现状

目前，高校校内科研项目经费重投入、轻产出，重立项、轻验收的现象普遍存在，其中一些问题主要有以下几方面：

（一）、项目立项缺乏战略基础

目前，高校对校内科研管理缺乏战略定位，通常是学校目前需要解决哪方面的难题就进行哪方面的课题，造成高校课题缺乏长期的规划，影响高校的长期发展。

（二）、绩效考核制度不完善

目前，科研绩效评价还没有一种广泛适用的、完全公平的客观评价方法，使用最多的方法是在同行评议的框架下加入部分客观的定性和定量指标进行综合评价。在评价科研论文水平的客观定性和定量指标方面，近年来使用得最多的是国际三大检索工具收录和中文核心期刊，在这些刊物发表论文的数量成为衡量高校科研项目绩效的重要标准。

这种考核制度很大程度上引发了高校教师在学术上的急功近利行为和浮躁心理。在这种政策导向下，高校科研出现以下问题：一是能够在短期完成的一般研究成果数量不断增加，而那些需要潜心多年才能完成的、有重大影响的高水平成果不多；二是研究成果数量增加，但质量多数不高，被引用率普遍偏低；三是真正有价值的学术研究成果往往难以得到客观公正的评价，得不到及时转化和应用。从这个意义上来看，高校很大程度上是用这些资金成就了一些没有使用价值的论文、论著，这大大降低了高校科研资金的分配率和利用率。

（三）、未进行成本核算

目前高校科研的预算主要有两个方面的问题；一是科研项目结项时突击花钱现象严重；二是赤字预算和超额预算并存。笔者认为，出现这些问题的最终原因是高校对科研经费未进行成本核算。

三、改进高校内科研管理的建议

去除现有科研项目预算管理中弊端，探索建立面向“结果”的科研项目绩效预算模式成为改革的方向。

（一）、确定高校科研战略，为校内科研项目申报提供明确的战略导向

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高校在要求各单位申报校内科研项目时，首先应综合考虑高校自身和各部门的发展需求，确定高校长期的科研发展战略和一段时间内的科研战略目标，然后将该战略目标分到各个部门，为各部门校内科研项目的申报提供科学的导向。

（二）、逐步探索面向“结果”的考核指标和标准，建立科学的绩效考核体系

绩效指标是用于测量项目绩效目标实现程度的标准和统计数据。一般可分为产出指标、效率指标和结果指标三大类。其中产出指标是指项目实施一段时间后提供的产品或服务；效率指标是指通过获取、使用和管理资源以实现项目结果或产出的经济性和有效性；结果指标实质实施某个项目或活动的效果和影响。一般而言，科研项目的绩效指标应紧紧围绕结果，在难以设定结果指标时可使用产出指标，并兼顾效率指标。

目前，主要从两个方面完善考核体系：一是要加强对科研成果的理论水平和学术价值的评价，不仅要有通用的考核指标，还要根据学科和专业的自身特点制定专门的考核指标和标准；二是加强对科研成果实际应用水平的评价，尤其是对成果的创新性、科技是否成功转化、产业化后取得的经济效益与社会效益进行绩效评价。应该逐步引入面向“结果”的考核指标如：创新性、科技转化、经济效益、社会效益、环境保护、可持续发展能力等指标，大胆实践，建立科学的科研考核体系，同时将评价的结果作为今后申请科研项目经费的重要参考依据。

（三）、引进权责发生制，实行科研经费成本核算体系

对科研项目而言，笔者认为，高校在科研项目中应引进权责发生制，进行成本核算，提高科研项目的效率指标。具体做法是：以科研项目作为核算对象，以项目研究周期为成本计算期，将科研项目研制过程中消耗的费用进行归集和分配。

目前这在高校实施有一定的难度，但这应该在高校管理者头脑中形成理念，成为以后努力的方向。

（四）、增强项目信息的透明性，完善监督制度

高校科研项目预算，特别是校内的一些重点项目应引入社会中介

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机构审计，同时还应进一步加大对其预决算信息的公开披露程度，同时要求所披露的信息能被信息阅读者理解。为了达到这个目标，笔者认为高校科研资金的信息披露中应包括项目的预算资金、研究成果、支出结构、绩效指标及标准、对研究成果和支出结构的综合绩效评价以及奖惩措施等信息。让信息阅读者了解并监督项目管理者用了多少资金到底干了多少有用的事，效率有多高。从而增强社会和公众对校内科研项目的监督。

（五）、制定面向“结果”的相关制度，促进校内科研项目成果转化

项目成果的成功转化是保障实施绩效预算管理一个重要条件，因为它使对项目成果绩效考核逐步走向量化，但目前在高校对校内科研项目的研究采用的评价考核标准，主要是看其在权威性期刊上发表论文的数量，项目获得何种奖项，研究项目专利的获得等，很少考虑科技成果能否能够成功转化，致使校内科技项目重申请、轻转化的现象较为严重，从最初研发项目的选题，就过多偏重于技术与理论，研究的科技项目常常与现实需求脱节，产出的科技成果往往只注重或停留在实验室试验成功、原理样机完成、申请专利及发表文章的水平上，造成大量的科技成果成为实验室成果或一次性“产品”。因此，高校应采取有效措施，促进科研项目成果的转化。

四、结语

笔者认为，高校校内科研项目的管理目的首先是保证预算项目任务的完成，再考虑效率问题。鉴于此，对高校校内科研项目的管理应首先考核预算目标的完成质量，而这个“质量”是用面向 “结果”的评价指标来考核的。在这个前提下，再考虑对项目进行成本核算问题，对项目的完成效率进行考核。

【注】：本文系河北省教育厅人文社会科学研究项目 “科研经费管理及绩效评价”（SZ122019）和河北省教育厅人文社会科学财务管理专项“高校绩效预算问题研究”（CWZX201102）阶段性研究成果。

参考文献：

[1].顾全.国家级科研项目绩效预算管理研究[J]，中国财政，2011（16）：38-40.最新【精品】范文 参考文献

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高校预算绩效管理研究 篇3

【关键词】高校 内部 绩效预算 管理 路径

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）12C-0124-02

当前，我国高校的发展存在两个突出的矛盾：一是从国内生产总值（GDP）比重来看，教育经费投入不断加大和高校发展经费不足的矛盾；二是高校投入经费加大和高校发展缓慢的矛盾。两个矛盾都反映了同样一个问题，即资源配置的方式不合理导致资源浪费和资源紧缺并存的现象。要解决这一问题，从财政部门和教育主管部门的外部视角来看，必须从根源上改革传统的财政拨款机制，从简单按照生均拨款的方式变革为综合考虑学校性质、学科特点、区位发展等多因素的拨款方式，并最终形成以学校绩效考评结果为导向的拨款方式。从高校内部视角来说，应转变传统思维，实施目标及结果导向的绩效预算管理，以“战略—目标—预算—产出—评价”为逻辑主线来进行资源的分配和资金的管理，最终确保高校的可持续发展。本文主要基于高校内部视角探讨实现高校绩效预算管理的路径。

一、绩效预算管理的特征

绩效预算管理的本质是以绩效为核心，目标为导向，预算为载体，与各部门业绩挂钩的一种财务管理模式，强调学校预算与学院战略的一致性、绩效评估与资源分配的联动性。从表面看是改变了预算的编制方法，实际要变革的是高校管理理念和文化，从注重投入到注重成效，从注重短期利益到注重长远发展战略，体现的是可持续发展的理念。

（一）预算编制的目标性。绩效预算的目标性是指高校预算必须与学校的中长期战略目标紧密联系。绩效预算就是要处理好达成目标与资金投入的关系，将资源配置、资金使用与学校发展目标有机结合，避免盲目追求短期利益。每一个绩效目标对应相应的预算项目，目标决定要做什么事，做什么事作为要投入多少资金的依据，使得预算的编制更加切合实际，预算的约束性也更强。

（二）资金使用效益的问责机制。绩效预算强调对产出和结果的评价，通过绩效评估，考核各个责任主体是否实现了绩效目标，资金使用是否取得成效。各个责任主体对所在部门的预算资金的使用效益负责，学校根据绩效评价的结果在第二年度的预算资金分配上相应进行增减，对于投入大而绩效评价过低的项目甚至可以叫停。所以绩效预算的实施要求高校必须完善和落实经济责任制，保证责、权、利对等，并在问责的实施过程中必须注意与责任对象的互动，向责任对象及时提供准确的财务数据，最终目的是要促进责任对象最大限度地达到绩效目标。

（三）资金的全过程管理。绩效预算不仅仅涉及预算的编制，它是“预算编制—预算执行—预算监督—绩效评价—结果应用”的全过程管理。即在预算编制时注重绩效目标的编制，为预算资金测算提供依据；在预算执行过程中进行监督和动态调整，确保项目的实施不偏离预定目标；资金支出完毕后要组织专家对投入资金所取得的成果进行比对和评价。在不断地确定目标—申请资金—考核评价—发现问题—改进的过程中提高高校各责任主体对预算资金使用效率的重视，并提高预算编制主体的责任性和预算编制的科学性。也就是说，在申请资金时不是越多越好，获得资金与应有产出成正比，否则造成资金的闲置则应被问责。

（四）绩效评价的科学性。高校主要担负着人才培育和科研服务的社会责任，同时要实现自身的长远发展，其产出形式较复杂且形式多样，无法像企业一样简单地根据成本及利润的核算方法来进行评价。因此，对高校的绩效评价指标体系的设置必须多元化和具有科学性。

二、实施高校绩效预算的必要性

（一）实施高校绩效预算管理是政府推行绩效预算改革的重要组成部分。推行绩效预算改革，培养绩效预算文化，这是我国公共财政管理和预算管理改革的必然趋势。高等教育作为国家公共财政支持的重点领域，对公共财政预算改革的成败有着重要的意义。特别是随着高等教育办学主体地位的增强，高校在筹资、社会化服务、产学研结合、校企合作方面与社会对接越来越紧密，社会关注度日益增高。因此，在高校实施绩效预算管理，能让全员参与预算的编制和使用评价，预算资金的分配和使用情况公开透明，在一定程度上能提高公众对财政资金管理的美誉度。

（二）实施绩效预算是提高高校资金使用效益的关键手段。虽然教育投入日益增多，但高校的发展需求与有限的教育资源供给的矛盾仍然突出，教育资源的低效率配置问题仍然存在，高校绩效预算管理的成功能从根本上解决教育资源缺乏与教育资源浪费同时存在的问题。预算管理是高校财务工作的核心内容，一个学校资金使用得好不好，很大程度上取决于预算做得好不好。传统的预算管理的缺点表现在只重视投入和安排资金，没有形成有效的奖惩机制，不重视预算的执行、结果分析资金的使用效率，导致预算支出每年呈刚性增长，没有弹性机制。绩效预算在预算资金申请时引入竞争机制，形成绩效评价结果与下一年度的预算资金额度挂钩的良性循环机制，将“投入—产出—效果”结合起来，强调资金使用的效率、效益和效果，这样可以使学校自上而下树立起“资金讲求效益，有效益能获得更多资金”的理念。

（三）实施绩效预算是完善学院管理体制的内在需求。首先，实施绩效预算内在要求建立健全各项财务管理制度，涉及预算的编制与管理、预算的实施与调整、预算执行的审计等，与之配套的还有如专项资金的管理制度、借款与报销制度、二级院系与学校的结算方案等。其次，实行绩效预算要求学校内部理顺责、权、利关系，重塑学校与各个部门之间的权利和利益的分享模式，引入绩效机制强化各院系和部门的主人翁意识，部门经费随绩效浮動，调动院系和部门的工作积极性，充分体现财权与事权的对应关系、责任与权利的平衡关系。同时，有利于学院完善二级管理体制，提高院系的办学积极性，从而调动起激发整个学校可持续发展的内生潜力。

三、实现绩效预算管理的关键路径

（一）形成绩效预算财务管理环境。在我国高等教育发展相对滞后的国情下，高校财务一直属于投入主导型理财，预算的管理更多地注重筹资与投入。如今，以绩效高低决定投资的取舍和增减成为高校内涵式发展的重要手段。高校特别是领导者必须树立绩效管理的新理念，形成绩效引领投资的倒逼机制，从上而下地形成绩效管理的氛围。与此同时，财务管理规章制度、预算管理制度、二级管理权责划分等制度成为保障绩效预算能有效实施的基础。高校必须在观念和制度层面先行，才能为绩效预算的顺利实施做好垫脚石。

（二）实施绩效预算管理需找准突破口，步步推进。现阶段，高校基本上仍处于条目预算阶段，对于全面实施绩效预算还困难重重。绩效预算的实施涉及面广，环节多，强调全员参与预算，否则便失去了绩效预算的意义。因此，高校在进行预算改革时切不可操之过急，找准突破口由易到难、由点及面，逐步实现全预算的績效管理。高校可从专项资金入手，因为专项资金通常有特定的支出目的，实施计划和项目关系部门相对明确，所以容易确定绩效目标和确定绩效考核指标。而且专项资金量通常较大，以此作为突破口是探索预算管理和经验积累的重要途径。专项资金的绩效预算管理基本成型后，高校可探索以二级学院作为一个责任中心的绩效管理。二级学院对划拨到位的内部预算在财经法律法规的约束下享有充分的自由权，预算资金的划拨可参照基本支出按定额划拨，项目资金按绩效目标和轻重缓急的竞争机制来确定

