预算绩效管理制度

预算绩效管理制度（精选7篇）

预算绩效管理制度 篇1

财政预算绩效管理制度（试行）

第一章 总则

为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。

1.1绩效管理释义

第一条 绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。

1.2绩效管理的意义

第二条 绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

第三条 绩效管理目的

1.本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩 效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。

2.本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。

第四条 绩效管理结果的运用

1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源

4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息

1.3绩效管理的定位与目标

第五条 绩效管理的定位

预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。

第六条 绩效考核的基本目标

1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。

2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人 力资源管理体制。

4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。

第七条、绩效考核的考评范围

根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入2015预算绩效管理工作考核，具体单位为：

第一组 乡镇（11个）

迭部县电尕镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡。

第二组 党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）。

第三组 经济发展部门（14个）

经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局。

第四组 管理服务部门（21个）

法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心。

第二章 绩效考核体系

2.1绩效考核体系综述

第八条 绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2.考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基 本单位。

2.2绩效考核体系的结构

绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性。第九条 绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息 来源、指标得分和备注八项组成。

第十条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十一条 各部门、单位暂定为考核。

第十二条 权重：根据组成某部门、单位的5-8个业绩考核指标对部门、单位业绩影响的大小确定它们 各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

第十三条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十四条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。

第十五条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门。

第十六条 选择评价指标的原则

1.少而精原则：业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益

2.细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的 清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

3.界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2.3绩效考核体系内容

第十七条 绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。

第十八条 财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部 门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑。

第十九条 员工绩效管理指标体系构成说明：

1.考核项目的选择：部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神。

2.员工绩效管理指标体系构成表： 【月度考核】

考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注 绩效指标 月度

绩效指标 见附表 50% 50

1、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分

项”

2、指标值由考核人与

被考核人协商确定 能力指标 见附表 30% 30 态度指标 见附表 20% 20 劳动纪律指标 辅助指标（加分项）辅助指标（扣分项）

标准分合计 100分 【季度考核】 考评 周期 指标 指标值 权重 分值 备注

季度岗位 评价指标 季度

态度指标 见附表 20% 20 注：季度绩效综合分=（∑月度绩效考核分 /3）×50%＋态度考核分×20%＋能力考核 分×30%）季度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 季度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分 【考核】 考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注

第 6 页

年终岗位 评价指标

态度指标 见附表 20% 20 与年终绩效工资、年

度调薪、岗位晋升等 直接相关

（注：绩效综合分=（∑季度绩效考核分/4）×50%＋态度考核分×20%＋能力考

核分×30%） 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分

3.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同 阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

4.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有 可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）

2.4确定考核体系时的其他注意事项 第二十三条 确定考核指标值 1.确定指标值须参考历史数据。

2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。

3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式 获得。4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。5.每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准 1.考核指标的评分标准应尽量细化。2.考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重

1.关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小； 2.重点有待加强的指标的权重可以加大； 3.量化指标的权重可以加大。

第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：

1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。

2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标 进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）。

第二十七条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。

第三章 绩效管理流程及实施 3.1绩效考核的时间及流程

第二十八条 绩效考核的时间

1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成。考 核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

3、考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据.第二十九条 绩效考核流程：具体详细流程表详见《绩效管理细则》

3.2绩效管理评估

第三十条 考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1-5分。

第三十一条 对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核 人提交相关数据和资料等。

第三十二条 5人以上的部门，在绩效评估结果中 “绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%。

第四章 绩效考核结果的应用 4.1岗位绩效工资的发放

第三十三条 岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×上 绩效考核分（百分比）

第三十四条 绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算

1.岗位绩效工资 2.上绩效考核分

3.本实际岗位绩效工资计算公式 4.100分及以上

5.岗位绩效工资标准×1.2 6.7.第 8 页

8.80—99分 岗位绩效工资标准×1.1 70—79分 岗位绩效工资标准×1.0 60—69分 岗位绩效工资标准×0.8 60分以下

9.岗位绩效工资标准×0 第三十五条 绩效工资在考核结束之后，根据综合考核分数计算分配一次发放。

第三十六条 合同期内单方违约者不享受年终绩效工资。

4.2职位绩效工资的调整

第三十七条 综合考核分100分及以上者，将下一的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。第三十八条 综合考核分80--99分者，将下一的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

第三十九条 综合考核分低于60分者，将下一的绩效工资下调一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

4.3职位调整 第四十条 职位晋升

综合考核分数80--100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据。

第四十一条 换岗或者辞退

绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退。

第四十二条 职位增减

办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为优化组织结构提供依据。

4.4员工培训

第四十三条 员工培训

办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工培训计划，上报公司决策层审批。第五章 绩效管理制度修订 第四十四条 修订议案的提出

任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室。

第四十五条 修订议案的受理

办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案。办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在考核时提交公司决策层审议。

第六章 绩效考核申诉 6.1申诉条件 第四十六条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉。

6.2申诉形式

第四十七条 申诉形式

1.公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉。

2.员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理 第四十八条 申诉处理 1.办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。

2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的 绩效考核流程重新进行考核。

3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决 问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况，由公司决策层进行处理。

4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查，如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚。

6.4申诉反馈

第四十九条 申诉反馈：办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果。

第七章 绩效考核文件使用与保存 7.1绩效考核文件保存方法与期限 第五十条 绩效考核文件保存方法

1.由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档，在聘员 工考核结果原则上保存 三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。

2.在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档。

3.各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存。

7.2绩效考核文件查阅权限

第五十一条 绩效考核文件查阅权限

1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两 种。

2.公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。

3.分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。

4.办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件。

5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资

预算绩效管理制度 篇2

一、回顾高校预算模式的变革

伴随着我国预算决策过程由功能预算决策过程向部门预算决策过程的转变, 财政预算编制模式也经历了由传统渐进式基数加增长预算模式向现代零基预算模式的转变。高校预算管理的改革也得到了广大学者、专家的关注。

(一) 基数加增长预算编制方法

以往高校编制预算大多使用的是增量预算法, 即基数加发展的编制方法, 以过去水平为基数, 综合考虑经济社会发展速度与各项增支因素, 在做适当增减的基础上形成新的预算。这种预算编制模式, 操作简便、延续性强, 工作效率高, 财政部门拥有较大的自主权, 预算编制成本低。但其存在的问题是这种编制方法实际上是在认定过去是合理的、正确的前提下, 无需改进, 沿袭下去的。可是往往基数本身很难说明其具有合理性, 很可能使偶然性收入或原来不合理的支出继续存在, 造成预算的浪费或是不足。因此, 这种增量预算模式便伴随着预算管理过程的改革而逐渐由零基预算所替代。

(二) 零基预算编制方法

零基预算其全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”, 是指部门或单位在编制年度预算时, 不以上一年度的预算安排为依据, 而是一切从“零”开始, 按照一定的标准重新审查和评价预期安排的各个项目, 并根据效率优先的原则对项目进行排序, 最后结合事业发展的需要和财力的可能作出预算决定, 以此为基础编制预算。此预算编制方法是由20世纪60年代美国皮特.A.菲瑞在得克萨斯仪器公司创立。70年代首先在美国被引入政府预算, 80年代以来, 这一新方法在世界各国获得广泛应用。2000年起我国高校财务预算编制开始采用零基预算法。

与增量预算编制方法相比, 零基预算法虽然具有:能合理、有效地进行资源配置;考虑项目的重要性及子项目之间的平衡关系, 能够按照重要级别进行优先筛选;有利于提高员工的积极性和创造性;有利于发挥基层单位参与预算编制的积极性和创造性;有利于提高预算编制科学性等。但是由于我国正处于经济的转型期, 单纯使用零基预算方法在我国高校中存在许多不足。

二、引入绩效预算的必要性

正是由于传统的预算编制方法、管理方法中存在许多问题, 已经无法满足高校办学规模不断扩大, 资金来源渠道多元化, 竞争越来越激烈的现状, 那么将绩效预算引入高校是很好的尝试。采用新的预算编制方法, 改变原有只重视费用支出, 不重视费用支出使用效益的局面, 使资金的支出结构更加合理, 资源配置更有效率。

