医院绩效管理应用

医院绩效管理应用（精选12篇）

医院绩效管理应用 篇1

绩效考核管理是企业、事业单位在进行内部管理的时候常用的管理手段, 采用绩效考核管理可以有效地调动起员工的工作积极性, 提高工作效率。随着我国医疗事业的不断发展壮大, 在日常的运行中除了如何提高医院的医疗水平、建设医疗队伍以更好的为患者服务的同时, 加强医院队伍的管理也是医院在日常运行和发展过程中的一部分重要内容。医院绩效考核管理与激励体系是医院管理工作的一个重要内容, 有效的绩效考核管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为, 提高自己的服务水平、医疗水平、工作积极性[1]。它是医院实现顺利运营和发展壮大的有效保障。

1 绩效考核管理概述

1.1 绩效考核管理的概念和意义

绩效考核管理是单位实施内部管理中对员工的一种激励方式, 一般采一套规范的制度对员工在工作中的表现进行考核, 对于表现优秀的员工予以物质上或精神上进行奖励。以此来对员工进行监督管理和提高员工的工作积极性。绩效考核管理是一种单位实施内控管理的手段, 它除了对员工实施奖惩, 也是建立的一种与员工沟通的平台, 对于员工来说, 也是为自己提供的一个发展和提高自己经济收入的平台[2]。员工是企业最宝贵的财富, 只有充分的调动起员工的积极性, 才能让员工切实的为企业服务, 也才能发挥员工的潜能。因此, 绩效考核管理不论是对企业的财务管理还是企业的全面内控管理都有着至关重要的作用。

1.2 绩效考核管理的现状

绩效考核管理最早诞生于上世纪九十年代, 首先由西方国家提出, 随着这一管理手段的效益逐渐体现出来, 加上我国经济发展的步伐加快, 绩效考核便迅速传入到我国, 并广泛应用于各种企业、事业单位等等。目前我国的绩效考核管理还处于一个发展的阶段, 对于考核的办法、指标等各个细节方面还存在着一定的疏漏。而因为各个企业、单位的经济情况等各个条件存在差异, 因此也无法建立统一的评判标准。但总的来说, 通过利用绩效考核管理, 最终更加提高了员工的工作积极主动性, 为企业、单位的生产和管理带来了良好的效果[3]。

2 绩效考核管理在医院药房管理的应用

目前我国很多医院尤其是大型医院也纷纷采用了绩效考核管理的办法, 在绩效考核管理过程中, 主要是将工作量、岗位职责和安全服务质量三个指标作为绩效评判的指标。药房药师的奖金主要由工作量和出勤奖两个方面。

2.1 绩效考核奖金的分配

各个医院由于规模大小以及是否为公立医院的原因其绩效考核奖的分配方式也各不一样。在医院的药方中, 工作人员主要包括了窗口排班人员 (窗口发药人员和配药人员) 、药房管理人员 (一般是药房主任) 、窗口排班实习人员、送药人员 (主要是往病区送药的人员) 。对于他们的考核奖金分配也各不一样, 比如有的医院是将绩效考核奖金的20%作为基金, 其余的80%用作服务质量好的职工的绩效考核奖金:窗口排班人员按系数1, 药房管理人员按系数0.7, 没正式参加窗口排班人员按系数0.5, 送药及上药人员按系数0.2分配, 这是每一天的绩效奖金分配比例, 其总数要根据其出勤天数决定[4]。

2.2 奖金的计算

奖金的计算方法很多, 每个医院的计算方法也各不相同, 很多医院在计算员工奖金的时候采用的办法为:职工的总奖金数应由其奖金基数乘以出勤天数, 基数则为员工正常出勤时期每一天的分值, 其计算方法为人均工作量奖金除以窗口排班人员工作量考核总分数, 再乘以窗口排班人数。

2.3 工作职责安全的考核

绩效考核并非只是采用奖励的办法对工作中表现好的员工予以奖励, 还通过一定的惩罚措施对工作中犯错的员工予以惩罚, 以警诫员工在工作的过程中要谨慎仔细, 而不能疏忽大意。尤其是医院药房人员管理中, 一旦由于配药人员疏忽大意配错了药或者发错了药, 将对病人造成非常严重的后果, 也对医院带来严重的后果[5]。医院在对岗位职责和安全的考核中, 首先要制定审核调配人差错的惩罚规定, 如果在配药过程中发生了多配、少配、错配等情况, 应该予以当事人一定的惩罚, 比如当事人如果出现一次这种情况则罚款十元或二十元, 出现两次则罚款五十元并予以警告等等;其次核对发药在核对的过程中疏忽了错误, 则要对当事人和核对人同时惩罚, 比如对核对人罚款二十元, 对当事人罚款十五元;最后是药品保管出现了差错要对药品保管员进行惩罚, 如果药品出现成批过期、霉变, 药房养护员付担10%的损失, 并扣当事人十元。

2.4 日常考勤

要将日常出勤的情况也纳入绩效考核管理的范围内。比如员工出现了迟到、早退、缺席、旷工等行为则要进行一定数量的罚款, 并且要规定迟到多久时间则作旷半天工和全天工的处理, 若员工休假则按照药学部奖金分配办法执行。

2.5绩效考核奖励的兑现和提升

绩效考核的效果要在每个月兑现, 其表现形式则为每月的绩效奖金, 以此来保证员工对绩效考核的支持和响应。对于遵守制度表现优异的员工可以对其进行进一步的绩效考核。比如劳动纪律、服务态度、岗位职责及安全考核连续3个月无差错者, 给予绩效考核奖金提高5%的奖励, 如果连续半年无差错, 则绩效考核奖系数提高10%, 如果连续一年没有出现差错, 则给予绩效考核奖金系数提高20%的奖励。与此同时, 医院要鼓励员工在平日加强自身的学习, 鼓励药房科室人员积极参加各种技术等级考试、执业药师考试等等, 如果通过了考试则再次给予一定现金的奖励。这样不仅在工作表现上做到兢兢业业, 提高了工作效率。同时也为员工提供了一个发展、努力进取的平台, 让员工深切的感受到医院给予自身的关爱, 从而更加热情的为医院建设和发展服务。