（三）构建科学完整的绩效评价指标体系。绩效评价指标体系的建立是高校绩效预算管理的落脚点，如果不进行绩效评价并配合奖惩机制，绩效管理的力度就会大打折扣，达不到预期效果。考虑到高校教书育人和服务社会的特殊性，非财务指标应该占较大的权重，如科研成果的质量和数量、教学质量、学生就业率、用人单位满意度、社会满意度、学院美誉度等；财务指标作为对非财务指标的辅助，如预算的执行率、经费到位率、固定资产增长率等。每个预算年度结束后，须做好专项资金使用效益自我评价和预算管理委员会组织专家进行评价。对绩效评价结果优秀的学院和部门，在下一年度的项目安排上优先考虑，在定额支出的分配上提高一定的比例作为奖励。

【参考文献】

[1]郭银清.高校绩效预算管理模式的思考[J].中国科技博览，2012（30）

[2]武迎春，杨梅菊.高校实施绩效预算的过程及有效途径[J].会计之友，2012（11）

[3]王丽萍，郭岚，张勇.高校新绩效预算管理体系研究[J].财会通讯·学术，2008（7）

[4]王良驹.环境需求视阈中的高校财务经营前瞻[J].教育财会研究，2012（1）

【作者简介】杨 茜（1982— ），女，重庆人，广西交通职业技术学院财务处副处长，会计师，讲师，经济师，工商管理硕士，研究方向：财务管理。

高校新绩效预算管理研究 篇4

一、高校新绩效预算管理的沿革

绩效预算产生于20 世纪50 年代, 由于当时缺乏相应的理论和技术支撑, 绩效预算的应用一直处于摸索阶段。20 世纪90 年代后, 美国联邦政府为“重塑政府形象”放弃了零基预算, 重新将绩效预算引入到政府财政预算中, 即新绩效预算。新绩效预算是在绩效预算的基础上, 经过了项目规划预算、零基预算、目标预算等预算模式后所发展起来的, 一种以“使命驱动、结果定位的预算”。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 新绩效预算的核心在于, 通过制定资金支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 使预算和绩效挂钩, 逐步实现对资金从“注重资金投入”的管理转向“注重支出效果”的管理。

高校绩效预算管理是以新绩效预算相关理论为基础, 结合高校管理实际情况而提出的。高校绩效预算管理强调效益为宗旨, 以目标管理和部门预算为支柱, 畅通的信息传导与反馈渠道为保障, 协调发展的内生制度与外生制度为条件, 构建起效益分析框架和绩效预算管理运行模式。

二、高校新绩效预算管理的主要内容

(1) 探寻高校财务预算实施绩效管理的初步改良方案。逐步从管人转向管事, 从收支核算到成本核算, 预算执行权由集中到下放, 以绩效评估体系代替传统业绩考核。

(2) 指出高校财务预算实施绩效管理应进行全过程控制。指出高校财务预算实施绩效管理应进行预算编制、预算执行、预算考核的全过程控制, 加强“投入—产出-- 效果”的全过程考察。

(3) 确定绩效预算的运作流程。明确任务、目标, 制定支出项目;按支出计划行动, 根据标准跟踪评估;根据评估结果调整和改善预算。

(4) 探索建立具有较高可行性的并符合新时期高校绩效预算的初步改良方案。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为, 是以支出“结果”和“追踪问效”为导向, 是以定性分析和定量评判为手段的预算支出管理模式, 这对强化支出管理意识, 优化预算支出结构, 提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。

三、高校财务预算实施绩效管理的理论基础

(1) 委托代理理论:预算管理的过程实际上是委托人与代理人之间预算关系的协调过程。在我国高校财务预算管理体制中, 存在两组相互联系的委托代理关系: 其一是高校财务预算管理工作的上级主管部门与高校之间, 由于两者之间的信息不对称, 高校的利益随着改革的进行产生了独立的利益, 高校作为上级部门的代理人与上级利益不相一致; 其二是高校内部上级—预算管理部门与下级—预算支出机构存在着委托代理关系, 学校是委托人, 预算支出机构是代理人。第二组委托代理关系是本文所着重强调和研究的。

高校财务预算实施绩效管理, 就是建立健全有效的激励约束机制, 保证权责利相统一, 最大限度地调动代理人的积极性, 在发挥主观能动性的同时, 又保证其行为目标与委托人的要求相一致, 避免和消除代理人利用职权和信息优势谋取私利。

(2) 控制理论:控制按组织运行过程中的侧重点的不同, 分为前馈控制 (事前控制) 、现场控制 (过程控制) 、反馈控制 (事后控制) 。这三种控制方式的控制重点各有不相同:前馈控制重在资源;现场控制重在进行的活动;反馈控制是对已结束工作的资源、工作过程进行评价, 用于对下一次活动的开展进行控制。

在市场经济条件下实行分级分类管理, 是高校财务预算管理的必由之路。高校应在统一领导和适当分权之间取得良好的平衡, 同时对高校财务预算绩效管理的每一个环节都施以控制和监督, 形成以反馈控制为主, 前馈控制与现场控制为辅的控制模式, 即加强高校财务预算的绩效考核。

(3) 激励理论:高校财务预算管理活动, 应强调“以人为本”的管理理念, 即通过对教职员工需要的了解, 并把这种需要与高校预算管理目标相联系, 调动参与人员的积极性, 引导预算管理工作人员的行为, 通过高校教职员工参与预算的编制, 自主安排预算的执行和对预算进行自我控制, 来使教职工职员工感觉到自己在安排工作而不是主管分配工作, 主动地接受工作, 从而消除对工作的消极甚至抵触情绪。达到激励的目的, 也可以采取措施, 改变个人的行动环境, 以激发他们从事某种预算管理活动、为实现预算管理目标付出努力的意愿。

同时, 高校财务预算管理应引入激励约束机制, 如建立奖惩制度, 通过预算执行情况的考核, 对教职员工作出正确的评价从而将预算管理工作人员的收入与工作绩效相联系:运用信用等级来评定预算支出机构的预算管理工作, 使预算支出机构的教职工有集体观念, 将预算管理与集体的信誉相联系等, 从而激励并调动教职员工的积极性。

四、高校绩效预算管理的实施

(一) 增强前期绩效预算编制

(1) 正确编制部门经费预算, 合理安排各项财务计划

高校的部门预算管理是指高校下属的院 (系、处、所) 及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制, 并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室, 经审核通过后, 统一上报给预算管理委员会审议, 最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

正确编制部门经费年度预算, 是高校预算管理的重要步骤。学校各部门的经费预算, 应根据主管部门稳定的经费预算指标、学校的事业计划, 以及学校可能调度的各项资金, 并结合学校的具体情况, 进行合理地安排。零基预算、复式预算大多侧重于收入管理方面, 而部门预算将预算支出按部门和支出项目进行分配, 有利于支出管理, 可以明确反映部门的具体职能和各项支出的具体用途, 体现预算细化、公开、透明的要求。

支出预算主要包括: ①完成本部门工作任务的日常维持费, 如办公费、差旅费等。②职能部门承担全校性的正常维持费及职能部门必须掌握用于专门项目的各项经费, 如人事处的全校性工资、津贴等。③本部门在下一年度需要购置设备、维修改造、基建工程等大项开支等。

编制部门预算应注意以下几方面: ①在预算资金安排上应注意分配的科学性和稳定性。高校理当以教学、科研为主, 行政和后勤为辅, 但任何事情都不能一概而论。如在教学和科研中, 要根据学校的定位, 是教学科研型还是科研教学型办学模式, 要有所侧重。所以, 在安排经费时既要保证重点, 如大学科建设、211 工程, 重点学校配套、985 工程、引进学术带头人, 骨干教师等人才队伍建设应重点对待, 又要兼顾一般, 要围绕学校的中心工作和中心任务积极筹措资金, 科学合理地调配资金, 不能搞平均主义。可以借鉴国外高校的方法, 在下达院系经费指标时采取的预算办法主要依据是学生数, 同时考虑培养成本系数, 即还应考虑不同专业的不同培养成本。②细化预算科目。首先按高校及下属单位设置大类预算科目, 然后再按照具体收支项目明细预算科目, 尤其要细化预算支出科目。先按大类科目下设拨出款项、本单位支出、调剂性支出科目, 其中本单位支出又可以划分为事业支出、经营支出、专款支出, 而事业支出又可以划分为人员支出和日常公用支出、对个人和家庭补助支出, 人员支出则包括基本工资、津贴、奖金、福利费和社会保险等。如此一来, 预算科目更加清晰了, 有利于高校预算编制、执行、调整、考核等各项活动的实施。

(2) 强化激励, 实施合理预算奖惩

高校的财务预算管理是高校支撑保障系统的重要组成部分, 财务预算管理的目标服从和服务于整个学校的总体发展目标, 是局部和整体的关系。财务预算激励机制的目标主要是解决追求单位内设机构、职工个人利益的最大化与学校总体目标、资产保值增值、学校持续发展的矛盾, 因此高校应推行预算管理责任化和自主化, 构建科学的预算约束与激励体系。

(二) 实行中期绩效预算执行控制

预算执行是预算管理过程中的重要环节, 因此必须加强预算执行的控制。

(1) 建立财务预算绩效管理信息库

在高校财务预算绩效管理的过程中, 面对大量的、庞杂的信息流, 如果评估者和被评估者无法迅速、有效地得到必要的信息, 那么, 评估者就无法对被评估者的绩效进行合理的控制, 绩效管理职能就无法发挥。绩效管理对信息的要求, 可以归结为及时、准确、适用、经济。绩效管理结果如何, 在很大程度上取决于信息的质量。所以, 管理过程实质是信息过程, 信息是高校预算绩效管理的基础。

(2) 建章立制, 落实责任, 刚化预算

为了维护预算的严肃性、有效性, 《高等学校会计制度》对预算调整做出了严格的规定, 预算在执行过程中原则上不予调整, 由于国家有关政策有较大调整或事业计划发生重大变化影响到学校预算总额变化较大, 确需调整时, 须报经上级有关部门批准后调整预算。学校事业计划发生重大变化, 引起收支项目需要调增调减的 (超出原预算10%) , 学校可以自行调整, 调整方案须经学校最高财务决策机构审查批准, 并报主管部门备案。调整收入预算后, 相应调增或调减支出预算。在没有收入来源增加时不得追加支出预算。学校内部预算项目调整过程如同预算审批过程, 学校应严格按规定程序办。

在预算执行上, 要坚持行之有效的“一支笔”审批制度, 严把支出关, 优先确保人员经费的开支, 财务人员应严格控制支出, 按照支出预算分进度执行, 任何人 (包括校领导) 不得超越预算内容, 资金使用单位要本着少花钱、多办事、办好事的原则, 勤俭节约, 合理配置资源, 提高资金的使用效益, 保证支出预算不突破, 确保预算顺利执行。

同时在此环节应加强监督, 即在报销开支时要审核其真实性、合法性、准确性、完整性, 审核其是否有预算指标, 是否符合支出范围, 是否铺张浪费。

(三) 确保后期绩效预算指标考核

(1) 绩效评价是提高绩效的外在动力

绩效评价是对组织预算支出的运作结果与绩效目标进行对比判断, 并将评价信息应用于未来决策的管理行为, 它是促进组织提高绩效的外在动力。在绩效评价时, 应注意以下几点:

第一, 绩效评价在关注内部运作效率以及合规性的基础上, 将重点放在成果、服务质量和用户的满意度上。例如, 在对学校职能部门的资金绩效进行评价时, 审查其财务收支及其经济活动的真实性、合法性仅是基础工作, 评价其履行职责情况、达到的经济、效率和效果程度才是重点。

第二, 评价时应注意将性质相同或者具有相同目标的部门放在一个绩效体系中评价。不能将监督部门与服务部门、教学部门与科研部门放在一起评价。

第三, 从多角度进行评价。由于学校预算支出具有一定的特殊性, 它不仅要考虑经济目标, 还要考虑社会目标、政治目标;不仅要考虑有形的目标, 还要考虑无形的目标, 因此只有从多角度进行评价, 才能得出真实、客观的结论。

(2) 科学制定绩效预算评价的指标体系

建立完善的高校财务绩效评价指标体系离不开方法创新和内容拓展, 而且还要对原有的仅是财务分析指标的经费自给率、预算收支完成率、人员支出与公用支出分别占事业支出的比率、资产负债率、生均支出增减率等进行完善和创新。因此, 高校财务绩效评价指标体系设计, 除应引入企业管理中传统的业绩评价指标如盈利能力 (财务实力) 、资产质量 (财务运营绩效) 、债务风险 (财务风险) 和经营成长 (财务发展潜力) 等, 如“量本利”分析下的净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率、投资回报率、经济增加值、平衡计分卡等外, 还应着眼于绩效评价的主导理念, 即变短期为长期、变静态为动态、变有形资产为无形资产、变经济效益为社会效益等等方面的业绩评价。因此, 根据科学可行原则, 高校应以绩效内涵和高等教育支出过程特性为构建依据, 在内部过程绩效和外部过程绩效的基础上, 从投入、过程、产出和效果等几个方面架构财务绩效评价指标体系。

我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法, 并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法, 首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次。然后在这六大层次中选取共21 个关键绩效指标, 对预算执行结果加以衡量。这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系 (见表1) 。

(四) 加强财务绩效预算反馈

绩效管理作为一种有效的管理手段, 它提供的绝对不仅仅是一个奖罚措施, 更重要的意义在于它能为高校提供一个促进财务预算工作改进和业绩提高的信号。将结果反馈给每一个预算支出机构和每一位教职员工, 让教职员工将考核结果与相关自己的责任与付出联系起来。这样才能扬长避短, 不断地提高自己, 从而提高预算支出机构的管理水平。