(一) 传统预算管理存在的问题

1. 传统预算编制方法不够科学合理、资金使用效率不高。

长期以来, 大部分高校一般都沿用“增量预算法”, 以上年度收支为基数, 结合多年收支影响因素来确定当年收支计划。这种方法过于依赖上年度的收支基数, 不够科学合理, 容易使某些不合理的支出继续存在。而高校规划发展的新项目往往难以得到安排, 这样会导致部门之间横向攀比, 形成“重要钱, 轻效益”的现象。后来推行的“零基预算法”是对高校预算管理的一种尝试, 但处在经济转型中的大环境下, 高校在推行“零基预算法”的过程中也存在许多不足。它在运行过程中只重视成本费用支出, 不重视费用支出的使用效益。在年初预算分配时只考虑部门人员和学生规模的因素, 而没有考虑部门的绩效情况, 各部门基本上是没有钱就申请追加预算, 到年底突击花钱不留余额, 不管预算合不合理, 钱花得有没有效益, 单纯地把预算指标的完成当成预算执行情况的好坏标准。

2. 预算管理意识淡薄, 奖惩力度不够。

长期以来, 高校的办学经费基本上靠国家财政拨款, 学校只是按照上级批准的拨款计划编制预算, 简单地按开支标准管理支出, 学校的教学、科研及其他管理部门没有积极主动地参与预算编制, 只是被动地接受财务部门下达的预算指标, 未能充分调动各部门理财的积极性。

高校缺乏有效的预算管理激励和约束机制, 考评绩优部门没有奖励、绩差部门没有惩罚。各部门只是盲目地争夺资金, 抱着只要争来的就是自己的, 到年底通通花光的思想, 既无长期打算又无统筹规划, 更谈不上绩效管理。财务部门只能在部门之间争取平衡, 导致对于资金使用跟踪调查的疲软。

3. 预算监管体制不健全, 执行力度弱。

由于大部分高校没有建立预算网络管理, 预算的执行和监管一直处于无力的状态。往往高校预算经费下达到各部门、院系后, 使用权就在各部门负责人手里, 预算在执行上财务难以控制。有的高校在预算执行中随意调整, 使预算管理失去其严肃性、严格性。一些高校尚未建立健全预算管理和监督制度, 致使预算的控制力度不够, 预算执行的约束力不强, 监管也流于形式。

4. 预算考核评价缺乏有力的参考依据。

大多数高校还在采用传统“基数加增长型预算法”或“零基预算法”编制全年预算, 并没有将预算资金的分配与各预算执行单位的绩效紧密结合。高校内部各部门的经费预算也没有与他们的工作任务和取得绩效相挂钩。所以预算管理没有充分发挥考核、评价功能, 预算管理工作绩效与高校内部各部门的考核和奖惩脱节。

目前西方国家绩效评价主要通过绩效指标, 运用绩效指标提供高校运行状况的准确信息, 衡量高校完成战略目标情况。而我国目前有了衡量教育类专项经费的指标体系, 对于部门经费预算执行的评价尚处于研究阶段, 没有可参考的有力依据。

(二) 运用绩效预算管理的现实意义

1. 绩效预算的简介。

绩效预算是美国在1949年首次提出的一种预算编制方法, 它把市场经济的一些基本观念融入到公共管理之中。绩效预算是指要阐述和明确请求拨款所要达到的目标, 为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱, 以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划的过程中取得的成绩和完成工作的情况, 包括绩、算、效三要素。绩效预算的核心是通过制定支出的绩效目标, 建立绩效预算评价体系, 逐步实现对资金注重投入管理转向注重对支出效果的评价, 所以绩效预算是一种结果导向型的预算。

2. 为了适应高等教育发展变化。

高校作为全额拨款事业单位, 在当前全球经济危机不断、市场经济日益深化、高等教育规模不断扩张、竞争不断加剧、资金来源渠道不断增多的背景下, 如何提高高校预算资金的使用效率, 减少不必要开支、降低成本、最大限度发挥资源效用, 成为政府或投资者对高校的考评标准。高校也应更加重视自身的经济效益, 追求教育成本的回报率。实行绩效预算管理, 能够提高高校的“用钱效益”, 优化资源的配置, 对于解决经济快速发展对教育经费的需求和有限教育资源供给之间的矛盾具有重要的现实意义, 也将成为今后财政改革的必然选择。

3. 为了高校长期稳定的发展。

高校虽然不属于盈利性组织, 但是在实现社会效益的同时能够追求经济效益也是不容轻视的, 这也关系到高校的长期稳定发展。因为高校的办学规模扩大、教学质量提高、人才培养、科学研究等活动都是以资金为后盾的。那么怎样管好资金用好资金, 对资金的使用效率进行评价、考核, 改进资金的配置方案, 提高高校的资金效益和管理水平, 就对高校的长期发展具有了重要意义。

绩效预算管理就能将高校的战略目标与绩效联系起来, 并用指标体系监控部门资金的使用情况, 对其绩效完成情况进行评价, 从而能够合理地筹集、分配和使用资金, 保证学校的长期稳定发展。

三、构思绩效预算的管理模式

(一) 确立高校绩效总目标和部门目标

绩效总目标是高校预算管理中的“灵魂”, 是绩效管理的起点和基础, 处于管理的核心和支配地位, 掌控整个目标体系的全局, 对学校或部门持有长期有效的宏观指导作用。建立系统、科学的目标体系是绩效预算管理能够顺利运行的基础条件。

部门预算是高校绩效管理的基础工作和最重要的环节, 是绩效管理具体落实、完成绩效评估的基石。高校总目标具体化就是部门目标, 那么部门预算是部门目标的反映。部门目标应是对总体目标的分解, 使各部门目标之间不再是各成一派的分割状态, 而是在总目标的统领下既相互协调, 又相对独立的关系 (如图1) 。

(二) 制定年度绩效计划, 提交绩效报告

年度绩效计划是连接学校或部门战略目标和日常工作的纽带, 通常在编制年度预算时根据部门战略目标确立。各部门年度绩效计划必须明确确认以结果为导向的绩效目标, 还要具体规定衡量目标的评价指标和标准。

要求部门管理者定期或不定期提交绩效报告, 通过指标衡量、跟踪考评部门年度绩效计划的进展情况, 绩效目标的完成情况。

(三) 实施绩效考评, 完善激励约束机制

1. 建立绩效评价小组。

尽管绩效报告能够从一定程度上对年度绩效计划与实际完成绩效情况进行比较, 反映绩效目标完成情况, 但毕竟绩效报告是由部门自己提供的, 在公正性、客观性上缺乏说服力, 所以需要建立一支脱离部门之外的组织进行评价。目前, 许多西方国家绩效评价工作由财政部、审计署、国库部等独立部门完成, 对于高校的部门预算管理我们可以选择财务、审计、国有资产、教学等职能部门代表和专家组成评价小组。

2. 科学设置评价指标, 确定评价标准。

绩效评价指标是衡量目标实现情况的依据, 所以指标的设置要遵循整体性、科学性、可比性、可操作性等原则, 要与部门工作目标有关联性, 把经济性、有效性及效益性结合起来。再确定评价标准作为考核的基本依据, 将各项指标与评价标准进行比较, 分别对现象的各个方面进行单因素考核。最后, 运用指数法对各项指标的考核结果进行汇总, 形成一套全面反映预算绩效的综合考核数值, 用以掌握预算在执行过程中是否偏离目标, 判断预算执行是否合理, 完成预算的全程跟踪监控过程。

3. 运用绩效评价结果, 完善激励约束机制。

通过专设的绩效评价小组对部门绩效评价评比的结果, 分出绩优、绩差等级, 并反馈于管理层, 从而安排、调整下一年度预算和工作计划。对于绩优部门可以将本年预算结余结转到下一年度继续使用, 或下一年度按比例多安排预算;对于绩差部门可以考虑对其资源配置适度减少并追究责任主体。这样部门管理者不会再像以前那样担心本年度预算结余年底会被全额收回, 导致下一年度削减预算, 出现年底突击花钱的现象。同时可以宣传学习绩优部门的执行经验, 促使高校整体预算执行优化, 使资金分配高效合理, 缓解资金压力。

四、结语

通过绩效预算管理模式的引入, 能够促使资源配置高效、合理, 实现“目标—投入—产出—效果—新目标”的良性循环, 保持长期稳定的发展。当然这种绩效预算管理模式也不是完美无缺的, 目前在指标体系构建和评价标准的确立问题上, 它还是一个理论框架、一种管理思想或管理理念, 尚未完全发展成为一个成熟的管理工具, 充其量也不过是一个尚处于研制阶段的管理工具。目前针对教师绩效评价、图书运行绩效评价、后勤部门绩效评价等的分块研究较多, 但是针对高校整体内部预算管理问题设计的指标、标准是十分庞大的, 所以在建立和应用上也存在一些难题, 如自动化问题、指标量化问题、执行难度问题、人员素质问题等等, 需要我们在以后的研究中不断地完善和解决。