3 结束语

绩效考核管理是任何企业、单位在日常管理中不可或缺的管理手段, 在医院的药房管理中, 通过绩效考核管理, 充分调动了科室全体人员的参与性、积极性、主动性和创造性, 强化了每个人的责任心, 每个员工对工作认真细致, 对患者主动热情。内部关系也更加和谐, 实施绩效考核前, 主要靠人管人, 实施绩效考核后, 靠制度管人, 各司其职, 工作效率和服务质量自然而然就提高了。由此可以看出, 通过绩效考核管理, 员工对本科室本岗位、本人的工作目标都有了清楚的认识。同时, 领导也清楚知道, 在哪些方面应给下属必要指导, 哪些方面让下属充分发挥才干, 从而使领导有更多的时间和精力来做好整体协调和指挥工作。这样上下一心, 共同努力, 医院药房在日常的工作中自然能最大限度的避免错误的发生, 最终提高患者的印象, 促进医院的管理和发展。

参考文献

[1]林莉莉.绩效考核管理在医院药房管理上的应用.海峡药学, 2009 (10) :216.

[2]张志勇, 王莉, 王鹏, 等.四川省公立医院经营管理现状调查之三——人力资源管理.中国循证医学杂志, 2010 (1) :5-9.

[3]李莹, 王仕宝.新医改下综合医院药房规范化管理及发展方向.航空航天医学杂志, 2011 (1) :68-70.

[4]施能进, 王刚.药品质量风险管理在医院药房的实践.中国医院药学杂志, 2013 (12) :1000-1002.

[5]孟新源, 刘盟, 柳斌惠, 等.浅谈现代医院药房的规范化管理.中国现代药物应用, 2012 (18) :130-132.

医院绩效管理应用 篇2

修改意见：1.参考文中批注意见修改；2.已对本文进行了一些修改，请校对全文，并在本文档上修改，然后发回。就这个稿子进行修改 编号05257 价格120

略论绩效考核在医院管理中的应用

摘要：绩效考核可以调动员工的积极性，可以提高员工对工作的认真态度，对提高医院的形象、口碑有很大的帮助。但是在医院进行绩效考核，仍然存在这一些不便，这就影响了医院在管理上的改革。在此，本文就绩效考核在医院管理中的应用，进行了探讨。

关键词：绩效考核；医院管理；改革

在医院管理中实行绩效考核，不仅只是方便管理，更可以有效提高医院的形象。所以，现在管理人员绩效考核已经越来越受到重视。绩效考核是医院人力资源管理一个重要的组成部分，搞好绩效考核，对医院的发展、科室的管理、员工的积极性有十分明显的效果，可有效促进医院两个效益的持续发展。同时也有利于医院管理者及时、准确地了解医院在各个方面的不足点，从而进行调节、整改，以提高医院的竞争力。

1医院管理中应用绩效考核的意义

随着当前人们对医院要求越来越高，医院也日益重视其医疗质量、医疗安全和服务质量，医院为是其管理水平得以提高，纷纷应用了绩效管理这一重要管理手段绩。在医院人力资源管理中，绩效管理是其不可缺少的重要组成部分；在医

院人事分配制度的改革上，绩效管理还是其中一项重要内容。绩效考核不仅是绩效管理的重要环节，更是绩效薪酬分配的主要依据。医院通过客观、公正、公平的绩效考核的应用，可以促使竞争机制的引入，质量管理得以强化；其还可以在保证医疗质量和医疗安全的情况下，使得医院总成本降低，患者就医负担有所减轻；此外，在管理中加入绩效考核，管理者可以及时、准确地发现医院在管理中的薄弱环节，从而才能采取措施去主动调整组织结构和经营策略，总之，在医院管理中通过绩效考核的应用，不仅可以使得医院科室资源得以优化，工作效率得以提高，还可以使医院综合竞争力得以增强，最终取得社会效益和经济效益的双赢。

2绩效考核在医院管理中的应用 2.1考核的内容

①医疗组考核的内容。对医疗组主要考核其医疗质量和效率指标，其中对医疗质量的考核主要包括对专科专治、病案质量、执行医疗工作制度、医疗管理、医疗缺陷的考核，还包括对各类申请单、记录单、处方合格率等的考核；对效率指标的考核主要包括对抢救危重病人数、手术比例数、床位使用率、平均住院日等的考核。②护理组考核的内容。对护理组主要考核护理服务规范和执行护理工作制度，以及病房管理、基础护理、护理病历书写、消毒隔离、病情观察、急救物品完好、技术操作、健康教育等工作质量。③劳动纪律组考核内容。对劳动纪律组主要考核职称评审、执行基本工资制度、养老保险、劳动纪律检查、考勤、人事档案存档等工作质量。④机关后勤职能科室考核内容。对改组的考核内容主要包括年度计划及月计划的完成情况、解决科室实际问题能力、指令性任务的执行情况、为基层提供的服务质量如何。主要从工作能力、工作效率、工作态度、工作作风等方面协助考核。

2.2绩效考核指标

考核指标要根据各科室工作、专业特点，并针对本科室各岗位员工来进行，并作进一步的细化。例如，以下是我院的关键考核指标的部分内容：①医德医风合格，即按时参加相关的培训，且没有病人投诉现象。②每周出门诊平均在3个工作日以上。③根据医院所规定的手术分类标准，三类手术在全年所开展的手术总例数中要在15%以上，二类手术要在50%以上。④对教学计划要熟悉，对