摘要：论文从我国高校预算历史发展变迁的角度, 研究了我国高校实行绩效预算改革的必然性, 对绩效预算的理论基础进行了剖析, 为我国高校绩效预算管理改革提供了可行的方案。

关键词：高校,新绩效预算,管理体系

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[5]张泽明, 王丽萍等.高校绩效预算管理模式研究[J].西南科技大学学报 (哲学社会科学版) , 2004, (3)

高校预算绩效管理研究 篇5

在社会经济全面快速发展的今天，地方政府债务管理是非常核心的内容，科学全面优化地方政府债务管理的整体成效，不断优化地方政府债务管理的水平，更好的推动地方政府债务管理工作的科学持续开展，应该充分全面依托于预算绩效视角来全面审慎的把握地方政府债务问题。基于预算绩效视角，研究发现预算绩效管理对落实好地方政府债务管理起着积极作用。因此，必须随着预算绩效改革的推进，通过健全相关绩效法律法规，引入权责发生制，加强地方政府债务评估体系的构建，科学建立政府官员的政绩考核机制，进一步实现预算绩效与债务的结合，完善地方政府债务管理。

在社会经济高速发展的今天，为充分全面的发挥地方政府的宏观调控作用，为更好的提升地方政府的运行能力，地方政府常依赖于一定的债务来开展管理运营工作。特别是在一系列税费改革的背景下，地方政府的财政收入有所减少，为更好的发挥运行机制，为更好的提升运行成效，地方政府的债务问题逐渐显露出来。自 2013 年预算改革开展以来，新《预算法》、《国务院关于加强地方政府性债务管理的意见》等政策文件相继出台，使地方政府拥有了举债自主权，同时也逐步将地方政府债务分类纳入预算管理，尤其完善了预算信息，推进了对地方债借用还三流程的监控，规范、约束了地方政府债务管理。

一、我国地方政府债务管理中存在的问题

在一系列税费改革的背景下，地方政府的财政收入有所锐减，地方政府为充分发挥财政的杠杆作用，为充分全面的发挥宏观调控的核心作用，可能需要依赖于一定的举债，以此来更好的满足运行发展的资金。债务问题已经成为地方政府持续运营的重要掣肘，若缺乏科学精细化的债务管理，若缺乏明确细致的债务管理流程，势必在很大程度上影响着债务管理的整

体成效。为此，科学全面的分析现阶段地方政府债务管理中突出存在的问题，能够为地方债务管理的优化提供明确的思路和方向。

1.1 1 债务规模持续增长

近年来，伴随着财政税费改革的不断推进，地方政府的财政运行压力不断增大，地方政府的财政运行负担也日益加重。为满足社会公用事业的发展，地方政府不得不通过举债的方式来保障相关事业的正常开展。这些公用事业的建设投入，在很大程度上增加了地方政府的债务规模，也增加了地方政府财政压力。同时，游离于预算管理的地方政府隐性债务，像借助地方融资平台的城投债、地方政府隐性担保的银行贷款等，也对地方政府债务规模施加了压力。较之于隐性债务，地方政府的显性债务可以通过每年的报表来进行显现。同时，受显性债务限额的影响，地方政府的显性债务的增长速度得到了进一步的放缓。但隐性债务的增长速度则比较快，若不注重规范和引导，极容易增加地方政府的债务风险。1.2 举债融资机制存在问题

在地方政府债务管理的过程中，举债融资机制是非常重要的内容。科学全面的优化债务管理的成效，避免产生较为严重的债务风险，地方政府应该不断创新举债融资机制，以标准规范来强化举债融资的科学发展，更好的提升地方政府的整体运行能力，全方位优化地方政府的整体运行水平。但现阶段，在地方政府债务管理的过程中，尤其是在举债融资机制的运行过程中，尚存在着较为突出的问题。第一，地方政府举债融资的形式较为复杂。在地方政府通过融资方式获得发展保障资金时，它可以选择的融资方式是较为多元化的，各种不同的融资方式存在着显著的差异，也存在着较大的区别，若地方政府不注重把握这些融资方式的差异，若不注重把握这些融资机制的特点，势必容易造成比较严重的融资失败问题。第二，PPP模式存在着较大的缺陷。近年来，PPP 模式逐步大行其道，这在很大程度上降低了地方政府的财政压力。但在实际运行的过程中，尚存在着较大的问题，比如地方政府过度重视起融资功能但缺乏对其的科学管理，导致在对项目的选择上存在着盲目与懈怠的问题。第三，政府举债缺乏规范化的管

理。在地方政府发挥宏观调控的过程中，举债是它们常用的发展手段，是它们常用的运行机制。为更好的提升地方债务管理的成效，有效防范可能存在的债务风险，应该在举债过程中践行科学的管理机制，以此来更好的提升管理成效。但现阶段，在债务管理的过程中，尚存在着较大的问题，尤其是举债机制管理不够科学。

二、预算绩效对地方政府债务管理的实际作用 在地方政府充分全面发挥作用的过程中，科学精准的债务管理始终发挥着关键性的影响。为更好的发挥地方政府的作用，为全面优化地方政府的效能，应该充分全面的注重债务管理工作。当前，地方政府债务管理中尚存在着较为突出的问题，这在很大程度上影响着地方政府债务管理工作的整体水平。为充分全面的提升地方政府债务管理工作的成效，应该积极采用科学的预算绩效方式。立足于预算绩效视角来充分全面做好债务管理工作，更好的提升债务管理的工作力度。2.1 利于地方政府债务风险的规避

受经济下行压力以及公共事业建设投入等影响，地方政府为更好的发挥自身的宏观调控作用，往往需要通过一定的债务来维持自身的运行，保障各个机构的高效配合，以此来更好的发挥服务监管等诸多职能。在债务管理的过程中，若地方政府始终采用传统的管理方式以及手段，不仅难以提升债务管理工作的整体成效，也可能会滋生不同程度的债务风险。为此，在实践过程中，为充分全面的发挥地方政府的宏观调控作用，为更好的优化地方政府的职能以及作用，应该积极采用科学的预算绩效的方式，全方位加强地方政府债务风险的管理以及防范，更好的提升地方政府债务的防控能力以及运行方式。实践证明，在地方政府债务风险的防范过程中，预算绩效的方式具有非常突出的作用。一方面，依托于这一科学的方式，能够从绩效和预算两个方面来约束地方政府债务，明确地方政府债务的使用方向以及使用途径，更好的实现债务的管理管控。另一方面，通过将绩效理念融入到地方政府债务预算管理的整个过程中，将债务项目的举债动机、资金用途、项目结果等都纳入到预算绩效评估体系中，利于地方政府对其

债务项目进行有效的认知，从而做出正确的决策与规划。此外，在地方政府债务管理的过程中，充分全面的依托于这一科学的考核以及评估方式，还能够充分全面的量化领导干部的考核，继而更好的提升考核成效。2.2 规范地方政府举债融资机制

在地方政府的运行发展过程中，债务管理是非常重要的管理内容。整体优化地方政府的债务管理成效，不断提升地方政府的债务管理水平，应该充分全面完善地方政府举债融资机制，更好的提升地方政府举债融资成效。当前，在地方政府债务管理的过程中，举债融资机制中还存在着较为突出的问题，这在很大程度上影响和制约着地方政府的运行效率和运行水平。为此，在实践过程中，应该充分全面的规范地方政府举债融资机制，更好的创新和发展举债融资方式，从源头上来规避和防范可能产生的地方政府债务风险。一方面，在举债融资的过程中，可以通过科学的预算绩效管理方式来做好精细化的绩效评估以及管理等工作。尤其是在重大事项或者重大财政投入的过程中，完全可以通过预算绩效管理的方式来进行充分全面的评估与判断，以此来判断项目举债的成效以及未来的收益。若通过预算绩效的分析与判断，发现这部分举债的成效是不够明显的，或者这部分举债的投资不够显现，或者发现是无效举债，则应该予以否决。同时，在举债融资机制的创新过程中，还可以将债务项目的事前评估与事中、事后评估相结合，以债务资金使用结果为导向，决定项目是否继续运行，举债是否有效，这样能够在很大程度上提升地方政府举债的科学化以及理性化。2.3 全面提升地方政府的公信力

在地方政府的运行过程中，债务管理是至关重要的。为更好的提升地方政府的公信力，确保地方政府债务可以得到有效及时的偿还，同样应该立足于预算绩效的视角下，以此来更好的提升地方政府的整体信誉度。地方政府在进行举债的过程中，其过程如同于民间借贷，需要还本付息。这就要求地方政府在项目开展的过程中，必须依托于科学的预算绩效的考核方式以及评估标准，全方位加强对项目的收益周期、投入成本、未来回报

等进行充分全面的衡量与判断，继而更好的提升项目的管控成效，优化项目的管控力度，确保项目资金的及时回收，以此来及时清偿相关贷款等。因此，在实践过程中，地方政府要充分发挥预算绩效的科学作用，更好的研判与分析债务偿还的方式以及路径，卓有成效的提升地方政府的整体公信力。

三、预算绩效视角下地方政府债务管理的科学措施

在地方政府的运行过程中，债务管理是非常核心与关键的。为更好的发挥地方政府的运行能力，不断优化地方政府的运行水平，更好的防范与管控地方政府的债务风险，应该充分全面的依托于预算绩效视角，科学精准的做好债务管理工作，更好的提升地方政府的运行能力，更好的优化地方政府的运行成效，全面保障各项事业的持续快速开展。3.1 通过立法规范来保障预算绩效的科学实施

在地方政府债务管理的过程中，充分全面的发挥预算绩效的核心作用，应该注重从法律法规的完善等着手，充分全面做好法律保障工作，更好的规范和指导预算绩效管理的方式方法。一方面，在预算绩效管理的实施过程中，应该从立法角度和层面来探讨它的可行性，充分全面保障它的整体规范性以及流程化，确保预算绩效管理得以真正的发挥，确保预算绩效管理得以充分的体现。在新《预算法》的基础上，健全、完善现有的关于预算绩效管理的相关规定。另一方面，在地方政府债务管理的过程中，预算绩效管理是否具备清晰标准的流程，始终是人们关注的焦点。为更好的提升地方政府债务管理的整体成效，为全面优化地方政府债务管理的科学性，同样应该注重从法律法规的完善着手，科学优化预算绩效的实施流程。3.2 推进权责发生制引入预算会计

在地方政府债务管理的过程中，充分全面的提升地方政府债务管理的整体水平，更好的优化地方政府债务的整体成效，充分全面的发挥预算绩效的作用，应该积极将权责发生制引入预算会计，以此来确保地方政府债务预算信息的准确完善，利于实现以结果为导向的预算绩效管理，完善地方政府债务管理。在地方政府债务管理的过程中，充分全面的优化预算绩

效管理的作用，应该注重积极采用权责发生制。在地方政府债务管理的过程中，传统的会计收付模式，在很大程度上影响着债务管理的整体成效，也容易滋生不同程度的债务风险。为此，在实践过程中，应该充分全面的引入权责发生制，以此来更好的引入预算会计的方式，从整体上来优化地方政府的债务管理水平，更好的提升地方政府的债务管理成效。权责发生制会计可以有效的反映出当期因未进行现金支付而产生的隐性负债以及因提供担保而产生的或有负债信息，将债务信息显性化。从而有效提升地方政府高效准确的核算成本，开展相关绩效评估，推进以结果为导向的预算绩效管理，全方位提升资金的整体使用成效，不断优化资金的整体使用效率。为此，在实践过程中，应该充分全面的依托于预算绩效视角，全面采用权责发生制，更好的提升地方政府债务管理工作的整体成效。3.3 明确预算绩效的目标以及指标

在地方政府债务管理的过程中，为更好的发挥预算绩效管理的核心作用，为全面提升预算绩效管理工作的整体成效，全面推动地方政府债务管理工作迈上新的台阶，应该充分全面的明确预算绩效的目标，应该精细化的制定科学的预算绩效指标，以此来更好的提升预算绩效管理的整体水平，全面优化预算绩效管理的整体质量。在地方政府债务管理的过程中，为有效提升预算绩效目标。地方政府债务的类型以及规模都是非常多元化的，只有充分全面的依托于清晰化的预算绩效目标，才能够更好的指导债务管理工作，提升债务管理水平。同时，在预算绩效管理的过程中，还应该充分全面的明确预算绩效指标。预算绩效评价指标是预算绩效管理的重要参考以及重要依据，在实践过程中，应该积极结合预算绩效管理的实际情况，科学全面的构建完善的预算绩效评价指标，确保预算绩效评价指标的整体科学性以及全面性。

加强绩效预算管理问题研究 篇6

【关键词】预算管理  绩效改革  乡镇财政  问题  建议

预算管理是财务管理的重要内容，而以往预算管理只注重投入而忽视产出，这对资源造成很大浪费，降低资金使用效率，也极大地影响了职能部门的管理效能，从可持续发展角度来看，有必要对现行预算模式进行调整。绩效预算则注重产出，是当前预算绩效改革的一大方向，明确绩效预算管理存在的问题并加以解决，具有重要的现实意义。

