高校教师绩效管理

高校教师绩效管理（精选12篇）

高校教师绩效管理 篇1

1 绩效与绩效管理

随着高校教师绩效工资的实行, 关于教师的绩效和绩效管理成了热门话题, 如何衡量高校教师的绩效和进行教师绩效管理成了各高等学校关注的焦点。

关于绩效, 不同学者有不同的解释。从判断标准上看, 绩效可以从工作结果来理解, 也可以从工作行为的角度来理解。但在实践中, 绩效反映的是员工在一定时期内以某种方式实践某种结果的过程, 即是评判高校教师一段时间内工作好坏的标准。

绩效管理是指管理者在与员工就工作目标和如何实现目标达成共识的基础上, 通过激励和帮助员工取得优异的绩效, 从而实现组织目标的方法。因此, 绩效管理的目的是更大的激发员工的工作热情, 提高员工的工作能力和素质, 以达到改善组织绩效的效果。

2 目前高校实行绩效管理中存在的问题

经过多年的改革和发展, 很多高校的办学规模、办学效益已经实现了跨越式的发展, 高等教育取得了可喜的进步。但是也有许多高校的人事制度、分配制度乃至教学、科研体制仍然存在许多问题, 严重阻碍了高校的进一步发展。这些问题主要变现如下:

2.1 对绩效管理认识不足。

目前高校实行的年终考核侧重于绩效考核, 使之对绩效管理的认识产生偏差, 把绩效考核当做绩效管理。而从绩效管理系统来看, 绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节, 是一种以结果为导向的考核系统, 它侧重于判断和评估, 并无法完全替代和等同于绩效管理。

2.2 绩效管理目标不明, 界定不清。

部分高校每个学期初都会公布一个工作计划, 然后仅仅是组织各院系学习, 却并未将学校的总体目标有效分解到各院系。各院系虽然也会根据学校的工作目标制定自己的工作计划, 但也未有意识地将本院系的工作目标分解落实到各部门和个人, 致使到考核时, 学校对学院的绩效考核方向不明, 学院对本学院各部门的考核方向不清, 考核的内容与学校和学院的目标不相关, 甚至背道而驰。

2.3 绩效考核指标不全, 衡量标准不明。

考评项目和指标的选择是否恰当, 是否全面和相关, 定义是否具体明确, 对考核结果的影响很大。若绩效考核标准不明, 则不同的考核者可能对优、良、一般、差等绩效标准做出不同的解释, 从而造成考评者出现偏松、偏紧或趋中倾向, 造成考核结果的误差。以教师教学考核为例, 教学考核包括教学态度、教学能力、教学效果等三项一级指标, 而教学态度具体又可分为教学理念、责任心、思想与道德等多项二级指标, 若不对这些定性指标给出明确定义, 则考评时很容易出现主观随意现象。因此, 界定应具体明确。

2.4 绩效管理过程缺乏教师的参与。

目前部分高校教师的年终考核缺乏教师的参与, 业绩目标的制定、考核标准和内容的选择等, 一般都将教师排除在外而由院系领导制定。这样无法适应高校教育改革发展和竞争的需要, 也无法得到教师的认同, 造成了教师的抵触情绪, 使考核流于形式。

2.5 考核结果不反馈

部分高校在进行绩效考核之后, 除了公布考核等次以外, 具体的考核信息往往束之高阁, 缺乏有针对性的及时反馈, 致使被考核者不知道具体问题和原因, 也不明确今后整改的方向和目标, 没有能够起到通过绩效管理提高教师绩效水平的目的。有些院校并不把考评结果反馈给教师, 只是院系的相关部门掌握, 最多只反映给院系一级领导。有时甚至教师本人对考评结果也不是很清楚。

3 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系

出现上述情况的原因, 一方面是由于高校教师工作的复杂性决定的, 另一方面与管理者关注绩效考核不关注绩效管理的思想认识有关。缺乏对高校教师的岗位分析, 导致不同岗位之间的岗位职责相近, 考核指标雷同, 考核标准相差无几是造成上述情况出现的主要原因。因此在构建高校教师绩效管理体系时, 一方面要突出高校教师工作特点;另一方面, 要能够反映出教师工作的行为和结果。所以, 构建基于岗位职责的高校教师绩效管理体系就显得尤为重要。

在对教师岗位分析和评价的基础上, 建立以教师绩效考核为中心的绩效管理系统。在绩效计划阶段, 构建基于岗位职责和任务的绩效考核指标和标准, 明确被考核者在考核期内的目标任务和标准。在履行绩效计划时, 学校的管理者应该加强对教师绩效进行指导监督, 发现问题及时调整, 防止考核期结束时完不成既定任务。在约定的考核期结束后, 管理者对教师完成的计划情况进行公正地评价, 并且进行深入面谈反馈, 找出差距, 分析原因, 提出改进的方式方法。

4 总结

总而言之, 目前高校一方面对绩效管理和绩效考核认识上存在偏颇;另一方面, 高校也缺乏对教师岗位的分析, 引发了高校教师绩效管理中的一系列问题。要提高高等学校教师的绩效管理水平, 就要有针对性地进行改革和设计, 构建基于岗位职责的高校绩效管理体系, 让教师和高校共同创造良好的绩效。

参考文献

[1]马明杰.我国高校教师绩效考核问题研究[J].中国管理信息化, 2012 (12) :113-114.

[2]徐蔡余.高校教师绩效考核工作存在的问题及对策[J].文史资料, 2009 (6) :167-168.

[3]石然.浅谈高职院校教师绩效管理中存在的问题与对策[J].华章, 2013 (9) :157.

[4]周茜, 王志安.高校教师绩效考核中存在的问题及对策[J].河北科技师范学院学报:社会科学版, 2008 (3) :34-35.

高校教师绩效管理 篇2

国外学者对绩效问题的研究较早，其研究最初是从绩效的定义开始的。Bernadin和Beatty（1995）认为“绩效应该定义为工作的结果，以为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所投资金最为密切”。Kane（1996）指出绩效是“一个人留下的东西，这种东西相对独立存在”。之后学者们对绩效这一大概念下的诸多分支进行了考察，其中有不少学者对绩效考评问题予以了重点关注。美国管理学家斯蒂芬·罗宾斯认为，“绩效考评是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程”[1]。随着绩效考评在教育系统的深入运用，教师绩效考评问题成为学者们研究的热点问题之一。教师绩效考评是指“组织用来衡量和评鉴教师某一时间段的工作表现，与协助教师成长的一个过程”。教师绩效考评在教师管理工作中发挥着重要的作用，多数西方国家学者也认识到了这一点，并开始了对于教师绩效考评制度和体系的研究。从上世纪初开始起步，到上世纪末关于教师绩效考评体系的研究获得了突破性的进展。我国学者对绩效的研究基本上沿袭了国外的研究框架，先是从定义开始，再到绩效管理，再具体到某一领域的绩效管理，最后细化到某一具体领域的某一特定群体的绩效管理问题研究，例如细化到某一类人群的、某一个具体单位的绩效考评体系研究等。

高校对教师进行绩效考评主要是集中在对任课教师的绩效考评上。越来越多的研究人员开始关注高校教师评价，并逐渐成为研究热点。高等院校对任课教师绩效考评的难点在于对教学质量的考评，其考评的量化过程大体经过了由算术平均分到加权平均分及到现在的模糊综合评价。随着“模糊教学”的兴起，对教育质量评估的量化技术有了较迅速的发展，高校教师绩效评价也进入了一个新的发展阶段。

从现有的研究来看，关于高校教师绩效评价的研究主要分为以下几大类：第一大类是从宏观上对高校教师绩效评价的概念、涵义及其构成要素做定性分析，从整体上对教师考评进行认知，例如戴清的《绩效管理理论下高校教师考核研究》就是一个例子[2]，这类研究的缺陷在于没有深入地对整个体系做出系统分析。第二类是对高校教师绩效考评问题进行微观上的研究，选取某一个角度、选定一个具体因素来对问题进行研究，这类研究中常着重对绩效考评的激励作用、绩效考核结果的反馈和运用问题、绩效考评误差产生的原因及对策等问题进行研究，例如马志强、朱永跃、陈永清等人的《高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议》[3]、黄骏的《人力资源管理视野中的高校教师绩效考评》[4]就是其中的代表。第三大类是对高校教师绩效考评方法和实践途径的研究，在这方面学者们主张将定量考核的数学方法引入绩效考评体系中，运用计量模型和实例计算来提高教学、科研考核工作的科学性、客观性。例如李佑颐在《高等学校教师绩效评估系统设计》中就主张运用计量模型和实例计算来提高教学的客观性[5]。同时为了促进考核信息管理的质量，要引入计算机管理，编制各类人事管理信息系统，为考核信息的定量化、可鉴别性与透明化、可累积性与资源化的实现提供手段。总的来说，由于当前我国尚未建立健全教师考评制度，因此以上这些研究更多的还停留在理论探索的层面，而具有突破性的、实质性的研究则比较少。从现有的研究成果来看，大多数高校教师对于现有的绩效评价机制并不是很满意，有一些学者甚至认为现有的评价往往流于形式，根本不能对教师绩效进行合理的评价，没有达到绩效考评应有的效果。同时，绩效考评的结果没有得到有效运用，评价结果很难成为实施一系列管理措施的依据。甚至有些学校的绩效考评不仅没有起到应有的作用，反而对学校管理产生了副作用，造成了不良影响。而具体到民办高校教师绩效考评体系的研究，则主要以理论概述或实证研究为主，就前者而言，有武勇与勾丽的《民办高校教师绩效评价与行为激励》一文为例，从心理学、行为科学的视角对民办高校绩效考评与行为激励问题进行了探讨[6]，就后者而言，主要是通过选取某一所民办高校作为研究对象进行实证研究，例如姚群与孔颖的《民办高校教师绩

效评价体系的构建及其实证研究》一文就选取了某民办高校为研究对象，以若干教师的数据为蓝本，运用相关数据模型对民办高校教师绩效评价体系的构建问题进行了探讨[7]。又如杜奕智的《合肥学院教师绩效评价体系研究》[8]、冉千里的《西安海棠职业学院教师绩效考核研究》[9]一文都属于实证研究，分别以合肥学院和西安海棠职业学院为例，就民办院校教师绩效考核问题进行了研究。总体来看，关于民办高校教师绩效考评体系研究的文献不是特别多。

参考文献：

[1](美)斯蒂芬·P·罗宾斯．管理学(第四版)．北京：中国人民大学出版社，1999年

[2]戴清．绩效管理理论下高校教师考核研究[J]．平原大学学报．2007,24(2):9-11

[3]马志强，朱永跃，陈永清.高校教师绩效考评的现状、问题及对策建议[J].中国高教研究.2007年12期

[4]黄骏.人力资源管理视野中的高校教师绩效考评[J].教育探索.2003年10期

[5]李佑颐.高等学校教师绩效评估系统设计[J].扬州大学学报(高教研究版).2000年04期

[6]武勇，勾丽.民办高校教师绩效评价与行为激励[J].改革与战略.2004年07期

[7]姚群，孔颖.民办高校教师绩效评价体系的构建及其实证研究[J].民办教育研究2007年04期

[8]杜奕智.合肥学院教师绩效评价体系研究[D].合肥工业大学.2008

高校教师绩效管理 篇3

关键词 高校 绩效管理 问题 路径

目前，我国高校正处于跨越式发展的关键时期，在科学发展观的理念指导下，在人们对一个更加公正、高效、客观的教师评价体系鼎力构建与期待中，各地高校进行了管理体制的改革，实施了卓有成效的新的管理模式。绩效管理正是一种基于提高高校教师的绩效、开掘教师的潜能、整合师资进而使高校的管理更加科学和合理的一种管理思想。因此，如何正确认识教师绩效管理是当前高校人力资源管理的一项重要研究课题。