两名住院医师或实习医师的带教任务能顺利完成。⑤在开展的所有医疗项目里至少参与过两项，然后由项目负责人在年末对其评价合格。⑥病人的满意率要在85%以上。⑦同事对其协作精神满意率要在85%以上。⑧甲级病历达标率要在95%以上。指标在通过的层层分解后，这样才能使医院的总体目标具体化，变成了医院员工的个人目标，确立个人目标后，再进行制定相应的评价标准，然后根据评价标准，考核其指标，这样就能将被评价对象的绩效全面、客观地反映出来。

2.3绩效考核周期

在绩效考核的实施过程中，考核周期要根据不同的绩效指标来确定，其主要是以《工作质量考核细则》为依据，对各岗位员工进行月度考核；对专业管理人员科主任、主管层面上的人员进行季度考核。改善医院绩效考核效果的方法 科学地进行工作分析

客观的考核指标：要大量的收集相关信息，对于不同岗位的职责和特点，都要进行分析，然后依据对各岗位的分析结果制定绩效考核指标，这样才有针对性，而不是一把抓。

合理的考核方法：绩效考核发方法是多样的，所以管理者在选择考核方法的时候，一定要适合医院的发展，一定要对员工是合理的，如何选择绩效考核方法？是要由工作分析的结果去决定的，不同类型的工作岗位，自然要实行不同的方法，而不是想当然的去信手拈来。

规范考核时间：要想建立有效的绩效考核制度，是很需要医院管理者支持的。季度、年度和不定期考核等形式都是可以选择的，要科学的安排考核时间，要根据医疗动态任务和医院的特点进行安排。如果不能在规定的时间段进行考核，相关人员应该向医院人力资源管理部门及时汇报，并提前通知被考核的员工，要做到有组织、有纪律，而不是很随意的任何时候都可以。

选择、培训

选择好考核主体：不同的被考核对象，应该有不同的考核者。只有充分了解、熟知被考核对象工作内容、性质和表现的考核者，才能做出最准确的评价。

培训考核者：绩效考核的观念和意识、绩效考核的知识和理论、绩效考核的技巧和方法等等，这些都是培训的内容。

（三）完善人力资源管理机制

医院要用整体的眼光来对待这个问题，进行绩效考核也是为了能更加完善医院的人力资源管理结构。比如：某外科医生关键考核指标：

1、医德医风合格（按时参加相关培训且无病人投诉现象）；

2、每周出门诊平均不少于3个工作日；

3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%；

4、熟悉教学计划，完成两名住院医师或实习医师的带教任务；

5、参与两项医疗项目的开展，年终由项目负责人对其评价合格；

6、患者满意率不低于85%；

7、同事对其协作精神满意率不低于85%；

8、甲级病历达标率不低于95%。关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为。

在医院管理中进行绩效考核的作用

（一）提升了职工的积极性

进行绩效考核，工资与考核结果绝对的挂上了钩，这也就从本质上大大激发了全院职工的热情，也就有效的调动了工作人员的积极性和主动性。员工的工作态度发生了变化，变得更加积极进取。从一开始被动的“要我干”变成了主动的“我要干”。队伍建设逐步完善，人才潜能充分调动，梯队构成趋于合理，所有员工对工作的是积极负责的态度。

（二）医疗质量明显提高

开展绩效考核后，医务人员的竞争意识也会不断的增强，这也就激发了大家自觉去充电学习的意识和开展临床实践的积极性，为以后攻坚克难打下了基础。医务人员的素质不断提高，医疗的质量也会跟着明显提高的。

（三）增强了职工的责任心

开展绩效考核后，员工会意识到自己的生存危机，会明白优胜劣汰的道理，所以进一步的增强了职工的责任心、使命感、危机感，更多的职工时刻都在关心医院的生存和发展，因为没有医院的良好发展，自己的生存也就成了问题。

（四）效益双丰收

在进行绩效考核以后，全体员工的积极性都被调动了起来，而医院的形象也越来越正大起来，医院的服务质量明显提高，吸引了众多病人来医院就诊，医院

业务收入也就开始逐年增长了，效益好了，竞争力也就强大了，也就更稳固了医院的脚步，使医院在激烈的医疗市场竞争中实力逐步增强了。

四、绩效加奖考核办法

绩效考核质量标准

加奖考核

合格

300元/（月.人）一档

扣罚300元 二档

扣罚200元 三档

扣罚100元

四档

以分值计算（每分折合人民币10元）

五、总结

在医院管理工作中实行绩效考核，有利于统一步调、行动、要求，并形成群体氛围、指明工作方向。在实施目标管理过程中，管理者要及时的解决发现的问题，及时沟通，不断完善管理，深化管理，力保绩效考核在医院管理中的实施。绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到医院的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感，更是要以此完善医院的人力资源结构，使得医院可以更长期有效的发展，并具有强有力的竞争条件。绩效考核是一种正规的、周期性对员工进行评价的系统，由于评价结果是向员工公开的，因此，员工就有机会了解到医院对他的评价，这样员工知道了自己需要在哪些方面努力，医院也可以在一点看出自身在哪些方面还有欠缺。合理的绩效考核制度，不仅是约束机制也是激励机制，能促进和调动广大员工和积极性和创造性，促进医院的管理提高核心竞争力，是医院科学管理的有效途径，也是提高医院竞争力的有效办法。

医院绩效管理应用 篇3

【关键词】绩效考核；医院；经营管理；作用

一、医院经营管理

1.概念

医院不仅是服务型单位，也是一个盈利性单位，所以医院经营管理主要包括内部经济管理和医疗管理，两者必须要结合起来，要使医院的经济效益和社会效益发挥到最大。

2.医院经营管理效率

当前我国政府虽然实行了医疗改革政策，但是看病就医的费用却越来越高，这主要是由于一些医院为了增强医院的竞争力，大肆抢占医疗市场，引进现代化先进医疗设施，这样虽然在很大程度上增加了医院的知名度和竞争力，但是这些举措都需要巨大的成本来支付，这就给医院带来巨大的经济负担，而这些经济负担都会间接转嫁到患者身上。在当今形势下，医院不仅要提高竞争力，还要降低医疗成本，要对当地市场需求进行调查，不能盲目引进设备，要减少不必要的资金投入，要提高医院运行效率。医院不仅要依靠政府扶持，自己也要努力，寻找自身经营管理的不足之处，要站在病人的角度去分析问题，要明确医院市场定位，要有效利用医院的现有资源，创新服务标准，提高医院资源利用率，要加强医疗服务质量的提升，让患者得到更好的服务。