一、绩效预算理论基础与施行现状分析

（一）理论基础

绩效预算最早应用于美国联邦政府支出管理，是一种较为科学的预算编制方法，包括了绩、效和预算三个因素，即要考虑到预算拨款的目标、实施计划、衡量施行效果的量化指标，这种预算形式将资源与绩效联系在一起，同时又有明确的计划性，将预算管理各环节紧密连接在一起，构成了兼具计划、预算和评价功能的预算系统。从绩效预算演进过程来看，X效率、委托代理和新公共管理构成了其理论基础，认为只有将竞争机制引入到预算管理中，才能提高公共部门的效率，且可加强对代理人的控制，提高自身服务水平[1]。绩效预算是财务管理理念的一次革新，与以往预算管理相比，体现为以结果为导向、可量化衡量、管理者享有自主权和对结果全面报告四大特征，应用优势明显，已在公共管理领域得到广泛推广。

（二）现状分析

从上个世纪开始，西方主要发达国家的预算改革所遵循的主线即提升预算绩效，逐步从项目计划预算、零基预算过渡到现阶段的绩效预算，经历了漫长的过程，正在日趋完善，如在90年代初期，美国国会通过的《政府绩效和结果法案》即推动了绩效预算的改革[2]。在国内，对在预算管理中实施绩效的实践研究相对较少，绩效预算正处于探索阶段，突破原有预算管理模式仍面临很大困难，从绩效预算管理的实施路径来看，其核心为预算持续绩效评价，重点对预算各环节绩效进行改革，即以绩效评级为基础，充分运用绩效信息，通过对预算编制、执行、控制和监督考核进行改革，达到全面实施绩效预算的目标。

近年来，国内公共部门开展绩效预算管理取得了很大的成效，但是由于起步较晚、缺少相关配套制度、试点覆盖面窄等，仍存在很多问题需进一步解决，具体可概括为以下四点：其一，绩效管理意识薄弱，绩效管理管理者绩效管理意识不强，对岗位工作认识不深，绩效管理尚未完全植入到各环节工作中;其二，对绩效评价缺乏重视，在公共领域开展绩效评价的项目较多，但是对各单位进行绩效评价却很少见，绩效评价范围仍需进一步扩大;其三，预算目标不明确，对于中长期发展规划，公共部门在制定预算时目标并不明确，对支出资金的分类缺乏量化的分析和科学的论证，且存在随意调整预算项目的情况，资金利用率较低;其四，预算执行监督失效，公共部门在预算执行过程中，因跟踪监督机制不健全，不能及时掌握资金的使用情况，且缺少统一的考核指标，预算资金的使用可能与预算计划相偏离，进而影响到项目的落实。

二、乡镇财政绩效预算管理存在的问题

（一）绩效预算管理存在的不足

由于绩效理念引入到乡镇财政部门预算管理中的时间较短，乡镇财政部门绩效预算管理正处于探索阶段，在实践中不可避免地会出现一些问题，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理工作中存在的不足主要体现在以下方面：其一是在预算编制方面，预算编制与监督是预算的两个重要环节，锦溪镇乡镇财政部门在预算管理中，两个环节存在合作不协调的问题，结合锦溪镇的实际情况发现，导致上述情况出现的原因主要在于缺乏健全的绩效考核机制，财政部门预算编制草率，未能建立起完善的预算定额标准体系，导致在实际工作中预算拨款常出现不正常现象，一些部门多度强调自身利益、夸大本部门的困难，强调财政资金使用量而不去考虑使用效率问题;乡镇财政预算涉及到很多具体的、基础性工作，而预算部门提供的数据资料，在真实性方面却难以保证，容易造成绩效评价失效，针对这一问题，锦溪镇乡镇财政部门的预算编制开始实行零基预算，尽管如此，因乡镇政府信息系统建设较为滞后，绩效预算管理的实际效果仍大打折扣。其二是在配套制度建设方面，目前在全国范围内，多数乡镇政府的财政预算管理主要采用的是收付实现制，锦溪镇同样存在这一现象，资金支出容易混入过多人为性因素，因此也就难以准确反映出财政的真实状况，不尽容易影响到政府信息的透明度，同时也容易造成政府决策失误和引发财务风险。其三是在绩效评价体系方面，锦溪镇财政改革相对滞后，尚未建立起完善的决策评估评价指标体系，根据预算目标完成决策评估，由于支出内容繁琐、形式复杂，并不能对财政支持成果进行准确的评价，尤其是对无形产出的评估，目前尚未找出合适的方式;与此同时，追踪问效机制也有待进一步完善，预算执行首先要明确业务项目，对业务项目进行细化，然后在根据实际情况分配资金，在执行过程中还要对资金的使用情况进行追踪监督，而由于追踪问效机制不完善，对执行结果的评估缺乏统一的标准，评估结果与实际结果不相符，一些行为甚至会偏离某种动态监督之外，很多问题无法得到及时纠正，难以保证财政工作质量。

（二）绩效预算管理的必要性

在我国乡镇财政预算管理普遍存在财源基础薄弱、资金使用效率不高等问题，财政部门非常重视财政资金的安排，但是资金使用监管工作却被忽视，推进乡镇财政部门绩效预算管理尤为必要，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理方面存在的问题具体体现在三个方面：其一是强化乡镇财政工作的迫切需要，近年来，随着锦溪镇经济的快速发展，乡镇财政实力正在不断壮大，如何通过科学的理财方式更为合理的安排和利用财政资金，成为乡镇财政部门关注的重点问题之一，实施绩效预算管理，利于公共资源的优化配置，完善财政预算支出结构，是现阶段强化乡镇财政工作最为迫切的需求;其二是促进乡镇政府服务型职能转变的迫切需要，乡镇财政部门通过对预算绩效的改革，将会进一步提高自身服务效能，为广大人群群众提供多元化的公共产品和服务，利于服务型政府的建设，增强财政部门的责任意识，绩效预算已结果为导向，遵循谁用谁负责的原则，明确绩效目标，对财政资金进行准确计算，可减少浪费情况发生;其三是完善乡镇公共财政体制的迫切需要，锦溪镇财政改革覆盖面较广，在体制改革中处于基础性地位，经过多次体制改革，锦溪镇财政管理水平得到大幅度提升，但是在改革过程中，财政预算也暴露出很多问题，如预算编制的绩效目标不明确、支持效率不高等，随着体制改革的进一步深化，财政管理也在向纵深方向发展，为实现预算管理科学化和规范化的目标，有必要引入绩效理念，与预算编制、执行和监督有机结合在一起，更好地完善乡镇公共财政体制。

三、完善职能部门绩效预算管理的建议

（一）加强预算绩效管理制度化

绩效预算管理是深化财政改革和完善公共管理框架的切入点，公共部门应着眼于全局，积极推动绩效目标体系建设，结合职能部门实际情况，制定一系列相应管理办法、完善相关配套制度，实现预算管理内容和要求的制度化，从制度上对绩效预算全过程加以保障，推进相关工作顺利开展。乡镇财政预算管理改革已在全国范围内得到全面推进，以云南省出台的乡镇财政预算管理制度为参照，根据《江苏省政府关于实行省直管县财政管理体制改革的通知》，原有的省直接对市的财政管理体制保持不变，适当保留省市对县级以及乡镇财政部门的监督职能，在管理方式方面需要有所改革，应坚持乡镇资金所有权、使用权、财务审批权、债权债务主体和独立核算责任主体不变的原则，统一协调财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支等工作，目的在于使乡镇财政部门预算管理效率能够得到进一步的提高。

（二）加强绩效目标管理

预算目标的确立可为后续绩效考核提供必要的参考依据，公共部门预算编制以目标为源头，形成事前目标申报考核和立项评审机制，确保预算目标与部门规划相一致，使预算支出合理化;从全局角度来看，应在公共领域建立一套统一的财务管理体制，将预算管理列为综合绩效考核的基础内容，对各项影响因素进行分析，真实反映事业需求，确保预算编制的前瞻性。以宜章县乡镇财政工作绩效改革为例，主要明确绩效考核目标责任，将乡镇应纳入预算管理的部门均进行绩效管理，各类资金的使用全额编入预算，支出管理怎采取定员定额管理方式[3]。

（三）加强预算执行监督

如何才能准确实现绩效目标是预算管理关注的一个重要问题，在预算执行过程中，出现目标偏差后应及时进行修正，为此，应不断完善预算执行跟踪机制，与预算编制目标设立和决算结果评价相衔接，在具体执行过程中应确定绩效监督要点，建立事中绩效报告机制，通过定期反馈执行情况、落实相关方绩效责任、财政支出监管等来达到追踪问效的目的。

（四）加强预算绩效评价

重视预算执行结果的反馈是实施全过程绩效预算管理事后评价工作的核心内容，以支出结果为导向，在绩效评价结果反馈环节引入绩效理念，建立绩效评价结果反馈机制、施行绩效结果公开制度以及相关约束、激励机制，将评价结果与部门总体规划、相关责任人业绩相挂钩，打造利益共同体，真正实现对预算资金的合理、有效使用[4]。以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，江苏省苏州市昆山市锦溪镇财政局多措并举进一步推进乡镇财政资金绩效评价工作，通过扩大“规定动作”，将乡镇财政专项资金统一纳入到绩效目标管理;通过增设“自选动作”，将乡镇财政预算绩效与民生工程建设联系在一起，民生支出项目进行重点绩效评价，从而提高政府财政的社会公众关注度，增强社会公益性;通过稳步“扩容提质”，推进各项试点工作，如基本支出绩效管理、单位整体支出绩效管理、财政综合绩效管理，以点带面，进一步完善化绩效评价指标体系;通过改进“助推措施”，进一步扩充乡镇财政预算管理年度目标考核内容，度考核指标进行修正和充实，增加考核分值，进一步调动财政部门开展财政绩效评价工作积极性[5]。

四、结论

综上所述，在公共部门实施绩效预算能够提高财政资金的使用效率，符合我国公共事业发展的内在要求，而绩效预算管理改革任重道远，是一个循序渐进的过程，以规范的制度和健全的机制来指导公共部门绩效预算，更有利于绩效预算的实施。

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[3]高永臻.国土资源预算绩效管理：问题、原因与建议[J].中国国土资源经济，2014，12（4）：41-44.

[4]刘奕麟，阳秋林，蒋七元.中小企业全面预算管理初探——以衡阳界牌瓷业有限责任公司为例[J].中国内部审计，2014，12（6）：94-98.

高校预算绩效管理研究 篇7

一、预算编制环节的绩效改革

对预算编制环节进行绩效改革, 需要将绩效的观念深入到预算编制和资金分配的各个环节, 具体来说主要有下列几个绩效改革的方向。

(一) 以绩效目标为编制预算的依据

高校的绩效目标是绩效预算管理的基础, 高校预算的编制要以绩效目标为出发点, 即从高校总战略目标细化为高校总的绩效目标, 各个部门根据总目标制定本单位的绩效目标, 并制定资金预算和工作计划。绩效目标是一个完整的目标体系, 包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。具体的绩效指标和可衡量的绩效标准, 避免了部门目标与绩效目标的脱节, 保证了绩效目标的可实现性。

(二) 引入以成本效益分析为基础的预算编制方法

近年来我国部分公立高校开始采用零基预算法编制预算, 但是由于当前国家预算制度的局限和零基预算本身的复杂性, 零基预算法未能得到很好的运用。将“绩效预算”和“零基预算”相结合的预算编制方法, 可以在一定程度上解决这个问题。首先, 在绩效预算管理模式下实施零基预算, 各个部门获得的经费与绩效指标的完成情况紧密相关, 通过引入绩效指标来为预算决策提供依据, 使得零基预算方法有了更科学的经费起点。其次, 绩效预算与零基预算结合, 使得绩效指标在预算过程中不仅是部门运行绩效的衡量标准, 还是细化绩效目标的重要指标, 从而促进预算的编制程序形成动态的循环系统。

(三) 对申报的预算项目实施事前评估

将绩效管理与预算管理有机结合, 就需要在预算执行前对预算申报的项目进行绩效评估。在预算编制环节, 高校对新申报的支出项目进行成本效益分析和反复论证, 保证项目的设立与高校长期发展规划和总绩效目标相一致。在事前对申报的预算运用绩效标准衡量评估, 增加高校立项的科学性和谨慎性, 使预算资金使用更具效益, 有助于高校的长久稳定繁荣。

二、预算执行和控制环节的绩效改革

对高校预算的执行和控制环节进行绩效改革, 主要任务是对预算资金的投入过程和产出效果进行监督和控制, 保证资金的使用效率。

(一) 加强对产出和效果的控制力度

绩效预算管理模式要高校重视资金投入的产出和效果, 预算执行效果主要取决于高校财务部门预算执行管理力度和高校预算调整的规范性。首先, 高校各个部门执行预算时要有明确的绩效目标和绩效标准。其次, 预算执行力度较强的高校, 对预算支出的核定能够做到按核定数额和核定项目使用经费。最后, 注意资金的产出和结果和绩效目标之间的联系, 对偏离绩效目标的预算执行, 予以及时调整。

(二) 建立和完善绩效运行跟踪监控管理系统

高校绩效运行跟踪监控管理是一种事中绩效监督, 绩效跟踪监控机制通过定期采集绩效运行信息并汇总分析, 对绩效目标完成情况进行跟踪管理和督促检查, 其主要目的是防止错误和舞弊的发生, 确保高校预算绩效计划的正确执行以及绩效目标的实现。高校在执行预算过程中, 要加强对绩效信息的采集, 利用日常督查和重点项目组织专门绩效监督相结合的方式, 对预算的执行是否偏离绩效目标进行监督, 并及时发现问题予以纠正。因此, 高校需要建立健全职责明晰、权责一致的绩效跟踪监控管理体系, 保证绩效目标的实现。