参考文献

[1].同勤学.基于BSC理论的高校教师绩效考核指标体系研究.统计与决策, 2010 (2)

[2].张泽明, 王丽萍, 周茵.论高等院校预算绩效评价系统.会计之友, 2009 (9)

[3].李煜均.高校绩效预算指标体系构建研究.经济管理, 2009 (7)

[4].朱红.新绩效预算理论在高校预算中的运用.财务与金融, 2009 (5)

[5].袁东兵.高职院校内部绩效预算管理模型研究.会计之友, 2009 (4)

[6].李平.高职院校内部绩效预算考核研究, 会计之友, 2009 (3)

[7].陈胜权.高等学校绩效预算管理模式的评价.财务与金融, 2009 (1)

预算绩效管理转型 篇3

加强规则研究

预算绩效管理，既要注重操作，也要注重理论的思考。财政部财政科学研究所所长刘尚希认为，当前预算绩效管理工作，无论理念还是管理机制，都有了很大进步。预算绩效管理已经从过去的事后变成了事前，这个顺序的变化，意味着一种理念的变化，也意味着一个管理机制的变化。刘尚希形象地谈到，要把预算两个字当作“动词”，要体现计划、统筹、设计、承诺等应有之义，这样才能真正反映预算绩效管理的本质。

刘尚希认为，要在机制上将“要我有绩效”转变为“我要有绩效”。所有用钱部门、单位应该认识到预算的不是钱，而是绩效。首先，要有绩效目标。只有把预算的“钱”和预算的“事”结合起来，才能产出预算绩效。有了这个理念，才可能把“事”和“钱”结合起来。否则，很有可能“事”和“钱”变成两张皮。过去是“要我有绩效”，是被动的、应对式的，当然效果很差。只有转为“我要有绩效”，才是积极主动的、有创造性的。这就是一个机制转换问题。

绩效管理是一种结果导向、风险导向。绩效如同一个硬币的“两面”。正面看，往往是经济、社会、生态等效益怎么样。反过来，另一面则是风险。政府做的事情就是降低不确定性、降低风险，这个风险是公共风险。如果我们花的钱，不能落到降低公共风险上，说明这个钱不该花，这些钱就需要交给市场和社会了。政府花的钱，就应该体现在防范或降低公共风险上。

刘尚希说：“预算绩效指标体系设计要体现宏观政策目标。比如农业、教育、医疗等，绩效表现都不一样，设计出来的指标要符合行业特点，具有实用性和可操作性。绩效指标怎么衡量，这要作更深层面的探讨，而不是仅局限于项目本身谈绩效。因为不同的量，很难进行比较。例如，把更多钱应该用在农业还是教育上？钱是有限的，钱怎么分配决定了宏观绩效。宏观政策决定宏观绩效，只有完善宏观政策并据此来分配使用财政资金，才谈得上微观绩效。”

他建议，积极探索绩效管理规则或准则，明确行为规范比指标测量更重要。考虑到每一个领域、每一个行业的信息不对称，绩效指标通常存在“测不准”的问题。我们能否比照建立会计准则的思路，中央层面先构建一个预算绩效管理规则或准则，把具体的绩效指标及测量交由预算执行单位自己去做？把握大方向、大框架，各个部门可以发挥创造性、主动性，挖掘绩效潜力，有针对性地制定自己的绩效管理办法，转向“我要有绩效”。

强化绩效目标管理

财政部预算司巡视员褚利明说，从2012年我国推行预算绩效管理改革实践看，对预算绩效管理的迫切性从未有过地得以加强。总的看，预算绩效管理职能日趋健全，预算绩效管理制度不断完善，项目支出、部门整体支出、地方财政支出绩效指标体系逐步细化，财政支出绩效显著提高。

他指出，当前，预算绩效管理已经从公共资源的优化配置上升到政府的治理行为，上升到执政党的治理职责，对其理论研究和实践探讨刻不容缓。一方面，随着财政支出规模不断加大，把钱用好、管好，对从事财政管理工作的人员来讲都是一个挑战。另一方面，随着网络信息社会的发展，更多的人开始直接地关注包括财政资金在内的资金使用效率等。由此就会关联到党和政府的依法行政问题。预算绩效工作重要性不言而喻，可谓挑战和机遇并存。

褚利明强调，当前加强预算绩效管理，正面临良好的机遇。新《预算法》对预算绩效管理提出了新的要求。在编制预算时，要把预算评价的结果作为一个因素来考虑；审核预算的时候，必须要有编制预算时的项目绩效目标；审核决算的时候，需要审查项目的绩效评价，并且明确了在预算编制、审核的不同时期的要求。要建立法治国家，作为从事预算编制、预算执行、决算管理工作的财政部门和预算单位，就要承担和执行法律赋予的职责。

绩效管理是政府依法行政重要举措，无效就要实施责任追究。对预算绩效管理，以往更多强调的是评价，但评价是事后的，管理不仅应该是事前，而且是从理念开始。在实践中，对应到财政管理，就是预算绩效目标的设立。从制度规范来讲，所有预算的制度建设，都要明确从绩效目标的审核到预算执行，实时对绩效目标的行为加以修正。特别是，到最后结果的评价和责任的追究，必须建立一个完整的体系。一经形成体系，就当进入实施程序，将其落地、做实，没有进入项目库的项目不得编入预算。反之亦然，当年预算中编入的项目必须是出库的项目，因为编入当年预算的所有项目，必须有明确的绩效目标。这一点，在预算审核的时候是重要抓手。

褚利明说，根据深化财税改革总体方案的部署，下一步，对当年预算的审计，同样要延伸到项目库，意味着当年安排的项目，是否在项目库有明确的绩效目标。目前，中央对地方的专项转移支付资金，财政部已经开始对绩效管理目标提出了评价要求。今后，这项工作的范围还会不断扩大。

加快指标体系建设

中国财政学会绩效管理研究专业委员会秘书长王泽彩指出，在积极探索建立预算绩效管理规则或准则基础上，以项目支出分类改革为契机，有序推进分行业建立预算绩效指标体系和预算绩效评价指标体系。根据部领导的批示，按照预算司统一要求，中国财政学会预算绩效研究专业委员会组成专题课题组，会同农业部、水利部、教育部、科技部、国家林业局等5个部委财务司同志，正加紧对相关行业预算绩效指标体系设计的研究，期待能打造一把预算绩效指标“量尺”，以规范预算绩效评价工作。

部分专家代表和基层实践部门同志对下一步深化预算绩效管理改革提出建议：

一是要着眼于依法治国、依法行政、依法理财高度来看待预算绩效管理工作，各级政府、各预算单位要牢固树立“花钱必问效，无效必问责，问责必从严”的理财理念。

二是正在修订的《预算法实施细则》中，要明确预算绩效管理职能、流程、负面问责清单等，注重绩效评价对结果与次年预算安排挂钩，并妥善安排绩效评价经费等。

三是时值谋划“十三五”工作之际，要从国家层面出台全面推进预算绩效管理的规划或指导意见，推动预算绩效管理规范化、科学化、信息化和公开化。

四是部门预算中绩效目标管理职能，应下放到一级预算单位即主管部门。项目支出绩效评价要以部门为主，侧重政策性的评价，引导政府职能转化，重塑社会监督机制。

预算绩效管理自查报告 篇4

我厅在部门预算编制工作中，绩效目标指向明确，符合国民经济和社会发展规划、结合部门职能及事业发展规划等,特别在数量、质量、成本、时效、效益等方面进行了具体量化。

我厅现由专人负责预算绩效管理，并在《四川省司法厅机关经费支出管理办法》中提出预算绩效管理要求，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。同步印发了《四川省司法厅项目管理办法》、《四川省司法厅法律援助专项经费使用管理办法》等，进一步推进绩效管理制度建设。