因此，医院必须要对内部体制进行改革，要加强经营管理力度，要重视绩效考核，将绩效考核作为医院基本政策方针，要优化医院各项管理，坚持可持续发展原则，要重视医疗服务质量的提升，要发挥绩效考核的最大效用。

二、医院绩效考核

1.概念

当前医院实行绩效考核其实就是为了通过政策改革明确医院经营目标，坚持可持续发展的原则，通过政策制度加强对医院职工的管理，提高职工工作效率，凝聚岗位竞争力。

2.目的

医院实行绩效考核的主要目的就是为了提高医院竞争力，加强对医院职工的管理，增强职工竞争意识，充分调动职工积极性，让职工能够体会到医院的人性化管理，根据职工的劳动进行合理分配薪资，这样就可以快速凝聚医院竞争力。

3.分类

（1）临床科室。临床科室是医院直接经济收入的来源，所包括的科室也较多，主要代表科室有门诊科室、病区科室等，主要是依靠先进的医疗技术和服务质量，医院每个都会对各个临床科室的账务进行统计和审核，然后根据每个科室为医院创收的多少进行绩效考核，实行“按劳分配、多劳多得”的原则，每个临床科室的收入也是不同的，医院会综合现有各种情况，在能够激发医院职工积极性的同时也降低医疗成本。

（2）职能科室。职能科室在医院经营管理中是一个重点，首先职能科室不能为医院带来直接收入，但是还需要医院投入大量资金予以运行，所以如何对职能科室进行绩效考核这已经成为医院经营管理的难点。职能科室的工作范围较广，工作量大小不一，所以只能从劳动纪律、后勤保障、协调管理等三方面进行考核，要对职能科室人员的日常工作表现进行考核，以表现好坏作为评价标准。

三、绩效考核在医院经营管理中的应用

1.留住人才，人盡其才

随着政府对于医疗行业政策的放开，越来越多的私立医院开始出现，而且私立医院工资待遇较高，这就造成了公立医院大量医疗人才的流失，尤其是许多人才流失到一些外资医院中，这对于我国医疗事业的发展十分不利。

2.满足科室领导的成就感

医院管理者要对各个科室部门实行绩效考核制度，要给予科室管理者足够的权利，激励科室管理者的自主创新力和执行力，为其提供更为广阔的发展空间，要对他们的工作给予肯定和认可，要给予其足够的尊重和信任，让其能够心甘情愿的为医院付出，满足其心理上的成就感。

3.促进科室的优质管理

医院管理者要正确任用科室管理者，要加强对科室管理者人品和业务能力的考核，只有优异的科室主任才可以带好整个科室，科室主任对下面的人员都十分了解，可以有效实行绩效考核机制，以自身言行举止为科室人员作出表率，这样就可以激发职工的积极性，同时科室工作效率直接影响科室每个成员的绩效工资，这样也可以增强整个科室的荣誉感，凝聚科室力量。

4.加强医务人才的培训

医院在实行绩效考核过程中，可以让职工清楚认识到自身的不足，比如专业技能、服务态度等，而且医院要加强对医务人才的定期培训，也可以轮流派送医务人员到专业医院进行学习深造，这样将为医院培养更多的医务人才。

5.做好职业生涯规划

医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体，必须为其提供一个不断成长且能挖掘个人潜力和发挥特长的机会。建立科学、规范、有效的绩效考核，做到公平、公正、客观地评价员工，为员工晋升职称、岗位调动、进修学习等提供确切有用的依据。科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力，医院才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

参考文献：

[1] 郭慧，韩玉珍，曲建睿.三甲医院绩效考核体系的探索[J]. 价值工程，2012（26）

[2] 黄明安，王绚璇，龚勋.我国医院经营绩效考核指标体系浅析[J].中国医院管理，2012（06）

[3] 赵兰珍.浅论财务管理在医院经营管理中的地位及作用[J]. 生产力研究，2013（05）

绩效管理在医院中的应用 篇4

1 绩效工资的概况

1.1 实行绩效工资的原则

根据科室的工作性质确定分配方式, 体现一流人才、一流业绩、一流报酬, 形成多级阶梯式分配结构。将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定绩效工资。

实行综合目标管理责任制, 健全各项考核制度, 实行质量否决, 坚持有激励和有约束、量效挂钩的分配原则。非业务部门等岗位, 按照责任大小、服务好坏和工作量多少进行任务考核。

1.2 关于绩效工资核算的原则和方法

收支定比, 根据各科室近2年的收入与支出的相对比例, 适当修正制定考核指标, 各核算单元分医生组、护理单元, 依据收支定比加强考核。

1.3 绩效工资核算分配的原则和方法

1.3.1 试行年薪制原则

根据科室年工作量及个人工资级别设立年薪, 平时按实际数计算的比例发放, 每季度考核后兑现剩余部份, 对年终各项考核成绩优秀的科室责任人, 实行一次性提成奖励, 半年考核后, 对年薪制科室可适当调整。

1.3.2 绩效工资归集要求

医生以医生组为基本核算单位, 护士以护理单元为基本核算单位, 分开核算, 各自独立分配。护理单元必须优先满足本协作区医生组收治病人的要求。病区收治病人所发生的工作量按照医生和护士各自的标准和工作业绩, 分别统计, 核算分配。

