绩效管理应用

绩效管理应用（精选12篇）

绩效管理应用 篇1

作为员工激励的重要手段, 绩效考核在人力资源管理中具有举足轻重的地位。其所包含的对员工的行为和结果的客观公正的评判, 可以为企业提供源源不断的动力, 最终实现企业目标。

一、绩效管理的概念及特点

早在1976年就有了绩效管理的概念, 是指管理者和员工为了共同的组织目标而进行的有关绩效的计划、沟通、评价、改进的循环过程, 它是前期规划、中期管理和后期考核的动态系统, 它不仅关注考核的结果, 还重视考核过程中员工所表现出来的种种行为及态度, 全面充分地反映公司现状。不难看出, 绩效管理主要包括下面一些特点:

1) 绩效管理是一个系统, 具有动态、循环、整合的特征, 包括前期计划的制定, 中期各类沟通, 后期对计划完成情况的考核以及对存在问题进行整合, 提出解决方案, 进而循环执行下一轮绩效管理流程整个过程。2) 它既是一个结果评价系统, 又是一个动态的纠错系统, 随时掌握企业及员工的动态信息, 针对员工的特点, 激发员工潜力, 转换为工作动力, 并给予各类培训, 实现其个人职业生涯发展与规划。3) 它的考核对象不仅仅是员工的行为表现和业务完成情况, 还包括员工的个人目标是否与企业战略规划相契合, 以使公司整体目标方向保持一致。

二、完善绩效管理制度

成熟完善的绩效管理是人力资源管理的重点, 对提高企业收益大有裨益。然而, 在实际操作中, 绩效管理并没有发挥其核心作用, 任何一个步骤的疏忽, 都会致使绩效管理在做无用功, 所以应该有一套系统的绩效管理流程。

(一) 绩效目标设定

绩效管理的第一步是设定绩效标准化目标。有的企业司采用相同的绩效考核指标考察每一个部门, 把企业员工的创造力、工作认真程度、工作完成情况等指标纳入考核范畴, 观察其工作行为, 并依此考察其工作业绩。这类方法虽然符合规范性的设定, 实现了员工思想层面的统一, 但是忽视了各个岗位的差异性及具体工作的不同要求, 表露出了极大的劣势。

1) 主体简单化。这里的主体是指绩效管理的决策主体, 对目标的设定及过程的参与有一定的决策权。在标准化绩效目标的设定中, 员工属于被动的接受者, 无法表达自己的意志。2) 目标的可操作性较差。笼统考核指标无法有具体的实施细则, 也无法有针对性地实施。3) 统一的目标忽视了员工的个性化。不同的员工有不同的职责范围和工作方式, 统一的考核目标、考核标准未体现出不同主体间的差异性, 不适用于全体员工。

上述缺点限制了企业员工的积极性, 也不利于企业长远战略的实现。可以在对业绩目标和行为目标分类的基础上, 采取以下措施提升绩效的有效性:1) 由经理和员工共同设定绩效目标, 在充分沟通的基础上, 使员工真正成为绩效管理的参与者, 变被动为主动。既可充分告知员工公司对其的要求, 又尊重员工的自我意识, 实现其个人目标。2) 设定差异化的绩效目标。差异化目标的设置要遵守统一的原则, 公司应对相关人员进行培训, 遵循SMART原则, 量化目标, 且具有一定难度, 针对每个岗位的工作内容制定与其有紧密关联度的目标, 此外, 还应该设置目标实现的期限, 以督促员工。3) 目标分解。在保持与公司总体战略相一致的基础上, 通过每年进行目标细化, 将分解后的目标任务分配到相关职能部门, 再由他们根据部门实际来制定详细的实施办法, 并最终将任务分解给每个员工, 既满足了整体的原则性, 又体现了具体实施的灵活性。

(二) 绩效核准

绩效管理是以制定合理有效的绩效目标为依据, 以绩效反馈和绩效辅导为实现手段, 在完成阶段性的工作后, 需对其工作的成效进行评估, 即进入绩效评分阶段。在此阶段, 要尤为注意公平公正的绩效评分。

许多企业通用的做法是员工自评与经理评分相结合。由员工参与的绩效评分, 有利于员工在考核期结束时进行反思, 分辨工作的优缺点、目标的达成情况、目标实现或不实现的原因, 并对自身有一个总体的评价。参与评分的直线经理, 也同样是绩效目标设定的主体, 对考核指标有充分的了解, 并参与了员工日常工作的分配, 可随时观察与分析下属员工在工作中的表现及任务指标的实现程度, 有利于其进行绩效评分。但是, 无论是管理层还是一线员工, 都会受到主观条件的影响, 比如由于工作态度、第一印象或是其他一些事件而做出不客观、不合理、不合适的评断, 从而影响绩效考核的真实性。

由于主观因素的存在, 不同的评价主体会有不同的评判标准。因此, 选择绩效核准具有必然性。具体是指由人力资源部门召开会议, 所有业务部门管理人员参加会议, 对管理层及员工自评结束后的结果, 进行讨论、分析、评分。评分过程中, 每个管理人员要对其下属所得分数做一解释, 说明理由, 并陈列相应的依据。人力资源部门作为第三方, 应充分发挥自己的职责, 对与会人员加以引导, 并对评分标准做一合理解释, 以统一每一位经理对分数的定义。

绩效核准会议有利于客观公正地评价员工, 加强企业的统一管理, 提升评分的有效性。管理者们可以通过这一沟通平台来商讨与绩效管理相关的一些人才范畴的界定, 从而合理有效地运用绩效核准。

(三) 合理有效利用面谈技巧

面谈的重要性在于倾听, 倾听员工的想法、对企业发展的意见等等, 对其优秀的表现加以鼓励, 对其可以改善的方面加以引导, 探讨提高和发展的具体方法, 并提供帮助。但是面谈的技巧需要专业的培训和长时间的锻炼才能加以掌握。可通过播放视频短片、开设面谈课程等方式, 对同一组面谈对象实施不同的面谈方法, 并将面谈效果加以对比, 使其取长补短, 并将所学经验充分运用到实际操作中。

面谈前, 应事先做好相应的准备工作, 对员工的优势及劣势加以了解, 并有相应的事实作为辅证, 思考员工可能遇到的困难, 并给予相应的指导。通过鼓励员工进行讨论, 使面谈的双方达成共识, 共同制订出下一步计划, 以期完善和提高下一个绩效管理阶段。

三、结语

绩效管理的充分利用需要对各个环节加以控制和完善, 以全面提升绩效管理的有效性。科学合理的绩效体系的构建, 需要改变传统观念, 认真分析绩效管理中经常出现的问题, 在对绩效管理有充足了解的基础上, 从制度层面保证绩效管理的有效实施与利用。

摘要：随着社会的发展, 人力资源管理业已成为企业管理中的核心要素。绩效管理作为人力资源管理的重中之重, 对企业的发展和人力效用最大化起到了关键性的作用。本文针对绩效管理中的各个环节, 提出了一些建议, 以期使绩效考核制度行之有效。

关键词：绩效,管理,应用

参考文献

[1]王天丽.绩效考核在企业中的应用[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2008.

[2]黄涛.关于企业人力资源绩效管理新思考[J].经营管理者, 2012.

绩效管理应用 篇2

2013年05月30日 09:26 来源：《环球市场信息导报》2012年第43期 作者：龚 民 字号

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摘 要：随着电力体制改革的深入，电力供应趋于平衡甚至供大于求，电力企业的经营形势变得不容乐观。许多电力企业意识到人力资源与现代企业竞争优势之间的关系，意识到绩效管理的重要性，开始以绩效考核为突破口，开展企业的管理体制改革。然而在具体的管理实践中，绩效考核遇到了很多问题和困惑。本文主要研究电力企业绩效管理如何应用的问题，针对电力行业在开展绩效管理中所存在的问题，进行分析，最后从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设。

关键词：电力企业，人力资源管理，绩效管理

引言

电力行业是一个资金和技术密集型行业，属于国有企业，同时又是垄断行业，身在垄断行业的员工缺乏危机感，“大锅饭”、“平均主义”的观念普遍存在。如何整合人力资源对提高企业的竞争力是个重要举措。其中，绩效管理更是人力资源管理中的核心部分，是提高企业人力资源管理水平的关键点。电力企业都开始以绩效考核为突破口，开展绩效管理。

电力行业绩效管理存在问题

在现实的管理实践中，绩效管理遇到了很多问题，使得大部份电力企业的绩效管理没有达到预期的效果。

1.1 对绩效管理认识存在偏差。

电力行业的绩效管理一般都是由上级行业主管部门布置，推行时间紧，企业经营管理者对绩效考核也缺乏考虑和重视，只是作为一项工作任务交人力资源部进行落实，容易产生对绩效管理认识不足、了解不深、照搬执行等方面的问题，而企业员工则认为绩效考核与以往的常规工作考核没有什么本质区别，无非是找员工的错误进行惩罚，员工对此反感。

1.2 绩效管理考核标准设定不合理。

绩效考核标准的设定是整个绩效管理的关键，标准设定是否合适，对企业员工的工作态度会产生积极的影响，能引导员工的行为。而很多电力企业在实际操作中绩效考核的标准设定过于简单，指标选择上存在以偏概全的现象，量化指标少，考核主观随意性大，缺乏公正性。

1.3 绩效管理体系不健全。

在绩效管理体系的建设和规划上，整体设计方案简单，缺乏全面和可操作性，从而影响绩效考核结果，缺乏科学性、客观性、公正性。

1.4 绩效管理结果运用单一。

很多电力企业在开展绩效考核后，只是为了考核而考核，绩效考核的结果只用于薪酬方面，作为奖金发放的依据，而没有充分应用，没有体现出绩效管理的优越性。

对电力行业绩效管理存在问题的分析

对于目前电力企业绩效管理中存在的问题，究其原因是多个方面，一般从以下几点展开分析：

2.1 从思想认识方面分析

由于电力企业属垄断经营，收入相对稳定，企业经营者危机意识不强，同时，企业管理一直以安全生产为导向，造成企业领导的对人力资源管理不重视，也不重视程度绩效管理。因此，企业绩效管理成功的根本点在于领导高度重视和所有员工的思想统一，让全体员工认识到绩效管理是员工与企业的双赢。