二、自评得分情况及说明

本次考核得分：扣除不涉及项后的实际自查分95/扣除不涉及项后的总分98x100=96.94分，具体情况如下：

（一）组织保障体系——机构队伍建设

分值3分，计分标准：部门内部明确预算绩效管理职能到处室并有专人负责的，得3分。

我厅预算绩效管理职能处室为装备财务保障处，装财处易江玲具体负责预算绩效管理。本项指标自评得3分。

（二）过程管控体系——事前绩效评估

分值6分，计分标准：部门自行组织开展政策、项目事前绩效评估的（包括新增和延续性的政策或项目），得6分。

根据《项目管理办法》开展项目事情绩效评估，将绩效评估达标的项目纳入部门项目库，最后根据项目库进行部门预算编制。本项指标自评得6分。

（三）过程管控体系——事中绩效监控

1、分值6分，计分标准：监控自评报告质量。

1.报送时效。按时报送的得2分，迟报一天扣0.2分，直至此项为0。

2.报告规范。自评报告符合自评提纲要求的得2分；不符要求的，每处扣0.2分，直至此项为0。

3.报告完整。报告内容覆盖所有批复绩效目标项目的得2分，覆盖不完全的按实际比例×2分计算得分。

已按时报送监控自评报告，本项指标自评得6分。

2、分值12分，计分标准：绩效运行重点监控质量。

1.执行进度得分=部门1-8月实际执行进度%/（0.667×0.9）×3分。

2.预算调剂得分=（1-（10×部门1-11月预算调剂金额/年初部门预算数））×4分。其中：若部门1-11月预算调剂金额/年初部门预算数>0.1，此项得0分。（因考核需要，预算调剂指标考核时间在重点监控时间（1-8月）的基础上适当延长）

3.完成指标实现得分=项目绩效目标中完成指标1-8月按期完成个数/完成指标总个数×5分。(对的考核根据重点监控和监控自评换算得分）

执行进度得分2分，预算调剂得分4，完成指标实现得分5。本项指标自评得11分。

（四）过程管控体系——事后绩效评价

1.分值5分，计分标准:部门按规定如期完成部门整体支出、政策支出和项目支出绩效自评并向财政厅提交自评报告的，得5分；开展了自评但报送报告逾期的，每逾期1天扣0.5分；未开展或未提交报告的不得分。

本部门如期完成部门整体支出绩效自评并向财政厅提交自评报告，本项指标自评得5分。

2.分值4分，计分标准：部门整体支出、政策支出和项目支出绩效评价自评报告基本格式规范的，得2分，一处不规范扣0.2分，直至此项为0；内容完整、分析全面、观点客观、建议举措操作可行的得2分，发现一处错误扣0.2分，直至此项为0。

本部门整体支出绩效评价自评报告基本格式规范，本项指标自评得4分。

3.分值4分，计分标准：有专项预算的部门，每年选取至少1个专项开展自评的，得4分。无专项预算的部门，每年选取至少1个部门预算项目开展自评的，得4分。

已对部门预算项目开展自评,本项指标自评得4分。

4.分值3分，计分标准：对财政组织的重点政策、项目绩效评价如期完成自评并向财政厅提交自评报告的，得3分；开展了自评但提交自评报告逾期的，每逾期1天扣0.5分，直至此项为0。未开展或未提交报告的此项不得分。

对财政组织的重点政策、项目绩效评价如期完成自评并向财政厅提交自评报告,本项指标自评得3分。

（五）过程管控体系——绩效目标管理

1.分值9分，计分标准:部门绩效目标质量9分。绩效目标内容完整、细化量化、标准合理、预算匹配等，根据财政厅对部门年度绩效目标重点审核复审得分换算。

部门绩效目标内容完整、细化量化、标准合理、预算匹配。本项指标自评得9分。

2.分值3分，计分标准:在财政厅、省人大审核当年度绩效目标时一次通过的，得3分；被退回或要求修改完善的，每个项目或每反馈一个问题扣0.5分，直至此项为0。

在财政厅、省人大审核当年度绩效目标时一次通过。本项指标自评得3分。

3.分值3分，计分标准:按规定对绩效目标完成情况进行自评的，得3分；未开展的，不得分。

已对绩效目标完成情况进行自评。本项指标自评得3分。

4.分值6分，计分标准:绩效目标自评准确率6分。根据财政厅组织开展的绩效目标自评核查结果得分换算。未开展目标自评的，此项不得分。

绩效目标自评准确。本项指标自评得6分。

（六）过程管控体系——绩效结果应用

1.分值3分，计分标准:部门将事前绩效评估结果用于调整预算项目、资金规模、支出方向等，根据应用情况和佐证材料适当得分，最高3分；未应用不得分。

将事前绩效评估结果用于调整预算项目、资金规模、支出方向。本项指标自评得3分。

2.分值3分，计分标准:部门根据绩效目标审核结果，对绩效目标、项目内容等进行整改、优化、调整的，得3分。重点审核及复审提出修改建议，部门未整改的，每一项扣0.5分，直至此项为0。

绩效目标审核中，重点审核及复审未对本部门绩效目标提出修改建议。本项指标自评得3分。

3.分值3分，计分标准:通过绩效监控而进行政策优化、改进管理、预算调整、结余处理、项目调整等，根据应用情况和佐证材料适当得分，最高3分；未应用不得分。

通过绩效监控而进行政策优化、改进管理、预算调整、结余处理、项目调整。本项指标自评得3分。

4.分值3分，计分标准:将评价结果作为次年政策优化、改进管理、预算调整、项目调整等的重要依据并组织实施的，根据应用情况和佐证材料适当得分，最高3分；未应用不得分。

将评价结果作为次年政策优化、改进管理、预算调整、项目调整等的重要依据并组织实施。本项指标自评得3分。

5.分值3分，计分标准:对中央和省级重点绩效评价发现的`问题及时全面整改的，得3分；有未整改的，每一项扣0.5分，直至此项为0。

无重点绩效评价发现问题。本项指标自评得3分。

6.分值4分，计分标准:按要求将绩效目标随同部门年初预算同步公开的，得2分。按要求将绩效目标完成情况、部门整体支出绩效评价自评报告等绩效信息随同部门年终决算公开的，得2分。

将绩效目标随同部门年初预算同步公开；按要求将绩效目标完成情况、部门整体支出绩效评价自评报告等绩效信息随同部门年终决算公开。本项指标自评得4分。

（七）基础支撑体系——制度建设

分值3分，计分标准:截至考核年度，本部门出台推进预算绩效管理业务技术层面的制度办法、方案细则、操作规程等，每制定一个得1分,最高3分。

出台经费管理办法、法律援助专项经费管理办法、项目管理办法。本项指标自评得3分。

（八）基础支撑体系——培训宣传。

1.0分值3分，计分标准:考核年度举办本部门、本系统预算绩效管理业务培训的，得3分。

已举办本部门、本系统预算绩效相关业务培训。本项指标自评得3分。

2.分值2分，计分标准:将本部门预算绩效管理工作情况在本部门门户网站、省级党政网以及其他相关媒体登载宣传的，每次得0.5分；在中央级别媒体、网站上登载宣传的，每次得1分。最高得2分。相同信息被其他媒体转载的，不重复计算得分。

本部门预算绩效管理工作情况在本部门门户网站登载。本项指标自评得2分。

（九）考核监督体系——考核机制

分值3分，计分标准:部门将相关处室、所属预算单位预算绩效管理工作纳入部门年度绩效考核的，得3分；未纳入的，不得分。

已纳入对处室年度工作考核内容。《项目管理办法》第五章第二十二条规定：预算绩效评价结果作为以后对部门安排项目经费的重要依据。本项指标自评得3分。

（十）考核监督体系——监督机制

分值3分，计分标准:将本部门预算绩效管理工作有关情况正式向人大或人大常委会、部门上级领导、上级部门等汇报报送的，得2分。

未将本部门预算绩效管理工作有关情况正式向人大或人大常委会、部门上级领导、上级部门汇报报送。本项指标不得分。

（十一）其他考评事项——协同配合

分值3分，计分标准:支持配合评价组等开展绩效评价等绩效管理工作，并及时提供相关材料的，得2分；反之，经核实的，不得分。

我厅不涉及此项考核指标。本项指标自评不计分。

（十二）其他考评事项——工作实效

分值2分，计分标准:按时报送预算绩效管理工作考核自查报告及相关材料的，得2分；逾期报送的，不得分；逾期7天的，取消考核评比资格。

按时报送预算绩效管理工作考核自查报告及相关材料。本项指标自评得2分。

（十三）加分项——推进预算改革

分值5分，计分标准:部门推进绩效与预算深度融合，在预算编制、资金分配、统筹平衡等方面有创新举措，取得明显成效的，经复评认定后予以加分，最高加5分。

无推进改革预算项目。本项指标不加分。

（十四）减分项——发现反映问题

分值5分，计分标准:被审计部门或财政部驻川监管局发现反映有关预算绩效管理方面问题的，每一项扣0.5分，最高扣5分。

20的审计检查事项中，未反映的有关预算绩效方面的问题。本项指标不减分。

三、主要经验和存在不足

我厅现由专人负责预算绩效管理，并在《四川省司法厅机关经费支出管理办法》中提出预算绩效管理要求，建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。同步印发了《四川省司法厅项目管理办法》、《四川省司法厅法律援助专项经费使用管理办法》等，进一步推进绩效管理制度建设。