1.3.3 分配的方法

实行年薪的岗位按年薪方法经考核后发放。绩效工资按实际数计算后依据工作数量统计、质量考核结果及岗位系数发放。

1.3.4 考核方法

医院根据医、技、护、行管、后勤等在同系列中的不同岗位分别设立岗位质控目标考核指标, 按月进行考核。根据质控考核指标, 逐级考核并上报;坚持质量否决、量效挂钩, 每月将考核分直接与个人绩效挂钩。

1.3.5 加强领导

绩效 (年薪) 工资的实行涉及到每个职工的切身利益, 各级领导要做好细致的思想政治工作, 提高职工对卫生改革重要性和紧迫性的认识, 把医院的各项改革工作引向深入。

2 绩效工资制在医院中的运用

2.1 准确设定岗位系数

实施岗位系数工资, 必须首先对其岗位进行综合评价。按不同岗位技术劳动的复杂性和承担风险的程度、责任及工作量大小等不同情况。采取因事设岗和能设置二级科室不设一级科室的原则, 合并职能相近、功能雷同的科室, 是实施岗位系数工资的基础和前提。

2.2 竞争上岗执行公平性原则

医院必须真正引入竞争机制, 让专业技术人员对竞争来的岗位都倍加珍惜。

2.3 绩效工资制制定的科学性

医院必须对所有科室往年的收入、成本、工作数量、工作质量、经济效益、效率指标和群众满意度等进行综合分析考核, 与职工本人的技术水平、岗位风险、工作责任、实现绩效 (包括数量、质量等) 、服务态度和医德医风挂钩, 做到临床、保健、医技、行政、后勤不同科室拉开差距, 同一科室中不同岗位的不同职级的人员拉开差距。

2.4 提取足够的医院发展基金

医院应从全局出发, 在调动职工积极性的前提下, 对医院成本进行综合评价, 在发放绩效工资的同时, 提取足够的事业发展基金, 为医院的长期发展奠定基础, 确保国有资产不减少、不流失。

2.5 建立健全工作业绩考评制度

医院必须建立健全统一规范的考评制度, 并严格执行, 使绩效工资直接以考核结果为依据, 与考勤、医疗和服务质量、工作量完成情况等挂钩。

2.6 加大医疗风险赔偿储备

加强管理, 提倡高尚医德医风、提高技术服务水平、减少差错和过失。借鉴国内外的成功经验, 由医院为医护人员投保, 使事故受害人能得到应有和合理的补偿, 减轻对事故责任人和院方构成的经济压力。

3 效果

我院推行绩效工资制以来, 员工表现出极大的工作热情。医院凝聚力得到提高, 杜绝了人才外流、恶意跳槽的发生, 社会效益明显, 患者满意率保持在95%以上, 市场竞争力得到提升。

4 体会

4.1 绩效工资制的设计是一项战略性的人力资源措施, 是将医院愿景、战略及医院文化转化为具体行动, 借助于激励性的薪酬体系, 能有力地推动医院战略目标的实现。

4.2 绩效工资制的设计要考虑两个基本要素:市场竞争性和内部公平性。市场竞争性要求与同行业竞争态势相比较并结合本单位的实际支付能力, 体现本单位的优势;内部公平性要考虑到层级之间工资档次设计是否合理公平, 岗位贡献和责任是否相结合, 业绩考核与绩效能否挂钩, 因此设计前要做好充分的调查和论证。

如何实施医院绩效管理 篇5

有效的人力资源管理是成功实现医院战略目标的重要保障,而绩效管理又是人力资源管理的核心内容之一。建立起一套完善的医院绩效管理系统对于提高医院职工工作的积极性、主动性和创造性,提高医院核心竞争力具有至关重要的作用。在此,笔者就如何实施医院绩效管理,提出一些个人的看法,以供同仁们参考。医院绩效管理中存在的常见问题

1.1 医院总体目标与科室、员工个人目标脱节。

很多医院在绩效管理中出现了考核难以推进,科室、员工对医院总目标的分解理解不清,或者漠不关心。通过调查,其主要原因在于科室、员工个人目标与医院总体目标脱节。这种脱节一方面导致绩效考核流于形式,另一方面又使医院的总体目标难以实现。科学的目标体系应该是,医院的总体目标分解到各个科室和部门,然后由各个科室和部门再将指标分解到每个员工,这些分解到员工个人的目标就是考核员工业绩的衡量指标。当然仅仅建立起目标体系还是不够的,还必须确定实现目标的工作流程及具体的操作步骤。

1.2 绩效考核与绩效管理相混淆

一些医院员工通常交将绩效考核与绩效管理混为一谈,认为有了绩效考核就有了绩效管理,其实绩效考核仅仅是绩

效管理过程中的环节。因为不了解绩效管理与绩效考核的关系,部分管理者在实际操作中陷入了考核的误区,造成了与被考核者的”敌对”状态,达不到改进工作达成目标的效果,反而引发出很多不和谐的因素。

1.3 角色定位不清

有很多医院管理者认为,绩效管理是人力资源部门的事,与自己无关,不能确认自己在绩效管理中的角色,在观念和行为上都臵身于事外。因此,强调绩效管理的”全员参与”是致关重要的,如果仅仅依靠人力资源部门制定、协调和考核,就难以将医院绩效管理推行下去,就难以使各个考核环节落到实处。

1.4 缺乏有效沟通

一些医院在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈,但在考评后却”相安无事”。对考评结果的运用,也是仅仅停留在”机械式”的奖惩、升职或加薪,没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉,这样的考核必然导致员工的反感,因此考核过程中或考核结束后,必须注重考评者与被考评者之间的双向沟通。只有加强了沟通,才能产生员工的认同,使之从内心深处支持医院的绩效管理工作。成功实施医院绩效管理的方法