2.2 从企业文化方面分析

企业文化倡导的是企业追求理念和员工行为标准，这也是绩效管理运行的基本指导思想，但大部分电力企业文化与绩效管理以业绩导向的理念有冲突，存在着明显的脱节，造成企业文化不能支持绩效管理，从而影响了绩效管理持续性。

2.3 从企业目标分析

长期以来中国处于缺电状况，电力企业的主要目标是最大限度地满足国民经济发展的需要，因而电力企业的主要任务和目标是完成电力建设规划和保障电力安全稳定的生产，企业的工作重心均是围绕着规划投资计划、保障企业安全生产展开，导致企业经营者经营理念和意识淡薄，企业经营目标不明确，没有系统观念，从而使得企业绩效管理的目标不明确，影响了企业绩效管理体系的建设和运行。

2.4 从企业组织体系分析

绩效管理的实施是以科学的组织机构设置和有效的工作分析为基础的，是一次流程再造的过程。现在许多电力企业绩效管理的考核职责一般都由人力资源部承担，而没有进行科学的组织机构设置，没有划分明确的职责，从而缺乏对企业发展战略和业务流程的支持，从而影响绩效管理体系的正常运行。

电力行业绩效管理体系建设

为了提升企业管理水平，建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制，国资委2009年专门发文明确要求央企全面开展全员业绩考核的规定，强调绩效管理。电力企业要提升企业的绩效，不仅要改变绩效考核的方式，更重要的是将单一的绩效考核转向有效的绩效管理提升，建立起科学、完整的绩效管理体系。按照绩效管理的理论，绩效管理系统体系建设，一般从程序上可以分为绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效改进四个环节。

3.1 绩效目标

绩效目标的设计要注意对各项指标之间的综合平衡，国资委发文中比较推崇的是平衡记分卡（BSC）、关键指标法（KPI）。基于电力企业的特点，运用平衡记分卡的四个角度以及融合电力企业传统的“三项责任制”考核，可建立起电力企业关键绩效指标体系。如①财务角度：利润始终是企业所追求的最终目标，可用净资产收益率指标；②客户角度：可用客户数量、客户满意度等指标；③内部营运角度：故障抢修及时率、故障率、安全指数、电压稳定性等是考核电力企业内部流程的重要指标；④学习与成长角度：职工技能培训率、员工满意度、员工流失率、企业文化建设等指标；⑤“三项责任制”指标： “党风廉政建设指标”、“安全生产指标”、“资产经营指标”都是上级考核的最基本要求，也是指标设计必须考虑的因素。

通过平衡记分卡原理将企业级绩效指标进行分解后，再运用鱼刺图方法，根据部门职责，将企业级绩效指标分解至部门级，将指标交给应该负责的部门，然后再从“关键绩效指标”、“本部门重点工作”、“配合完成工作”等三个方面进行部门级指标的规划和设计。

部门级指标确定后，再根据部门职责、业务管理流程、岗位描述等，按照SMART原则的分解各个员工岗位的关键绩效指标，从而将部门考核指标落实到个人指标，最后以《绩效合同》方式确定。

3.2 绩效实施和辅导

绩效实施和辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，耗时最长，这个过程的好坏将直接影响着绩效管理的成败。

3.3 绩效考核

绩效考核则是绩效管理过程中的核心。上级管理者根据第一阶段确立的指标和辅导阶段所收集的数据，对员工在考核期取得的绩效进行对比，并做出量化评价的过程。在评价中上级管理者应根据员工不同的工作特点和情况采取不同的评价方式，常见的评价方式主要有每日评成记录法、关键事件记录评价法、目标管理法（MBO）。评价方法的选择则根据员工具体的工作特征、工作性质、企业的文化氛围、管理思想等决定。根据具体实践，对电力企业无法量化的生产过程，可将日常工作、任务在劳动定额、工作分析的基础上按照统一评价的尺度折算成分数，达到量化的目标，这就是所谓的“工分制”考评法。

3.4 绩效改进

绩效管理的最终目的就是提升员工和组织的绩效。上级管理者对员工的绩效进行评价后，必须与员工进行面谈沟通，针对存在问题，进行分析，找出原因，提出改进措施并列入下一个绩效计划。为保证面谈的效果，上级管理者和员工都必须充分准备，选择合适的时间、地点、以及相关材料准备。关于绩效改进中面谈，电力企业能真正开展的比较少，最多的形式只是给一个书面的评语，可能与中国人不善于当面提批评的性格有关，但西方企业非常喜欢运用这一环节，注重与员工交流。绩效面谈是一项非常具有技巧性的工作，很有学问，这方面，管理大师加里·德斯勒有四个秘诀：1.谈话要直接具体2.不要直接指责雇员3.鼓励雇员多说话4.不要饶弯子，做到这四点面谈就能取得效果。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方都确认的关键事项、数据，予以记录、整理，对提到的问题就是希望员工在下一个考核期需要重点注意和提高的地方，从而形成了下一期的考核指标和考核标准。

3.5 绩效考核结果的运用

最后关键的一步就是加大绩效考核结果的应用，应用不仅仅是体现在薪酬激励上，更而应该在劳动合同管理、岗位交流、人员配置、职业生涯发展、培训教育和开发、评优评先等方面，只有这样，绩效管理对员工业绩和能力提升发挥激励作用。

结束语

本文主要研究电力企业绩效管理中存在的问题。对电力行业在开展绩效管理中产生的问题进行了分析，从绩效管理的流程环节方面探讨电力企业如何针对行业特点开展绩效管理体系建设，提出运用基于平衡记分卡（BSC）绩效管理理论来提炼企业的关键绩效指标；对于电力行业的生产、营销、服务类班组等没有具体指标、难以量化的岗位，则采用“工分制”考核进行绩效考核，为电力企业的绩效管理提供解决问题的思路和方法。

参考文献：

[1] 蔡红薇。电力企业绩效管理的现状与问题[J].中国电力职工教育，2010年21期。

[2] 李秀媛。电力企业战略绩效指标体系的分解研究[J].中国电力职工教育，2009年总第145期。

[3] 王亮。企业绩效管理中的KPI的分析与应用[J].中国电力职工教育，2010年28期。

[4] 郭强。浅析小型供电企业绩效管理体系设计[J].中国电力职工教育，2010年35期。

[5] 涂方根，章登庆。[M].电力企业管理变革之道。北京： 中国电力出版社，2009年4月。

[6] 倪光明，陈萍。绩效管理考核中应注意的问题探讨[J].陕西电力，2007（10）。

[7] 周雪梅，梁栾庆。[M].电力企业人力资源管理策论。北京：中国电力出版社，2008年9月。

绩效管理应用 篇3

关键词：绩效管理 高校科研经费 管理

一、前言

随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。随着逐年增长的科技经费的投入，国家越来越重视高校科研经费的管理。研究如何将绩效管理有效的运用在高校科研经费的管理可以有效的解决我国高校科研经费的管理问题，利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。

二、高校科研经费管理存在的问题

充足的科研经费是高校进行科研活动的物质基础。近年来，随着对科学研究的重视，国家将越来越多的经费投入到了高校的科研。但是，高校科研经费的管理也存在很多问题。这些问题使科研人员的科研积极性受到极大影响，也使得科研经费效益的作用没有真正发挥出来。

（一）高校科研经费的管理政策不完善

很多高校没有一个完善的科研经费的管理制度，或者是制度制定得不够细化，科研经费的支出没有范围的限制。高校的财务部门对科研经费的管理只是数字上的管理，并不能有效的控制科研经费的真实性和效益性，导致挪用、滥用科研经费的情况经常发生。

由于科研经费来源的多样性，没有一个统一的管理方法对科研经费进行管理。例如某些项目的进行，需要用科研经费购买相关的设备仪器，但是这些设备仪器却不能作为高校的不动产进行入库保存；或者有些项目的固定资产即使入库，也是由项目组长期持有，难以实现资产的共享。

很多高校没有将科研活动所形成的版权、专利技术、新型发明纳入学校的无形资产，对这些无形资产缺乏一个有效的管理机制，不能充分利用这些资源为学校创造效益。整个科研活动虽然花费了大量的经费，但是其形成的资产不能真正为学校创造效益。

（二）科研经费结题不结账现象普遍存在

目前很多高校对于科研课题的预算制度不够严谨，制度的内容不够细化，缺乏准确性和科学性，导致经费支出的弹性比较大，这就容易导致科研经费结题不结账现象的发生[1]。有些高校是由科研部门负责提取管理费，并负责科研项目和科研合同的管理，不能对经费的使用的有效性和合理性进行追踪，就不能及时发现科研经费使用时出现的问题。而高校的财务部门仅仅对科研经费的会计核算和财务管理进行负责，没有真正有效的跟踪项目科研经费的使用。

（三）科研经费核算制度不完善

科研经费核算制度的不完善主要表现在：高校开展的科研项目往往是由高校的老师组织进行的，而很多高校的老师既要从事教学工作又要进行科研活动，这就导致了高校科研活动的双重性。由于高校科研活动的双重性，高校的科研活动中往往不容易确定科研活动的人员费用的承担比例。很多高校的仪器设备、实验室、消耗的水电费等都是由科研和教学共同承担。很多高校的科研管理部门没有重视科研成本与产出的比例，不能将教学与科研所消耗的费用区分开来。一些高校没有制定设备仪器、实验室使用等相关科研项目的收费标准，没有制定水电、仪器、试剂等资源使用的计量方法。所以高校就很难将教学和科研需要承担的资源消耗费用比例区分开来。