四、下一步工作改进举措

（一）进一步完善绩效管理体制机制。

要坚持制度先行，进一步推进绩效管理制度建设，使绩效管理工作制度化、规范化，主动接受财政、审计、监察部门的监督、指导、检查、考核，使评价工作从现在的被动评价转到自我评价与财政部门评价相结合的格局上来。建立预算绩效管理评价工作的“三位一体”机制，将绩效预期目标申报、绩效评价、绩效结果应用这三方面内容贯穿于每个项目。

（二）切实强化绩效评价结果的运用。

预算绩效管理工作计划 篇5

一、完善预算绩效管理制度机制

加快完善与全面实施预算绩效管理改革相适应的预算绩效管理制度体系。一是推进各预算部门进一步完善预算绩效管理制度建设，推动主要领域和行业年内基本建成分行业、分领域、分层次的核心绩效指标和标准体系。二是强化预算评审、绩效评价、财政监督协同机制，推动实现预算绩效闭环管理，提升管理合力。三是进一步推进各预算部门(单位)建立完善财务和业务协同机制，推进扩大预算绩效管理延伸到业务和资金使用终端的范围、促进绩效责任的细分和落实。

二、加快推进预算和绩效管理一体化改革

以重点推进事前事中事后全过程绩效管理为主线，全面落实预算绩效管理的各项具体要求。

(一)积极推进事前绩效评估

预算部门(单位)、投资主管部门应结合项目立项、预算评审、资金申请等工作，对新增重大政策和项目、基建投资项目进行事前绩效评估，评估结果作为预算安排的重要依据。

(二)全面落实绩效目标管理要求

一是推进预算部门(单位)绩效目标编报全覆盖，所有项目预算(含专项转移支付)、财政政策、部门整体支出应按要求编报绩效目标，未编报绩效目标或绩效目标审核未通过的不得安排预算。二是加强绩效目标质量审核，进一步提高绩效目标编制的规范性、完整性及与预算资金的匹配性。三是推进绩效目标批复范围从项目预算逐步拓展到财政政策。

(三)做实预算绩效“双监控”

预算部门(单位)应在项目、财政政策的年度实施期内，依据相应的绩效目标，对预算执行进度和绩效目标实现程度进行绩效跟踪(“双监控”)，切实加强绩效动态管理，做到绩效跟踪全覆盖。要根据项目和政策特点，确定绩效跟踪时间和次数，对已编报绩效目标的项目和财政政策，原则上应在9月底前完成绩效跟踪。绩效跟踪的结果要与加强预算执行、实施预算调整、安排下年度预算、优化管理相结合，切实提高绩效跟踪质量。

(四)进一步完善绩效评价方式

1.推进项目绩效自评实现全覆盖。一是推进各预算部门(单位)在6月底前完成20xx年预算项目的绩效自评，并推进自评中发现绩效问题的整改。二是区财政根据需要选择一个项目自评结果实施再评价，促进绩效自评质量进一步提高。

2.拓展重点评价范围。一是区财政局优先选择社会受益面广、关注度高、资金规模较大的项目、财政政策、部门整体支出开展重点评价。二是推进投资主管部门完善评价机制，并选择基本建设项目开展绩效评价。三是推进财政部关于落实政府购买服务第三方绩效评价工作的指导意见有关要求，进一步做好政府购买服务项目的绩效评价工作。要重视项目的成本效益分析，科学测算资金，提高预算与绩效目标的匹配性。加强政府购买服务项目的合同管理，明确绩效目标和绩效责任，根据项目特点和需要，设计以服务对象满意度为重要内容的绩效指标体系。强化评价结果应用，将评价结果作为以后年度选择承接主体的重要参考。

(五)强化绩效评价结果应用与信息公开

一是推进评价结果应用的落地落实，根据不同的绩效问题分别与整改管理、预算安排、政策调整相挂钩。对于20xx年财政部门实施的重点评价中涉及的预算资金安排类问题，由各部门(单位)在规定之日前提出针对20xx年预算安排的整改意见，经与财政部门沟通一致后，按整改意见安排预算;未按时提出整改意见或整改不到位的，暂缓安排预算资金。二是加大绩效信息公开力度，原则上除涉密等有关项目外，预算部门(单位)均应按照本市绩效信息公开的要求实施信息公开。其中，在绩效目标公开方面，一级项目预算金额在500万元以上的要公开绩效目标，且公开项目的资金量不低于本部门(单位)项目支出的50%;在评价结果方面，预算部门(单位)绩效评价结果公开项目的资金量不低于本部门(单位)项目支出的50%。

三、加强预算绩效管理监督

(一)进一步强化预算部门主体责任，结合绩效评价工作，选择部分预算部门开展预算绩效管理监督，围绕绩效评估、绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价开展、绩效信息公开等预算绩效管理核心环节，全面反映预算部门绩效管理工作现状。

(二)进一步监督评价整改落实情况。结合部门预算绩效管理监督工作同步开展“整改回头看”，重点关注预算部门对财政监督与绩效评价结果的整改落实情况，引导预算部门不断增强绩效主体责任意识，全面落实中央、市、区有关全面实施预算绩效管理的各项要求，真正实现预算绩效闭环管理。

四、强化预算绩效管理工作考核约束

论预算绩效管理 篇6

“这个时代来得太快, 我们在许多方面还未准备好”。预算绩效管理是新事物, 它既是一种理念, 又是制度体系, 它是在我国政府转型即由管理型政府向服务型政府转变中产生的。本文重点是探讨预算绩效管理的规律, 围绕着什么是预算绩效管理、为什么开展预算绩效管理、我国怎样实现预算绩效管理等三个问题展开。

一、什么是预算绩效管理

今年3月, 谢旭人部长在向全国人大报告中, 提出了加强预算编制管理, 切实减少代编预算规模;狠抓预算执行管理, 加强对预算执行的动态监控;强化财政资金管理, 取消违规设立的各类专户;稳步开展预算绩效管理, 提高财政资金使用效益;加快推进预决算公开, 公布“三公”经费;严格财政监督, 继续推进“小金库”专项治理等六项措施。预算绩效管理是其中之一, 是新事物。

预算绩效管理简称绩效管理, 指以绩效指标和事业成本为核心, 以绩效目标、绩效拨款和绩效评价为基本环节的政府理财模式 (图1) 。其特点为:

1. 它既是理念, 又是制度体系

作为理念, 它以提高财政效率为出发点;作为制度体系, 它要求按财政资金流程的三个环节设置机构和工作制度。显然, 这一制度模式是有利于解决当前部门预算下财政处室与部门过密, 从而替代部门的预算编制甚至财务管理等问题的。

2. 它基于公共委托代理和财政信息公开两个假定

就是说: (1) 整个制度体系是在财政信息公开的环境下, 按信息化、扁平化、流程化、环节化要求设计的。在管理上, 上一环节的处理结果将自动转入下一环节, 并成为依据; (2) 以政府内部的财务、会计信息公开为条件。通过财务信息公开, 财政及时掌握资金动态; (3) 该制度体系以资金流为中心设计, 按公共委托代理要求, 财政将预算资金以外的财务管理事项委托部门和单位管理。

3. 它要求实行严格的“收支两条线”管理

规范的财政模式是预算绩效管理的基础。该制度体系要求对行政事业单位重新分类, 分为政府组织和非营利组织。在财政管理上, 政府组织的收支应全部纳入预算, 收入全额上缴, 支出由预算安排, 对非营利组织则采用“依法经营, 政府补助, 自负盈亏”模式, 而实现“瘦身”, 不再统计入政府组织。

4. 它以财政绩效评价为原动力, 围绕着绩效指标和事业成本展开

就是说, 这个制度体系是绩效评价提供动力的, 它驱动着整个体系的运行, 评价中发现的问题成为改进预算的依据。没有绩效评价就没有预算绩效管理。

5. 在预算编制上, 它以“购买成本原则”替代需求原则

购买成本原则指单位编制预算应指明“买什么”, 并附有绩效目标和成本。在预算安排上, 财政不是消极拨款, 而是以最有效的支出路径去实现政府目标。

总之, 从上述五点看, 预算绩效管理既非绩效预算, 也非一般的预算改革, 而是制度创新, 是服务型政府的核心制度之一。

二、为何要开展预算绩效管理

绩效评价最早是美国提出的, 1949年, 胡佛委员会提出了对各部门预算支出进行绩效评价的设想, 但因缺乏基本条件而未实施。1979年, 英国保守党执政期间进行了“雷纳评估”。如按绩效评价结果, 教育部将高校的拨款标准分为6类, 使绩效评价延伸到预算管理, 引起了“绩效管理改革”。它进而被澳大利亚、新西兰等引进。1993年, 美国政府通过了《政府绩效与评价法案》。世界银行《财政实践和流程数据库》2003年数据显示, 在OECD国家中, 有67%的国家, 有关政府部门或部门负责人正式承担着设定绩效目标的职责;在接近一半的国家, 绩效成果信息被用于政府机构和部门内部设定项目优先顺序和分配资源 (1) 。