一、当前高校绩效管理存在的问题

首先，绩效管理的考核标准不够明确。目前，高校教师绩效管理应着力于鼓励先进教师，奖励优秀教学人才，提高教师对教学工作的光荣感、使命感和责任感；帮助教师发现教学工作中存在的问题，尽快改进教学方法，达到提高教学质量的目的。但当前高校教师绩效考评还没有制定一个比较客观的考评标准，比如仅仅从德、能、勤、绩、廉五个方面进行考核。有的高校管理者对绩效管理制度的运行机理及其如何体现教师的绩效成绩不清楚，在绩效考核的时间、方法、目的、内容等方面都存在一定程度的问题，使绩效考核难以实行。 其次，绩效管理的考核手段不够科学。高校教师绩效管理中指标的设定在整个管理体系中意义重大，它将牵引着全体教师围绕着指标体系运转。指标设定的是否科学合理公正直接影响绩效管理的效果。当前各高校试图量化各岗位的工作，定量化的考核在某种程度上能避免人为的因素，相对来说比较公平。但教学、科研如果仅仅追求数量，质量就会受到影响。应该警觉的是目前普遍实行的学生评课制度，虽然弥补了绩效考核中非量化性的因素。但学生在给教师打分时不一定公平合理，情绪化及功利性倾向一定程度上影响了对教师的综合评价，进而失去了科学的公正性，可能会导致教师去讨好学生而丧失原则的庸俗化现象产生。

二、高校绩效管理的实现路径

1.用现代科学的人力资源管理的理论完善教师绩效管理体系

首先，建立科学的考核体系。科学的考核体系建设需要深入调查研究，针对不同的類型分门别类地制定考核分支体系。高校教师的工作因岗位、专业的不同而产生一定差别，从事应用型专业的教师或科研人员相对容易出成果，而基础学科的教师就相对难一些，分类考核就要充分考虑这些因素，对考核指标作更细的分类，从而提高考核的科学度。学校与教师签订岗位聘任合同后，将对岗位职责进行详细说明，岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义和大锅饭现象。其次，将考核结果作为确定教师绩效考核工资的重要依据。高校要充分发挥考核的作用，把考核结果与教师的薪酬挂钩。体现多劳多得、按劳取酬的分配原则。对于能够真正做到教书育人、管理育人、服务育人的教师给予更多的物质和精神奖励。在考核教师对高校的价值贡献时，综合考虑，起到鼓励先进、激励后进的绩效考核作用。再次，健全福利制度，激发教师潜能。福利是教师收入的间接组成部分，福利在某种意义上对于教师更具价值。要按照法定福利和校订福利来支付。法定福利是根据国家的相关法律法规要求，向教师提供的福利，如养老保险、医疗保险、住房公积金等政府明文规定的福利制度，而校订福利则是高校根据自身情况设置的福利。福利内容可包括购房资助、购车资助、节日奖金、旅游资助等。

2.建立有效的考核结果反馈机制和积极的沟通交流系统

首先，建立有效的考核结果反馈机制。管理者应把绩效评估看作“是一种师资管理过程，既是师资规划、作用、培养、晋升等的补充，又是对这些管理过程的检查”。绩效考评的一个重要内容就是绩效反馈。绩效考评结果正确会促进教师的信心和对绩效考评工作的重视，使教师自觉地朝绩效提高方向发展，反之就会挫伤教师的积极性。高校要在教师提职晋升、薪酬调整、岗位调配、激励、培训、人力资源规划与开发等过程中充分运用绩效考评的结果，形成良性循环的用人机制。在教师的使用上，建立科学的晋升机制，营造人尽其才的氛围。在做好竞聘上岗和严格岗位绩效考评的基础上，推行薪酬分配制度的配套改革，彻底打破平均主义的薪酬体制。要在薪酬分配问题上切实体现绩优者薪酬也优厚。应根据年度绩效考评的不同档次，在不同职称的分配系数基础上，再加上不同的权数，按贡献大小、绩效好坏来确定每个教师的实际经济待遇，充分发挥薪酬分配的激励导向作用，鼓励冒尖和创新，以调动起大家的工作积极性和创造性。其次，建立积极的绩效沟通系统。绩效沟通是绩效考核的核心。要使绩效管理取得理想的效果，绩效沟通尤为重要。为提高管理绩效，有必要建立一个开放式的绩效沟通网络，使被考核人员、制定战略的高层决策者、人力资源管理部门、其他的行政部门之间实现全方位的沟通。无论是在绩效考核标准制定前，还是制定实施过程中，包括实施结束后，都要通过绩效沟通网络或者其他方式，让广大教师参与到绩效考核的过程中，及时发现问题、了解问题、解决问题，使大家清楚地知道标准的制定与执行是在大家共同参与的过程中完成的。进而达到互通有无，信息畅通，资源共享，心情舒畅，沟通及时的目的。

总之，高校是培养社会主义接班人和建设者的主阵地，只有充分遵循高校管理的规律，实施科学合理的绩效管理，方能真正达到提高高校教师的业务水平和创新能力的目的。新的绩效管理体制的运行过程，应以绩效沟通为绩效管理的核心，以激励机制为手段，实施持续改进的绩效问责，以期使高校绩效管理朝着健康、科学的方向发展，达到充分调动教师积极性、主动性、创造性的目的，从而为全社会培养出大量的合格的四有人才。

参考文献：

[1]庞鹤峰.我国高校教师绩效评价研究现状初探[J].中国高校师资研究，2006（06）：32-37

成人高校教师绩效管理浅析 篇4

一、成人高校教师绩效管理现状分析

目前, 国内成人高校都十分关注对教师的评价与激励, 相继出台了教师薪酬奖励改革方案, 但在实施过程中却存在着不尽如人意的地方, 很重要的原因就是薪酬激励没有始终与绩效管理紧密结合起来。现在高校对教师的管理仅仅停留在教师绩效评价阶段, 高校采用的教师评价体系主要是奖惩性教师评价。所谓奖惩性教师评价, 重视的是其评价的鉴定选择功能。这种教师评价主要着眼于教师过去已具备的素质、已承担的职责和已取得的工作成就, 评价目的就是看教师是否符合校方要求, 作出是否续聘或奖惩的判断。评价的内容主要分为教学和科研两大方面, 这是众多成人高校仍然沿用的教师评价体系。

随着成人高等教育的招生和管理制度的改革和创新, 在反思奖惩性教师评价弊端的基础上, 近年来部分成人高校引入了发展性教师评价的理念。发展性教师评价强调, 不以奖惩为目的而是在没有奖惩的条件下促进教师的专业发展, 其目的不仅仅是对教师工作状况的鉴定, 更重要的是为促进教师成长和提高教学水平服务。作为一种评价理念, 发展性教师评价有助于提高教师参与的积极性。

二、成人高校教师的职业教育特点

1. 成人教师职业对教师素质技能要求的特殊性。

由于成人高等教育必须根据对象和教育资源的特点与优势, 树立市场意识, 以“技术教育”为目标, 以“应用”为主旨和特征, 基础理论教学以必须够用为度, 专业课加强针对性和实用性。所以, 教师在教学之前, 必须把凝聚在教科书中以及专业学科中的知识, 包括潜在的能力、方法等转变为主体自身的知识、智慧、能力、方法, 然后才能谈得上教育。这一特点决定了成人高校教师职业意味着学无止境, 另外, 教师的劳动还要求以自身的人格特征作为手段去影响、感染劳动对象。对教师素质、技能要求的特殊性决定了教师在思想、道德、学术、言行甚至衣着、仪表等方面要以身作则、为学生作出表率。

2. 成人高校教师劳动对象的复杂性导致教育过程的复杂性。

成人高教与普通高教的区别决定了成人高校教师劳动对象的复杂性。首先, 教育对象的不同。成人高校教师的劳动对象是18岁以上的在岗转岗待业人员, 是社会的“当班人”;普通高校学生都是从中学直接到到大学, 是未来的劳动者。其次, 求学目的的差异。成人高校的学生是为了适应生存, 提高生存质量;普通高校学生是为了就业, 求得生存。再次, 在培养目标上, 成人学生则更突出实用性、针对性、技能性。普通高校学生基础扎实, 对学科要求有一定的理论性系统性。另外, 学习形式不同, 成人高校教学有函授、夜大、脱产等多种学习形式;普通高校学生是全日制。这些复杂性, 使得成人高校教师的劳动具有复杂性和特殊性。

3. 成人高校教师劳动成果的后显性使其评价难以准确。

教师施加给劳动对象的教育效果, 具有明显的滞后性。教师不能立刻看到自己的劳动成果, 而且教师的劳动所产生的社会价值往往要在劳动对象进入社会并为社会作出贡献之后, 才能最终体现出来。这样, 毕业生的工作成绩便成为教师对社会作出贡献的主要衡量指标。但是, 教师生产的劳动产品是否合格, 是否为社会所需要, 这不是学生本人或教师自己所能估价和判断的, 必须也只能由社会实践来检验。这就隐藏了对教师劳动评价难以十分准确和公正的可能。

三、成人高校教师的绩效管理

1. 成人高校教师的绩效考核。

(1) 绩效考核的内容及考核方法。在规定的目标实现期限内, 对教师的目标实现情况进行考核评价, 包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。教师绩效考核必须采取定性与定量考核相结合, 教师考核体系的设计, 要尊重专业表现, 不能依循行政体系或企业体系来处理。考核指标尽可能地量化。对不能量化的指标, 在考核时应尽量吸纳相关部门的意见, 力求考评的客观公正性。

(2) 教师绩效考核指标体系。教师绩效考核指标体系一级指标可分为:综合素质、科研、教学、取得成果、人才培养以及社会工作这六项。

综合素质。这里所说的综合素质主要是指教师的师德。学术道德建设是时下高校和学术界关注的热点。这是以德治校的一项重要内容, 作为高校的领导者, 必须在这个问题上实实在在地有所作为。对于教师的考核, 师德作为重要的指标之一, 它具有自身的特权, 即一票否决权。

科研情况。教师的科研成果对高等院校的发展发挥着不可替代的作用。科研项目的级别和科研成果的水平是教师科研实力与学术水平的重要标志, 同时也反映了科研绩效产出的潜力。由于项目的来源不同, 其经费额度、科研项目技术难度差异较大, 因此, 衡量科研课题的质量, 建议从以下三个角度入手:项目级别、项目经费、在项目中所起的作用。

教学情况。目前, 一些教师对科研工作的重视程度远高于对教学的重视程度, 致使研究型大学的人才培养特别是本科生教育工作受到一定的影响。教学工作作为学校中心工作之一, 对学校学生的培养起着重要的作用。它涉及的范围相对科研工作比较广泛, 如课堂教学、实践教学、教学质量 (学生评价、专家评价、考试成绩) 、承担教学改革项目与课题等。

取得成果。取得成果是教师在从事教学与科研工作中所取得的, 是对教师工作的认可。在一定程度上反映了教师在某一方面的水平和工作业绩, 是最能反映科研人员水平和付出劳动量的指标。取得成果按其性质的不同可分为:教学获奖、科研获奖、论文、专著、专利和鉴定项目等方面。

人才培养。人才培养是成人高等学校工作任务之一。如何做好学校师资队伍的梯队建设和为社会培养出优秀的毕业生, 是高校教师所应担负的历史使命之一。人才培养所涉及的指标大致有如下几个方面:指导青年教师情况、指导学生情况等。