2.1 采用关键业绩指标考核办法对员工进行绩效考核

由于医疗行业的特殊性,医院绩效评估经常遇到的问题就是很难确定客观、量化的绩效指标。其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也无必要。关键绩效指标的设臵通常有两个根据与来源:一是医院的总体经营目标,在明确医院关键业绩指标后,就需要把目标分解到各个部门和职位,形成部门的关键业绩指标和员工的关键业绩指标;二是通过职务分析,明确过程目标,也就是在工作过程中必须做能量化的指标,把它设计为个人的关键业绩指标,同时要求关键业绩指标必须具体、能度量、可操作,并有时限要求。结合工作实际,我们可以有选择地理清各个部门的、各个工作岗位上的关键业绩指标,使之成为测量工作绩效的标尺。

2.2 以较为完善的工作流程和标准来进行绩效评估

确定了医院目标,与此相配套地找出了各科室、各岗位的关键业绩指标后,紧接着涉及到的问题就是如何客观、公正、持续地进行考评。这就要求医院要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评。同时还要注意在考评过程中持续改进这些考评方案。好的体系与方案必须设计预留空间,以利根据医院管理重点的变化,医院资源的整合,经济效益的高低,社会经济水平的增长不断修订和完善。

2.3 将绩效考核与绩效管理有机结合,实现绩效考核向绩效

管理转变

绩效管理是一个完整的系统,他包括绩效计划,绩效考核与管理,绩效评估,绩效反馈面谈四个环节。绩效管理是管理层面的事情,而绩效考核则是绩效管理的一个点。绩效管理是一个完整的过程,而绩效考核侧重于判断和评估。绩效管理强调的事先沟通,而绩效考核则着重于事后的评估。通过绩效考核向绩效管理的转变,使绩效考核成为绩效管理的一个重要组成部分,也转变成医院日常管理中的一部分,并充分发挥其绩效考核对部门、科室、岗位工作的促进作用。

2.4 完善医院和科室两个层面的管理,实行分级与直接考评相结合医院对一级部门、科室进行关键绩效指标考评,据此形成各部门、科室及其负责人的绩效,作为绩效工资在一级分配中的依据。各部门、科室分别制定部门的考评指标和实行细则,对部门内所有岗位绩效进行考评,结果作为部门内绩效工资次级分配依据。必要时医院也可对次级部门、科室及岗位的绩效进行直接的考评。临床科室是医院的基本组成部分,科主任在科室内部绩效管理中扮演着至关重要的角色。但从医院现状看,大多数科主任是科室的学术带头人,很难投入大

量的精力对科室内部管理进行强化和完善,加上医院管理信息系统的不完善,因此往往导致医院整体的绩效计划在科室以下的层面难以得到贯彻和执行。对于此问题可以借鉴国外医院的一些做法,结合国内医院的实际情况,设立科室行政助理,帮助科主任从科室的行政事务中解脱出来,提高科室内部的管理水平。

2.5 注意双向沟通

由科室负责人对奖励办法进行实施并沟通,充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉,对合理部分给予接纳,不能接纳时即进行疏通,让员工认可其价值取向。沟通应贯穿于医院绩效管理的全过程。在制定医院绩效计划时,医院应当首先和科主任沟通,取得科主任的承诺和支持,在此基础上签订一定时限的目标责任书。科主任在制定本科室发展计划时,也要取得本科室员工的承诺和支持,否则再好的绩效计划也不能得以贯彻落实,在绩效计划的实施过程中,应当保持动态持续的沟通,对绩效计划进展情况进行全过程追踪并及时排除障碍,必要时修订计划,这是绩效管理的灵魂与核心。在绩效评估阶段,通过沟通对评估者平时的绩效情况进行回顾和总结,并通过沟通使考评者和被考评者对绩效评估的结果取得一致的看法。在绩效反馈阶段,通过沟通与辅导,提高员工的知识与技能,促进员工的成功与进步。因为医院绩效管理的目的不是为了批评与处罚,而是通过平时投入大量的时间防患于未然,更及时、更有效地解决平时工作中所存在的问题。从而帮助员工个人、科室及至整个医院提高绩效。

医院财务绩效管理优化策略 篇6

【关键词】医院；财务绩效；管理优化

在社会的不断发展时代背景下，医院的财务管理越来越重要。在医院财务管理中，医院的财务绩效管理是十分需要优化的。在实际的医院财务绩效管理中，并没有建立合理的财务绩效管理体系，使得绩效并没有起到应有的作用。例如在财务绩效管理中，预算没有进行严格的管控就会导致现金过多滞留或者现金周转困难等问题。下面笔者针对医院财务绩效管理的相关问题进行了回答，如有不足，望广大医院工作者能够加以指正。

一、医院财务绩效管理优化的重要意义

笔者在上文中提到医院财务绩效管理是有重要的作用的，那么它主要体现在哪些方面？笔者针对这个问题进行了深入地思考，提出以下观点：

1.医院财务绩效管理是医院了解医院运行的基本渠道

医院财务绩效管理可以整合医院大量的数据与资源，对于每个科室、每个部门和医院的每个工作人员都有具体的了解和大量的数据，在这样的情况下，医院管理人员就可以根据财务的大量数据来进行每一个部门的分析，从而找到问题，并且解决问题。

2.医院财务绩效管理可以促进医院的财务管理

医院财务绩效管理即是成绩效果。在医院的财务管理中，医院财务绩效管理可以经过对医院的经营方面、财务方面等财务数据的处理，来反映医院的整体情况，这样有助于优化医院的财务，有利于进行财务管理。

3.医院财务绩效管理可以使得医院的资源得到合理的利用

不合理的财务绩效管理会使得资源造成浪费，会使得医院的资金流动出现一定的问题。例如，在医院财务绩效管理中，统计的数据可以对于医院内部的资金流动、人员的流动做出参照，使得医院的资源得到了足够的利用，使得医院的财务得到了整体的保证，使得医院整体的运作更加合理。