在预算绩效管理上, 我们有两个问题:它为何会如此受到各国政要重视;我国现阶段为何要开展预算绩效管理。对此, 笔者大体归纳为三个理由。

1. 它是政府改革的内在要求

预算绩效管理的产生与政府改革, 即全球由工业经济时代进入后工业经济时代, 行政管理模式由管理型政府向服务型政府转变的背景有关。西方学术界通常将“政府再造”概括为“三个再造、一项制度”。

“三个再造”指: (1) 政府职能再造。指用委托代理重新界定政府职能, 缩小直接管理范围:凡是能通过市场方式解决的就不再直接管理, 如政府采购、政府招标等;凡是非营利组织能做的, 就通过“花钱买服务”委托他们做;凡是社区和基层政府能做的, 就通过上级政府出钱或分担, 委托社区实施。政府再造的重点之一是将事业单位改造成为非营利组织; (2) 管理流程再造。指推行信息化、扁平化、流程化、环节化。信息化指基于互联网、数据库的政府信息公开;扁平化指减少政府层次;流程化指改革政府办事方式, 建立基于网络的办事流程, 简化办事程序;环节化是建立基于流程的管理环节, 使公务员由对某项工作负责, 变为对某一环节负责, 解决公务管理敷衍塞职、官僚主义难题; (3) 财政再造。按财政效率原则, 将“养人财政”改造成基于对有效公共服务拨款的绩效财政。

“一项制度”指建立对公共支出绩效评价的制度, 并成为政府管理的基本环节。这就是说, 所有的政府支出, 原则上都必须进行绩效评价, 评价结果应当向人民公告。这一制度是传统公共管理所没有的。

这告诉我们, 预算绩效管理是政府改革的内在要求, 是建设服务型政府不可或缺的内容, 西方“政府再造”就是以预算绩效改革为中心开展的。

2. 它是公共管理科学化的必要内容

对于预算绩效管理作用, 有人说它能“节钱”, 有人说“防腐”, 但它能如此吸引各国政要眼球, 说明了在此背后还有更多东西——公共管理科学化。公共管理科学化是1887年由美国教授, 总统W.威尔逊 (Woodrow Wilson) 提出的。他当时认为, 只要实现了政治与行政分离就能实现, 因而提出了政治/行政两分法。但事实上, 行政管理科学化是困难的, 它至少有以下三个难题。

(1) 政府理财有天然弱点。“预算是庶政之母”。就是说, 先有财政, 才有政府施政。为此可以说, 财政效率是衡量公共管理科学化的标志。然而, 由于政府是“用人民的钱, 为人民决策”。在图2的四种情况中, Ⅰ的效率最高, Ⅱ和Ⅲ次之, 而Ⅳ最低。而财政恰恰属于Ⅳ。因公共决策极易渗入个人功利因素, 故财政资金存在着低效率、无效率的可能。

(2) “过程管理模式”限制了决策的科学化。在命令/执行模式下, 政府追求过程的合法性, 而不是结果有效性;这就存在着放大决策错误, 导致更大规模的浪费的可能;而政府的层级化管理和细化分工, 极易导致机构臃肿, 人浮于事。

(3) 信息不对称阻碍了公共管理科学化。它包括政府与人民的信息不对称和部门间信息封锁。信息不对称是客观存在, 会导致管理效率下降, 而保密原则强化了这点, 使决策有时不得不靠“拍脑袋”或“跟着媒体跑”, 阻碍了公共管理科学化。

经过长期探索, 人们发现“信息公开+绩效管理”可能是公共管理科学化的路径: (1) 绩效评价将财政资金与有效公共服务联系起来, 提供了量化财政效率的方法; (2) 绩效管理确立了结果导向管理, 动摇了传统的过程管模式。

3. 它是提高各级政府理财水平的现实要求

首先, 它提供了以财政效率为中心的理财方法。在分级财政体制下, 虽然各级政府都在理财, 但未必清楚应怎样理财。据统计, 2010年我国财政收入达83101.51亿元, 而1995年为6242.20亿元, 15年间年均增长88.8%。收入增长是好事, 但接着的是官僚主义、浪费和腐败等三大难题。近年来, 国家加大了对中西部农业县转移支付, 但据笔者对一些省份的调查, 县级约有1/3资金用不了, 甚至流失了, 但又普遍缺钱, 甚至发工资都困难。“既缺钱, 又用不了”是矛盾现象;当前, 机构重叠、浪费问题突出, 有的政府办公楼修成“白宫”, 城市建设奢华、浪费之风盛行, 腐败问题比较突出。这些不仅降低了财政资金效率, 也损害了政府形象, 不符合科学发展的要求。

对这些问题, 作为国家理财当家人的财政部并非看不到, 而是苦于缺乏有效手段。例如, 早在20世纪90年代, 财政部就提出了以提高财政效率为中心的理财思想, 并进行了部门预算改革, 最近, 谢旭人部长提出了科学化、精细化管理。这些提法是对的, 但因缺乏制度路径, 流于“口号化”。在这方面, 预算绩效管理提供了以效率为中心的理财制度路径, 为此, 它一经提出就得到了各级政府欢迎。

其次, 从管理上看, 专项 (含转移支付专项) 资金占我国财政支出一半以上, 使用效果意义重大, 在提高支出效益上潜力大。部门预算中, 专项资金的本意是给部门一笔“办事预算”, 但实际上, 一些专项资金用于弥补经费缺口, 有的成为“三公经费”的来源。“专项失控”是当前的财政难题, 关键原因是制度缺失, 既无前评价, 又无后评价。而绩效管理重点是专项, 它通过建设前期和后期评价制度, 弥补了这一缺陷, 完善了部门预算, 对堵塞漏洞意义重大。

总之, 无论从政府再造, 还是从我国现实的预算管理看, 预算绩效管理是财政创新式改革, 在建设服务型政府中, 它的出现是必然的。

三、以科学的态度对待预算绩效管理, 搞好绩效指标建设

1. 以科学的态度对待预算绩效管理

科学指一切自然界、人类社会的, 人们能理解并借助于一定方法测量或验证的知识体系, 包括科学理论和方法论。它具备逻辑性 (可理解性) 和可验证性 (实践性) 特点。科学的评价结果必然具有公信力。

图1告诉我们, 绩效指标建设是预算绩效管理的核心问题, 也是中外遇到的共同难题。2003年美国出台《政府绩效与评价法案》来, 围绕着绩效指标充满着科学与“伪科学”斗争。对此, 可看以下两例。

例1:在美国, 据Wang (2000年) 对南部五个相邻的州 (阿拉巴马、佐治亚、北卡罗来纳、南卡罗来纳和田纳西) 人口25000—75000人的自治市财政主管的调查, 结论为:尽管“绩效度量的采集和报告 (即绩效评价) 相当普及, 但绩效数据并没有通过任何有意义的方式纳入城市的财政过程。传统财政仍然是最普遍使用的财政方式 (57.5%) ”。 (1) “评价结果用不上”是世界性的。在中国, 每年各级政府产生的财政绩效评价报告中, 大约只有1/3能为政府所采用或部分采用。

据我们分析, 虽然个中原因复杂, 但绩效指标脱离实际, 不能有效地诠释资金效果, 支撑评价结论, 因而缺乏公信力是主要原因之一。

例2:在美国, 虽然克林顿政府开展了绩效评价, 但由于绩效指标是按不同支出项目设置的, 各方反映太繁, 于是小布什政府设计了“项目评价和评级工具” (Program Assessment&Rating Tool, 简称PART) , 采用了红、黄、绿三等级, 分别代表“无满意结果”、“混同”、“顺利进行”来即时评价各部门绩效。PART设有“项目的目标和设计”等4个维度23个问项 (表1) , 被评价者书面回答以上问项, 由联邦预算办通过打分, 确定其绩效状态。这一过程有点类似“按问项编写的总结报告”。