三、绩效管理在高校科研经费管理的实践应用

在高校科研经费管理中实施绩效管理主要是为了实现科研经费的“3E”原则，即效率性（Efficiency）、经济性（Economy）和有效性（Effectiveness）。

（一）高校科研经费绩效管理的内容

高校科研经费绩效管理主要包括三个方面的内容：1、科研经费的投向管理。科研经费的投向管理是指对科研经费的用途、性质和和标准进行科学有效的管理。科研经费的投向管理主要是针对经费使用前的管理，科研经费的投向管理有利于对经费投入的可行性进行分析，是保证科研经费有效利用的前提。2、科研经费的使用管理。科研经费的使用管理是指对科研经费使用过程中的管理，以保障科研经费使用的经济性、合法性和有效性。3、科研经费的效果管理。科研经费的效果管理是指对科研经费的具体执行情况和完成情况进行管理。科研经费的效果管理，是将来安排项目预算的重要参考依据。

（二）提高绩效管理在高校科研经费管理的应用对策

在高校的科研经费的管理中，只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

1、树立绩效管理观念

科研经费如果在使用前能夠对科研经费的科研经费预算合理用途、性质和和标准进行科学有效的管理；在使用过程中将科研经费的使用经济化、合法化和有效化；并对科研经费的执行情况和完成情况进行实时的追踪，树立绩效管理观念，才能够切实提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

2、高校的财务部门和项目的管理部门有效沟通

项目的负责人在进行课题的申报时应将项目的总体预算方案告知财务部门。财务部门应该结合科研经费的管理办法，将上报的预算方案进行分析，最后才能确定科研经费的预算方案[2]。科研项目申请成功后，课题组成应严格按照财务部门确定的预算方案执行，而财务部门应实时监控经费的使用明细，并进行不定期的检查。

3、对高校的科研项目实行绩效拨款

高校的科研管理部门应不定期的对已经获批通过的科研项目进行检查，并对科研项目的完成进度进行监督，建立一个奖惩机制[3]。通过对高校的科研项目实行绩效拨款，可以将项目科研人员的积极性充分调动起来，并及时调整下拨科研经费的额度。比如对完成监督指标的项目，项目经费可以先行拨付；而对于没有完成监督指标的项目，应及时提出整改，如果整改还不符合要求，就延迟项目经费的下发。

四、结语

科学的管理好科研经费，有利于促进高校科学研究以及高校整体的发展。只有将科研项目管理和经费管理有效的结合，才能提高科研经费使用效益，使科研工作顺利的开展。

参考文献：

[1]李佳媚.浅谈高校科研经费管理存在的问题及改进措[J].经济师，2011（4）：111—112

[2]李佳.高校科研经费绩效管理评价体系构建初探[J].教育财会研究，2011（5）：31—33

绩效管理应用 篇4

1 绩效考核管理概述

1.1 绩效考核管理的概念和意义

绩效考核管理是单位实施内部管理中对员工的一种激励方式, 一般采一套规范的制度对员工在工作中的表现进行考核, 对于表现优秀的员工予以物质上或精神上进行奖励。以此来对员工进行监督管理和提高员工的工作积极性。绩效考核管理是一种单位实施内控管理的手段, 它除了对员工实施奖惩, 也是建立的一种与员工沟通的平台, 对于员工来说, 也是为自己提供的一个发展和提高自己经济收入的平台[2]。员工是企业最宝贵的财富, 只有充分的调动起员工的积极性, 才能让员工切实的为企业服务, 也才能发挥员工的潜能。因此, 绩效考核管理不论是对企业的财务管理还是企业的全面内控管理都有着至关重要的作用。

1.2 绩效考核管理的现状

绩效考核管理最早诞生于上世纪九十年代, 首先由西方国家提出, 随着这一管理手段的效益逐渐体现出来, 加上我国经济发展的步伐加快, 绩效考核便迅速传入到我国, 并广泛应用于各种企业、事业单位等等。目前我国的绩效考核管理还处于一个发展的阶段, 对于考核的办法、指标等各个细节方面还存在着一定的疏漏。而因为各个企业、单位的经济情况等各个条件存在差异, 因此也无法建立统一的评判标准。但总的来说, 通过利用绩效考核管理, 最终更加提高了员工的工作积极主动性, 为企业、单位的生产和管理带来了良好的效果[3]。

2 绩效考核管理在医院药房管理的应用

目前我国很多医院尤其是大型医院也纷纷采用了绩效考核管理的办法, 在绩效考核管理过程中, 主要是将工作量、岗位职责和安全服务质量三个指标作为绩效评判的指标。药房药师的奖金主要由工作量和出勤奖两个方面。

2.1 绩效考核奖金的分配

各个医院由于规模大小以及是否为公立医院的原因其绩效考核奖的分配方式也各不一样。在医院的药方中, 工作人员主要包括了窗口排班人员 (窗口发药人员和配药人员) 、药房管理人员 (一般是药房主任) 、窗口排班实习人员、送药人员 (主要是往病区送药的人员) 。对于他们的考核奖金分配也各不一样, 比如有的医院是将绩效考核奖金的20%作为基金, 其余的80%用作服务质量好的职工的绩效考核奖金:窗口排班人员按系数1, 药房管理人员按系数0.7, 没正式参加窗口排班人员按系数0.5, 送药及上药人员按系数0.2分配, 这是每一天的绩效奖金分配比例, 其总数要根据其出勤天数决定[4]。

2.2 奖金的计算

奖金的计算方法很多, 每个医院的计算方法也各不相同, 很多医院在计算员工奖金的时候采用的办法为:职工的总奖金数应由其奖金基数乘以出勤天数, 基数则为员工正常出勤时期每一天的分值, 其计算方法为人均工作量奖金除以窗口排班人员工作量考核总分数, 再乘以窗口排班人数。

2.3 工作职责安全的考核

绩效考核并非只是采用奖励的办法对工作中表现好的员工予以奖励, 还通过一定的惩罚措施对工作中犯错的员工予以惩罚, 以警诫员工在工作的过程中要谨慎仔细, 而不能疏忽大意。尤其是医院药房人员管理中, 一旦由于配药人员疏忽大意配错了药或者发错了药, 将对病人造成非常严重的后果, 也对医院带来严重的后果[5]。医院在对岗位职责和安全的考核中, 首先要制定审核调配人差错的惩罚规定, 如果在配药过程中发生了多配、少配、错配等情况, 应该予以当事人一定的惩罚, 比如当事人如果出现一次这种情况则罚款十元或二十元, 出现两次则罚款五十元并予以警告等等;其次核对发药在核对的过程中疏忽了错误, 则要对当事人和核对人同时惩罚, 比如对核对人罚款二十元, 对当事人罚款十五元;最后是药品保管出现了差错要对药品保管员进行惩罚, 如果药品出现成批过期、霉变, 药房养护员付担10%的损失, 并扣当事人十元。

2.4 日常考勤

要将日常出勤的情况也纳入绩效考核管理的范围内。比如员工出现了迟到、早退、缺席、旷工等行为则要进行一定数量的罚款, 并且要规定迟到多久时间则作旷半天工和全天工的处理, 若员工休假则按照药学部奖金分配办法执行。

2.5绩效考核奖励的兑现和提升

绩效考核的效果要在每个月兑现, 其表现形式则为每月的绩效奖金, 以此来保证员工对绩效考核的支持和响应。对于遵守制度表现优异的员工可以对其进行进一步的绩效考核。比如劳动纪律、服务态度、岗位职责及安全考核连续3个月无差错者, 给予绩效考核奖金提高5%的奖励, 如果连续半年无差错, 则绩效考核奖系数提高10%, 如果连续一年没有出现差错, 则给予绩效考核奖金系数提高20%的奖励。与此同时, 医院要鼓励员工在平日加强自身的学习, 鼓励药房科室人员积极参加各种技术等级考试、执业药师考试等等, 如果通过了考试则再次给予一定现金的奖励。这样不仅在工作表现上做到兢兢业业, 提高了工作效率。同时也为员工提供了一个发展、努力进取的平台, 让员工深切的感受到医院给予自身的关爱, 从而更加热情的为医院建设和发展服务。

3 结束语

绩效考核管理是任何企业、单位在日常管理中不可或缺的管理手段, 在医院的药房管理中, 通过绩效考核管理, 充分调动了科室全体人员的参与性、积极性、主动性和创造性, 强化了每个人的责任心, 每个员工对工作认真细致, 对患者主动热情。内部关系也更加和谐, 实施绩效考核前, 主要靠人管人, 实施绩效考核后, 靠制度管人, 各司其职, 工作效率和服务质量自然而然就提高了。由此可以看出, 通过绩效考核管理, 员工对本科室本岗位、本人的工作目标都有了清楚的认识。同时, 领导也清楚知道, 在哪些方面应给下属必要指导, 哪些方面让下属充分发挥才干, 从而使领导有更多的时间和精力来做好整体协调和指挥工作。这样上下一心, 共同努力, 医院药房在日常的工作中自然能最大限度的避免错误的发生, 最终提高患者的印象, 促进医院的管理和发展。

参考文献

[1]林莉莉.绩效考核管理在医院药房管理上的应用.海峡药学, 2009 (10) :216.

[2]张志勇, 王莉, 王鹏, 等.四川省公立医院经营管理现状调查之三——人力资源管理.中国循证医学杂志, 2010 (1) :5-9.

[3]李莹, 王仕宝.新医改下综合医院药房规范化管理及发展方向.航空航天医学杂志, 2011 (1) :68-70.

[4]施能进, 王刚.药品质量风险管理在医院药房的实践.中国医院药学杂志, 2013 (12) :1000-1002.