社会工作。社会工作是高校教师在完成教学和科研任务的基础上所担负的社会服务工作。社会工作包含以下几个方面:学科建设贡献、实验室建设贡献、学术兼职。

2. 成人高校教师的绩效反馈与绩效改进。

绩效管理的过程并不只是绩效考核, 更不是打一个分数就了事, 管理者要通过对绩效考核结果的计算分析, 全面准确地了解每位教师的工作绩效, 然后与教师进行一次甚至多次的面谈。通过绩效反馈面谈, 使教师了解学校对自己的期望, 了解自己的绩效, 认识自己有待改进的方面;并且教师也可以提出自己完成绩效目标中遇到的困难, 请求上级的指导和帮助。绩效改进与导入, 是绩效管理过程中必不可少的重要环节, 它是对教师进行绩效反馈的目的。传统的教师评价的目的只是通过对教师的工作业绩进行评估, 将评估结果作为确定薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。而本文中提出的教师绩效管理系统的目的不限于此, 教师素质与能力的提高, 以及绩效持续改进与发展, 学校核心竞争力的不断提高, 才是其根本目的。所以, 绩效改进与导入工作的成功与否, 是本绩效管理系统是否发挥功用的关键。

随着中国高校教育体制的改革, 成人高校人力资源管理水平的提升迫在眉睫。但现有的高校教师评价理论远远不能解决我国成人高校教师的管理问题, 教师绩效管理系统应力图弥补教师评价理论的不足, 将教师管理从单一的绩效考核环节, 完善为一个全面的、循环的绩效管理系统, 包括绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效反馈等环节, 从而使教师管理与高校目标紧密结合, 教师利益与责任、贡献紧密结合, 以利于成人高校在激烈的竞争环境下求得稳定的人才队伍和可持续发展。

摘要：对成人高校教师进行科学的绩效管理是提高成人高校教师队伍水平的关键。文章针对目前我国成人高校教师绩效管理的现状及存在的问题, 提出成人高校教师绩效管理的方法, 重点分析了绩效管理中的绩效考核与绩效反馈及改进, 为成人高校教师绩效管理提供了借鉴和参考。

关键词：成人高校,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1].胡绍兰.高校教师绩效管理[J].教育与职业, 2008 (8)

[2].张晓彤.绩效管理实务[M].北京:北京大学出版社, 2004

高校教师绩效管理 篇5

[摘要]现代绩效管理理论认为，科学的绩效管理是激励的科学依据。通过对我国高校现行的激励机制的阐述，指出其不足之处在于：薪酬设置不合理，人才流动性差，对教师缺乏科学合理的考核，物质激励和长久激励难以有效结合。从而提出在高校建立有效激励机制的途径有：制定科学合理的薪酬战略，引导人才的合理流动，建立切实可行的考评体系，找到物质激励和长久激励的契合点等。

[关键词]绩效管理 高校教师 激励机制

高校是比较具有现代色彩的组织，高校科学地运用绩效管理理论来对教师进行考评和激励，对高校的长足发展具有重要意义。随着世界教育产业化发展趋势越来越明显，高校要想提高高等教育质量，培养高素质复合型人才，关键在于提高教师队伍的素质和水平；高校要想获得成功，关键在于留住人才充分发挥教师的创造性和积极性。高校改革和发展的根本大计是建设一支具有良好政治业务素质、师资结构搭配合理、教师队伍相对稳定的教师队伍。在我国高等教育发展和改革的良好契机之下，通过对高校教师资源的开发与管理，建立有效的教师激励机制，充分调动教师人才队伍的积极性、创造性和主动性，对我国高校的发展具有重要战略意义。

一、绩效管理理论与激励机制

1.绩效管理理论概述

绩效管理是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法。绩效一般是指“成绩、成效”，绩效管理是现代组织广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式，它是一个完整的系统，是组织获得竞争优势的核心。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织的领导者和员工全部参与进来，领导者和员工通过沟通的方式，将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断的沟通下，管理者帮助员工排除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。要成功运用这一管理系统，重要的是在科学发展观的指导下，从根本上澄清绩效管理的理念。绩效管理理念认为：

第一，绩效管理是从战略高度提升组织效率的手段而不只是一种简单的调节组织关系的工具。

第二，绩效考核不等于绩效管理，绩效考核只是绩效管理工作的一个环节。

第三，绩效管理的主体是所有的直线经理与员工，而不只是人力资源部门的事。

第四，绩效管理是一个动态的逐步完善的体系。

第五，绩效管理要辅之以有针对性和持续性的培训。

第六，绩效管理必须与其他人力资源管理措施相配合，任何一个体系都不可能独立的发挥其作用。

所以，绩效管理作为现代人力资源管理的核心内容之一，它的有效实施必须与组织的战略目标、组织结构、职位分析、职位评价及薪酬体系等内容一致，形成有机整体，才能达到最佳效果。

2.绩效管理理论是激励的科学依据

只有依据绩效管理理念的科学内涵来制定绩效考核指标体系，根据科学的绩效考核指标体系对组织以及组织中的成员进行考评，才能够得出科学合理的考评结论，从而依据考评的结论对组织及其成员进行科学的分析和评价，根据组织及其成员发展的现状和需求，制定科学的激励措施和手段，才能够更好地增强组织的凝聚力，推动组织发展进步。

二、高校现有的`激励机制及不足

随着高校间的竞争越来越激烈，对高校教师队伍的有效管理和激励在高校的发展中占有越来越重要的地位。在近几年推行的高校教育改革的大背景下，各高校都根据现代化的绩效管理理论采取了一些激励措施，采取各种激励手段，对高校教师进行激励，以期吸引和稳定优秀的教师。

1.我国高校现行的激励机制

我国高校近年来为了吸引和留住高层次优秀教师人才，纷纷建立了相应的激励机制，采取了很多激励措施对教师进行激励。综合国内高校的绩效管理现状，我国高校现行的激励机制主要有：

第一，进行薪酬制度改革，岗位薪酬和绩效薪酬相结合。我国现在很多高校实行的都是教授年薪制、主讲教师年薪制等岗位定薪制。在岗位定薪制的基础上，结合年终考核，按照不同职务标准、工作数量和质量的乘积发放教师工资。

第二，工作稳定性激励。我国高校教师工作稳定性极高，“能进不能出”的现象在高校普遍存在，教师一旦通过招聘被高校录用，很难有出口机制，学校几乎不能辞退高校教师，除非高校教师主动辞职。

第三，根据教学科研情况对教师实行分级管理。根据教师的教学科研实际情况，把教师分为学术大师级人才、学科带头人、中青年骨干教师、35岁以下的优秀教师和一般教师5个层次。试图以此造就一批能站在世界科学技术前沿的学科带头人和尖子人才，同时为高校的中青年教师提供发展空间，满足中青年教师继续学习、不断发展自身的需要。

第四，推行聘任制。6月，中组部、人事部、教育部联合下发《关于深化高校人事改革的实施意见》（人发[]59号），《实施意见》明确规定：通过制度创新，配套改革，废除终身制，推行聘任制度。

目前，多数高校开始实行了教师职务聘任制。这一制度的推行有利于选拔人才，充分激励和调动广大教师的积极性和创造性；有利于提高教师自身素质、教学质量、科研水平等方面的水平；有利于挖掘他们的潜力，使优秀人才脱颖而出；有利于实现教师结构的合理化和效益的最优化；我国高校现行激励机制在一定时期内，很大程度上调动了广大高校教师科研教学的积极性，但是随着时间的推移，其不足之处也逐渐暴露。

2.我国高校现行激励机制的不足之处

我国高校现行激励机制的不足之处主要在于，激励的手段相对单一，各种配套制度还不够科学完善，同时高校不太注重教师的层次差异性和起点差异性，忽视了对教师内在的精神情感的激励，物质激励尚不够，教育培训激励力度不够等问题。具体分析，我国高校现行激励机制的不足之处主要体现在如下四个方面。

（1）薪酬设置不合理。我国高校教师的薪酬主要包括基本薪酬和绩效薪酬两部分组成，基本薪酬由国家规定的职务工资、标准津贴和规定的各种津贴等组成，绩效薪酬是根据教师对高校所作的贡献决定的，如教学业绩、科研业绩等。相关调查表明：高校教师对其收入表示基本满意、满意的占30.8%，表示不太满意或很不满意的约占67.7%，其中表示很满意的人只有0.5%，表示很不满意的有20%。可见，尽管近年来我国高校教师工资收入普遍提高，但教师总体上仍然不太满意其收入，收入水平与教师的期望还有比较明显的差距。同时，北京商情公司调查表明，45岁以下的教师想跳槽的最主要原因为收入的占41%。可见薪酬是否合理对于高校教师的工作积极性有着重大影响。

（2）人才流动性差。高校教师人才流动的不合理流动主要表现在：高校教师能进不能出，缺乏淘汰机制；在学校内部教师能上而不能下，缺乏上下流通的渠道；在学校之间教师不能自由流动，缺乏交流机制。这样都不利于高校自身的师资队伍优化，也不利于高校教师队伍的合理更新。

（3）对教师缺乏科学合理的考核。对高校教师的绩效考评应该要采用科学的方法，对教师的工作行为、工作态度和工作结果进行考核评估，从而得到有关教师工作的准确信息，以此来评定教师履行职责的程度，以确定教师的待遇的过程。但实际工作中，高校对教师工作业绩的评价考核手段并不够科学，不能全面客观的反映教师工作中的成绩与问题，不能给教师奖评提供客观公正的依据，使教师的进取心、责任感和成就感减弱，同时引发了管理者与教师、教师与教师之间的矛盾，降低了教师绩效评价的激励作用”。

（4）物质激励和长久激励难以有效结合。高校教师激励机制中存在物质激励和长久激励难以有效结合的问题。许多高校通过提高工资，增发奖金等物质激励方式来稳定教师。虽然优厚的待遇对教师稳定很重要，但只靠优厚的待遇却不能长久地使教师队伍隐定。很多常常忽视对教师情感上的激励。高校管理者很少深入教师基层，了解教师的实际困难，并帮助其解决生活、工作中问题，真正成为朋友。导致教师对高校缺乏认同感和归属感，一旦有机会去待遇更好的高校，教师人才就会流失。

三、在高校建立有效激励机制的途径

在此背景下，对高校教师进行科学合理的激励，高校努力建立有效的激励机制的必要性就凸现出来了。综合国外一流高校的科学管理经验和我国高校的实际情况，在高校建立有效激励途径必须坚持公平、公正、透明的原则不动摇，同时以人为本，兼顾物质激励和精神激励。根据上文高校现有激励机制的不足，在高校建立有效激励机制的途径如下。

1.制定科学合理的薪酬战略

制定科学合理的薪酬战略，目前各高校的经费来源主要是国家以及地方财政，基本工资有固定的标准，可以在奖金、津贴的分配方面进行合理的调整。建立起以职位工资为基础，突出能力和绩效工资结构的激励型薪酬模式，再根据教师在本校的情况以及教师的工作能力和表现，来决定他们的实际工资。最大限度地调动教师的工作积极性、创造性。

2.引导人才的合理流动

高校的人才流动与高校稳定发展之间存在一个悖论，人才流动过快，能够促进学识传播和交流，但是高校教师队伍的稳定性受到极大的挑战，人才流动过慢，虽然能够保证高校稳定，但是高校发展往往会陷入僵化和落后的局面。因此，人才流动的度一定要把握好。高校应采取有效措施，引导教师进行良性流动，促进教师人才合理配置。

3.建立切实可行的考评体系

高校应建立切实可行的绩效考评体系，根据不同教师之间的不同特点，根据不同岗位之间的不同特点，根据不同学科之间的不同特点，进行细致深入的分析，针对不同的群体设置科学合理的绩效考评指标，建立相应的考评体系，有针对性地进行考评从而为不同的激励提供依据。

4.找到物质激励和长久激励的契合点

高校应找到对教师进行物质激励和长久激励的契合点，一方面加大对引进教师的物质激励，在薪酬方面可采取年薪制、津贴期权制和协议工资等多种方式，另一方面多采取精神激励，高校管理者要时刻注意关心教师的工作、生活、学习，尽量提高教师的待遇，对于教师的合理要求高校必须加以重视并认真解决。对待教师应以情感人，在制度上给予保障、工作上给予肯定、感情上给予温暖，并在细微之处多下功夫，这样才能增强高校的吸引力和教师的满意度，增强学校的凝聚力和向心力，达到有效激励的效果。

四、结语

现代科学的绩效管理理论和思想正在越来越多的被各类组织所运用，利用科学的绩效管理理论对我国高校激励机制的现状、存在的问题进行深入的分析研究具有重要意义。通过科学的研究，可以有针对性地提出一些科学的、合理的、切实可行的措施和途径来促进高校建立有效的激励机制，对我国高效发展具有重要意义。

参考文献：

[1]中国教育年鉴.北京：人民教育出版社，.