二、医院财务绩效管理优化中存在的问题

医院财务绩效管理是为了让医院的资源得到最好的配置，为了使得医院得到更好地发展。笔者认为，在运用医院财务绩效管理时，广大医院管理者采用了各种各样的办法，使得医院财务绩效管理能够顺利地进行。但是在医院财务绩效管理中还是存在一定的问题的，笔者认为只有找出了这些问题，才能有针对性的加以解决，才能够使得医院财务绩效管理越来越完善，使得医院整体得到最优的配置。下面笔者就根据笔者自身的观察来说明一下医院财务绩效管理中存在的问题：

1.医院管理者对于医院财务绩效管理并没有足够的关心

在传统的观念中，医院的工作就是治疗病人。因此医院管理者对医院的财务并不重视，这就使得医院的财务管理并没有被专门化管理，使得资源没有得到有效的利用。不仅如此，医院一般都属于事业型单位，医院的大部分资源都是来自于国家财政，这就使得医院管理者对于这些钱并没有足够的认识，导致医院的资金并没有得到很好的使用，出现了不少资源利用不充分的情况。

2.医院财务绩效管理的财务指标的设置出现问题

在医院财务绩效管理中，设置合理的财务指标才能使得财务数据得到正确的利用。但是在实际的医院财务绩效管理财务指标设立中，并不合理。出现了指标不符合实际情况以及指标重复等现象。这些都是不利于医院财务绩效管理的。不仅如此，在医院财务绩效管理指标设置中，经常会出现两种完全不同的情况：第一种，财务指标过多，使得其他财务数据不能发挥出它本应有的作用。第二种，财务指标过少，这就不能够为医院提供很好的分析支持。因此笔者认为应当注意财务指标的使用。

3.医院财务绩效管理的考核体系不够完善

在对医院财务绩效管理进行考量时，并没有很好的考核制度。在进行医院财务管理时，医院目前并没有一个准确的考核标准，这就使得在医院财务绩效管理中，考核很难真正地起到作用，考核被形式化了。财务绩效管理只有进行了有效的监督才能够发乎其真正的作用。

三、医院财务绩效管理优化的具体策略

在上文中，笔者提到了不少医院财务绩效管理中存在的问题。了解了医院财务绩效管理中的具体问题，才能提出有效的解决措施。那么笔者针对医院财务绩效管理中存在的问题，提出以下几点建议：

1.抓住重点，有针对性的进行医院财务绩效管理

在医院财务绩效管理中，笔者认为不能胡子眉毛一起抓，应当找到侧重点，有针对性的进行管理。在医院财务管理中，最重要的就是经营管理绩效。那么笔者认为管理应当分配更多的时间与物力来进行经营管理绩效。

2.采用合理的财务绩效评价指标

财务指标的使用也应当十分注意。在确定指标之前，应当全面对指标进行一个深入地了解，采取医院适合的指标。

3.制定合理的医院财务绩效管理考核体系

考核体系是十分重要的。只有有了完善的考核机制，才能使得医院职工有较高的积极性，才会控制好医院财务的各个部分。

四、总结

医院财务绩效管理优化是一个很重要的部分。对于提高医院的运行效率是有很大的帮助的。在现代社会中，医院不仅仅应当注意医疗技术的发展与创新，更加应当注意降低医院成本，节约资源。医院的财务部门应当根据当今社会的具体情况，对医院财务绩效管理优化不断进行思考，使得医院的财务体系更加完整，更加有效率，更加能够使得医院取得更好的发展。当然在这个过程中遇到困难是在所难免的，笔者认为，只有医院财务工作者齐心协力才能使得医院的财务问题得以顺利解决。

参考文献：

[1]姚景宏.医院财务绩效管理优化策略分析[J].医药前沿，2015，（10）：357-358.

[2]章荣生.医院财务绩效管理优化策略研究[J].财经界，2014，（14）：204-204.

医院绩效管理应用 篇7

一、医院全成本核算管理中应用绩效评价的重要作用

绩效是组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果, 绩效评价则是对组织的业绩或效益进行有效地评价。医院要想在全成本核算管理过程中更好的应用绩效评价, 首先必须对绩效评价对医院全成本管理的重要作用有深入的了解, 从总体上来看, 将绩效评价应用到医院全成本核算管理当中, 不仅有利于提升全成本核算管理绩效, 而且对于加强医院的整个内部管理同样具有重要作用。

一是绩效评价有利于提升整体绩效。对于医院来说, 要想使全成本核算管理取得重要成效, 首先必须高度重视绩效评价体系建设, 特别是要将绩效评价融入到全成本核算管理当中, 这主要是由于绩效评价是医院绩效管理的重要内容, 同时也是医院绩效管理的核心内容, 只有将绩效评价应用到医院全成本核算管理当中, 才能使医院的绩效管理更加科学, 同时也有利于推动医院全成本核算管理工作创新, 特别是对于进一步健全和完善激励和约束模式具有重要作用, 因而将绩效评价应用到医院全成本管理当中, 对于提升医院整体绩效特别是全成本管理绩效具有十分重要的作用, 这一点必须引起各级各类医院的高度重视, 并将绩效评价融入到全成本管理当中, 为更好的开展全成本管理创造有利条件。

二是绩效评价有利于加强内部管理。全成本核算管理是医院内部管理特别是财务管理的重要内容, 将绩效评价引入到医院全成本核算管理当中, 不仅能够最大限度的提高医院全成本核算管理效率, 而且也能够提升医院整个内部管理效率。比如将绩效评价应用到医院全成本核算管理当中, 能够将医务人员的积极性、主动性和创造性进行有效地调动, 特别是对于激励医务人员更好的发挥自身的潜能以及提升医疗服务水平、服务质量和服务层次具有重要的作用, 进而可以对医院整体内部管理发挥更大的作用, 形成医院全成本核算管理的强大合力, 医院全成本核算管理效率也将大幅度提升。