绩效管理应用 篇5

摘要：介绍了标杆管理原理及与绩效管理的关系，指出标杆管理能为绩效考评管理提供绩效考评评价指标，且这个评价指标随着标杆企业的发展而不断变化。基于标杆管理和绩效管理两种管理方法的共同点，探讨了建立以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

关键词：集团公司，标杆管理，绩效管理

0、引言

从国内外集团公司绩效管理的实践来看，标杆管理已作为一种重要的管理方法，广泛运用于促使企业重新审视自身的产品、服务与流程、不断调整经营战略、优化内部管理等工作中。本文探讨了将标杆管理的思想和我国集团公司的绩效管理相结合的集团公司绩效管理方案。

1、标杆管理的原理

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，是指不断寻找和研究同行公司的最佳实践，将本企业与其进行比较、分析、判断，经过持续不断的学习、借鉴与超越，使企业自身得到不断改进，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理不仅是系统的、持续性的评估过程，还是规划和组织实施的过程，通过不断地将本企业的流程与同行业中一流企业相比较，获得企业改善经营绩效的信息并以信息数据为依据制定目标，用以改善企业自身的工作流程。

2、标杆管理与绩效管理的关系

2.1 绩效管理与标杆管理的共同特点

绩效管理是指通过管理者和个人经过沟通制定绩效目标计划、进行绩效考核，以某种方式激励员工持续提高业绩并最终实现企业目标的一种管理过程。标杆管理与绩效管理都是企业的管理方法，其共同特点有：实施的最终目的都是为了实现企业既定目标；侧重通过采取各种方式来激励员工不断提高自我；是一种持续改进的过程，即不断进行企业自我超越的良性循环过程。

2.2 以目标为预期的绩效管理考评制度需要引入标杆管理

2.2.1 建立绩效管理考评制度的作用

从委托代理理论的角度来看，绩效考评制度是解决委托人对代理人的激励与约束问题的一项有效的制度安排。在中央企业中存在众多委托代理关系，由于委托人和代理人之间的期望目标不同，所以需要一套系统的绩效考评制度来使集团的个人行为趋于协调一致。绩效管理关注的是如何对经营者的努力程度进行客观的反映与激励，以改善企业集团的业绩。关注绩效的实质在于这些评价信息的实际效用，出现了什么样的评价信息有效和如何应用这些信息来进行管理等。

2.2.2 绩效考评评价指标的变化

目前，我国中央企业采用《国有资本金效绩评价规则》指标体系进行绩效评价，该评价体系首次把企业整体素质、内部控制、公众形象、未来潜力等方面的非财务指标纳入绩效评价系统，并将工商类竞争性企业绩效评价指标体系分为三个层次，即基本指标、修正指标和评议指标，对指标采取了综合评分的方法，使得企业更加关注发展能力的考核成绩，提高管理水平和改善人力资源状况。底国资委颁发了《中国企业负责人经营业绩考核暂行办法》，将国有资产经营的责任落实到企业负责人，体现了年度考核与任期考核相结合，结果考核与过程评价相统一，并通过分类指标较好地处理了不同行业和企业的特点，较好地衔接了企业短期发展和中长期发展目标，实现了考核和薪酬的挂钩。从国家政策可以看出，集团公司绩效考评已经从注重评价转换到注重管理，从事后的、被动的静止指标反应发展到过程中主动的、动态的行动驱动。

2.2.3 标杆管理与绩效考评管理结合的可能性

集团公司现行的绩效评价与管理体系吸收了很多国外优秀绩效评价与管理思想的精华，包括平衡记分卡和EVA评价法、MBO法、KPI法等等。评价标准是对评价对象分析评判的标尺，是评价体系的关键与核心。确定了评价标准才能使评价指标有据可依，以便对评价对象效绩做出公正、恰当的判断；同时制定详细、规范的评价标准，才可以减少评价工作中人为因素对评价结果的影响，增强了评价的可操作性，也使评价结果具有客观性和权威性。在现行的评价体系中，计量指标评价标准值由国家财政部依据全国企业(单位)会计决算及财务报告分户数据资料，并按照国家标准划分的企业行业规模类型统一测算和颁布。在此基础上，结合企业集团管理的特点，由集团母公司参照企业绩效评价标准及参考标准，另行制定与标杆管理相结合的指标评价程序，即可将标杆管理引入绩效评价与管理中。

2.3 标杆管理应用于绩效管理的意义

标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高企业竞争力最有用的一个管理工具。它对于绩效管理的意义主要体现在：

(1)促使经营者去发现问题，促使组织找到整体经营过程中的“短板”。通过关键因素的发现与分析，迅速改善企业经营绩效。

(2)它是一个战略执行的过程，企业战略所规定的目标被分解为各个年度的“标杆指标”，并以“标杆指标”完成的评估结果与薪酬挂钩，能有力地推动“战略”的实施。标杆的指标彼此联系、相互补充，共同构成了战略绩效的标杆指标体系，使组织的每个成员都有明确的绩效目标，使本组织内部力量统一起来。

(3)标杆管理活动促进了企业激励机制的完善。由于代理理论的存在，现代企业的所有者必须设计一套良好的激励机制来引导经营者朝着股东财富最大化方向行进。绩效评价标准的选择直接影响到激励机制的成功与否，建立了以行业水平为基础的标准来评价经营者的业绩，更好地体现了对经营者按绩效付酬的原则。

3、国家电网公司系统标杆管理的初步实践

不少集团公司在探索标杆管理的实践中取得了创新性和突破性的进展。国家电网公司出台了《关于开展国家电网公司创一流同业对标工作的指导意见》、《国家电网公司创一流同业对标工作管理办法》等有关文件，以安全生产、资产经营、电网运行、市场营销、供电质量、设备管理、人力资源、信息系统和基建管理9类共79项指标，在区域公司、省电力公司和地市供电企业之间进行了对标，初步建立了对标指标体系。对标管理的实施有5个步骤：分析现状、确定标杆、对标比较、最佳实践、持续改进。对标要坚持全面比较、动态比较、持续改进完善提高等原则，开展差异性分析、阶段性分析、单一性分析和综合性分析；建立5项制度，即信息发布制度、评估制度、过程控制管理制度、专报制度、交流制度；注重业务流程和工作流程的完善，管理手段的创新，指标数据、管理经验及管理手段的积累。这些措施的出台，将标杆管理的理念引入绩效管理。从实践的情况来看，由国家电网公司组织开展的创一流同业对标工作对全面提升电网企业的管理工作、提高工作效率、提高职工队伍素质有非常大的促进作用。各个单位通过大力开展与先进单位的对标活动，不断发现存在的问题并进行积极整改，为公司的发展打下了坚实的基础。

4、企业集团将标杆管理应用于绩效管理的流程探讨

4.1 流程设计的基本思路

基于标杆管理和绩效管理的共同点及标杆管理应用于绩效管理的重要意义，本文试图将标杆管理与绩效管理进行有机结合，建立一种以标杆管理为主线的企业绩效管理流程。

4.2 将标杆管理应用于企业绩效管理的管理流程

4.2.1 确定方向，确认需求，确立绩效管理改进方案

从改进和提高绩效的角度出发，对本企业的任务和产出的具体内容进行分解，找出各个被评价主体之间各项相关指标的异同，构成评价指标。

以工商类竞争性企业绩效评价体系为例，企业集团现行的绩效考评体系包括财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况等4个方面的内容。企业集团真正关注的是如何找出这四大方面的关键因素。

4.2.2 建立学习型的标杆管理团队

首先，必须要有在绩效管理领域相关专业知识的员工参与。其次，企业在挑选团队成员时，应坚持简洁、技能互补、具有共同的目标、共识的工作方法、共同的责任等原则。同时要安排培训，让每一个即将被考核的对象明白团队在做什么，在整个企业集团塑造积极学习的氛围。

4.2.3 信息搜集与管理

为了真实反映企业的自身水平，以便更好地开展标杆管理，应进行信息的搜集与管理。首先，应研究自身目前绩效的实际情况，确认企业处于什么位置。然后搜集可能成为标杆企业的资料与数据，主要是企业的绩效数据及最佳实践。

集团公司的下属子公司之间，既存在着竞争关系，又存在着合作关系。由于竞争对抗关系的存在，母公司应在信息传递中发挥重要的协调作用，并建立集团公司统一的标杆数据库。对于外部标杆管理的信息搜集，如果能通过有权威并能够取得对方信任的第三方来实现信息的共享，通常会被对方接受。

4.2.4 标杆瞄准――锁定最佳标杆企业

确定瞄准的具体内容，选择标杆企业(或部门)。选择被瞄准的标杆应遵循两个原则：具有卓越的业绩；被瞄准领域与本企业相似。先应在企业集团内部或是竞争对手中选择标杆企业，对标标准要具有可比性和可学性。在进行最佳标杆企业的选取时，要注意在符合上述条件的前提下，一些企业仍然不是理想的标杆企业。

比如：不愿共享信息和资料的企业；没有数据资料或关键数据资料缺乏的企业；目标企业的业务流程与本组织差异太大的企业；沟通困难且易引发争议的企业。

4.2.5 找出关键因素，拟定绩效目标，提出绩效改进方案

找出本企业与目标企业差距和制定绩效目标时必须对收集的数据进行分析，去除客观条件不同产生的差异部分。比如：经营规模差异以及由于规模经济造成的效率差异；管理哲学与管理观念上的不同，如对经营职能和集权程度、资源分享程序以及内部控制等的不同而产生的差异；由于经营环境的不利因素而产生的差异等。进行数据分析，找出产生差异的原因，以此制定出合理的绩效改进方案。

4.2.6 成立专门小组推动绩效改进方案的实施

小组的主要任务有三个方面：第一，为绩效改进方案的`具体执行提供指导，确定标杆项目的实施计划、工作程序和工作范围；第二，协调各部门、各分支机构之间的关系；第三，处理实施过程中的例外事件。

对于企业内部的任何一种变革，都需要消化和理解的过程。当绩效目标和改进方案制定出来以后，首先要做的是取得全体执行者的充分理解，以形成执行的动力。作为一种变革，标杆管理的实施将不可避免地遇到各种困难，这就要求管理者尽可能排除组织内部对待变革的抵触力量，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的实现。