三、预算支出绩效评价环节的改革

高校绩效预算管理的成功与否, 关键在于能不能合理地对高校的预算支出进行与绩效挂钩的绩效评价。预算支出绩效评价的主要任务是正确评价高校预算支出绩效实施的效果, 即评价预算支出绩效实施的合规性和效益性。

(一) 提高高校管理层对绩效评价的重视度

绩效评价是绩效管理的核心, 但是目前我国公立高校对绩效评价的重要性认识不足, 部分高校没有开始实行绩效评价, 或是绩效评价只是走走形式, 没有发挥到实质性的作用。所以应该将绩效意识深入到高校预算管理的每个环节, 预算支出的编制开始不仅注重投入, 更要注重产出与效果, 预算执行过程中重视对绩效情况的事中监督, 并在预算事后及时反馈绩效评价结果。通过绩效评价传递的绩效信息来指导预算的全过程, 并为后一阶段的预算管理提供依据。

(二) 利用绩效评价结果实施绩效问责制度

建立科学、合理和有效的预算绩效评价体系, 是完善预算问责机制的基础。预算的绩效问责机制, 使高校对资源输出和绩效产出的结果负责, 促进高校在提高教学质量、降低成本, 增强资金运用效率等方面改善绩效表现。通过对预算支出进行绩效评价, 客观地反映预算部门资源投入的结果效益, 其最终目的不在于问责, 而在与确保预算资金效益最大化。

(三) 优化评价指标体系

为了是高校的绩效评价指标体系更加科学合理, 应该从这么几方面进行优化:首先, 绩效指标体系必须围绕绩效目标设立。因为绩效评价指标不仅对绩效目标的实现情况进行考核, 还要对绩效目标的设立情况进行评价, 所以绩效目标的设定工作一定在实施绩效评价之前。其次, 绩效评价指标应当能全面反映预算支出与产出绩效之间的关系, 要重点对资金使用效率和效益的绩效评价。最后, 绩效指标体系的构建要遵循一定的原则, 这些原则包括绩效性、代表性、系统性、可比性和定性与定量相结合原则。同时, 还应该确定各个指标的标准, 它是衡量绩效目标完成情况的依据。

四、预算评价结果反馈与运用环节的绩效改革

对绩效评价结果反馈和运用环节进行绩效改革, 高校进行绩效评价的目的就是通过评价结果了解预算经费的使用情况, 并对预算执行部门进行激励与约束, 并为以后年度绩效目标的设立和预算的编制提供依据和经验, 最终达到提高高校资金效益的目的。

(一) 建立绩效评价结果反馈和运用机制

绩效评价结果反馈和运用机制主要包含两方面内容:一是将绩效评价的结果及时反馈给预算执行部门, 帮助预算执行部门找到绩效预算管理过程中存在的问题和预算结果与绩效目标之间的差距, 以便于其进一步地改善预算管理制度, 提高预算管理水平。二是将绩效评价结果反馈给高校财务管理部门和教育主管部门, 对于高校管理部门可以作为以后年度设立绩效目标和编制预算方案的经验和依据, 教育主管部门可以通过绩效评价的结果进行实施绩效问责。

(二) 提高绩效评价结果的透明度

绩效评价信息公开是绩效预算管理的重要环节之一, 绩效评价结果的公布有助于实现群众的监督作用, 加强预算单位的自我约束, 是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。同时, 绩效评价结果的公布会自发形成预算实施单位之间的良性竞争关系, 绩效预算表现好的部门得到鼓励, 绩效预算表现差的部门产生压力, 从而产生的潜在的激励与约束效应。

(三) 对绩效评价结果建立相应的激励与约束机制

依据预算绩效评价结果建立相应的激励与约束机制可以激发高校各部门实行绩效预算的积极性, 有助于高校的资源优化配置, 对绩效预算管理起到保障作用。高校应该设置专门的绩效评价机构对各部门的绩效完成情况进行评价, 并以评价结果作为下一年度预算资金分配的因素。同时, 可以考虑将绩效考核结果和教职工的奖金和评优相挂钩, 绩效考评优秀的员工奖金多, 绩效结果差的员工奖金少, 或者将绩效考评结果作为选拔任用, 晋升晋级的重要依据, 充分调动教职工绩效预算的积极性。

五、结论

绩效预算是一项综合性强、涉及面广的系统性工作, 在高校实行绩效预算管理时应该注意两个问题:一是避免片面追求绩效指标而产生的短期行为, 减少各院系部门为实现绩效目标扭曲处理财务数据, 建立科学的绩效评价指标, 考虑高校的长远发展。二是绩效预算管理必须落实到高校日常管理工作中, 学校内部建立有效的控制机制是相当必要的, 内部审计与内控信息报告制度可以对绩效预算的执行过程进行实时监控。

参考文献

[1]王娜.回顾高校预算管理改革引入绩效预算管理模型[J].经济师, 2011 (02) .

[2]李淑宁, 聂保清, 胡周娥.浅议加强高校预算绩效管理[J].陕西省经济管理干部学院学报, 2004 (11) .

[3]张泽明, 周茵.论我国高校绩效预算制度研究[J].商场现代化, 2009 (18) .

高校预算绩效管理创新研究 篇8

一、预算绩效管理概述及发展历程

预算绩效管理是以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心,把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的一种预算管理模式。它强调优化公共资源配置,强化预算支出的责任和效益,节约公共支出成本。推进预算绩效管理,有利于提升预算管理水平。

预算绩效管理起初是一种企业管理工具,其目的是通过目标管理提高企业的效益。由企业引入政府管理领域始于20世纪七八十年代,伴随着新公共管理运动的兴起和发展,包括美国、英国、澳大利亚等国在内的经济合作发展组织(简称OECD)纷纷推行了“新绩效预算”改革,已成为一种全新的政府管理模式。

1949年,美国胡佛委员会提出了绩效预算改革的设想,从原来简单的支出分类转向以功能活动和规划为依据编制预算,重点是计量政府预算的完全成本,评估工作量和单位成本。1993年,在克林顿政府的推动下,美国国会通过了世界上第一部专门为政府绩效制定的法律《政府绩效与结果法案》,以法律的形式确定了绩效预算的内容和要求,这次以绩效预算为核心的美国政府管理改革,促成美国结束了长达40年的公共预算赤字。1979年,英国政府开始推行雷纳评审,它是对政府部门工作进行特定的调查、研究、审视和评价,其重点是政府机构的成本和效率水平。它以全面的政府绩效改革为基础推进绩效预算,以部门为主设计绩效评价指标,并注重绩效预算人才队伍建设。

中国的预算绩效管理经过了试点学习、理念确立、规划发展三个阶段。第一阶段——试点学习阶段(2003-2009年):2003年,财政部开始加强绩效评价工作;2004年,组织开展召开绩效预算国际研讨会;2005年,制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法》;2009年,印发了《财政支出绩效评价管理暂行办法》。第二阶段——理念确立阶段(2010-2011年):从“为评价而评价、与预算管理结合不紧密”逐步转变为“事前目标管理、事中绩效监控、事后评价结果应用”。 第三阶段——规划发展阶段(2012-现在):2012 年财政部印发了《预算绩效管理工作规划(2012—2015年)》。2014年修订的《预算法》将“讲求绩效”作为预算的重要原则之一,确立了预算绩效管理的法律地位。2014年,国务院发布的《关于深化预算管理制度改革的决定》先后11次提到“绩效”,预算绩效管理改革的要求进一步明确,预算绩效管理模式不断拓展,从传统的项目支出绩效管理的基础上,拓展到部门整体支出,乃至一级政府整体支出绩效管理。党的十八届三中全会指出,财政是国家治理的基础和重要支柱。建立现代财政制度,实施全面规范、公开透明的预算制度是新时期财政改革的重要内容。预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。

高校预算绩效管理工作开始于2012年,起步较晚,经验不足,尚属摸索阶段。笔者认为,充分认识和重视绩效工作,科学量化绩效目标,强化绩效监控,完善评价及应用机制,是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。

二、我国高校预算绩效管理现状分析

(一)绩效管理缺乏充分认识和足够的重视

近年来,虽然我国在编制部门预算时引入了项目绩效管理,但受传统观念与管理体制的影响,很多高校仍对预算绩效管理缺乏充分认识和足够的重视。长期以来高校存在“重视项目经费投入,轻视项目成果产出”、“重视项目资金使用,忽视经费跟踪监管”等现象,对高校预算绩效管理和评价没有引起足够的重视。由于对高校预算缺乏绩效管理和评价使得政府对高等教育经费投入不足与高校教育经费使用中浪费严重、高等教育资源配置不合理与教育资源利用效率低下、高等教育经费获得困难与高等教育支出效益低下等矛盾进―步加剧,没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育支出项目,在教育支出责任上也没有形成一定的监督和追究机制。

(二)绩效目标的设定有待科学量化

绩效目标的设定是预算绩效管理的基础,是整个预算绩效管理系统的前提,包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。通常来看,要衡量一个部门的绩效需要通过对这个部门目标的衡量去体现,如果明确了部门的目标,再去衡量该部门的绩效就很容易了,绩效管理也容易了。高校绩效目标具有多元性和模糊性的特点。高校是一个公共机构,其目标实际上就是在保证学校正常运转的前提下,积极筹集资源,为学生和社会提供服务,它涵盖教学事业、科研事业、行政管理、学生管理、后勤保障等诸多方面。它的绩效目标都是多元化的,不仅仅要考虑效率,还要满足多方面的需要,而这些目标都不是具体的,很难将其量化。要分析它的绩效,它的参考目标也是很复杂的,具有很多的模糊性。

(三)绩效运行跟踪监控有待强化

预算绩效运行跟踪监控管理是预算绩效管理的重要环节。绩效运行监控作为监控主体对资金运行状况及绩效目标预期实现程度开展的控制和管理活动,是全过程绩效管理的重要环节。目前的绩效运行监控,主要依靠部门、单位日常监督和定期抽查,通过预算执行进度分析辅助监控,对绩效信息的收集和分析不够,对绩效实现的趋势关注不多,无法及时纠正偏差,促进绩效目标实现和强化预算执行管理的作用发挥不够。

(四)预算绩效评价机制有待完善

预算支出绩效评价是预算绩效管理的核心。现代多数的高校仍然以财务性指标与业务合规性指标为主,重心偏向反映项目管理状况与财务情况,而对于单位预算资金的运用效果缺乏动态的、全面的分析与研究。在本单位的预算绩效评价中,定性的考评比较多、定量的考评比较少,因此大大降低了绩效评价信息的可信度与价值。

(五)绩效评价结果科学性有待提高

目前绩效评价方式主要是部门单位自评价,财务部门选择部分项目重点评价。部门、单位作为预算资金的使用方,财务部门作为预算资金的分配方,不论哪一方单独作为评价主体,都存在一定的主观因素,并且受到专业领域信息资源和知识体系限制,评价结果的客观性、科学性仍有待提高。

(六)绩效管理结果应用尚停留在较浅层面

从目前情况看,绩效评价结果还主要用于反映情况、发现问题和落实整改,与预算安排结合得不够紧密,评价结果有效与否,对下年度预算安排缺乏硬性约束。另外,绩效评价结果反馈和公开机制不够完善,评价结果信息仅反馈给项目单位一定范围内的人员,项目单位大部分工作人员难以知晓评价结果,社会公众对预算项目绩效评价情况更是无从了解,尚未起到通过社会监督促进预算管理的目的。

三、构建绩效管理系统,创新高校预算体制

(一)加强和规范预算绩效目标管理,优化预算编制

在编制年度预算或追加预算时,依据部门职能职责及事业发展规划,对预算支出设定计划期内预期达到的业绩目标、预期产出的效益和效果,并据此评价财政资金使用绩效。

首先,预算单位要科学的测算资金需求,合理设定预期产出目标、预期效果目标、满意程度目标。

其次,编制绩效目标应做到:绩效目标指向明确,并与相应的财政支出范围、方向、重点、效益和效果紧密相关。绩效目标应从投入、产出、效益、效果等方面进行细化,须用定量表述为主,并具有可测量性。设定绩效目标要经过调查研究和科学论证,目标要符合客观实际,确保可达到。

第三,财务部门及其专家组对预算单位提交的绩效目标进行审核。绩效目标评审内容包括:项目报告的完整性、实施依据的充分性、方案的可行性;绩效目标的完整性、准确性和可实现性;绩效指标的完整性、相关性、规范性和标准值的科学性;资金预算的合理性、保障性和匹配性。

最后,学校预算报经学校党委会审查批准后,财务部门在批复单位预算的同时批复绩效目标。批复的绩效目标应清晰、可量化,以便在预算执行过程中进行监控,在实施绩效评价时对照比较。

(二)及时跟踪监控预算执行情况,确保实现绩效目标

财务部门根据设定的绩效目标,采取项目跟踪、数据抽查等方式,动态跟踪绩效目标实现程度、资金支出进度和项目实施进程,确保资金使用效率和项目管理效益的提高。绩效跟踪监控的内容应包括:项目是否按计划进度完成,并分析项目进度滞后的主要原因;项目需求是否发生本质性变化;项目设计或实施方案是否发生了调整;针对变化和调整,是否及时修改完善绩效目标和绩效指标;项目管理和资金管理制度是否健全,是否落实到位;项目实施单位是否采取节约成本的具体措施以及措施效果是否明显。