[2]曾绍元.高校师资队伍建设实践与研究.北京：中国人民大学出版社，2005.[3][美]罗伯特哈丹特．公共组织理论．北京：华夏出版社，．[4]罗宾斯．管理学[M].北京：中国人民大学出版社，．17-20.

高校教师绩效考核研究综述 篇6

关键词：高校教师　绩效考核　研究启示　研究方向

一、高校教师绩效考核研究论文内容简述

（一）对不同教育阶段高校教师绩效考核变化之比较

该部分对我国高等教育的精英化阶段和大众化阶段的教师绩效考核进行了比较研究，重点剖析了大众化阶段高校教师绩效的考核目标、考核对象和考核内容的新变化、新发展。主要包括以下三个方面[1]：

（1）考核目标的变化：大众化阶段的高校教师绩效考核与精英化阶段相比，更加强调人性化，也更加倡导尊重不同高校教师的个性旨趣、思想结构、能力倾向等等各方面之间的差异，把高校教师工作业绩评价和高校教师专业发展趋于有机协调结合，构建具有个性化、差异化、人性化的高校教师绩效考核体系。

（2）考核对象的变化：主要体现在某一学科的高校教师应当达到所讲授学科的专业化与高校教育的专业化的形成良好统一，高校教师首先必须精通所讲授某学科领域的相关专业理论知识，而且该理论知识还需要和高校教育学科的相关知识技能互相作用。

（3）考核内容的变化：1）是关注高校教师教育性知识和技能的学习发展；　2）是设计考核内容时以学生的需求为出发点和归宿；3）是把高校教师承担的科研经费的数额和科研项目的等级作为高校教师科研绩效考核的指标。

（二）对高校定性绩效考核与定量绩效考核的探讨

为全面认识科学运用定性考核，该部分首先阐述考核的内涵要义，接着探析了有关定性考核的优点和缺陷，指出定性考核与定量考核互为基础，互为前提，并尝试提出了优化定性考核的措施[2]：

（1）定性考核的特点：介绍了定性考核的优势，包括定性考核具有广泛的适用性，定性考核反馈迅速，定性考核易于操作等，还介绍了定性考核的不足，其中包括定性考核缺乏客观性、定性考核的主观性、片面性等。

（2）定性考核与定量考核的关系：从量化考核的指标来分析，许多考核指标缺少预先的定性考核就无法进行定量考核。定量考核是定性考核的量化，将定性考核进行量化是一种考核价值尺度的外在显现、定量考核的过程同时也即是定性考核指标体系建构整合的过程。有他们的关系可看出，定性考核与定量考核互为基础、互为前提。

（3）科学优化定性考核的措施：主要包括准确确定考核主体、准确获取考核信息、合理科学确定考核指标等方面的措施。

（三）对高校教师绩效考核的现状及存在问题探讨

所谓绩效考核主要是指考核主体按照工作要求与目标或绩效考核指标与标准，采用科学的绩效考核方法，对日常工作中的人进行全面、客观、系统并有针对性的考核与评价，并结合着对人员的管理、指导、监督、激励等其他人事管理活动，来评定员工的各种任务完成情况，以提高组织的业绩效率，实现组织设定目标[3]。

（1）高校教师的工作特点[4]：1）高校教师的工作存在迟效性；2）高校教师的工作具有创造性；3）高校教师的工作具有交叉性；4）高校教师的工作存在部分隐蔽性。

（2）高校教师的绩效考核特点[5]：其一，高校教师的劳动在时间空间方面具有弹性大、强度高、劳作时间无限定、教育区域无划定等特点；其二，高校教师所施予劳动对象的教育成果，其带有明显的滞后性，高校教师很难立刻就看到自己的劳动成果。

（3）高校教师绩效考核现状[3]：1）教师考核结果流于形式，出现了“轮流坐庄”的现象；2）教师考核手段不科学，缺乏客观的、量化的、科学的考核指标；3）没有准确区分不同教师之间的不同业绩，这样就使对教师的激励失去了应有的依据；4）教师考核的主观性很强，很难反映出其真实的业务水平，忽视了其具有的激励性；

（4）高校教师绩效考核中存在的问题：

其具体表现在以下多个方面[6]　[7]　[8]：1）对高校教师绩效考核的相关政策文件比较缺少；2）考核指标体系明显缺乏有效性与科学性，教师考核指标也同时缺乏科学有效的量化考核指标，考核标准的设定也存在不合理；3）针对高校教师工作的特点缺乏具有针对性的标准，并且存在过度量化、过度标准化的片面性；4）没有明确绩效考核的目的与意义，没有意认到绩效考核其实是一个系统，其牵涉到高校中各个部门之间的工作；5）管理部门并没有对绩效考核的结果予以重视，并存在着只关注考核的结果，而对考核过程并不太关注；6）考核的部门比较混乱，没有分工明确，从而导致管理混乱；7）考核的结果没有及时地反馈给教师，使教师并不理解相关的考核体系，这样就失去了考核的激励作用；8）忽视平时考核，重视年终考核9）绩效考核的同一性10）考核制度存在问题11）考核过程不公开、不透明等等很多问题。

（四）高校教师绩效考核体系的改革与构建思路

（1）改进高校绩效考核的主要对策主要体现在以下方面[9]：

1）高校管理层应重视绩效考核的激励作用；2）进行详细准确的职位分析，准确区分不同教师的不同工作业绩；3）考核过程中要进行积极有效的沟通；4）设计出将考核指标细化的考核表；5）建立健全高校教师绩效考核的政策法规；6）定性考核与定量考核相结合，力求考核方法规范化；7）根据考核采取不同措施；8）总结经验，建立学习型组织；9）根据考核制定教师发展计划等等方面。

（2）高校教师绩效考核体系构建的几点建议[10]：1）强化高校教师绩效考核的量化指标体系；2）坚持科学的高校教师教学评估制度；3）突出教学评估指标体系中学生的主体性；4）结合定性考核方式实现目标管理。

二、对高校教师绩效考核相关论文研究心得

（一）高校教师的绩效考核论文研究启示

这10篇论文都主要论述了关于目前高校教师的绩效考核问题，针对绩效考核中遇到的问题进行探讨研究，找出解决方法；并比较了高校在不同教育阶段绩效考核的目的、对象、内容的变化，介绍了考核手段中定性绩效考核与定量绩效考核的关系，为高校的教师考核制度、指标、体系、管理等方面提出了切实可行的意见。

从这10篇研究论文中我了解到了绩效技术在实际生活中的应用，也学到了绩效研究的一些方法，主要是在学校考核制度中的应用：

1）实际中的绩效研究通常在一定的理论基础之上，要对实际情况进行一定的基本假设；

2）绩效研究有以下几种基本方法：等级评估法；小组评价法；强制比例法；360度考核法；序列比较法；相对比较法；

3）绩效研究的对象在不同阶段其研究的目的、内容、方法等都有相应的变化，所以在绩效研究之前要对所研究的对象进行所处阶段和实际情况的考察。

4）合理结合定性考核手段和定量考核手段；科学实施定性评价的措施有：科学确定评价主体；准确获取信息；合理确定指标；

5）要对一个对象进行考核，要进行评价指标设计和评价标准设计，确立考核的尺度；

6）定下标准后，制定相应的考核手段以及考核的管理制度，对其进行考核评价；

7）考核结果要合理利用，仔细分析，提出问题及相应意见，不可忽视，使考核流于形式。

（二）高校教师绩效考核研究意见

鉴于10篇文章对于高校教师绩效考核中相应问题及解决对策的提出，我认为还可以在以下方面进行更深入的研究：

1）要将高校教师的现状与实际绩效考核相结合，不同阶段的考核指标和标准都应该有所变化，不能一层不变的；理论固然重要，但更要结合实际，怎样更好的结合实际值得研究；

2）考核的指标体系和考核的标准都还需要进一步的改善；考核的管理制度还不够严谨；

3）高校教师绩效考核常重视年终考核，而忽视平时考核，要尽量把平时考核和年终考核的结果有机结合起来；

4）高校教师的考核评价常掺杂人为因素与人情关系，怎样将这种人为因素降到最低；

5）绩效考核的结果应该更合理的应用，否则考核流于形式，就不会起到应有的评价作用；

6）绩效考核中对问题的针对性还不够强；泛泛而论对评价的结果没有实质影响；

参考文献：

[1]李红，朱业宏.不同教育阶段高校教师绩效考核比较[J].石油教育，2008，（5）：46-47.

[2]郭必裕.对高校定性绩效考核的探讨[J].理论界，2004，（4）：140-141.

[3]徐燕.高校教师的绩效考核问题探讨[J].China　Academic　Journal　Electronic　Publishing　House争鸣一得，178/189.

[4]刘升忠，高校教师绩效考核体系构建的几点建议[J].湖北经济学院学报（人文社会科学版），2008，（4）：152-153.

[5]梁程妙.高校教师绩效考核体系存在的问题及对策[J].大众科技，2005，（3）：85-86.

[6]康萍.高校教师绩效考核中存在的问题及对策[J].山西财经大学学报，2006，（9）：57-59.

[7]杨莉.我国高校教师绩效考核的问题与对策[J].科技资讯，2006，16.

[8]英树志，曲立.我国高校绩效考核中存在的问题及对策[J].北京机械工业学院学报，2005，（9）：88-90.

[9]于维英，孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究，2006，（1）：56-57.

[10]孙友然，刘蒙.对高校教师绩效考核问题的思考[J].高等教育与学术研究，2006，（3）：60-64.

College　teachers　in　performance　appraisal

——in　the　light　of　ten　essay　about　the　performance　assessment　paper　analysis

LIU　Cun-shan

（anhui　normal　university，　wuhu　anhui　241000）

Abstract：　the　author　lists　10　article　about　university　teachers'　performance　evaluation　research　articles，　and　summarized　the　10　articles　main　contents　and　the　main　research　results.And　by　understanding　others　for　university　teachers'　performance　evaluation　of　research　results，　get　inspiration　research，　this　paper　summarizes　the　existing　of　university　teachers　in　the　performance　evaluation　system　of　the　existing　problems　and　the　corresponding　solving　methods，　and　puts　forward　the　direction　in　which　can　also　be　the　deeper　research.