4.2.7 搜集反馈信息

将上述活动中的各项进展同全体员工反复交流，并将目标前景传达给员工，进而根据全体员工的建议，修正绩效目标，改进计划方案。标杆管理强调的是持续性和可再生性的循环递进过程，因此对实施过程进行准确有效的测评是关键。在测评的基础上，对上一轮“对标”结果进行小结，将与本次项目实施相关的全部资料添加到标杆数据库中。值得注意的是，特定的标杆项目的实施会给某些重要的评估指标带来负面影响，在其后续行动和持续改进的过程中，这些负面影响仍然可能发生各种变化，应当引起足够的重视。

4.2.8 采取激励手段促进“对标”行为

标杆管理的实施必须得到薪酬制度的支持，使集团公司能够通过奖优惩劣来调动组织成员的热情，通过提高工资、晋升职务、发放奖金以及期权、期股等手段来强化对标的成果。以考核成果为依据对组织的每个层级进行激励，形成持续的动力，将标杆管理思想内化为企业文化。

5、标杆管理应用于绩效管理的特点和存在的问题

5.1 特点

以标杆管理为主线的绩效管理的各个步骤是一个循环往复的过程。以标杆为目标，在流程进行过程中它是静态的，而达到战略目标后，原定的标杆目标又因为自身的发展而发生了变化，因而企业集团需要对标杆瞄准数据库进行及时更新，可见这是一个不停地追踪标杆的持续改进过程。

5.2 存在的问题

由于标杆管理着重指标量化，因而也会出现一些量化指标导致的缺陷：首先是容易使员工形成单纯追求量化指标的思想，被考核者关注的是可清晰理解的量化指标，一些难以量化的工作将被忽略；其次，并不是所有影响企业绩效的因素都可以量化，片面追求量化指标会导致过高的管理成本。

6、结语

分析安全生产绩效考核管理的应用 篇6

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

绩效管理应用 篇7

随着信息技术的高速发展和知识经济时代的到来, 以及我国经济体制改革的不断深入和日益完善, 企业所面临的经营环境发生了巨大变化, 企业生存与发展的关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统, 不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段, 而且己成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。

目前, 我国对企业的绩效评价基本上是采用单一的、由会计核算资料生成的财务性绩效评价体系, 这正是我国企业“社会属性”缺失的症结所在。这种评价方法在数据获得上要受传统会计方法的制约;在评价目的上只重视股东利益, 忽视其他利益相关者的要求;在评价内容上无法涵盖企业绩效的全部内容, 在指标设计上偏重于以会计收益为基础的财务指标, 没有关注企业的长远发展。因此, 它已不能满足我国企业和谐发展的需要, 迫切要求拓展出一种全方位的企业绩效评价体系。

1 绩效、绩效管理与绩效评价的概念

绩效是一个多维建构, 观察和测量的角度不同, 其结果也会不同。目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为;还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应, 而是强调员工潜能与绩效的关系, 关注员工素质, 关注未来发展。在实际应用中, 对于绩效概念的理解, 可分为以下几种:其一就是“完成工作任务”;其二就是“工作结果”或产出;其三就是“行为”;其四是“结果”与“过程 (行为) ”的统一体;其五是绩效等于做了什幺加能做什幺。

绩效管理是一个完整的管理过程, 它侧重于信息沟通与绩效提高, 强调事先沟通与承诺, 它伴随着管理活动的全过程;而绩效考核则是管理过程中的局部环节和手段, 侧重于判断和评估, 强调事后的评价, 而且仅在特定的时期内出现。

绩效评价能够充分体现市场经济原则和资本运营特征, 以投入产出分析为核心, 运用定量分析与定性分析相结合、横向对比与纵向对比互为补充的方法, 综合评价企业经营绩效和努力程度, 促进企业提高市场竞争能力。

2 商品流通企业绩效评价的存在的问题

2.1 过于偏重财务评价

现行商品流通企业绩效评价方法中所使用的指标大部分是财务指标, 只有很少的一部分评价指标是非财务指标, 使评价体系难以全面、真实地反映企业绩效。过多地采用财务指标必然导致以下弊端: (1) 单纯的财务指标体系使企业盲目追求高财务指标, 更加注重眼前利益而忽视长远利益, 容易使企业经营产生短期行为, (2) 财务指标较多地受到会计政策选择的影响, 导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际。

2.2 已设置的非财务指标不够完善

在现行的绩效评价方法中, 非财务指标都是评估指标, 没有给出计量方法, 主观随意性较强。另外现已设立的非财务指标还不够全面, 如没有考核企业的信誉状况, 未能充分反映企业与客户的关系等。

2.3 评价体系在权重设计上仍然沿用了传统的固定权数的方法

绩效评价主体应当包括国家管理机构、资产所有者、重大利益相关方及企业自身, 对不同的利益主体各个指标的相对重要程度是不一致的, 采用固定权数根本无法满足各利益主体的实际需要。在设计固定权数时, 也未考虑企业的行业区别, 由于不同的行业对不同指标的重视程度是有差别的, 所以采用不分行业的固定权数同样不能满足绩效评价工作的实际需要。

3 绩效管理在商品流通企业绩效评价中的应用

3.1 商品流通企业绩效管理在绩效评价采用的方法

商品流通企业绩效评价方法就是进行绩效评价指标要素的分析并确定各要素对商品流通企业绩效的影响, 并通过企业绩效评价指标要素的比较和优化, 依据商品流通过程的实际需要, 形成一个完善的由多种评价方法构成的体系。主要有:

3.1.1 全方位绩效看板评价方法:

将绩效评价确定为一套完整的管理过程, 把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式。主要有五个步骤:预备、访问记录、研讨会、完成、改进。

3.1.2 顾客定位、员工驱动、数据为基础的原则绩效评价方法:

确定各环节原则、进行设计、质量和工作改进、人力资源整合、控制、能力、市场。

3.1.3 综合平衡记分卡方法 (BSC) :

平衡记分法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。平衡记分法的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系, 提出了一套具体的指标框架体系。综合平衡记分卡方法包括:学习与成长性;内部管理性;客户价值;财务。四种要素的内在关系是:学习与成长解决企业长期生命力的问题, 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。认为财务性指标是结果性指标, 而非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标, 强调指标的确定必须包含财务性和非财务性, 强调对非财务性指标的管理。

3.1.4 标杆瞄准评价方法:

确定行业内商品流通服务绩效的标杆进行评价, 如图书的管理可以采用此种方法。

3.1.5 关键业绩指标评价法 (KPI) :

关键业绩指标评价法的精髓, 是指出企业服务业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩, 其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题, 绩效评价管理体系则相应地针对这些问题的解决设计管理指标。

3.2 商品流通企业在绩效评价指标体系的思路和对策

3.2.1 以投入产出分析为主要考察出发点

企业要生存和发展必须实现所得大于所费的目标。在市场经济条件下, 企业的经营活动就是企业的资本的运作过程, 企业经营目标体现为资本保全和资本增值, 所得与所费的关系转化为资本价值实现与资本垫支的关系, 追求资本价值增值最大化是企业的生产目的所在。并且在投入产出分析中注重定量指标结合定性指标分析, 以弥补定量分析的缺欠。在业绩评价中, 单有定量指标, 很难做到对企业经营业绩的全面评价, 因为有许多经营业绩很难在量上反映出来, 而必须借助一定的定性指标如环境保护状况、员工的知识水平、管理水平等等来对企业的战略经营业绩进行综合评价。

3.2.2 重视增设评价指标和处理重要指标之间的协调

适当增加与现金流量相关的评价指标, 考虑到现金流量状况对企业绩效的重要性, 为了弥补会计的不足, 应从营运能力、收益质量和偿债能力角度全力开发现金流量指标。可以采用销售现金比率、每股经营活动现金流量、主营业务收入收现比率、现金到期债务比等指标。

财务指标与非财务指标并用体现经营目标与手段的一致, 出色的财务成果是企业经营最重要的目标。实现财务成功的方式主要有四种:放弃投资机会;降低成本、减少费用支出;提高商品售价或降低服务水平;提高员工的技能, 改善内部经营管理, 提高客户满意度。前三种方式只能让企业取得短期的财务成功, 而第四种方式却可能取得未来持久的财务成功。运用非财务指标的主要目的就是促使企业按第四种方式来实现财务上的成功。

3.2.3 切实改进评价分析方法和标准

完整的企业绩效评价体系是多层次、多元化的, 应依不同主体建立多重权重的评价体系。相关利益人关注企业财务状况的着眼点不同, 企业绩效评价不宜采用固定权重值。在建立不同的权重体系时, 首先应考虑需求主体的不同, 如政府管理机构、债权人、投资人、企业自身等;然后再考虑不同行业的区别, 如工业、商品流通企业、施工企业、IT行业等。多重权重体系, 应明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况, 并在发布结果时, 对所采用的权重体系予以充分披露。

采用更为准确的方法计算平均值, 从统计学角度来看, 计算净资产、资产总额、流动资产、存货、应收账款、固定资产原值、固定资产净值等时点指标的年平均值, 较准确的方法是:

平均值=1/2年初数+1月末数+……+11月末数+l/2年末数

这样计算的平均值代表性较强, 从而企业绩效评价指标体系会更客观、合理。

按照多目标规划原理进行多因素综合分析, 可以将企业的战略目标转化为阶段的战术目标, 从而使战略目标分解为分阶段的, 具体的、可操作性的指标体系是各个层次的管理人员和每个职员能较好地理解企业目标和战略, 以便有效地实施.绩效评价还要与财务分析相结合, 利用杜邦财务分析, 采用多因素方法分析问题。

以较为客观的评价标准对企业经营成果进行对比, 评价指标是对企业经营业绩进行价值判断的标尺, 价值判断就是根据评价标准体系而做出的判断.不同的标准有不同的评价结果。如某企业经营业绩与历史相比年年有进步, 会得出业绩好的结果;与同行业相比差距太大, 处在同行业最低水平, 会得出业绩差的评价结果。为此, 必须选择客观的评价标准来对企业进行评价。

3.2.4 突出关键绩效指标的设计

关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系;关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标, 它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励;关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础, 它是管理人员与员工沟通的共同语言。哲学上的解决问题的主要矛盾是关键的观点、管理上的例外原则及会计上的重要性原则都启示我们解决问题时要抓关键, 因此, 突出设计关键的绩效评价指标体系是符合规律的必然。关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系;关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标, 它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励;关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础, 它是管理人员与员工沟通的共同语言。

4 结论

在经济全球化以及信息网络化的知识经济时代, 企业绩效评价作为一项有效的企业监管制度和管理系统, 不仅是企业进行自我监督、自我约束的重要手段, 而且己成为新的竞争环境下影响企业在管理竞争中成败的一个重要因素。在商品流通企业中其企业绩效管理中的绩效评价是十分重要的, 本文就商品流通企业绩效管理在绩效评价中出现的问题提出了一些相应的对策思路及方法, 以便绩效评价促进商品流通企业发展。

参考文献

[1]夏秀芳.我国企业绩效评价体系中存在的问题及对策;集团经济杂志.2007.10.