(三)建立科学合理的绩效评价体系,提高资金使用效益

财务部门根据设定的绩效目标,运用科学、合理的绩效评价指标、评价标准和评价方法,对预算支出的经济性、效率性和效益性进行客观、公正的评价,切实做到“四个到位”。一是开展绩效评价前把目标设定情况、资金投入使用情况、制度保障情况、采取措施情况、实现效果情况、其他情况等信息收集到位。二是评价绩效目标实现程度,把绩效评价方法确定到位。三是确定绩效评价对象;下达绩效评价通知;确定绩效评价工作人员;制订绩效评价工作方案;收集绩效评价相关资料;对资料进行审查核实;综合分析并形成评价结论;撰写与提交评价报告;建立绩效评价档案,把工作程序落实到位。四是撰写绩效评价报告做到逻辑清晰、客观公正、数据准确、依据充分、真实完整、分析到位。

(四)建立绩效评价结果反馈和应用机制,强化支出责任

建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度,强化结果应用“四个结合”。 一是强化评价结果与反馈、报告相结合。将具体项目评价结果及时反馈给资金使用单位,并督促其整改。将专项资金评价结果向学校党委报告,为领导决策和实施监督提供参考。二是强化评价结果与预算安排相结合。发挥结果导向作用,加大绩效评价结果对下一年度预算的指导性作用,形成直接影响,逐步使之成为预算决策的主要依据。三是强化评价结果与日常预算管理相结合。针对绩效评价发现的因管理制度不健全、不完善,导致项目实施、资金使用存在问题的情况,督促被评价单位健全完善相关管理制度,规范预算资金程序和使用方式。四是强化评价结果与绩效问责相结合。充分运用绩效评价结果来实施奖惩和问责,本着“谁用钱、谁负责”的原则,对在预算编制和执行过程中,由于工作原因导致预算绩效管理未达到相关要求,致使财政资金配置和执行绩效未能达到预期目标或规定标准的部门(单位)及其责任人员,进行绩效问责,并积极推动将预算绩效管理考核纳入年终考核内容。

摘要：高校预算绩效管理已成为继部门预算、国库集中收付、政府采购、收支两条线改革后财政管理的第五次重大改革。分析当前高校预算绩效管理现状,充分认识和重视绩效工作,科学量化绩效目标,强化绩效监控,完善评价及应用机制,是当前高校预算绩效管理工作的当务之急。

关键词：高校,预算管理,绩效管理

参考文献

[1]李进焕.高校预算绩效管理存在的问题及对策[N].三峡大学学报,2015(3):114-115

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[3]刘迪梅.高校预算绩效管理的实践与思考[J].广东科技,2010(7):17-18

高校预算绩效管理研究 篇9

(一) 高校财务预算编制不合理

在预算的编制方法上, 高校财务预算目标的确定往往和实际情况相脱离, “基数加增长”是现行高校进行财务预算时采取的基本方法, 这种方法在实际操作中虽然简单方便, 但是却有很大的缺陷和隐患, 使得高校财务预算丧失公平公正、透明规范原则。在编制预算时, 高校以去年的支出作为基础进行编制, 长期采用这种方法, 将会造成高校各个机构随意增加不合理的支出, 导致本年度的预算指标和实际支出金额相差悬殊, 并且这种差异会随着时间的推移越来越大, 导致资金缺乏高效的使用效率。

(二) 高校财务预算编制的内容太笼统

部门预算编制要求高校将全部收支都囊括进去, 但是目前高校的发展趋势呈现出多元化态势, 其下属的院系、科室等多渠道产生的收入和相关的支出通常都没有被纳入到高校的综合财务预算体系中来, 成为了预算外资金体系。缺乏监督管理的资金体外循环将会严重破坏高校正常的经济秩序, 不利于高校的财务管理。预算编制内容的不完整和不具体导致了高校提供的会计信息大多严重失真。

(三) 高校的财务预算支出控制乏力

经过多年的会计实务证明, 财务会计人员总可以找到方法逃避和控制支出的金额, 这使得财务控制者产生追加预算的动机而不是将资源在各个项目之间进行合理分配, 国家和高校之间存在的信息障碍将加剧高校财务管理者提高财务预算的动机, 最终高校从国家获得的资源浪费在效益低的项目上。由于对预算的控制力和约束力不强, 很多高校每年的花费实际数将远远超过年初的预算数, 学校财力将无法负担这种超额的支出。

二、绩效管理视觉下的高校财务预算管理

(一) 高校应该增强前期预算绩效编制

高校应该争取编制各个部门的预算经费, 将各项财务计划进行合理的安排。高校的部门预算大多是以其下属的院系、科室及其附属的单位为部门进行预算, 各部门自行负责进行经营收入和支出的预算数, 提出自己的部门预算建议方案并交给学校的财务部门审核通过, 审核通过之后再交给预算管理委员会审议, 最终由学校汇总, 编制高校的综合预算。在编制部门预算的时候, 各部门应该合理和科学的进行预算资金安排, 将财务预算科目尽可能地细化。

(二) 高校应该用制度来保证财务预算的顺利实施

高校按照经济活动的主体来划分部门预算的范围, 给各个部门勾画出预算执行的范围, 提供了各个部门奋斗的阶段性目标。高校应该建立财务预算绩效管理的信息库, 需要高校各项业务的原始资料和会计核算资料应该合理的分工和收集, 并保证其完整性和系统性。同时, 财务预算绩效管理系统的信息能够得到及时反馈。

(三) 高校财务预算绩效管理应该重视事后反馈作用的发挥

绩效管理是管理学的一个重要分支, 高校的财务管理者不能将之单纯地视为提供考核依据的一种手段和方法, 更要重视其为高校的财务预算工作和绩效管理工作提供的各种有用的、积极的信息。如果绩效考核没有相应的绩效反馈制度与之对应, 绩效管理工作相当于没有进行, 也说明了高校花费大量的时间和人力、物力进行的绩效考核工作实则被白白耗费。因此, 绩效管理工作必须将绩效考核的结果及时、准确地反馈给每一个预算支出机构和教职工, 让他们了解到绩效考核的结果与自己日常工作之间的联系, 使得他们通过绩效反馈不断提升自己的工作质量或者教学水平, 不断在绩效反馈中提升自我, 升华技能。

三、绩效管理视觉下的高校财务预算策略

(一) 加强预算绩效管理整体上应注意的事项

第一, 在财务预算编制中应开展摸底调查, 掌握基础资料。通过对各院系、部门人员的编制与结构、院系学生数量和分类、部门科室设置、材料消耗、资源配备等基本情况摸底调查, 核实和掌握基础数据, 为细化收支预算编制奠定基础。同时应合理测算各项可能收入, 不仅应测算高校可控制财力, 还应将院系的创收、横向科研收入等不可控收入纳入预算中。

第二, 在财务预算执行中, 应加强支出过程监控, 尤其是注重基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费以及大宗设备购置、图书资料采购等管理。

第三, 在财务预算绩效考核中, 应建立一套科学、合理并行之有效的评价指标体系, 使其呈现多层次、多因素的立体结构。

(二) 增强前期预算的绩效编制

第一, 正确编制部门经费预算, 合理安排各项财务计划。部门预算是市场经济国家财政管理的基本形式, 预算以部门为依托, 以部门为基础单元。高校的部门预算管理是指高校下属的院及其附属单位的所有经费收入和支出都由本部门或单位负责编制, 并提出预算建议方案然后报学校财务处的预算管理办公室, 经审核通过后, 统一上报给预算管理委员会审议, 最后在此基础上汇总、编制全校的总预算。

第二, 强化激励, 实施合理预算奖惩。学校实施的部门责任预算, 是按经济活动的主体来反映的, 为各个责任单位确定了奋斗的目标。这个目标能否达到, 则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成, 在实施预算管理时, 学校还应当制定一定的配套措施, 以便激发员工完成预算的积极性, 实现学校各个部门自主管理的境界。这种配套激励措施不仅要考虑精神上的激励, 而且也要考虑物质上的激励;不仅要有近期的激励, 而且还要有远期的激励目标。

(三) 实行中期预算执行绩效控制

高校要实行资金集中管理与会计集中核算。在“财力集中、财权下放”的原则下, 高校财务以学校管理为中心, 很大一部分教育经费分散到学院管理。如果资金有学院自行管理, 容易造成资金分散。资金结算中心可以解决这个矛盾, 各学院的资金统一由资金结算中心管理, 资金相互之间可以调剂使用。

要对财务预算管理的执行进行监控。应通过审计的方式, 加强财务预算管理的执行监控。对当年预算支出安排的审计, 可从人员经费和公用经费两部分进行。审计人员经费, 要考虑人员经费的安排是否打足, 是否强化了效益意识。对公用经费的审计, 首先对占用很大比例的公务费安排的审计, 因为合理的公务费的开支是学校工作正常开展的基本保障。其次应加强对重点及新上学科建设费用的审计, 看是否符合重点学科发展建设需要。再次应注意基本建设经费、实验室经费、基础设施改革经费、房屋修缮经费以及大宗设备购置、图书资料采购等审计, 国有资产管理中的采购与付款环节、工程项目的招投标环节和实物资产的领用环节是关键点。财务部门应确切掌握和控制项目基金拨付频率、规模和速度, 严格遵循先审计后开工、先审计后付款、先审计后结算的“三先三后”原则, 强化工程监理和验收制度, 实行规范化管理, 提高资金使用及效率。

(四) 确保后期预算绩效考核

第一, 建立预算绩效考核指标体系。确定绩效目标是编制预算的重要环节, 也是目前通常被高校预算编制所忽视的环节。如果想要拥有确实有效的绩效目标, 首先就要有科学的预算绩效指标体系。高校战略规划中的长期宏观目标可以分解细化为短期微观的绩效目标, 而预算就是实现绩效目标的资源配置工具。预算和绩效目标之间由一组绩效指标建立联系, 预算通过绩效指标的计算衡量是否达到绩效目标, 绩效目标通过绩效指标的计算对预算方案的执行结果进行反馈。

第二, 高校预算绩效指标的制定原则。首先, 科学性原则。高校绩效指标体系要求所选择的指标不遗漏、不重复。指标种类中既包含资产绩效、校产绩效等财务指标, 也要包括教学绩效、科研绩效、声誉绩效等非财务指标。其次, 整体性原则。高校绩效指标体系实际是一个指标群, 该指标群中的指标个体的内容要各有侧重又相互联系, 这样才能反映高等学校的总体绩效。最后, 可比性原则。高校绩效指标应该在统一的核算范围之内建立, 这有利于高校同时进行纵向与横向比较。

第三, 高校预算绩效指标的设计。我国高校绩效指标体系可以使用平衡计分卡评价体系和关键绩效指标体系相结合的方法, 并借鉴《英国高校管理统计和绩效指标体系》的做法, 首先将我国高校的战略目标划分为教学绩效、科研绩效、自筹能力、资产绩效、校产绩效、声誉绩效等六大层次, 然后在这六大层次中选取若干个关键绩效指标, 对预算执行结果加以衡量, 这样就构成了表达高校预算导向的绩效指标体系。

四、结语

总之, 高校的财务预算绩效管理工作应该注重前期预算编制, 从源头上做好财务预算工作, 并按照绩效管理的办法评价财务预算的合理性和执行的情况, 采取相应的奖惩措施来表明高校对财务预算工作结果的肯定或者否定结果。在实际工作中, 高校要建立财务预算管理的信息库, 并注重绩效反馈的重要作用, 使得绩效管理工作全面、有效。

摘要：绩效管理作为一种管理模式, 引导高校在教育改革过程中提高资金效益、发挥宏观调控作用等方面起到了重要的作用。财务预算是高校财务管理的重要环节, 文章从实际出发, 就高校在绩效管理视角下, 就如何加强高校财务预算管理, 科学、合理编制财务预算, 优化资金支出结构, 加强预算执行的控制、监督, 建立和完善高校预算绩效考核体系, 加强财务预算绩效反馈等方面做了研究。

关键词：高校,绩效管理,财务预算

参考文献

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[2]杜峰.高校财务预算绩效管理中平衡计分卡的运用[J].商业会计, 2010.