高校教师绩效管理 篇7

一、高校教师绩效管理的现状和问题

高等院校绩效工资改革包括岗位设置和绩效工资设计两个主要部分。首先, 高校根据自身情况制订岗位设置方案, 包括岗位总量、岗位结构比例和工资最高等级限额等。其次, 岗位设置方案通过主管部门审核后, 高校设计相应的绩效工资体系实施此方案。绩效工资主要包括基础部分和奖励部分。按月发放的基础性绩效工资受到高校所处地区的经济发展状况、物价水平等因素影响;考核期末发放的奖励性绩效工资则主要来自教师的工作量和实际贡献等方面。实际上, 高校绩效工资的主要依据是岗位设置方案, 即根据岗位设置方案进行绩效考核和发放绩效薪酬。而高校的绩效管理也体现为设计和实施岗位设置方案。可见, 高校的绩效管理是不完整不科学的。具体存在以下问题:

1. 绩效计划缺失。

绩效计划是实现高校战略目标的重要一环, 更是绩效管理过程的起点。但是目前, 高校普遍对绩效计划不重视, 只是单纯以岗位聘用条件和岗位职责作为教师绩效的指针。

研究发现, 员工努力并不能直接带来组织绩效提高, 在二者之间存在一个关键因素, 即员工努力方向与组织目标的一致性。绩效计划的作用就是为了触发这一关键因素。绩效计划是对组织战略目标的解读, 并将组织目标分解现为下一绩效周期的绩效目标, 从而为教师明确在下一阶段的努力方向。但是目前的情况显示, 高校或者没有重视绩效计划的拟定, 或者以绩效指标体系取代绩效计划。一些高校并不是科学地通过分析自身的发展目标进而确定下一阶段的绩效目标, 而是简单地学习和借鉴同类高校的相关绩效评价指标体系作为自己的岗位设置条件。这体现出高校对自身的定位、差异性战略目标和未来的发展路径等问题认识不够清晰。而绩效计划的缺失直接影响到后续的绩效沟通、绩效考核等管理活动的展开。

2. 绩效考核指标体系设计不科学。

高校在实施绩效工资改革中, 对其绩效考核指标的设计大都包括教学工作量和科研工作量两部分。各高校在考核中通常将教师总体分为如下四种类型:教学型、教学科研型、科研教学型和科研型。这一指标体系区别了不同类型教师进行考核, 更有针对性, 较之以前的评价体系更为客观和实际。但是新的指标体系仍然存在问题:无论是对教学还是对科研的工作考核, 这一指标体系都只规定了一个标准, 即达标标准, 以达到工作量作为计发绩效工资的依据。

而在现实的考核中, 不仅存在没有达标的情况, 还存在大大超额完成工作量标准的情况。但是根据考核的指标体系和标准, 只是对没有完成绩效标准的情况进行惩罚, 而没有对超额完成工作任务的教师进行奖励。换句话说, 现行绩效考核更多是通过负强化的惩罚让教师认识到“什么是不能做的”, 而不能让教师明白“什么是该做的”。因此, 现行绩效评价体系存在激励不足的弊端。

3. 绩效考核过于强调科研任务。

绩效考核指标设计不科学还表现为指标设计强调量化的科研成果, 而弱化了师德师风, 团队合作, 学术道德, 教学质量等重要的考核指标。然而, 过于强调科研成果却导致高校教师的考核不够全面、科学和客观。实际上, 对于高校至关重要的教学质量, 在考核中并没有被给予足够的重视。尽管有教学工作量的考核指标, 但是这一指标的设计也不够合理:只有工作量的要求, 而无工作质量的衡量;只根据工作量计发薪酬, 不考虑教师的师德师风和对学生影响力。过于强调科研的考核指标, 使得中国高校本应十分重视的教学质量受到削弱, 并助长了单纯追求科研成果的形式主义风气。从根本上来说, 考核的重点有失偏颇, 考核没有能够与高校的价值实现和发展目标保持高度一致。

4. 绩效考核主体不完整。

目前参与绩效考核的主体主要是人事部门的相关人员, 而教师本人、上级、同事和学生等考核主体或是缺位, 或是参与度不高。上述四类主体在考核前普遍缺乏绩效考核培训, 对高校的绩效计划缺乏认知, 对考核目的不清楚, 对考核的方式及其运用不了解, 对考核主体的责任和义务认识也不充分。这使得考核主体在考核中存在“走过场”的意识, 认为考核只是一个形式, 如何评判都没有关系等等。尤为突出的问题是, 教师作为考核主体却在考核之前对考核指标不了解, 只是被动地接受岗位职责的要求, 而且对于这一要求是否具有合理性和科学性没有发言权。造成的结果是, “不达标”的考核结果对教师没有刺激作用, “达标”的教师也没有觉得欣慰。

5. 绩效管理的再评价机制不健全。

目前高校的绩效考核, 在考核结果公布后也宣告结束。整个过程缺少对绩效管理过程和结果的公正性评价, 缺少对绩效考核结果的调整和分析, 缺少对上一考核周期的总结和对下一考核周期提出的建议, 缺少对教师意见的收集、反馈和应用。也即是说, 对整个绩效管理过程的评价缺失。这使得管理者仅仅是实施了绩效管理 (更准确地说是实施了绩效考核) , 并没有通过绩效管理过程反思高校是否在战略目标上, 在达成目标的手段上, 在识人用人留人开发人等各方面是否存在问题, 以及分析问题。

二、完善高校绩效管理体系的思路

组织实施绩效管理的根本目的是为了实现组织绩效增长和组织发展。绩效管理过程能够帮助组织传递其发展目标, 并通过将组织目标分解为团队和个人的目标, 监督和促使员工完成工作任务, 提高个人绩效, 最终实现组织绩效提高。在运用绩效管理的结果时, 组织会将一部分薪酬与绩效紧密挂钩, 即运用绩效薪酬体现员工劳动成果, 并引导员工下一阶段的工作。因此, 为了使绩效工资改革能够实现其设计宗旨, 高等院校应该重视绩效管理过程, 切实做好绩效管理。

1. 设计并实施科学的绩效管理体系。

绩效管理是一个体系而不仅仅包括绩效考核。高校应该学习借鉴企业绩效管理流程, 实施完整的绩效管理流程。从目前高校绩效管理的不足之处入手, 最关键的是做好绩效计划管理。首先, 高等学校应该明确其战略目标, 在未来十年二十年内, 学校应该应该为社会发展做出什么贡献?应该培养什么样的学生?对这些问题, 学校应该有清晰的认知并在此基础上勾勒自身发展的战略目标。其次, 根据战略目标确定各个绩效管理周期的任务。即将战略目标分解到不同的绩效管理周期, 通常一个绩效管理周期以三到五年为宜。对于一些战略目标而言, 有时候需要几十年的时间才能逐步接近, 因此, 将战略目标分解到不同的绩效周期能更有效地实现这些目标。第三, 确定在最近的一个绩效管理周期内各个部门、学院、各层次教职工的具体工作任务和工作目标。这一步是在本周期内实施绩效管理的重要依据和标准。在高校完成绩效计划之后, 还需要依次展开绩效任务沟通、绩效考核和绩效反馈等管理环节。从头至尾实施这四个环节, 才可以说是完成了一个完整的绩效管理流程。

2. 完善绩效考核指标体系设计。

在绩效管理全过程中, 最关键的是绩效考核阶段, 而其核心则是考核指标体系的设计。考核的指标体系设计的宗旨是引导教师做出符合高校预期的, 与高校发展目标一致的行为。通俗地说就是高校想要什么就考什么, 考什么就能得到什么。因此, 考什么是至关重要的。就目前高校考核的指标体系看, 教学工作量和科研工作量考核是重点, 后者占的比重更大。根据前述分析, 我们认为, 首先, 高校应该根据自身发展的目标合理确定考核重点, 不能盲目攀比科研成果的多少。比如, 教学型大学、教学科研型大学, 以及科研型大学中的基础学科, 在考核中都应该更多地重视教师的教学能力和教学水平, 即对教学工作量的考核赋予更大的权重。第二, 考核应该区分及格、良好和优秀等不同的等级。目前高校的考核仅有合格和不合格的区分, 只对没有完成工作任务的教师有惩罚, 而对超额完成任务的老师并没有奖励。根据强化理论, 正强化才是鼓励教师选择正确行为的动因。因此, 绩效考核应该加大奖励力度从而更好引导教师做出学校期望的行为。建议高校对于工作任务完成的不同情况进行区分, 并与绩效工资真正挂钩, 以起到鼓励教师努力实现高校发展目标的作用。

3. 建立绩效管理再评价机制。

在绩效管理的一个周期结束之后, 对整个绩效管理过程进行再评价是十分必要的。组织正是依靠这一环节才能了解绩效管理过程中是否存在问题、人力资源管理过程是否存在问题, 以及整个组织管理过程是否存在问题。进一步地, 组织才能更有针对性地解决相关问题, 完善管理过程。因此, 高校在绩效管理过程结束阶段, 应该重视对教师的绩效反馈, 积极受理教师对绩效持有异议的申诉, 同时, 还要广开渠道收集教职工对整个绩效管理过程的意见和建议。在收集到各种信息后, 对信息进行客观公正的判断, 由高校人事部门负责, 必要时借助人力资源管理专家对绩效管理暴露的问题进行分析, 并将相关问题和解决办法加以汇总, 提交学校高层管理者讨论。其中, 特别不能忽视的是教师意见比较集中的问题。如果这些问题不存在绩效管理设计上的缺陷, 则表明教师对此类考核设计不了解。因此, 需要就此类问题对教师进行集中反馈或对教师加以相关的培训。

参考文献

[1]周景坤, 程道品.高校教师绩效管理的优化路径研究[J].广西社会科学, 2013, (11) .

[2]刘洪林.高校教师绩效考核存在的问题及对策[J].教育与职业, 2014, (15) .