[2]贺军.供应链管理中的绩效评价指标体系及应用.山东大学管理学院.2007.01.

绩效管理系统建设与应用 篇8

由于绩效管理涉及面广, 业务模型处理复杂, 传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的, 更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此, 用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题, 作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。

1 绩效管理系统的目标

我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的, 实现公司绩效管理的集约化管控, 同时支持各单位绩效流程独立操作运行, 因此该系统应具有以下特点:

指标体系管理:实现公司业绩指标的逐层分解, 提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。

绩效运行管理:结合系统外绩效管理活动, 实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。

绩效结果应用:提供各周期绩效奖金计算与分析, 绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。

在绩效体系应用成熟后, 将实现以下工作目标:

(1) 推广现代绩效管理理念, 建立绩效管理循环, 完善现代绩效管理体系;

(2) 建立绩效指标体系, 将企业对上级的年度业绩承诺, 分解到月, 落实到人, 促进企业经营业绩的提升;

(3) 推进绩效管理的信息化, 以信息系统固化绩效管理理念, 实现系统如期上线, 促进企业文化和管理模式的转变, 提高生产效率。

2 绩效管理系统总体框架

系统业务架构分为4个层次:外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。

外部接口层:绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步

业务平台层:采用EMARK平台作为系统二次开发平台, 平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。

绩效应用层:在EMARK平台上构建绩效管理体系, 包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。

门户展现层:绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统, 实现企业统一的应用体验。

3 绩效管理业务分析

3.1 业务范围

绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下, 首先实现班组员工个人绩效管理运行过程, 具体包括:

(1) 班组和班组员工考核模式和考核标准定义;

(2) 班组绩效日常记录维护、审核和查询;

(3) 班组员工绩效结果评价、统计和汇总;

(4) 班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。

3.2 业务特点

班组作为电力企业最小的单元, 负责了主要的生产工作任务, 班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标, 将指标分解到基层单位, 基层单位根据各班组工作性质, 将业绩指标分解到各班组, 各班组依据业绩指标制定班组工作计划, 班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为:

3.2.1 工作效率和工作质量并重

一方面要求员工在最短时间内完成工作任务, 另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作, 保证工作质量。

3.2.2 工作协作要求高

班组是一个小集体, 班组员工是这个集体中的一员, 在大部分工作中需要多人配合才能完成, 整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力, 班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。

3.2.3 工作多样化、分工细致

不同的班组承担不同的工作任务, 班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。

3.2.4 有具体的作业规范要求

无规矩不成方圆, 不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求, 员工在日常需要学习作业规范, 在工作中必须遵守作业规范要求。

4 绩效管理体系

班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进, 绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用, 在这一系列过程中, 管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。

绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段, 在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式, 为后期的绩效实施和考核提供基础。

绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况, 为后期的绩效考核提供依据。

绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核, 考核按照设定的考核流程进行, 最后得到组织或员工的周期考核结果, 通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。

绩效反馈改进。是使员工明确努力方向, 不断改善业绩的有效手段, 包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节, 通常以面谈的形式开展。

绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段, 鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗, 鼓舞全员工作热情。

绩效过程监控。在绩效体系运转过程中, 需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。

5 结束语

随着绩效管理工作地深入开展, 需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率, 为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。

绩效管理系统的应用深化了企业内部改革, 逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制, 明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系, 明晰考核标准, 使得企业绩效管理工作有效的落到实处, 为企业带来更多的收益, 为用户带来更优良的体验。

参考文献

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京:化学工业出版社, 2011.

KPI在企业绩效管理的应用 篇9

一、KPI的内涵与作用

KPI是英文key performance index的简称,即关键绩效指标,指的是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键数据进行设计、采样、计算、分析,是组织用来衡量流程绩效的一个可量化的目标式管理指标,是企业实施绩效管理的基础。KPI是将关键指标作为企业绩效考评的标准,通过将员工的绩效与关键指标做比较来考核员工的绩效水平。KPI是能够将企业的战略发展目标层层分解并形成可操作性的策略目标的绩效管理工作,能够有效地提升组织和个人的绩效水平。关键绩效指标能够明确企业组织和改革部门主管的职责,并作为企业部门人员的业绩衡量指标。企业在实施绩效管理和战略管理的过程中,必须重视借助于关键绩效指标,将企业的战略目标和价值经过分解和分配,形成组织部门和个人的行动指南。

KPI在实施的过程中表现为以下几个方面的作用。首先,KPI强调了部门和个人关键绩效指标的设置与企业整体战略发展目标的关系。部门和个人的绩效指标是将组织的战略目标进行层层分解而形成的,是企业整体战略目标的体现。KPI是联系企业战略与员工之间的桥梁,通过实施KPI能够让企业员工清晰的认识自身的工作对于企业发展战略目标的实现的重要性,从而提升员工在工作中的积极性和使命感。其次,KPI关注的是一定时期内企业组织活动中最重要、最需要解决的问题,关键绩效指标反映的是组织运行过程中和员工工作过程中关键的事情。帮助企业员工集中精力处理事关企业战略发展的关键方面。再次,KPI是基于企业战略目标的分解,促使企业员工和各个部门对自身的工作职责和关键绩效产生清晰的共识,有助于公司上下的目标的一致性和行动的一致性。最后,KPI作为绩效管理的重要工具,能够为企业的绩效管理提供科学的、客观的、可量化的数据,为企业进行科学的绩效考评提供保证,通过对KPI的执行结果进行定期的计算和统计,促进企业管理者清晰的掌握企业经营管理活动的关键绩效参数,从而及时的改进企业绩效管理中存在的问题。

二、现代企业绩效管理中引入KPI存在的问题

1、对KPI的权重划分缺乏合理性

企业在实施KPI的过程中,由于对关键绩效指标区分得过细,分解得过多,造成企业的KPI指标体系繁杂,缺乏科学性,并且难以对指标的质量进行控制。另外,企业由于对KPI的权重的设计存在不合理性,甚至忽视了权重设计对于KPI的重要性,造成KPI在实施的过程中存在设计上的主观性、随意性,制约了企业绩效水平的提升,不利于有效的反应企业关键绩效指标,不利于关键资源以及工作重点的分配。

2、KPI不能有效地反映企业战略

许多企业在运用KPI的过程中,由于对企业的战略意图和战略发展目标缺乏清晰的、准确的认识,而企业战略目标需要在组织内部仅传递和分解。但是KPI在层层分解的过程中偏离了企业战略发展目标和重点,严重削弱了KPI作为企业战略目标实现手段的作用。

3、KPI评价标准背离了企业的实际需要

企业开展绩效管理的过程中,由于对绩效评价标准存在问题,企业的绩效评价标准不能够真实的反应企业实际情况,造成企业在关键绩效指标的制定方面缺乏规范性和科学性,KPI评价标准的制度主观随意性较强,没有充分结合企业实际以及根据相关影响因素进行综合评价,造成KPI评价标准过低或者过高,难以有效的满足企业绩效管理的实际需求。

4、对KPI管理的缺位

企业在实施KPI的过程中,将重点集中于KPI的设定、评价以及评价结果的反应上,而缺乏对于KPI科学的有效的管理,KPI管理存在走形式的问题,严重制约了企业KPI的实施效果的实现,削弱了KPI作为有效的绩效管理工具对企业绩效水平的作用。

三、关键绩效指标的设计与制定

1、企业级关键绩效指标

通过对企业的内外部环境进行分析,明确企业自身的发展目标,制定出企业未来发展的科学合理的战略发展目标和方案,作为企业可持续发展的一种手段,这是企业战略的内涵。企业为有效的实施战略目标,必须对战略目标进行合理的、可操作性的分解,从而形成企业的策略目标,推动企业战略的有效实施。平衡计分卡是企业在实施战略分解过程中普遍采用的方法,通过层层分解战略目标,将战略目标转化为可操作性的策略目标,从而形成企业的关键绩效指标。企业战略的战略目标分解一般从以下四个维度进行,包括财务维度、内部维度、员工维度以及客户维度。平衡计分卡是实施战略分解的重要绩效管理工具,能够将企业的战略和策略进行详细的表述,并保持企业战略与策略方向的一致性。

2、部门级关键绩效指标

通过平衡计分卡将企业战略目标转化为企业级的关键绩效指标之后,需要对企业的策略目标进行进一步分解,从而形成部门级的关键绩效指标。企业可以运用矩阵划分图,将企业的策略目标分解到各个部门,并且对具体的绩效指标及其先关心进行分析。对企业策略目标的相关性分析主要是结合企业改革部门职能以及业务流程来确定的,企业的各个部门在实施企业关键绩效指标的过程中必须承担组织、计划、执行以及管理等责任,因此,根据目标的相关性的不同,企业需要对策略目标相关性进行科学分析。其次,企业的部门级的目标需要进行转化形成部门级的KPI指标。部门在确定自身的绩效可和指标之后,应该结合部门的职责和业务范围,确定和提炼自身的关键性的绩效指标。这样提炼出来的部门级的关键绩效指标,能够使之与企业战略保持一致。