高校预算绩效管理研究 篇10

关键词：高校,战略导向,绩效预算管理

一、引言

随着中国高等教育体制改革的不断深入, 政府采购、收支分类改革、国库集中支付的顺利实施, 高校作为独立法人实体, 自主办学主体, 从过去单一依靠政府投入, 逐渐发展为财政拨款、学生学宿收入、社会捐赠等多种经费来源渠道, 高校正逐步融入社会主义市场这个宏观经济大环境, 成为独立利益经济实体。作为承担教学、科研和社会服务功能的实体, 其效益直接与质量、规模挂钩。如何提高办学效益, 发挥自己独立优势, 高校急需建立以战略为导向的经费绩效预算管理模式。

战略导向是指行动在战略指导下进行, 战略就是“组织未来定位目标是什么, 应该做什么, 具体行动方案是什么, 从而制定出一整套的资源方案、价值愿望及财务运行机制。”

预算是将高校有限资源进行分配, 是战略实现支撑平台, 是高校战略与绩效之间联系的桥梁, 预算目标是将战略长远目标分解落实, 战略目标贯穿预算管理全过程, 预算目标、分配方式、指标选择必须体现高校长远发展战略。在目前高校财务预算管理“重决算、轻预算”、“重核算、轻管理”、“重预算编制, 轻执行、监督与控制”, 对预算执行缺乏有效评价与激励机制, 造成有限教育资源的浪费。因此, 改变高校目前基数加增长的预算编制模式, 建立以战略为导向经费绩效预算管理是目前高校预算管理的关键。

二、高校经费绩效预算管理研究现状

作为公共绩效预算最重要部分的高校绩效预算, 一直以来是财务会计工作者、教育学家的重要研究领域。他们多数集中在高校绩效预算约束条件, 实施绩效预算可行性、必要性和方法等方面。

在西方发达国家, 从20世纪50年代开始高校预算绩效改革问题研究, 1991-1996年Carl R.Borgiaand Randolph S.Co0er在《高等教育机构预算系统的提升和成功》一文中, 详细论述1972-1996年之间的美国综合性高校预算管理改革效果, 在指出绩效预算存在缺点的同时, 更加肯定了美国大学从传统增量预算到绩效预算总体上的成功。1986年, 英国《泰晤士报》刊登英国大学高校预算绩效排名。到20世纪90年代, 在美国、新西兰、英国、法国、德国等已经建立了比较完善的高校预算绩效评价管理体系。

2003年, 党的十六届三中全会提出“要改变预算的编制制度, 完善预算执行制衡机制, 加强审计监督, 建立预算绩效评价体系”, 这是我国首次提到预算绩效的说法。2004年, 财政部制定《中央部门预算绩效考评管理办法 (试行) 》。2008年, 在财政部、教育部联合颁发的《关于完善中央高校预算拨款制度的通知》中提出了“建立科学规范的高校绩效评价体系, 引入以绩效为导向的资源配置方式”。2010年, 《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010-2020年) 》中提到“建立经费使用绩效评价制度”。随着我国高等教育体制改革不断深入, 经费预算绩效管理正在日益得到重视。

以“高校经费绩效预算”作为检索, 在CNKI检索文献中, 发现对高校经费绩效预算管理主要集中在2007年后。2008年张庆余“从预算绩效管理实施角度, 分别从实施前预算绩效管理整体上应注意的事项, 前期绩效编制, 中期预算执行绩效控制和后期预算绩效考核四个方面探讨如何加强高校财务预算绩效管理”。但是该文没有给出高校预算绩效考核指标体系。2009年包建玲“从高校人才培养、科学研究和社会服务等功能构建高校绩效预算评价指标体系, 共给出3个一级指标, 13个二级指标和28个三级指标, 并对指标库赋予相应权重”。2011年吕海蓉、张海平“从战略管理角度设计高校绩效预算评价指标, 将高校预算目标划分为三个维度:综合实力、运行绩效和偿债能力, 在每个维度中提取相应的关键指标。”2011年李平“分析了目前高校预算大多还处于低水平的预算收支平衡和保障重点及急需支出水平, 缺乏长远发展的统筹规划, 且在编制年度预算时缺乏科学的依据, 随意性较大。从调整支出结构、统筹规划资金的角度, 提出强化支出预算战略导向的途径, 提高预算编制的合理性和科学性的方法。”总之, 国内专家学者主要从高校经费绩效指标体系设计、绩效评价原则、预算绩效实施可行性等方面进行阐述, 主要多集中在高校绩效评价宏观层面, 倾向于技术手段的研发和指标量化。没有考虑投资主体的要求, 也没有从政府收支分类的角度, 更没有结合具体案例来进行研究。

三、战略导向绩效预算管理案例分析:以S高校为例

(一) S高校基本情况

S大学位于广西首府南宁市, 是国家民族事务委员会和广西壮族自治区人民政府共建高校, 学校共设有32个行政处室及教辅部门, 22个学院, 3个博士学位授权一级学科, 1个博士后流动站和66个二级学科硕士学位授权点, 65个普通本科专业, 涵盖了哲学、经济学、法学、教育学、文学、历史学、理学、工学、管理学、艺术学等10个学科门类。

学校现有教职工2 283人, 其中在编教职工1 179人, 离退休678人, 编外聘用人员426人, 在职具有正高职称181人, 副高职称289人;具有博士学位的245人, 具有硕士学位的530人;在校学生18 540人。

S高校实行校党委领导下的校长负责制, 学校的财务管理严格执行高校会计制度, 会计核算业务按照“国库集中支付”、“收支二条线”、“政府收支分类科目”和有关规定处理。学校财务处负责预算编制、执行监督、调整, 日常会计业务处理, 学校资金运作和财务分析预测等工作。学校根据有关规定对各二级学院教辅部门赋予相应的财权, 在学校统一的财务规章制度下, 对财务处下达的预算经费进行计划安排和使用, 财务处对各学院教辅部门经费实行进度及总量控制。

(二) S大学预算编制

S大学预算编制, 首先, 按照“三个代表”重要思想、科学发展观和党的十八大精神, 认真贯彻自治区党委、自治区人民政府各项决策部署, 全面落实自治区本级预算管理制度, 科学完整编制收入预算, 准确规范地编制支出预算。严格控制“三公”经费支出, 深入挖掘学校增收节支潜力, 努力控制行政管理成本开支, 建立厉行节约的长效机制。在重点“保工资、保稳定、保法定支出”的同时, 进一步优化教育支出结构的指导思想。

其次, 预算的编制依据, 根据《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国预算法实施条例》、自治区财政厅《关于编制自治区本级2013年部门预算的通知》和教育厅《关于批复2013年部门预算的通知》的精神, 结合实际, 编制S高校2013年预算分配方案。

最后, 预算编制原则, S高校预算编制按“一要吃饭, 二要建设”, 保证教职工待遇有所提高, 按轻重缓急, 保证重点, 兼顾一般, 勤俭节约, 收支平衡原则进行编制。

S高校预算编制的内容分为收入预算和支出预算。收入包含财政拨款、上级补助、教育收费、科研课题和其他收入。

S高校财政拨款收入按自治区教育厅批复工资福利、商品服务、对个人家庭补助和专项项目的数额进行预算。教育收费主要指学费、住宿费收入, 主要按上年学生人数、学宿费标准来确定。上级补助收入一般包括区民委、国家民委拨补助经费, 国家汉办拨孔子学院志愿者经费。其他收入包括学校铺面租金收入、学生公寓直供热水费、中小学捐资助学款和利息等。

S高校支出分为基本支出和项目支出, 具体经济内容分为工资福利支出、商品服务支出、对个人家庭补助支出, 其他资本性支出。受人才物力各种主客观因素影响, S高校在编制支出预算时实际上采用的是“基数加增长”的编制方式, 并非上级部门要求的“零基”预算。例如学生活动费、管理费、离退休人员公用经费等都是根据人数和各种定额标准来确定, 各教辅部门的拨款根据上年度数来填写。各种水电费、维修费根据上年数进行适当调整和编制。

S高校预算实行“二上二下”的编制程序, 即先由各单位申报年度预算计划, 然后由财务处根据上级下达的预算控制数和各单位报送的年度预算计划, 编制学校年度预算分配方案, 将分配方案向学校各单位征求意见, 各单位将反馈意见上报学校, 由财务处将修改后的分配方案提交校长办公会讨论和审核, 教代会审议, 学校党委会审定。预算分配方案经审定后, 由财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门, 并负责组织实施与监督。

(三) S高校预算执行与监督

学校财务处将预算经费指标下达给各经费管理部门后, 经费管理部门必须在20个工作日内编制完成本部门的预算执行方案。预算执行方案的内容包括:预算执行方案的依据;学校下达的经费总额;经费使用的具体项目及开支额度, 相关的文字说明。预算执行方案一经审定, 要严格按预算要求执行, 不得随意调整。预算执行方案经审定后, 分别报学校分管领导、财务处和审计室备案。

各单位每个季度要向分管的学校领导汇报本部门预算执行情况。学校财务处对各单位预算执行情况进行经常性的监督与检查, 重点检查各专项资金使用情况, 纠正预算执行中违反财经纪律和预算管理规定的各种行为, 提高预算执行率和使用效益。审计室根据《审计法》、《广西壮族自治区教育系统财务收支审计办法》对有关单位的预算执行情况进行审计。

四、战略导向下S高校绩效预算管理存在的问题

(一) 绩效预算编制存在的问题

一是支出预算分配拨款方式不科学。S高校在编制支出预算时, 对日常公用经费、人员经费采用生均定额方式拨款。例如学生活动费、研究生培养费、学生管理费、就业推荐费等, 是按照一定的定额进行分配。如学生管理费按照每学生每学年80元的标准进行分配。没有考虑资金使用效益和绩效, 不符合绩效预算分配成本效益原则。

二是预算编制方法落后。S高校预算编制通常采用基数加增长的预算编制方法, 编制方法单一落后, 不符合上级主管部门要求零基预算编制的规定。这样造成有的项目预算数, 例如水电费、维修费、物业管理费等一年比一年多, 年末结余大, 资金使用效率低。

(二) S高校预算执行监督存在问题

一是预算执行进度慢。截至2013年9月16日, S高校整个预算执行率 (不含科研经费拨款) 只完成39.97%, 其中:正常维持费53.39%, 上级专项22.79%, 学校配套30.21%。预算执行进度有待提高。

二是预算监督乏力。S高校预算执行要求每季度结束后, 才将预算执行结果进行汇总分析, 对预算执行监督不及时。季初出现的问题, 要等到季末分析结果出来再发现问题。这不符合绩效预算要求随时跟踪, 发现问题即时调整的要求。

(三) 预算执行评价考核存在问题

目前, S高校只对教育厅要求的财政专项经费执行情况进行绩效评价, 缺乏对学校整体预算执行结果进行分析, 在绩效评价时, 只给出几个简单关键性指标, 缺乏系统的指标体系和成本效益分析。而且在对财政专项经费执行情况考核评价时, 绩效评价实施方法比较简单, 只填写一些基本执行情况信息表, 并没有对执行结果进行反馈。

五、完善基于战略导向的高校绩效预算管理的建议

通过对S高校预算编制、执行和实施情况进行系统分析, 发现高校在战略导向绩效预算管理存在的一些问题, 为了提高预算管理水平, 提高高校预算资金使用效率和效益。提出以下几点建议:

(一) 培养高校战略导向绩效预算的管理理念

综观我国的改革, 凡是取得成功者, 必然具有良好的文化基础。在传统的高校预算管理的观念里, 存在“先要钱, 后想事”的思想, 也就是说, 在申请预算经费之前, 没有明确的经费使用计划, 通常先想办法把经费要下来, 再考虑钱怎么花, 这种“为预算做结果”, 往往造成预算执行的结果是做出来的。高校要树立战略导向预算资金分配理念, 采用绩效预算的管理办法, 做到“为结果做预算”, 提高预算资金使用效率和效益。这就要求高校利用各种媒体展开广泛宣传, 让全体教职工了解战略导向的绩效预算管理体系, 自觉主动参与到预算中来, 变被动为主动, 形成全员预算理财理念。

(二) 完善高校战略导向绩效预算管理制度

基于战略导向绩效预算不同以往传统预算, 传统预算没有明确发展目标, 只关注投入。战略导向绩效预算有明确发展目标和成本效益意识, 这就要求高校须有一套科学规范的预算管理制度, 能明确提出高校预算灵活编制方法、确保预算执行进度、完善监督制度和绩效预算管理目标任务, 能规范绩效成本核算, 能做到“财权与事权”的统一及行之有效的指标评价体系。

参考文献

[1] .吕海蓉, 张海平.战略管理在高校预算绩效评价中的应用研究[J].南京邮电大学学报 (哲学版) , 2011, (04) .

[2] .张庆余.高校财务预算绩效管理实施[J].当代经济, 2008, (12) .