高校教师绩效管理 篇8

教师是高校人力资源的重要组成部分, 高校发展的关键在于建设一支素质优良、结构优化、高效精干、梯队合理, 充满活力的教师队伍。科学的高校教师管理机制, 对建立有效的激励机制, 调动教师的工作积极性, 督促其认真履责, 加强师资队伍建设具有重要的促进作用。

文化管理是继经验管理、科学管理后管理理论的第三个阶段, 是指借助组织文化的影响力进行管理。文化管理模式在高校人力资源管理中的运用, 就是在学校管理过程中, 以教师价值观念和信念确立为核心, 通过形成具有自身特色的学校组织文化进行管理。就教师考核来说, 高校人力资源考核机制要从教师的特点出发, 充分渗透文化管理的理念与手段, 建立科学规范的绩效管理系统。

第一, 教师工作是一种脑力劳动, 劳动重复程度低, 付出难以测定, 效果不易评价, 决定了教师的工作投入程度和工作量不能简单地以定量的方式加以考核。

第二, 高校教师人力资源具有多元化功能:既可以传道授业、著书立说, 又可以专攻科研, 抑或为人师表, 弘扬科学精神、人文情怀, 因此, 考核体系应相应多元, 保护和强化这些功能。

第三, 高校教师自主性意识较高。教科研开展方式多样, 教材选择、方法使用、进度安排、深度把握等均靠教师自主控制, 所以高校教师考核政策应给予充分的自主权和自由度。

第四, 高校教师人力资源的事业效益显现周期较长。十年树木, 百年树人。因此, 对高校教师的考核, 长期开发、提升与凝聚是根本目标。

第五, 高校教师具有较强的成就动机和自我实现欲望。通过教师考核, 细致深入地为每一名高校教师度身订制培养计划和职业生涯规划, 是满足教师职业发展目标的有效途径。

综上, 针对高校教师人力资源特点的特殊性, 对其的考核必须建立科学规范的绩效管理体系, 在考核指标体系的确定、考核实施的过程、考核目标认识与结果运用等方面, 体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念。

二

目前, 大部分高校还是以年度总结、民主评议等方式对教师进行考核。这种考核方法主观性过强, 缺乏客观的、量化的考核指标, 无法准确反映出真实成绩, 考核结果大多采用优秀、合格、不合格三个等级, 并且对优秀率规定了上限, 这就存在大家“轮流坐庄”的现象, 因此失去对教师应有的激励价值。

针对高校已开展的岗位设置与聘用工作, 聘期绩效考核为成对高校教师考核的重要补充。但是, 这一考核制度存在的问题也是明显的。

1. 考核标准随意、简单, 缺乏科学性。

比如在制定考核标准时, 将师德、敬业精神等在内的许多难以量化的指标抛除在外, 或者将所有指标都简单量化到考核系统中, 缺乏科学性, 在导向上很难与学校的中长期发展目标相一致。

2. 教师地位被动, 缺乏主动参与。

在制定绩效目标、绩效标准、进行绩效考核等过程中, 教师置于被考核地位, 形成与管理者的对立与冲突, 产生对考核的抵触情绪。

3. 重考核轻实现管理, 重结果轻过程。

管理中缺乏对教师工作过程的沟通、指导和帮助, 教师往往不能实现绩效考核目标, 积极性受挫伤。

4. 考核系统缺乏反馈环节。

大部分学校反馈给教师本人的考核结果只是简单的优秀、合格、不合格, 教师对这一结果的原因乃至提高绩效的努力方向与具体途径一无所知, 显然, 绩效考核制度就达不到其预期的目的, 迷失本义。

5. 考核结果未能得到合理应用。

如果考核结果不与教师的职业发展机会、薪酬等挂钩, 就无法起到激励作用, 久而久之, 考核沦为形式, 无论是教师还是管理者都不抱有希望。

从以上我们可以看出, 无论是传统的年度考核还是如今的聘期绩效考核, 都将考核等同于管理, 重结果轻过程, 重奖惩轻发展, 其根源是缺乏与绩效管理匹配的组织文化和以人为本的关怀。因此, 必须转变管理观念, 立足于高校教师群体的特殊性, 建立科学规范的绩效管理体系。

三

绩效管理不同于绩效考核, 绩效考核仅是对教师工作结果的考核, 是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理的深层目标, 是基于高校的发展战略, 通过教师与管理者持续、动态的不断沟通, 明确教师的工作任务及绩效目标, 并确定对教师工作结果的衡量处置方法, 在过程中影响教师的行为, 从而实现高校的发展目标, 并使教师得到发展。完整的绩效管理包括以下几个环节:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的应用, 五个环节形成一个循环的动态的闭环系统。

从文化管理的角度看, 绩效管理的这些环节是文化价值链, 环环相扣, 不仅是高校文化传递的纽带, 更能反作用于绩效管理实施, 提高教师绩效, 最终促使高校发展目标的实现。

1. 绩效计划环节。

绩效管理强调教师的主体地位。教师参与高校战略目标的分解过程, 参与制定自己的工作目标与发展目标, 在整个制定过程中, 伴随着强大的培训与沟通计划, 使高校教师有机会了解到学校的整体发展方向, 以及围绕发展方向所设置的各个维度, 了解自身在学校发展目标实现过程中所作的贡献, 找到自己的定位。教师由此有了自己明确的职业发展计划, 工作热情不断提高。同时, 绩效考核的关键指标作为教师工作的“指挥棒”, 与影响教师工作绩效的关键因素相对应, 关键指标及其权重会对员工的价值取向、工作重点和时间安排起着导向作用。在绩效管理中渗透“文化胜任力”的观念, 即围绕高校核心价值观, 制定关键行为准则, 依据准则设定核心胜任力模型, 并按照岗位要求设定高校不同序列岗位的专业胜任力, 目的在于使高校的组织文化逐步深化、细化, 落实到管理实务中, 变成实际的工作能力和工作绩效。

2. 绩效实施环节。

它涵盖教师工作的整个过程, 是中层管理人员辅导下属以实现绩效目标的过程。整个过程就是一个持续不断的沟通过程, 教师与中层管理者就教科研工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等进行双向沟通。这一过程, 是团队文化建立与传递的过程。高校部门的运作通常是团队协作的结果, 如课题的研究、学科的建设, 等等, 因此, 绩效管理的实施与指导环节, 无疑为教师与教师之间、教师与管理者之间提供良好的沟通平台, 有助于教师工作达到更好的绩效水平。

3. 绩效考核环节。

绩效考核可以说是绩效管理工作的核心内容, 也是各高校目前主要开展的一项内容, 受到学校领导和部门的高度重视。绩效考核方案的确定, 很大程度上取决于该高校独有的组织文化和管理文化。目前, 在考核组织形式上, 普遍采用360度绩效考核法, 即由被考核者的上级、同级、下级、服务对象, 包括本人一同参与进行考核, 这样能够从多方位、多角度评价教师工作, 提高考核的全面性, 降低个体评价的差异, 确保考核结果的科学性和合理性。因此, 为了确保信息反馈的有效性, 避免考核过程流于形式, 必须对广大教职工进行宣传, 使之理解和接受绩效管理, 转变观念, 积极配合, 并对绩效考核的相关政策、考核内容、标准和考核过程、方法等制度进行系统了解, 让每个参与者都能有效参与绩效考核的过程, 尽可能地减少因主观原因造成的误差, 这样才能保证绩效管理在高校中的顺利实施。同时, 通过公开的绩效评价制度、透明的绩效标准, 可以明确组织内的行为规则, 有助于形成公正、公平的组织文化价值观, 促进组织和谐发展。因此建立以绩效为导向的教师考核机制, 对高校组织文化可以起到积极的推动作用。

4. 绩效反馈环节。

绩效考核结果是每个被考核者关心的焦点, 但如果只是成为一纸结论而束之高阁, 或者沦为奖惩分配的铁证, 而没有得到被考核者的认同, 绩效管理将失去极为重要的激励、奖惩、培训等功能。在高校绩效考核后, 中层管理者要将教师的工作状况和考核结果反馈给教师本人, 并听取教师的看法和意见。通过面对面、开诚布公的沟通, 赋予教师充分的知情权和发言权, 使教师客观地了解自身的优缺点, 心悦诚服地接受考核结果, 有的放矢地制订下一步的绩效计划和改进计划, 对绩效考核的公开公平公正感同身受, 在团队中鼓励先进、鞭策落后、带动中间, 营造和谐、合作、奋发的高校组织文化。同时, 教师的意见有利于高校为下一步绩效管理方式的改进提供依据和参考, 绩效管理在开发的组织文化中兼收并蓄、取长补短、自我完善。因此, 根据教师反馈的意见和建议, 灵活调整绩效管理策略, 开放灵活的高校管理文化在绩效管理的执行中应运而生。

5. 绩效考核结果的应用环节。

一般说来, 薪酬分配是绩效考核结果最普遍的应用。但在目前的高校薪酬制度下, 教师考核结果仅在校内分配制度上有所体现。如上文所述, 对教师群体而言, 意义更深远的是将绩效考核结果与个人职业发展结合起来, 挖掘个人潜能, 最终实现其个人价值。文化管理强调以人为本, 把人的发展看做是组织发展的一个重要目标。高校管理者应结合学校中长期发展规划, 在教师实际水平的基础上, 为他们制订有效的职业生涯规划, 提高他们的专业水平和职业素养。同时, 重视教师职业生涯规划, 有利于高校实现合理的人力资源配置, 实现人尽其才、才尽其用, 最终实现学校的可持续发展。

综上所述, 从年度考核到聘期绩效考核, 再到绩效管理, 是高校人力资源管理从经验管理到科学管理再到文化管理的一个升华。高校教师绩效管理, 其本质是一种以人为本的文化管理机制, 是在充分尊重教师群体特殊性的基础上, 通过持续不断的双向沟通, 充分发挥教师的主体作用, 将教师的职业生涯与高校发展有机地结合在一起, 变“要我做”为“我要做”, 增强“自适应、自发展”能力, 实现对优秀人才的激励、开发与凝聚, 促进教师发展与自我实现。唯其如此, 绩效管理才能深得民心, 推动高校组织和教师个人共同进步。

摘要：教师工作具有精神性、复杂性、自主性、长期性、自我实现价值等特点, 对教师的考核, 传统的年度考核与现今的聘期绩效考核均有其局限性, 只有建立科学规范的绩效管理体系, 在绩效计划、实施、考核、反馈、考核结果的应用等方面体现以人为本、以教师为中心的文化管理理念, 以发挥绩效管理的激励、开发、凝聚作用, 推动高校组织和教师共同进步。

关键词：年度考核,绩效考核,绩效管理,文化管理

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2011.11.

[2]周晓慷.构建绩效管理的文化价值链[J].通信企业管理, 2004, 12:41-42.

高校教师绩效管理 篇9

一、绩效管理体系的构成

绩效管理体现着“人本”思想,要求组织全员参与,在整个管理过程中形成一个周而复始、螺旋上升的循环,循环分成四个环节:绩效计划、绩效沟通、绩效考评和绩效反馈。

绩效管理循环系统图

1.绩效计划。是绩效管理的第一环节,管理者和员工通过协商,在达成共识的基础上制定计划,管理者和被管理者共同投入、共同参与,通过明确关键绩效指标帮助员工认清目标,增强参与感和使命感。

2.绩效沟通。是绩效管理的重要环节,保证过程中管理者和员工能全程沟通,帮助员工理清工作思路,确定权责,针对员工工作的薄弱环节提供必要的协助和指导,为员工绩效提高提供良好的基础。

3.绩效考评。是绩效管理的核心环节,在考核期结束时依据绩效指标对员工绩效目标的完成情况进行考核,并让员工了解自己的绩效状况,正确认识自己的成绩和不足。

4.绩效反馈。是绩效管理成败的关键,通过这个环节管理者可以对员工存在的绩效问题进行诊断,找出原因,如果是绩效体系本身的问题,可以进行系统调整;如果是员工的问题则制订改进计划,让员工自我增值,实现可持续发展。

总的来说,绩效管理循环体系遵从PDCA循环原理,其运行机制是,对组织或员工设定合理目标,建立有效的激励机制,让员工朝向组织期望的方向努力工作;通过定期的绩效评估,肯定取得的成绩和发现存在的不足,奖励对达成组织目标有贡献的行为和结果,约束或惩罚不符合组织目标的行为和结果;在循环发展的过程中促使员工不断提高个人能力素质,从而实现个人和组织绩效的双重提高。

绩效管理的最终目的是提高组织绩效,但是在整个系统中强调以员工为中心的参与,员工工作能力和工作绩效的提高直接影响组织整体的工作效能,二者呈现同步性和一致性。

二、高校教师工作的特点

高校教师与学校中的行政人员和工勤人员表现出的不一样的特征:

1.工作时间存在隐蔽性。高校教师的两项主要工作任务就是教学和科研,教学活动需要备课、讲课、批改作业,即“传道、授业、解惑”;科研更是需要花费大量的时间和精力去阅读书籍文献,对知识进行归纳总结,做实地调研等,在前人的基础上进行创新。为了能够跟上时代,教师还要参加继续教育和培训,通过自主学习更新知识。这些活动都无法用8小时工作制来进行衡量。