资料来源:Guide to the Program Assessment Rating Tool, 2008年

然而, 绩效指标是用于描述绩效状态的, 而“总结报告”是由各部门编写的。虽然它会反映某些公共管理实际, 但重点是说明“我做了什么”, 而非效果。以被评价者的总结报告来衡量绩效, 可信度可能不高, 这是其一。其二, 从表1的PART框架看, 前三维是围绕着过程, 即“完成项目的能力”, 而非结果设定的。由于“有能力做这件事的人, 不一定能做好”, 因而它们并非绩效指标。第四维指标虽然部分指向绩效目标, 但因信息来源于部门报告, 因而缺乏公信力。可见, 以PART替代GPRA是一个错误。其三, 从结果看, 克林顿政府通过绩效评价减少了联邦财政赤字, 1999财年实现了1230亿美元财政结余。而小布什政府不仅恢复赤字, 而且2006财年达2480亿美元。可见, 随着绩效评价的变形, 科学理财的作用也消失了。为此, 奥巴马总统上台后宣布取消PART, 重新回到GPRA上。

这些表明, 绩效评价有自身规律, 只有按规则办事, 才能将绩效评价的作用发挥出来, 成为改善公共管理的重要工具, 否则就无从谈起。

2. 搞好绩效指标建设

那么, 预算绩效管理应当怎样去建设绩效指标呢?对此, 我们应回到绩效的概念上来。绩效的基本公式为:

虽然公式1提出了有效公共服务和公共支出两个概念, 但在实际应用中, 存在着测量有效公共服务Su和测量公共支出F上的难题。因而, 通常只能作为理论公式。而作为现实的绩效指标, 应当采用绩效公式:

业绩值 (绩效值) =指标1×权值1+指标2×权值2+指标3×权值3+… (公式2)

绩效公式的出现, 使绩效指标建设得以简化, 即我们可以用一组相对指标去描述和评价某一公共支出的绩效。同时, 它也要求我们在设置指标时遵循以下要求。

(1) 单项绩效指标用于反映某一绩效方面, 只有组合成体系, 才能全面反映财政绩效。这一体系应围绕有效公共服务建设, 并覆盖各个方面, 做到既不重复, 又不漏掉重要方面。

(2) 单项绩效指标应符合指数化要求, 采用相对数, 分子、分母应符合匹配性要求。其数据应来自被评价者的统计、会计, 并通过核查证明是真实的。

(3) 在组成指标体系时, 必须赋予各绩效指标权值, 根据重要性原则确定, 即绩效指标越重要, 权值就应当越高。而采用两两对比, 是对其赋值的基本方法。

(4) 建立评价标准值和公式, 以保证评价的公正性和质量。评价标准值可以是行业先进值, 在对象样本较多时, 也可用正态分布方法计算获得。

(5) “资源不转移”是评价绩效指标体系优劣的重要标准。它指绩效评价不应将大多数人认为好的评价为差, 将差的评价为好, 从而导致公共资源转移。

四、采取积极稳妥的策略, 促进财政管理模式的顺利转型

预算绩效管理作为新颖的财政制度体系, 隐含着财政管理上的转型, 为此, 在财政转型的过程中, 应当处理好以下三个问题。

1. 调整财政管理职能和机构, 重新设置业务岗位

(1) 调整财政职能, 将财务管理回归职能部门。我国财政有许多内设职能机构, 如教科文处、经济建设处、农业处等, 他们代表业务部门与预算争指标, 对外又代表财政行使管理权。地位的不确定, 就带来了职能上的“扩权”, 不仅代替职能部门预算编制, 而且包揽了其资金分配、制度制定等, 这就架空了职能部门的财务管理, 不仅易与职能部门对立, 而且助长了官僚主义和财政浪费。

预算绩效管理改革将破除这一做法, 还财务管理于职能部门, 并建立起基于公共委托关系的财务关系。具体地说, 项目预算将由职能部门申报, 财政进行前期绩效评价, 项目通过的纳入当年预算, 在结项后进行绩效评价。

(2) 调整财政内设机构。这就是撤消各业务处, 按资金流转环节, 设置制度处、绩效预算处、绩效拨款处、绩效评价处与财政监督处等四个主力机构, 并配属资产管理、会计事务管理、税收和非税收入等处 (局) , 形成新的管理体系。

这就是说, 这些处室的人员, 少部分将转入绩效预算处, 大多数转入绩效评价处。在西方, 绩效评价处是人员配备最多的。如澳大利亚西南威尔士州有180多个雇员, 其中, 从事绩效评价的超过100人。

2. 改革政府会计体系, 提高财政、财务信息透明度

预算绩效管理是一种基于“信息透明+绩效管理”模式设计的制度体系。财政信息透明包括: (1) 取消财政内部处室间信息封锁, 建立管理信息传递的机制。 (2) 实现财政管理的基础信息——会计和财务信息透明, 这就是要通过财政信息联网, 实现与职能部门的会计财务信息联网, 使财政能及时监察到每笔资金的流动。

财政、财务信息透明是预算绩效管理改革的基本条件。因为, 没有信息透明, 财政就无法按环节设置机构, 实现信息化、流程化、环节化管理;没有信息透明, 就不可能建立与职能部门的委托代理关系;没有信息透明, 也不可能对社会信息公开, 尤其是动态的信息公开。在财政与职能部门财务管理上, 历史上, 我们既经历过“一放就乱”, 也经历过“一管就死”。之所以产生这两种极端, 是因为没有抓住“放”与“管”矛盾的关键——信息透明问题。这就告诉我们, 要建立财政与职能部门的合理关系, 既非简单的“放”, 也非简单的“管”, 而是建立一种基于信息透明的委托代理关系。

在我国, 行政事业单位会计是按“单位”和“信息保密”原则设计的, 已不能适应财政财务信息透明的要求, 因而必须将其改革纳入预算绩效管理体系。

注释

1 Shafrits, H.M (1998) International Encyclopedia of Public Policy and Administrative Organization.New York:The Free Press.P.286.2011行政事业资产与财务

2 (1) 沈春丽:《绩效预算》论文中国网www.lw-cn.cn/Lunwen/caiwu/2007-12-18。

加强绩效预算管理问题研究 篇7

【关键词】预算管理  绩效改革  乡镇财政  问题  建议

预算管理是财务管理的重要内容，而以往预算管理只注重投入而忽视产出，这对资源造成很大浪费，降低资金使用效率，也极大地影响了职能部门的管理效能，从可持续发展角度来看，有必要对现行预算模式进行调整。绩效预算则注重产出，是当前预算绩效改革的一大方向，明确绩效预算管理存在的问题并加以解决，具有重要的现实意义。

一、绩效预算理论基础与施行现状分析

（一）理论基础

绩效预算最早应用于美国联邦政府支出管理，是一种较为科学的预算编制方法，包括了绩、效和预算三个因素，即要考虑到预算拨款的目标、实施计划、衡量施行效果的量化指标，这种预算形式将资源与绩效联系在一起，同时又有明确的计划性，将预算管理各环节紧密连接在一起，构成了兼具计划、预算和评价功能的预算系统。从绩效预算演进过程来看，X效率、委托代理和新公共管理构成了其理论基础，认为只有将竞争机制引入到预算管理中，才能提高公共部门的效率，且可加强对代理人的控制，提高自身服务水平[1]。绩效预算是财务管理理念的一次革新，与以往预算管理相比，体现为以结果为导向、可量化衡量、管理者享有自主权和对结果全面报告四大特征，应用优势明显，已在公共管理领域得到广泛推广。

（二）现状分析

从上个世纪开始，西方主要发达国家的预算改革所遵循的主线即提升预算绩效，逐步从项目计划预算、零基预算过渡到现阶段的绩效预算，经历了漫长的过程，正在日趋完善，如在90年代初期，美国国会通过的《政府绩效和结果法案》即推动了绩效预算的改革[2]。在国内，对在预算管理中实施绩效的实践研究相对较少，绩效预算正处于探索阶段，突破原有预算管理模式仍面临很大困难，从绩效预算管理的实施路径来看，其核心为预算持续绩效评价，重点对预算各环节绩效进行改革，即以绩效评级为基础，充分运用绩效信息，通过对预算编制、执行、控制和监督考核进行改革，达到全面实施绩效预算的目标。