高校预算绩效管理研究 篇11

关键词：高职院校 绩效预算管理 控制 实证研究

随着我国高职教育的快速发展，高职教育以占据我国高等教育的“半壁江山”，但随着我国最近几年来我国生源的不断减少，我国多数高职院校的教育资金供求矛盾和内部管理失调的问题也越来越突出，因此，在高职院校内部建立完善的绩效预算管理控制体系，不仅可以促进我国高职院校的发展，更可以提高我国高等教育的教学水平与质量。

一、建立健全绩效预算的标准制度和考核制度

绩效预算的标准有二层涵义，第一，什么是绩效标准，绩效标准是在完成教学等工作任务的效果上制定的标准，第二，再根据绩效的效果制定预算标准，通过绩效来制定的预算标准，不仅可以使预算指标成为推动高职院校各项工作完成的动力，更可以提高高职院校有限资金的利用率，使高职院校有限的资金可以得到最大的利用。同时，考核也有二层涵义，第一，是对绩效的考核，第二，是对预算的考核。随着我国高校发展资金来源的多元化和资金使用的多元化，高职院校原有的绩效预算管理控制制度已经不在适合我国高职院校的发展需要，因此，如何建立完善有效的绩效预算管理制度是我国很多高职院校管理者面临的一个重要问题，下面就简单探讨如何建立完善而又有效的绩效预算管理控制制度。

（一）做好预算编制工作

预算编制工作对建立完善有效的绩效预算管理控制制度有着重要的影响和作用，高职院校要做好预算管理工作应该从以下几个方面入手。第一，把高职院校的部门预算与校内综合预算合二为一，以免日后重复计算，给预算工作带来不必要的麻烦；第二，完善高职院校各个部门预算的调整制度，这方面，我国高职院校的管理者可以在调整时间、方法、程序等方面作相应的规定；第三，推行校级预算和所属各级预算。这样做可以最大限度的克服预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况的发生；第四，建立预算的跟踪、分析以及评价制度。高职院校建立预算的跟踪、分析以及评价制度，主要是为了保证院校有限的资金可以得到最大的利用，从而提高有限资金的使用率。

（二）加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估

加强对高职院校的绩效预算执行情况的考核评估，主要是为了对绩效预算的执行情况进行相应的评估与考核。如何没有绩效预算考核，预算内容不实、预算约束不强和预算执行不了等情况就会发生，这会给高职院校的教学工作带来严重的影响。加强对高职院校的预算执行情况的考核评估，一方面，可以考察院校各个部门的工作业绩，保证院校的资金真正的用到了实处，而不是贪污浪费了。另一方面，可以不断的改进和完善预算管理，及时发现预算工作中的各种失误，并且可以及时采取工作措施来解决问题，保证预算工作可以正常开展和进行。总之，加强对高职院校的预算执行情况的考核评估要力保预算工作做到位，为高职院校的教学活动创造一个良好的环境。

二、完善绩效预算管理组织体系，成立合理、有效的预算编制、执行机构

完善的预算管理组织体系及其运行机制是加强高职院校预算管理的组织保障。预算管理组织体系应与学校内部的财务管理体制相适应。在目前高职院校推行内部管理体制改革，实行校、院（系）二级管理的前提下，根据我国《高等学校财务制度》的要求，高职院校应根据其规模和内部管理需要，建立“统一领导，集中管理”或“统一领导，分级管理”的执行责任制度。高职院校不管采用“统一领导，集中管理”还是采用“统一领导，分级管理”，要想取得良好的管理成效，必须成立、有效的预算编制、执行机构，只有这样绩效预算才能落到实处。在我国多数高职院校由于机构设置的原因，预算编制、执行机构主要有以下几个，每个机构由于职能不同，负责的事务也不尽相同。第一层次是学校党委会或校长办公会，是学校预算管理的决策机构，它的主要职责是负责制定预算编制的大体方针与原则；审查、批准关于预算的规章制度；审议、批准预算方案。第二层次是学校的预算管理委员会。其主要职责是：拟订预算目标和预算政策；制订预算管理的具体措施和办法；监督预算实施，考核预算执行情况等。第三层次是财务处，它主要负责预算的日常事务，对预算的执行与实施有著重要的影响和作用。第四层次为预算责任中心，这是具体预算执行部门，一般以处（室）或院（系）为单位划分，处长或院长（系主任）为预算责任中心负责人，其主要职责是对于项目预算，可设置单独、临时的预算责任中心，具体实施预算各项工作。总之，绩效预算工作要想取得良好的实施效果，不仅要完善绩效预算管理组织体系，为预算实施与执行提高组织保障，更重要的是要建立一个高效、合理的预算执行机构，保障绩效预算可以真正的落到实处，而不是流于形式，不然预算管理就不能起到其应起到的各种作用。

三、完善绩效制度，实行目标管理，使财务预算与绩效考核有机结合

（一）积极实行校、院（系）二级管理的预算管理制度

要把财务预算与绩效考核有机的结合起来，就应该按照 “财力集中，财权下放”的原则， 学校领导与管理者在要求下级落实预算目标与责任时，也要下放相应的权利，保证权利与责任的统一，这样就可以充分调动院、系一级预算管理的积极性与主动性。高职院校的领导或者管理者要根据学校各个部门的职责内容、工作性质等，将学校各个部门划分为不同的责任中心，并给每个责任中心赋予一定的权利与职责，对不同的责任中心，实施与执行不同的考核指标，严格考核其可控成本，并保证考核的公平、公正，这样就可以充分调动学校员工的积极性，同时也可以减少预算与考核实施与执行所遇到的阻力。

（二）根据预算指标性质的不同，采取不同的控制方式

我国高职院校多为公办学校，其院校的费用支出一般可以简单的分为两种费用，一种是固定费用，如教师工资、课时津贴、学生活动费等；另一种是变动费用，如业务招待费、招生费、水电费等。对于不同的费用支出，院校根据实际情况要采取不同的控制方式。对于固定费用，如果变动情况不大，可以不列入绩效考核的范围，但对于变动费用，就必须要严格控制了，并以绩效考核的结果作为变动费用支出的依据，以体现财权与事权的统一，这样就可以有效的促进财务预算与绩效考核的有机结合。

（三）建立相应的激励机制

院校领导或者管理者对各个责任中心的预算执行情况进行考核后，可以根据考核的结果与情况进行相应的奖惩，从而可以促进学校各个责任中心可以认真执行预算。对于预算执行情况较好的部门，在考核时按《绩效管理办法》加分，给予一定的精神和物质奖励，这样就可以调动员工的工作积极性与主动性；对于那些执行预算不力的部门，领导可以给予一定的处分，如通报批评等，这样就可以监督与警示有关部门认真执行预算，从而不断提高预算支出绩效。

四、建立健全绩效预算的检查落实制度

高职院校的绩效预算管理控制工作如果要落到实处，取得预期的效果就必须健全绩效预算的检查落实制度。一方面，在绩效预算控制管理工作中，也许会因为这样那样的原因，在执行过程中，可能会产生各个各样的问题，这些问题会对高职院校的内部控制管理工作会带来严重的影响，这时就需要高职院校的领导或者管理者对绩效预算管理控制工作进行相應的检查与监督，对发现的问题，要及时采取各种措施解决问题，以免产生严重的影响。另一方面，有些部门或者个人由于自己的利益原因，对院校的绩效预算管理控制工作落实的不到位，认为这些危害了自己的利益，这就需要加强对绩效预算工作的检查与落实，保证资金可以落到实处，而不是某些个人或者领导应付上级检查的工具，只有这样，绩效预算工作才能真正的取得实效。

五、总结

高职院校绩效预算管理控制是一项长期的工作，我国高职院校的管理者要采取各种措施来提高绩效预算管理控制工作的水平与质量，这样不仅可以促进我国高职院校的发展，更会提高我国高等教育的水平与质量。

参考文献：

[1]陈叶珍，沈威.加强高职院校预算管理的探讨[J].中国市场，2006，（19）

[2]马宏丽，关于高职院校预算编制的思考[J].重庆工学院学报（增刊），2005

试论高校绩效预算管理 篇12

关键词：高校,预算管理,绩效,现状

随着社会主义市场经济体制的进一步完善, 高等教育体制改革的不断深化。我国高校的继续发展受到资金匮乏和内部管理水平低下的限制。解决这类问题, 就需要加强绩效预算管理, 这样才能够保证高校全面快速的发展。

一、国内外高校绩效预算管理的研究现状

(一) 国外研究的现状

目前, 人才是发展的第一要务。所以, 世界各国政府非常关注各自自己国家的教育事业, 特别是为了提升办学水平, 每年投入大量资金到高等教育。这也就形成了各大高校资金效率低下和缺乏的现象。为了减少这种现象的发生, 必须加强预算管理制度。现在国外高校绩效预算管理的研究现状就以美国为例。在美国, 预算模式有多种, 各大高校应用公式预算较为广泛, 但是最早启用的还是递增预算。为了解决当前教育投入资金使用效率低下的问题, 美国政府采取了一系列的革新措施, 将绩效考核制度应用于各大高校, 使各高校的预算管理更加科学合理和具有可操作性。美国的各大高校的资金来源并不是单一的和可以预测的, 他们的来源可能是政府拨款或者是其他成功的校友人士的捐助等, 所以高校需要一套行之有效的预算管理方案, 将资金的经济效益最大化, 同时对各大高校进行财务分析和绩效考核, 对比出各高校教育水平与资金利用效率, 便于政府对整个国内教育体系进行一个科学合理的规划。

(二) 国内研究的现状

改革开放以来, 我国也开始对高等教育加以重视, 对高校实施的预算管理体系也逐渐走入正轨, 虽然对教育财务的管理相对于西方较晚, 但也有很大的进步。近年来, 浙江省教育厅和财政厅形成的“两纵、两横”绩效评价方式, 对高校及高职院校各方面分别进行综合排名, 便于各高校发现问题并加强改进, 同时综合排名后形成各校的绩效拨款。各高校也对学校绩效评价进行了研究, 其中南京大学周复教授等的成果影响最大, 他们的研究从经费效益、事业发展成绩、产业效益、对外服务绩效以及科技成果等五个方面对教务财务进行了评价。为我国高校发展自己的财务评价体系跨出了重要的一步。

二、加强高校预算绩效评估的重要举措

(一) 设立预算绩效目标

预算管理原则就是预算管理的核心所在, 把握着高校经费走向。高校不应只着眼于一点, 要将整个学校长远发展目标作为一个战略高地, 从大局从发, 统筹规划, 将高校经费用到实处, 提高资金的使用效率。高校在进行预算管理时要保证四点要求: (1) 全面管理并突出重点, 换句话说就是学校不仅要注重教育事业的发展, 而且要加强学校在行政管理和后勤保障等方面的管理, 保证整个学校各方面正常发展; (2) , 随着社会经济的迅猛发展, 教育事业也跟着快速发展起来, 需要加大财务部门的管理, 实现收入一个笼子的合并管理方式。对政府资金、学校资金和社会资金实行统一管理, 并进行综合绩效分析; (3) 争取各方面的资金投入教育, 这方面工作不只是校领导的事, 同时学校内的财务部门、职能部门、各学院以及社会有志之士也要共同参与, 推动高校教育的发展人人有责; (4) 提高资金的利用效率, 对项目投入的资金和收益定期进行综合分析, 合理测算资金的投入导向。

(二) 构建合理、适用、可操作的高校预算绩效评价指标体系

1. 平衡计分卡法 (BSC)

平衡计分卡法就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系, 它是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核, 从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。它的突出的优点就是将战略目标实际化和数量化, 以便于战略的实现与绩效的考核。将平衡计分卡法应用于各高校中, 通过整个高校项目团队的考核和向客户学习以及内部的自我检讨, 找出整个测评体系的不足并弥补, 提高预算管理和资金的使用效率。

2. 关键绩效指标法 (KPI)

关键绩效指标法衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 换句话说就是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 利用几个关键指标作为整个战略目标的评估标准, 使整个的战略目标具体明确, 让企业有一个实际的指标来进行衡量是否实现目标。而这个方法的缺点就是这些关键指标的不易确定, 也容易使人误会指标就是目标。

在对高校预算进行评估时, 一个科学合理的绩效考核体系的重中之重就是评价指标的种类、比重以及标准。只有这些指标适用和具有可操作性, 才能使这个评价体系得到实质性的实施。高校绩效评价管理人员应当注意关键绩效指标法和平衡计分卡法的优点与不足, 将两者综合使用到学校绩效评价指标体系中, 互相弥补其的缺点, 将高校战略目标具体化明确化, 推动高校教育事业的发展, 实现其长远的战略目标。

(三) 加强高校预算绩效信息化建设

随着计算机信息化的发展, 未来的时代就是信息的时代。目前, 追求于教育事业的各大高校, 也被“数字化校园”的建设敲开了大门, 迄今为止已被广泛运用于教育事业当中, 不仅运用在电脑PPT教学、学生选课、成绩公布、学院学校通告, 而且也将这个数字化的时代实践到了高校预算绩效评估体系中, 实现了教育界中最注重的公开、公正、公平的原则。将预算绩效评估信息化建设实现到高校中, 建设管理人员要严格谨慎, 由于高校学生众多, 业务也不少, 不仅要把众多的学生信息管理做到丝毫无误, 而且要把学院、教务、各部门、图书馆、人士等等预算指标与信息公布于学校信息化平台, 所以要加大校园信息化建设的力度, 使高校预算绩效评估顺利的开展。校园信息化的建设不仅让资源得到合理化的使用, 实现了资源共享, 而且有利于学校进行整体规划, 合理进行资源配置, 加强了预算的管理, 有利于预算信息的收集、查询、控制、评价和及时反馈以及评价结果, 提高了预算资金的使用效率与收益。

(四) 正确地运用高校预算绩效评价的结果

进行预算制度的建立完善以及预算的编制管理等过程都是为最后得到一个科学合理的高校绩效评价结果作铺垫的, 而如何正确地运用这个结果又是高校预算绩效评价体系的核心所在。得到这个评价的结果既是这个阶段工作的结束, 是对这阶段预算管理情况的总结, 但也是高校下一阶段预算工作的开始, 是预算准备阶段的历史数据和找出不足加强管理的依据, 同时又是衡量高校战略目标中的年度计划是否实现和效益情况的标准。将这个评价结果公布于信息化平台上, 不仅可以引起高校领导的重视, 调整并完善高校未来发展战略目标, 而且这个反馈结果引起财务部门的反思, 调整未来的投资方向, 另外体现了公开公平公正的原则, 让全校教职工学生和社会人员加以监督。

三、结语

加强高校预算绩效评估, 是解决高等教育经费供给的有限性与教育资源需求的无限性之间尖锐矛盾的有效方法。从国内外高校绩效预算管理的现状来看, 我国的高校绩效预算管理还存在较多的不足, 所以需要从设立预算绩效目标, 构建合理、适用、可操作的高校预算绩效评价指标体系, 加强高校预算绩效信息化建设, 正确地运用高校预算绩效评价的结果等方面进行强化, 才能够使得高校健康发展。

参考文献

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[2]王希文.校院两级管理模式下学院预算绩效考评制度研究[J].教育财会研究, 2009, (6) .

[3]姜红.高校绩效预算的评价方法及实施方案刍议[J].经济师, 2011, (2) .