3、个人关键绩效指标

企业的部门级绩效指标在确定和提炼之后,企业的员工应该按照部门的职责要求以及员工的岗位职责要求,按照目标管理的原则对员工岗位的关键绩效指标进行明确,并制定科学的个人关键绩效指标考核的标准。KPI指标的确定,需要采取量化的评估方式,量化的评价指标能够有效反映员工个人的绩效水平,另外,为了有效的评价员工的绩效水平,应该进行科学的权重设置,采用定性和定量相结合的评价方法,以有效把握员工的工作的重难点。

4、设定关键绩效指标权重

在企业KPI体系当中,权重的设置意义十分关键。关键绩效指标权重设置的过高或者过低,都不利于实施绩效考核,不利于提高员工工作的积极性,影响部门和个人绩效水平的提升,不利于企业的绩效管理的作用的发挥。因此,企业在实施KPI的过程中,应该进行上下级充分的沟通和交流,权重的设置应该征得下级的认同。另外,应该充分的结合不同岗位的行政,明确行为指标权重和结果指标权重的不同。企业的管理者的结果指标责任较重,因此,在设置企业级的绩效指标权重时,应该重视结果性指标的权重,而行为指标的相应权重设置较小。企业的普通员工对于结果性指标无需承担过多责任,企业员工的KPI指标权重的设定中,应该正视行为指标的权重,而结果指标的相关权重则较小。

四、实施KPI过程中应注意的问题

1、优化组织结构与工作流程

企业在实施KPI的过程中应该坚持战略导向,依据企业的战略目标制定部门和个人的KPI。而实施战略导向的绩效管理,更加需要明确企业的工作流程和组织结构。在企业KPI的设计和制定的过程中,需要加强对组织结构和工作流程的优化,从而使得KPI在实施的过程中能够保证KPI体系的有效发挥作用,KPI体系在绩效管理的过程中,能够推动企业组织结构和工作流程的优化,并且能有效的提升企业工作效率。

2、不断完善企业的KPI指标库

KPI在实施的过程中,能够清晰的反映部门和员工的关键绩效评估指标,帮助企业衡量员工的绩效贡献与企业目标完成情况。在实施KPI的过程中,应该重视对企业的KPI指标库进行不断完善,企业的指标库的调整和完善应该充分的结合企业的战略目标及其变化,根据战略变化及时的调整企业KPI指标库,保证企业实施KPI考核的考核结果能够充分反映企业的实际情况,促进企业的绩效管理目标能够与企业战略目标的一致。

3、注重企业全员的参与性

在KPI设计和制定的过程中,为了提高KPI制定和实施的有效性,促使员工充分的理解和认识KPI与组织战略的关系,必须加强企业员工在制定KPI过程中的参与性。企业员工只有充分参与到KPI的设计和制定过程中,才能够保证KPI体系的完整性、科学性、具体性、可操作性。通过加强KPI制定过程中与员工的沟通与协调,保证KPI体系在企业绩效管理中顺利实施并发挥有效作用。

绩效管理在医院中的应用 篇10

1 绩效工资的概况

1.1 实行绩效工资的原则

根据科室的工作性质确定分配方式, 体现一流人才、一流业绩、一流报酬, 形成多级阶梯式分配结构。将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定绩效工资。

实行综合目标管理责任制, 健全各项考核制度, 实行质量否决, 坚持有激励和有约束、量效挂钩的分配原则。非业务部门等岗位, 按照责任大小、服务好坏和工作量多少进行任务考核。

1.2 关于绩效工资核算的原则和方法

收支定比, 根据各科室近2年的收入与支出的相对比例, 适当修正制定考核指标, 各核算单元分医生组、护理单元, 依据收支定比加强考核。

1.3 绩效工资核算分配的原则和方法

1.3.1 试行年薪制原则

根据科室年工作量及个人工资级别设立年薪, 平时按实际数计算的比例发放, 每季度考核后兑现剩余部份, 对年终各项考核成绩优秀的科室责任人, 实行一次性提成奖励, 半年考核后, 对年薪制科室可适当调整。

1.3.2 绩效工资归集要求

医生以医生组为基本核算单位, 护士以护理单元为基本核算单位, 分开核算, 各自独立分配。护理单元必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求。病区收治病人所发生的工作量按照医生和护士各自的标准和工作业绩, 分别统计, 核算分配。

1.3.3 分配的方法

实行年薪的岗位按年薪方法经考核后发放。绩效工资按实际数计算后依据工作数量统计、质量考核结果及岗位系数发放。

1.3.4 考核方法

医院根据医、技、护、行管、后勤等在同系列中的不同岗位分别设立岗位质控目标考核指标, 按月进行考核。根据质控考核指标, 逐级考核并上报;坚持质量否决、量效挂钩, 每月将考核分直接与个人绩效挂钩。

1.3.5 加强领导

绩效 (年薪) 工资的实行涉及到每个职工的切身利益, 各级领导要做好细致的思想政治工作, 提高职工对卫生改革重要性和紧迫性的认识, 把医院的各项改革工作引向深入。

2 绩效工资制在医院中的运用

2.1 准确设定岗位系数

实施岗位系数工资, 必须首先对其岗位进行综合评价。按不同岗位技术劳动的复杂性和承担风险的程度、责任及工作量大小等不同情况。采取因事设岗和能设置二级科室不设一级科室的原则, 合并职能相近、功能雷同的科室, 是实施岗位系数工资的基础和前提。

2.2 竞争上岗执行公平性原则

医院必须真正引入竞争机制, 让专业技术人员对竞争来的岗位都倍加珍惜。

2.3 绩效工资制制定的科学性

医院必须对所有科室往年的收入、成本、工作数量、工作质量、经济效益、效率指标和群众满意度等进行综合分析考核, 与职工本人的技术水平、岗位风险、工作责任、实现绩效 (包括数量、质量等) 、服务态度和医德医风挂钩, 做到临床、保健、医技、行政、后勤不同科室拉开差距, 同一科室中不同岗位的不同职级的人员拉开差距。

2.4 提取足够的医院发展基金

医院应从全局出发, 在调动职工积极性的前提下, 对医院成本进行综合评价, 在发放绩效工资的同时, 提取足够的事业发展基金, 为医院的长期发展奠定基础, 确保国有资产不减少、不流失。

2.5 建立健全工作业绩考评制度

医院必须建立健全统一规范的考评制度, 并严格执行, 使绩效工资直接以考核结果为依据, 与考勤、医疗和服务质量、工作量完成情况等挂钩。

2.6 加大医疗风险赔偿储备

加强管理, 提倡高尚医德医风、提高技术服务水平、减少差错和过失。借鉴国内外的成功经验, 由医院为医护人员投保, 使事故受害人能得到应有和合理的补偿, 减轻对事故责任人和院方构成的经济压力。

3 效果

我院推行绩效工资制以来, 员工表现出极大的工作热情。医院凝聚力得到提高, 杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生, 社会效益明显, 患者满意率保持在95%以上, 市场竞争力得到提升。

4 体会

4.1 绩效工资制的设计是一项战略性的人力资源措施, 是将医院愿景、战略及医院文化转化为具体行动, 借助于激励性的薪酬体系, 能有力地推动医院战略目标的实现。

4.2 绩效工资制的设计要考虑两个基本要素:市场竞争性和内部公平性。市场竞争性要求与同行业竞争态势相比较并结合本单位的实际支付能力, 体现本单位的优势;内部公平性要考虑到层级之间工资档次设计是否合理公平, 岗位贡献和责任是否相结合, 业绩考核与绩效能否挂钩, 因此设计前要做好充分的调查和论证。

绩效管理应用 篇11

关键词：绩效管理； 供电企业；应用；问题；对策

一、供电企业绩效管理应用的问题分析

在供电企业中推行全员绩效管理，是企业管理机制的创新，是供电企业管理理念和管理方式的一次变革，在这个探索与磨合的过程中，一些问题日益凸显，归纳起来主要有以下四个方面：

（一）将绩效管理与绩效考核的概念相互混淆，对绩效管理定位不准确。在进行试点的初期，许多人认为绩效管理就是要变着法约束员工、考核员工，其目的就是为了分奖金。在这种理念的主导下，员工对绩效管理带有一定的抵触情绪，不利于绩效管理工作的顺利推行。

实际上，真正的绩效管理并不等同于单纯的绩效考核。它是一个完整的管理过程，强调事先沟通与承诺，注重对全过程的管理。而绩效考核只是绩效管理过程中的局部环节和手段，仅是对员工一段时间内的业绩进行总结性评估，强调事后的评价。当然，绩效管理在企业中最广泛的应用是与员工的薪酬挂钩，作为奖惩的依据。但是绩效管理的目的远不止于此。首先，绩效管理的最终目的是为了达成组织的战略目标，实现组织绩效的持续提升；其次，绩效管理的目的是为了改进管理方法，提升管理水平；第三，绩效管理的目的也是为了促进员工的发展，帮助员工开发自身潜能，而不仅仅是为了考核。

（二）绩效指标的量化细化程度不够，评价标准和评价过程带有主观性。一般情况下，员工的绩效中可评价的指标分为任务绩效和行为绩效两部分。任务绩效可用质量、数量、成本等指标来评价，要尽量进行量化和细化；行为绩效可用行为性的描述来评价，具有客观性，尽量避免用评价性的描述。这就使得绩效指标形成了套体系，同时也可以操作化地评价。但由于供电企业毕竟不像其他产品制造企业，其工作产出有明确的、可量化的实物指标，因此在实际操作中还存在任务指标量化困难或量化值不能全面反映指标状况；行为指标的描述依赖评价者的主观感觉，缺乏客观标准等问题。