2.工作成果难以量化。教师的个人可支配时间较多,从事的是创造性的活动,工作过程呈现个性化,除课时量、发表论文数量、项目数量和科研经费等少量可量化指标外,大部分工作需要涉及主观因素,要从“质”方面考核。

3.工作对象具有特殊性。教师的教学活动面对的是学生,教学质量的高低不仅由教师本人的工作态度、学术水平和教学能力决定,还要由学生的学习态度、基础知识和学习能力决定,同样一批学生对不同课程的学习感受和效果也不同,所以对不同学科、不同专业、同一专业教不同课程的教师的教学工作无法做到完全公平、公正的评判。

三、高校教师绩效管理存在的主要问题

高校在借鉴企业绩效管理方式方法的基础上建立了教师考核评价制度,在教师的人事聘任、奖惩方面发挥了积极作用,但是这和真正的绩效管理还存在着较大差距,主要表现在:

1.绩效管理主体不明确。目前高校绩效管理的重任落在人事管理部门,每一年他们花大力气制订计划、实施考评、汇总结果,高校的管理者和决策者只负责指示工作,绩效管理主体错位,人事部门权责过重,管理层缺乏对计划和实施的战略性规划。

2.将绩效管理等同于绩效考核。绩效考核只是绩效管理四个环节中的一环,虽然是核心环节,但是也不能以偏概全。高校管理者只关注教师对制定的绩效考评指标的完成情况,对绩效指标的制定是否合理、科学不够重视。只是将结果作为薪酬调整和职务聘任的依据,忽视对教师的岗位培训和职业生涯规划。

3.缺少绩效沟通和反馈。高校管理层每学年都会制定学年工作计划,各个院系部根据目标管理法进行层层分解,将任务落实到个人,并进行阶段性考核和年终考核,但是既没有人向被考核者解释考核的目的,而且鉴于个人隐私考虑考核结果也秘而不宣,让教师无所适从而处于被动地位。

4.绩效评价标准不合理。高校中常见的绩效考核方法主要有德能勤绩法、平衡计分卡(BSC)、目标管理法、层次分析法(AHP)、关键绩效指标法(KPI)和360度考评法等,但是不管采用哪种方法,其最终结果都是要将教师强制分成“不称职、基本称职、称职、优秀”或“不合格、基本合格、合格、优秀”几个层次,事实上,基础课教师和专业课教师、教学型教师和科研型教师的评价标准应该是不同的。

四、生命周期理论在绩效管理中的应用

(一)生命周期理论

1972年,Greiner提出了组织生命周期理论,将组织的成长与发展分成创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段;但是更多的学者倾向于将组织生命周期分为创业、成长、成熟和衰退四个阶段,且认为四阶段模型比五阶段模型更适合、更具有预测能力。

在组织生命周期的每个阶段,组织结构、管理体制、领导方式和员工心态都有所不同,每个阶段都有亟待解决的问题或者工作重点,只有采取策略解决了现阶段的任务,组织才能得到成长和发展。

同样的道理,员工在职业生涯发展中也存在生命周期,分为职业生涯初期、成长期、成熟期和晚期,逐渐从初学者成长为专家,每个阶段工作任务、工作经验、工作能力等都体现出不同的特点。

(二)生命周期理论在高校教师绩效管理中的应用

每所学校都有自己的质量目标,同一所学校在不同的发展阶段工作重点存在差异。高校需要根据生命周期理论确定所处的发展阶段以及该阶段要解决的首要问题,由此构建绩效管理体系,再根据教师职业生涯发展周期来制定具体的绩效管理策略。

1.学校战略层面。作为高校的管理者,必须从战略角度、采用科学的方法分析组织所处的阶段及特点,确定采用激励型绩效管理,来激励教师的工作积极性;还是采用管控型绩效管理,规范教师的工作行为。(1)处于初创期的学校,管理者未必有绩效管理的概念,只是单纯希望通过激励效应提高教师的工作绩效,更多关注关键指标的完成情况,以及教师行为的结果;(2)处于成长期的学校,管理的规章制度不断完善,开始关注绩效计划和绩效评估,并开始设计激励机制;(3)处于成熟期的学校,管理者开始关注长期发展,塑造学校内部文化,并从更细致的角度关注绩效管理,根据自身发展情况不断完善绩效管理体系,建立科学、有效的全面绩效管理系统;(4)进入衰退期,学校管理者的工作目标更加明确,一般学校会通过二次创新或合并等方式进入再发展阶段,内部变革较大,绩效考核等工作显得不再重要。

注:高校可根据不同阶段不同时期的工作重点动态调整绩效管理策略和考核指标。

2.教师发展层面。目前来看,高校教师学历一般为硕士以上,年龄在25岁以上,在一级考核指标上统一分为德、能、勤、绩四个方面,但是不同专业教师在各自职业生涯发展不同阶段表现出不同的特征,所以考核的侧重点应该有所不同,让绩效管理体系体现出更大的弹性特征。

将学校的生命周期和教师的职业生涯发展周期结合,可进一步细化出16个不同的策略,还有待进一步深入探讨,这也体现出绩效管理的复杂性,在实施层面涉及考核者、考核周期、考核对象、考核方法等因素。

注:本文划分职业生涯发展周期依教师自我认知、年龄、婚姻状况、职称等个人情况会有所不同。

高校教师绩效管理 篇10

高校作为一个特殊的非营利性的组织, 其主要目标就是提高教育质量输出高质量的人才, 而高校本身的人才质量又会反过来影响到高校的教育质量。由此可见, 对高校教师进行绩效管理是至关重要的。

平衡记分卡是一种绩效管理方法。随着平衡计分卡在我国的引入, 许多的专家和学者认为:在高校教师绩效管理中运用平衡计分卡对其进行绩效评价是一种较为有效的方法。

二、指标体系设计

基于平衡计分卡将运用于企业的四个维度转换成为学生维度、教师的岗位职责维度、内部流程维度、学习与成长维度。设计如下:

1. 学生维度

对于高校教师来讲, 其主要的客户就是学生。所以在设计学生维度的指标体系时, 根据教师的教学效果方面来设计指标体系的。

2. 岗位职责维度

考虑到教师的职责主要就是教学和科研, 所以在设计教师的岗位职责维度的指标体系时, 是从教师的教学工作量和科研工作量这两方面来设计的。

3. 内部流程维度

教师的主要业务就是教学与科研, 所以在设计其内部流程维度的指标体系时考虑的是教师的教学能力和科研能力。另外, 部分高校教师在学校中还兼职其他职务, 所以教师的校内兼职情况也归化为一类指标。

4. 学习与成长维度

学习与成长维度是平衡计分卡的四个维度运用于高校教师绩效考核目标实现的基础和前提。在设计教师的学习与成长维度指标体系时主要是考虑教师自身的学习能力方面和提高教师自身综合素质方面。

三、确定具体指标权重

权重或称权数, 是指某考评内容或考评项目 (考评要素) 在整个考评中所占的比重。在本文的研究中, 采用的是AHP层次分析法来确定权重的。

AHP是把复杂的问题分解成各个组成因素, 又将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性。然后综合有关人员的判断, 确定备选方案相对重要性的总排序。整个过程体现了人们分解——判断——综合的思维特征。

本文通过调查问卷的形式获得相关数据, 并运用AHP来计算出相应的权重。具体过程如下:

1、调查问卷的设计及结果统计

调查对象为学校的部分教职员工和学生, 为了最大可能的获得客观数据并做出评测, 从而保证了数据的全面性和准确性。在调查问卷中为了便于被调查人员的理解, 将学生维度转换为教学效果;将内部流程转化为教师的工作能力。本研究共发放调查问卷50份, 共收回问卷50份, 回收率100%。其主要内容分成了两个部分:调查对象基本资料和基本意见的调查;对平衡计分卡模式下高校绩效考核的四个层面关键指标的选择性。

2、确定四个维度和其具体指标的权重及一致性检验

确定指标体系的层次分析结构, 目标层为平衡计分卡指标体系, 中间层为四个维度, 最底层为具体指标。

(1) 四个维度的权重计算及一致性检验

根据调查结果, 参考层次分析法相对权重赋值原则, 构造两两对比判断矩阵算得:, C I=0.0 7 1 6, R I=0.90, CR=0.07956<0.10具有满意一致性。四个维度的权重为:

(2) 学生维度的权重及一致性检验

根据调查结果, 对四项指标进行两两比较, 参考层次分析法相对权重赋值原则, 构造两两对比判断矩阵算得:

, CI=0.0809, RI=0.90, CR=0.08986<0.10具有满意一致性。四个指标的权重为:

(3) 岗位职责维度的权重及一致性检验

根据调查结果, 对五项指标进行两两比较, 参考层次分析法相对权重赋值原则, 构造两两对比判断矩阵算得:

, C I=0.1 0 3 4, R I=1.1 2, C R=0.0 9 2 3<0.1 0具有满意一致性。五个指标的权重为:

(4) 内部业务与流程维度的权重及一致性检验

根据调查结果, 对八项指标进行两两比较, 参考层次分析法相对权重赋值原则, 构造两两对比判断矩阵算得:

, CI=0.1197, RI=1.41, CR=0.0849<0.10具有满意一致性。八个指标的权重为:

(5) 学习与成长维度的权重及一致性检验

根据调查结果, 对八项指标进行两两比较, 参考层次分析法相对权重赋值原则, 构造两两对比判断矩阵算得:

, CI=0.0651, RI=1.41, CR=0.0462<0.10具有满意一致性。八个指标的权重为:

4、层次总排序

上文已经计算出某层次因素相对于上一层次中某一因素的相对重要性, 接下来要进行层次的总排序, 依次沿递阶层次结构由上而下逐层计算, 即可计算出最低层次因素相对于最高层 (总目标) 的相对重要性。最后, 制定教师业绩平衡计分卡, 见表1:

五、总结

本文以平衡计分卡理论为指导, 对高校教师的绩效考核方法进行研究, 通过层次分析法确定出各指标的权重, 最终构建出平衡计分卡的评价指标体系。虽然本文的研究有限, 也有许多不足之处, 但是相信在随着时代的发展, 这一理论将更加的丰富和完善。

摘要：随着我国高校体制改革的不断深入和高校管理水平的不断提高, 高校教师绩效平衡计分卡是一种有效的管理工具。本文经过阅读参考文献和相关其他研究, 通过调查问卷的形式获得相关数据, 并运用层次分析法 (AHP) 来计算出相应的权重, 最终得到一个平衡计分卡指标体系。

关键词：高校教师,绩效管理,平衡计分卡,层次分析法 (AHP)

参考文献

[1]杜栋, 庞庆华, 吴炎.现代综合评价方法与案例精选.北京.清华大学出版社[M].2008年6月 (第二版) :11-33

[2]汪应洛.系统工程.北京.机械工业出版社[M].2008年6月 (第四版) :120-126

[3]孙海军, 张素蓉.平衡计分卡在高校绩效管理中的应用初探[J].中国科技信息.2006年 (第6期)

[4]胡建波.平衡计分卡在高校战略管理中的应用[J].高等工程教育研究.2008 (5)

高校教师绩效评价系统构建及测试 篇11

关键词：高校管理；绩效评价体系

中图分类号：TP273+.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0010-02

1 高校教师绩效评价系统概述

高校教师评价主体应当包含各类、各级高校管理部门，学生、同事与高校教师自身。管理部门作为上级监督管理机构，从整体上掌握管辖范围内所有教师的表现，容易开展横向对比。因此，为了改变原高校内部校级、院级督导统一采用同样评价模板的做法，本文综合对评价指标设计依据、战略匹配性以及评价主体的分析与研究，构建能够科学、全面、客观反映高校教师工作绩效的指标体系，且能够有效、便捷的采集与获取相关指标值，以提升评价的科学性与客观性。