近年来，国内公共部门开展绩效预算管理取得了很大的成效，但是由于起步较晚、缺少相关配套制度、试点覆盖面窄等，仍存在很多问题需进一步解决，具体可概括为以下四点：其一，绩效管理意识薄弱，绩效管理管理者绩效管理意识不强，对岗位工作认识不深，绩效管理尚未完全植入到各环节工作中;其二，对绩效评价缺乏重视，在公共领域开展绩效评价的项目较多，但是对各单位进行绩效评价却很少见，绩效评价范围仍需进一步扩大;其三，预算目标不明确，对于中长期发展规划，公共部门在制定预算时目标并不明确，对支出资金的分类缺乏量化的分析和科学的论证，且存在随意调整预算项目的情况，资金利用率较低;其四，预算执行监督失效，公共部门在预算执行过程中，因跟踪监督机制不健全，不能及时掌握资金的使用情况，且缺少统一的考核指标，预算资金的使用可能与预算计划相偏离，进而影响到项目的落实。

二、乡镇财政绩效预算管理存在的问题

（一）绩效预算管理存在的不足

由于绩效理念引入到乡镇财政部门预算管理中的时间较短，乡镇财政部门绩效预算管理正处于探索阶段，在实践中不可避免地会出现一些问题，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理工作中存在的不足主要体现在以下方面：其一是在预算编制方面，预算编制与监督是预算的两个重要环节，锦溪镇乡镇财政部门在预算管理中，两个环节存在合作不协调的问题，结合锦溪镇的实际情况发现，导致上述情况出现的原因主要在于缺乏健全的绩效考核机制，财政部门预算编制草率，未能建立起完善的预算定额标准体系，导致在实际工作中预算拨款常出现不正常现象，一些部门多度强调自身利益、夸大本部门的困难，强调财政资金使用量而不去考虑使用效率问题;乡镇财政预算涉及到很多具体的、基础性工作，而预算部门提供的数据资料，在真实性方面却难以保证，容易造成绩效评价失效，针对这一问题，锦溪镇乡镇财政部门的预算编制开始实行零基预算，尽管如此，因乡镇政府信息系统建设较为滞后，绩效预算管理的实际效果仍大打折扣。其二是在配套制度建设方面，目前在全国范围内，多数乡镇政府的财政预算管理主要采用的是收付实现制，锦溪镇同样存在这一现象，资金支出容易混入过多人为性因素，因此也就难以准确反映出财政的真实状况，不尽容易影响到政府信息的透明度，同时也容易造成政府决策失误和引发财务风险。其三是在绩效评价体系方面，锦溪镇财政改革相对滞后，尚未建立起完善的决策评估评价指标体系，根据预算目标完成决策评估，由于支出内容繁琐、形式复杂，并不能对财政支持成果进行准确的评价，尤其是对无形产出的评估，目前尚未找出合适的方式;与此同时，追踪问效机制也有待进一步完善，预算执行首先要明确业务项目，对业务项目进行细化，然后在根据实际情况分配资金，在执行过程中还要对资金的使用情况进行追踪监督，而由于追踪问效机制不完善，对执行结果的评估缺乏统一的标准，评估结果与实际结果不相符，一些行为甚至会偏离某种动态监督之外，很多问题无法得到及时纠正，难以保证财政工作质量。

（二）绩效预算管理的必要性

在我国乡镇财政预算管理普遍存在财源基础薄弱、资金使用效率不高等问题，财政部门非常重视财政资金的安排，但是资金使用监管工作却被忽视，推进乡镇财政部门绩效预算管理尤为必要，以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，其在绩效预算管理方面存在的问题具体体现在三个方面：其一是强化乡镇财政工作的迫切需要，近年来，随着锦溪镇经济的快速发展，乡镇财政实力正在不断壮大，如何通过科学的理财方式更为合理的安排和利用财政资金，成为乡镇财政部门关注的重点问题之一，实施绩效预算管理，利于公共资源的优化配置，完善财政预算支出结构，是现阶段强化乡镇财政工作最为迫切的需求;其二是促进乡镇政府服务型职能转变的迫切需要，乡镇财政部门通过对预算绩效的改革，将会进一步提高自身服务效能，为广大人群群众提供多元化的公共产品和服务，利于服务型政府的建设，增强财政部门的责任意识，绩效预算已结果为导向，遵循谁用谁负责的原则，明确绩效目标，对财政资金进行准确计算，可减少浪费情况发生;其三是完善乡镇公共财政体制的迫切需要，锦溪镇财政改革覆盖面较广，在体制改革中处于基础性地位，经过多次体制改革，锦溪镇财政管理水平得到大幅度提升，但是在改革过程中，财政预算也暴露出很多问题，如预算编制的绩效目标不明确、支持效率不高等，随着体制改革的进一步深化，财政管理也在向纵深方向发展，为实现预算管理科学化和规范化的目标，有必要引入绩效理念，与预算编制、执行和监督有机结合在一起，更好地完善乡镇公共财政体制。

三、完善职能部门绩效预算管理的建议

（一）加强预算绩效管理制度化

绩效预算管理是深化财政改革和完善公共管理框架的切入点，公共部门应着眼于全局，积极推动绩效目标体系建设，结合职能部门实际情况，制定一系列相应管理办法、完善相关配套制度，实现预算管理内容和要求的制度化，从制度上对绩效预算全过程加以保障，推进相关工作顺利开展。乡镇财政预算管理改革已在全国范围内得到全面推进，以云南省出台的乡镇财政预算管理制度为参照，根据《江苏省政府关于实行省直管县财政管理体制改革的通知》，原有的省直接对市的财政管理体制保持不变，适当保留省市对县级以及乡镇财政部门的监督职能，在管理方式方面需要有所改革，应坚持乡镇资金所有权、使用权、财务审批权、债权债务主体和独立核算责任主体不变的原则，统一协调财务收支计划、决算编制和预算执行、预算调整、预算内外资金收支等工作，目的在于使乡镇财政部门预算管理效率能够得到进一步的提高。

（二）加强绩效目标管理

预算目标的确立可为后续绩效考核提供必要的参考依据，公共部门预算编制以目标为源头，形成事前目标申报考核和立项评审机制，确保预算目标与部门规划相一致，使预算支出合理化;从全局角度来看，应在公共领域建立一套统一的财务管理体制，将预算管理列为综合绩效考核的基础内容，对各项影响因素进行分析，真实反映事业需求，确保预算编制的前瞻性。以宜章县乡镇财政工作绩效改革为例，主要明确绩效考核目标责任，将乡镇应纳入预算管理的部门均进行绩效管理，各类资金的使用全额编入预算，支出管理怎采取定员定额管理方式[3]。

（三）加强预算执行监督

如何才能准确实现绩效目标是预算管理关注的一个重要问题，在预算执行过程中，出现目标偏差后应及时进行修正，为此，应不断完善预算执行跟踪机制，与预算编制目标设立和决算结果评价相衔接，在具体执行过程中应确定绩效监督要点，建立事中绩效报告机制，通过定期反馈执行情况、落实相关方绩效责任、财政支出监管等来达到追踪问效的目的。

（四）加强预算绩效评价

重视预算执行结果的反馈是实施全过程绩效预算管理事后评价工作的核心内容，以支出结果为导向，在绩效评价结果反馈环节引入绩效理念，建立绩效评价结果反馈机制、施行绩效结果公开制度以及相关约束、激励机制，将评价结果与部门总体规划、相关责任人业绩相挂钩，打造利益共同体，真正实现对预算资金的合理、有效使用[4]。以江苏省苏州市昆山市锦溪镇为例，江苏省苏州市昆山市锦溪镇财政局多措并举进一步推进乡镇财政资金绩效评价工作，通过扩大“规定动作”，将乡镇财政专项资金统一纳入到绩效目标管理;通过增设“自选动作”，将乡镇财政预算绩效与民生工程建设联系在一起，民生支出项目进行重点绩效评价，从而提高政府财政的社会公众关注度，增强社会公益性;通过稳步“扩容提质”，推进各项试点工作，如基本支出绩效管理、单位整体支出绩效管理、财政综合绩效管理，以点带面，进一步完善化绩效评价指标体系;通过改进“助推措施”，进一步扩充乡镇财政预算管理年度目标考核内容，度考核指标进行修正和充实，增加考核分值，进一步调动财政部门开展财政绩效评价工作积极性[5]。

四、结论

综上所述，在公共部门实施绩效预算能够提高财政资金的使用效率，符合我国公共事业发展的内在要求，而绩效预算管理改革任重道远，是一个循序渐进的过程，以规范的制度和健全的机制来指导公共部门绩效预算，更有利于绩效预算的实施。

参考文献

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[3]高永臻.国土资源预算绩效管理：问题、原因与建议[J].中国国土资源经济，2014，12（4）：41-44.

[4]刘奕麟，阳秋林，蒋七元.中小企业全面预算管理初探——以衡阳界牌瓷业有限责任公司为例[J].中国内部审计，2014，12（6）：94-98.