（三）在绩效管理过程中，有效的沟通没有受到足够的重

视。持续沟通是绩效管理的“灵魂”，是区别于其他管理手段的主要特征，是从单纯的绩效考核走向科学的绩效管理的重要标志。沟通应该贯穿于绩效管理全过程，在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，让员工明白自己的长处和短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地发挥绩效管理的激励作用。然而，在实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。管理者与员工仅仅在规定的几个时点，如设定绩效指标、签订绩效合约时同员工做简单的沟通，绩效考核结束后也没有及时把考核结果反馈给员工，与员工一起查找原因、制订措施。作为绩效管理“灵魂”的沟通，显得无足轻重。

（四）绩效激励分配机制有待于进一步创新。 现行的员工激励手段相对滞后，具体表现在：一是物质激励的作用未充分发挥。薪酬分配是绩效结果应用的主要形式，但近年来，现行的岗位技能工资制过于强调公平性，使员工产生“不患寡而患不均”的思想，工资的保健功能有余，激励功能不足。二是绩效考核结果与奖金的挂钩力度较小，两个试点班组的绩效奖金额度只是月奖的一小部分，对员工的激励作用不明显。三是事业激励未能充分调动员工成长成才的积极性。当前，供电企业的事业激励方式最主要的是工作岗位的调整和职务的升迁。然而领导职务和重要岗位毕竟有限，加之没有合理的退出机制和竞争淘汰机制，大部分职工只能在普通岗位上从事平凡的工作，职业发展通道单一。近年来，省公司推行“专家”、“能手”管理制度，打通了员工技术成才的通道，在一定程度上激发了普通技术人员的进取心。但是由于台阶过高，条件严格，只有极少数人能够通过评审。四是培训激励未真正发挥作用。培训是员工最大的福利，员工的价值只有在企业中才能得以体现。然而，由于培训的效应短时间内难以显现，不利于发现和解决员工在绩效实施过程中的“瓶颈”。因此，这项“福利”的激励作用收效甚微。

二、解决问题的对策和设想

（一）大力构建绩效导向和强调沟通的企业文化体系，引导绩效。构建绩效导向和强调沟通的企业文化氛围，是绩效管理体系得以顺畅运行的保障，是推动企业发展的不竭动力。要实现这个目标，首先必须得到企业高层领导的绝对支持和认同。其次是绩效管理及其相关制度的制定和执行必须体现以员工业绩为导向，包括绩效指标体系的设定、绩效考核、薪酬分配、干部选拔等，这是确保企业达到既定目标的“控制手段”。通过这个“控制手段”将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。三是将绩效管理全过程的持续沟通与定期辅导相结合，建立定期沟通辅导制度，将沟通方面的行为指标纳人绩效指标体系，引导管理人员重视沟通，促进“沟通文化”的形成。用绩效文化理念潜移默化地影响员工的价值观，改变员工的行为，使其内化于心，外见于标成为指导员工行动的文化指南。

（二）创新绩效激励机制和薪酬分配新机制，发挥综合激励的作用。 针对日前供电企业中激励手段相对滞后的问题，可以采取以下解决办法：一是改革现行的工资制度，由岗位技能工资过渡到岗位薪点工资为主、多种分配方式为辅的薪酬制度。二是积极探索按劳分配与按生产要素分配相结合的分配体制，允许技术、管理等生产要素参与分配。三是逐步加大薪酬中与绩效挂钩部分的分配比重，减少固定工资的比重，拉大绩效奖金差距。四是建立多元化职业发展通道，完善“局级专家能手一省公司级专家能手一国网公司级专家能手”的梯队建设。五是重视非物质激励的作用。注重工作本身对员工的激励，可以持久而高效地激励员工。通过建立企业内部人才市场，灵活采用轮岗交流、组建项目团队等办法，让岗位找到最合适的人，让人找到最合适他的位置，更多地为员工提供自我实现的机会。六是树立标杆，探索标杆激励模式。

（三）抓好绩效管理与人力资源管理其他环节的有效衔接，建立长效的绩效改进机制。绩效管理是现代人力资源管理的核心和关键，是人力资源管理体系的重要组成部分。企业在实施绩效管理的过程中，会形成许多绩效信息和最终考核结果，这些资源可以与人力资源管理的其他环节相衔接发挥重要作用。例如，绩效评价结果可以作为企业分配工资和奖金、岗位调整、员工培训、制定员工培养和发展计划的主要依据。通过对考核结果的分析，可以明确招聘和选择员工的指标及标准，提高招聘质量。绩效管理不是孤立的管理，供电企业在制定全员绩效管理制度的同时，应当制定和完善相应的配套制度。例如绩效奖金分配制度、绩效改进培训制度等。对于在考核周期内屡次考核不合格的员工，应建立相应的管理制度。多措并举，体系联动，将绩效管理的效果落到实处，并且得以强化和延伸，建立起以持续改进为主线的长效管理机制。

三、结语

绩效管理作为一种有效的企业管理手段，对于评价和激励员工，增强企业活力与竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等，发挥着至关重要的作用。我们只有大胆探索，勇于实践，不断改进和完善不足，才能找到适合供电企业实际的绩效管理模式，从而推动企业各项工作再上新台阶，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 武欣.绩效管理实务手册[M]北京：机械工业出版社，2005

绩效管理在人力资源管理中的应用 篇12

一、绩效管理在人力资源管理中的作用

我国多数企业都是以绩效考核来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都想通过自己的努力来达到个人的经济回报和素质提升, 而企业也想通过员工的工作成果达到企业的预期的效益目标, 绩效考核正是从员工和企业双方的需求着手, 既对员工有极大的激励作用, 又对企业的人才选拔和收入分配有重要的指导意义。在人力资源管理中, 绩效管理的作用主要体现在三个方面。

1. 合理选用和调配人才的依据。

通过绩效管理, 企业可以逐步总结出满足职位需求的人员特征, 以此作为企业选拔适合各个职位人才的标准。通过绩效管理, 企业还可以考察员工对其所在岗位的胜任能力, 发现员工的优势和擅长, 作为调配人员的依据。

2. 激励人才的有效手段。

通过绩效管理的评价和反馈, 员工明确了自己的工作目标和可能获得的回报, 建立与管理者不断沟通的机制, 有助于员工学习新知识和技能, 获得更好的发展。

3. 绩效考核是实现企业预定目标的一个手段。

每个工作计划或者效益目标的完成, 都是通过落实到每个员工的工作内容、工作业绩来实现的, 这些都是需要绩效管理来进行考核、评价和反馈。

二、绩效管理在人力资源管理过程中存在的问题

当前, 企业人力资源管理在企业绩效管理方面已经取得了一定的实践经验, 但是仍然存在一些问题。

1. 绩效考核的片面性。

绩效考核既是对人的考核也是对事的考核, 很多企业的绩效考核只是对员工的工作态度进行评价, 并没有对员工的工作成果和业绩进行考核, 如果只有态度没有业绩, 考核就是不全面的。另一方面, 很多企业对员工的考核只看业绩, 不综合考虑员工所在岗位的环境和工作性质, 一些员工由于所在岗位的优势得到工作便利, 看似能创造更多业绩;而一些很敬业的员工, 因为岗位职责的局限性, 给企业带来的效益是间接或不明显, 因此而降低这些员工的工作评价, 就会打击员工的工作积极性。

2. 绩效考核形式化。

很多的企业在处理绩效考核管理方面流于形式, 只是表明他们有这样一个管理机制, 并没有切实落实到日常管理中, 只是简单的下发执行文件, 每隔一段时间报表格给各个部门的领导, 整个过程流于形式, 并没有实现绩效管理考核的真正意义。

三、绩效管理的改进措施及建议

针对上述绩效管理中存在的问题, 本文建议应该从以下几个方面进行改进。

1. 建立良好的绩效管理考核制度。

企业人力资源管理制度的完善是有效实施绩效管理的前提。绩效考核不仅涉及到个人切身利益, 而且还关系到员工队伍整体素质的提高和企业的发展。企业应建立科学有效的绩效考核激励机制, 规范对员工工作业绩的客观评价, 激发员工的潜能和工作热情, 坚持定性与定量相结合的原则, 坚持公平、公正、公开的原则。在考核内容、考核方法和考核标准上, 力求科学合理。

2. 提高企业员工对绩效管理的认识。

企业要充分提高员工对于绩效管理的认识, 同时将企业的目标、重难点工作及年度计划指标落实到各部门各岗位。让绩效管理和人力资源的开发、薪酬管理及人事变动等相互关联, 提高企业员工的工作热情和战斗力。

3. 合理科学地运用绩效考核结果。

根据绩效考核内容、岗位特点和被考核人在工作流程中扮演的角色, 考核的关键要素能量化的尽量量化, 不能量化的进行细化, 使考核指标达到简洁、高效。考核结果是用来指导企业通过发现员工在完成工作中遇到的问题, 制定有针对性的培训计划, 从而达到提升员工岗位执行能力的目的。

4. 及时反馈考核信息, 考核与薪酬并重。

绩效考核的信息要及时反馈给员工, 并派考核者与员工进行沟通交谈。若员工对绩效考核成绩有异议, 可以书面形式向考核小组提出申诉, 反馈给主管并做出人员或岗位调整。建立考核和薪酬挂钩, 能直接体现出员工的价值。这样可以充分调动员工的工作积极性, 企业的人力资源管理就会更有效力。

四、结语

绩效管理是企业人力资源管理的核心, 是企业保持长足竞争力的有效手段, 因此, 企业管理者应该充分认识到绩效管理的重要性, 积极建立健全企业绩效管理机制, 合理制定绩效考核方式, 科学的运用考核结果, 实现人才资源的最优配置, 激发员工的潜能, 促进企业更好的发展。

参考文献

[1]付松军.绩效管理体系建设初探[J].经济师, 2011 (1) .

[2]张桀.绩效管理的八项原则[J].中国电力企业管理, 2011 (11) .