高校教师绩效评价系统均使用大型关系数据库SQLServer、采用流行的三层体系构架、采用最大扩展性的B/S结构、采用先进的C#语言编写、功能集成度高、框架灵活、模块化设计、界面操作简单、具有丰富的自定义功能、定制查询、先进的加密技术等特点。系统的设计思想在整体上突出系统的易集成性和可扩充性，而各子系统则强调针对性和相对独立性，力求各子系统既可尽可能地独立专用，又能实现信息共享和无缝集成。这不仅在整体上降低了系统的复杂程度，而且同时又增强了各子系统在功能上的针对性、操作上的简便性和信息处理的灵活性。系统界面简单直观，操作统一，便于用户掌握。使用AJAX无刷新技术，提高系统的交互能力，增加访问效果，更好的提高用户体验度和友好度。

2 高校教师绩效评价系统测试

2.1 教学数据录入

各院系使用分配给自己的用户名和密码登录，没有用户名的用户可以使用“公共用户”的用户名（密码为空）登陆系统。各院系使用本院系用户登录系统后，录入界面如下图1所示，依次录入各项信息，各项积分由系统自动计算，不能录入。

依次录入各项信息后保存关闭。

如果有多项教学活动数据，重复以上过程，最后返回教学数据录入界面，点击系统自动计算该教师的教学积分，保存关闭时也会自动计算教学分。

2.2 科研数据录入

2.3 学历资历录入

2.4 工作表现录入

进入工作表现数据录入界面，添加工作表现信息，工作表现信息具体数据录入界面如图7所示。

依次录入各项信息后保存关闭。如果有多项工作表现数据，重复以上过程，返回主界面时系统自动计算工作表现分，总积分由系统根据各分项积分自动计算生成。

参考文献：

[1] 王琪.构建高职院校实践教学质量评价体系的探索[J].职业时空，2011，（8）.

[2] 杨皙，刘巨明.院校教学保障评价指标体系设计综述[J].考试周刊，2011，（11）.

[3] 倪东辉，程淑琴.高职院校课堂教学质量评价体系研究[J].当代教育论坛（管理研究），2011，（8）.

[4] 项聪，李正.课堂教学质量评价体系的优化与实践——基于华南理工大学的个案研究[J].大学（研究与评价），2007，（2）.

高校教师绩效管理 篇12

体育教师是体育教育活动的组织者和引路者, 是体育教育发展的主要力量, 体育教育计划、大纲主要靠体育教师去组织实施。高校体育教师工作绩效管理是促进高校体育教学的主要手段之一, 通过绩效考核可以督促教师个人的发展和工作责任心的提高, 促进学校总体目标的实现。本文旨在通过调查西部高校体育师资管理现状, 发现问题, 从而构建既科学又合理的西部高校体育教师工作绩效考核指标体系, 提出加强体育师资管理、改善人力资源管理机制、调动教师积极性、发挥教师潜能的具体措施, 以促进西部高校体育教育协调发展和可持续发展。

二、研究对象与方法

1、研究对象

以四川大学、四川师范大学、绵阳师范学院、西南科技大学、成都体育学院、西南大学、西南政法大学、重庆三峡学院、云南大学、云南民族大学、贵州师范大学、西安交通大学、西北工业大学、西安体育学院、青海民族学院、宁夏医学院、甘肃农业大学、兰州理工大学、石河子大学、新疆医科大学、西藏大学等21所西部高校的683名体育教师为调查对象, 年龄在24-57岁之间, 其中, 教授46人, 副教授176人, 讲师348人, 助教113人。调查覆盖面广, 包括多种类型、多个层次的高校, 具有较强的代表性。

2、研究方法

(1) 文献资料法。通过CNKI学术期刊数据库、google网搜寻、图书馆检索与收集和本研究有关的资料, 并进行整理, 分析研究现状。

(2) 专家访谈法。就体育教师管理和工作绩效考核方面的问题走访了四川师范大学体育学院的教授、副教授5人, 四川大学体育学院的教授、副教授5人, 四川大学管理学院的教授、副教授2人。

(3) 问卷调查法。经专家咨询, 自制调查问卷, 并验证问卷的信度与效度后发放给调查对象, 共发放问卷683份, 全部收回, 有效问卷671份, 有效率98%。

(4) 数理统计法。对回收问卷的数据资料进行统计, 建立数据库, 运用SPSS11.0进行了统计学处理。

三、研究结果与分析

为了科学的构建西部高校体育教师工作绩效管理体系, 对现阶段高校体育教师进行有效的管理, 课题组成员对当前我国西部高校体育教师的管理现状进行了调查, 分析了主要影响因素, 根据我国教育发展战略和西部经济、社会发展的实际来构建指标体系, 指标体系的内容和指标权重既进行科学计算, 以便最大程度上考核出体育教师的实力, 同时又尽可能考虑到其制度导向的功能, 以便最大限度的发挥体育教师的潜力。

1、体育教师工作绩效管理指标体系

课题组根据高校体育师资的主要工作内容初步拟定了普通高校体育教师工作绩效考核的指标体系, 经专家结合西部高校实际审核后绩效考核指标体系最终定格为包括教学、科研、学术及行政管理工作3个评价指标 (一级指标) 、10个观测点 (二级指标) 、30项评价内容 (三级指标) 的三级评价指标体系。其中, 考核指标的参考权重是根据各项指标的内涵采用层次分析法, 通过科学计算而确定的。

2、体育教师工作绩效管理指标体系的内涵分析

(1) 教学绩效

通过调查发现, 目前多数高校体育教师工作绩效的考核与其他专业教师采用相同的评价指标体系, 而且存在一些问题, 如, 把过多的指标及指标权重放在德、能、勤等一些外围指标上, 实际业绩尤其是专业业绩的权重不够。有的学校甚至忽略了教育的“消费者”——学生这一评价主体的评教。在所有被调查的体育教师中, 有98.8%教师认为自己的能力没有得到很好地发挥, 其中有94.2%的教师指出这是教育资源的作用发挥不充分的表现。关于能力提升方面, 有27.2%的体育老师认为自身还有20%~40%的提升空间, 甚至还有36.4%的教师认为有40%~60%的提升空间, 另外有一部分教师认为自己有80%以上的提升空间。从调查数据的综合分析来看, 平均提升空间为56%以上。由此可见在高校体育师资使用和管理上存在着严重的浪费或者说是低效率的问题。

为此, 我们认为, 结合西部体育教育的实际情况和体育教师的实际情况, 以及体育教育的专业特点, 充分发挥学校管理的职能, 是进一步促进体育教育发展的必要措施。教师是年青一代心灵的启蒙者和塑造者, 在教育过程中起着主导作用, 教师根据一定社会教育方针、政策去培养人, 使学生的身心朝着社会要求的方向发展;社会对受教育者的要求, 主要通过教师来体现。教师不仅向学生传授知识和技能, 还要教给学生获取知识和技能的方法, 因此加大了教学绩效指标的权重, 以强调服务于学生和教学效果的重要性。

(2) 科研绩效

目前, 在体育教师群中科研氛围不浓厚, 不少体育教师对高校科研工作的重要性和必要性还缺乏正确的认识, 没有把科研工作作为高校教师一项重要职责和必然要求, 存在着轻科研的倾向, 特别是青年体育教师参与科研工作的积极性和热情尚未激发出来。一方面, 随着学校招生规模的迅速扩大, 体育教师的总量不足, 教师的教学任务繁重, 无法投入更多的精力从事科学研究。另一方面, 体育教师总体科研水平不高;研究课题立项虽有, 但级别不高、数量较少;在核心期刊发表的论文较少。因此, 科研绩效中给予了高水平的论文和国家级课题项目较高的权重。

当今社会是知识创新的时代, 对于任何一个行业, 任何一个专业来说, 创新都是推动发展的动力。因此, 应以高校为依托建立一定数量的支撑体育科研的研究基地, 同时建立健全针对体育教师科研的运行机制。高校应通过科研绩效考核进行科研导向, 建立有效的科研激励机制和约束机制。激励是指高校管理部门根据高校体育教师当前的人性、需求等分析, 通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的奖惩措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和规划高校体育教师的科研行为, 以有效地实现高校教育部门及体育教师目标的系统活动。诱导因素就是用于调动高校体育教师工作积极性、主动性、创造性的各种奖酬措施。学校要建立有效的激励机制, 激励体育科研创新, 激发体育教师的科研热情, 促进体育科研的发展。

(3) 学术与行政管理工作

高校体育教师在学术与行政管理管理方面的工作是体育教育方针、政策实施的保障, 需要创造性和较强的组织能力, 因此, 同样具有很高的劳动价值。这里管理的管理主要是指体育教师从事的管理和对体育教师的管理。包括对高校体育教师进行组织同化和对违反学校行为规范或达不到学校要求的体育教师进行处罚和教育。体育教师在工作时表现出的行为各种各样, 但并不是所有的行为都是与学校和院系的目标一致的, 一旦体育教师在工作时其思想或行为偏离了学校和院系所规定的方向和范围, 或者工作水平达不到学校和院系所要求的标准, 体育管理工作者或学校相关行政人员要采取相应的措施和方法对其进行人生观、价值观、工作态度、合乎规范的行为方式、特定的工作技能等方面的教育同化。

在这一过程中, 从事行政管理的体育教师既要重视人才培养又要重视专业建设, 而对人才的管理和培养要尽可能的建立起相应的激励机制。就拿学校的薪金、进级、提升等方面来说, 既不能搞论资排辈, 又不能搞平均主义, 这两种方式都会打击教师的积极性和创造性。除了薪金奖金、职称评定、晋级晋升等主要方面外, 学校各种有价值的奖励、进修与培训以及各种形式的表扬等, 都需要有一定的“梯度”, 能够通过激励机制发挥制度的导向作用, 进而促进体育教师的创新发展。为此, 一是要建立与体育教师工作业绩相挂钩的动态薪金分配机制, 充分体现多劳多得、优劳优酬的分配原则;二是要采取竞聘上岗的方式, 优者优聘、差者缓聘、劣者不聘, 促使体育教师不断的学习与提升;三是要为体育教师提供学习深造的机会, 为体育教师能力发挥提供良好平台;四是要对体育教师进行价值引导, 要考虑到个人的价值观可能与学校或部门的价值观不一致, 结合实际将体育教师的主要职责和学校体育教育的主要职能予以明确, 以利于体育教师在工作中实现自身与学校教育的双重价值。

四、实施建议

在高校体育教育中, 体育教师是体育教育活动的组织者和引路者, 是体育教育发展的主要力量, 体育教育计划、大纲主要靠体育教师去组织实施。高校体育教师工作绩效管理是促进高校体育教学的主要手段之一, 通过绩效考核可以督促教师个人的发展和工作责任心的提高, 促进学校总体目标的实现。为此, 高校体育师资绩效考核指标体系中各指标的设定既要具有客观性, 又要综合考虑教学、科研、学术及行政管理工作绩效, 特别是要符合实际。本文通过实际调查, 结合西部高校体育师资管理实际构建了西部高校体育教师工作绩效考核指标体系, 提出加强体育师资管理、改善人力资源管理机制、调动教师积极性、发挥教师潜能的具体措施, 可以为西部高校体育教师绩效管理提供一定的参考。当然, 由于该文只是理论研究阶段的成果, 其实施效果还需要在实践研究结合和今后的具体工作中进行实践检验。

参考文献

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