三是绩效评价有利于创新管理模式。医院全成本核算管理本身就属于一种成本核算管理的创新模式, 但作为成本核算管理来说, 创新并不是一成不变的, 而是一个持续不断的过程, 而将绩效评价应用到医院全成本核算管理当中, 对于推动医院成本核算管理创新具有十分重要的作用, 不仅能够形成全面管理、全程管理、全面管理的管理体系, 而且能够使广大医务人员都能够参与到全成本核算管理当中, 对于推动医院全成本核算管理不断取得新的成效具有重要作用。

二、医院全成本核算管理中应用绩效评价的有效措施

医院在开展全成本核算管理过程中, 要想更好的应用绩效评价, 必须采取更加积极有效地措施, 积极创新绩效评价的应用策略, 使绩效评价能够更好地发挥推动全成本管理的重要作用。具体说, 应当采取以下几个方面措施:

一是要明确绩效评价主体。医院全成本核算管理要想更好的应用绩效评价, 必须进一步明确绩效评价主体, 这是最为重要的基础和前提条件, 如何绩效评价主体不够明确, 那么根本无法更好的应用绩效评价。这就需要医院进一步健全和完善全成本管理体系, 在整体运行体系当中要明确绩效评价部门, 具体负责绩效评价工作, 同时要将绩效评价的内容与主体进行有效地, 只有抓好这项工作, 才能使绩效考评更好的应用于医院全成本核算管理。

二是要制定绩效考评制度。制度具有根本性、长期性的重要作用, 医院要想更好的将绩效考评应用于全成本核算管理, 必须制定符合全成本核算管理的绩效考评制度, 为更好的应用绩效考评奠定制度基础。这就需要各级各类医院在开展全成本核算管理过程中, 要将绩效考评制度建设作为重中之重, 充分发挥制度的规范和引导作用, 通过健全和完善的绩效考评制度体系, 使绩效考评更加符合医院全成本核算管理的需要。在制定绩效考评制度的过程中, 医院要着眼于加强全成本核算管理, 广泛征求方方面面的意见和建议, 特别是对于医务人员的想法要给予高度重视, 只有这样才能更充分的调动医护人员参与绩效考评的积极性和主动性;在此基础上要把绩效考评制度的“权威性”作为重中之重, 一切都要按照绩效考评制度进行, 只有这样才能使绩效考评制度体现公平、公正和公开, 通过严格执行制度来提升制度的权威;同时还要从加强医院全成本核算管理出发, 加强对绩效考评制度的修正和完善, 对于不适应医院全成本核算管理需要的制度要进行修改, 使制度更加适应医院全成本核算管理的需要。

三是要完善绩效考评机制。医院在开展全成本核算管理过程中, 要想绩效考评更加符合全成本核算管理的需要, 必须建立完善的绩效考评机制, 只有这样才能使绩效考评更具实效。由于医院在开展全成本核算管理过程中, 各科室之间的工作责任不尽相同, 因而必须从医院全成本核算管理实际情况出发, 科学确定绩效考评指标, 根据不同科室的不同情况, 制定具有针对性的绩效考评指标;医院在开展全成本核算管理过程中, 还要进一步健全和完善绩效考评模式, 特别是根据自身的实际情况, 有计划、有步骤、分阶段的进行组织实施, 特别是要充分借鉴发达国家和发达地区在开展绩效考评方面的好理念和好经验, 不断健全和完善绩效考评机制, 建立符合医院实际、符合各科室实际的绩效考评机制, 确保绩效考评能够更有效地推动医院成本核算管理。

综上所述, 尽管从总体上来看, 我国各级各类医院在全成本核算管理过程中已经高度重视绩效考评的应用, 但仍然有一些医院对绩效考评缺乏足够的认识, 在一定程度上制约了绩效考评作用的发挥。这就需要我国各级各类医院对绩效考核在医院全成本核算管理过程中的重要作用有更加深刻的认识, 特别是要对绩效考核在医院全成本核算过程中能够提升整体绩效、加强内部管理以及推动管理创新方面的重要作用有所了解, 采取更加积极有效地措施, 强化绩效考评改革、创新与发展, 使绩效考评在加强医院全成本核算管理方面发挥更大更好的作用。

参考文献

[1]萨本婷.绩效评价在医院全成本核算管理中的运用[J].财经界, 2007, (10) :737-738.

[2]何理寒.医院全成本核算管理中的绩效评价应用策略分析[J].现代经济信息, 2014, (2) :88.

医院绩效管理应用 篇8

20世纪70年代初, 由美国著名运筹学家萨蒂提出的层次分析法, 是一种应用于网络系统理论和多目标综合评价的层次权重决策分析方法。层次分析法将定量分析与定性分析有机的融合在一起, 通过对问题的多层、精准分析, 判定影响管理层决策的关键性因素并将其制定成指标, 从而简化问题, 最后依据指标确定目的、准则以及方案等。决策分析法将决策关联要素划分为几个层级, 对各层次指标进行分析和重要性排位, 列出权重, 以此为定量依据作出正确且有效的决策。这种层次权重决策分析法主要适用于构成复杂、准则繁琐且难以量化的决策系统, 与决策者的主观判断及推理密切的联系在一起, 一定程度上降低了决策者的失误率。而所谓的绩效管理则是指各层级领导和员工为了实现预定的组织目标, 共同参与绩效的计划制定、考核评价、目标提升循环过程, 一般意义上来讲, 它也属于一种决策。绩效表现出了多维性的特点, 所以绩效的评判标准也呈现出了多样化, 在某些特定的条件下, 绩效的衡量指标需要客观测量和主观判断同时进行。由此我们综合判定, 绩效管理是一个结构复杂、决策准则多且很难量化的多目标决策问题, 其实践中引用层次分析法可以帮助医院走出绩效管理的这一困境。

二、后勤绩效考评指标权重确定原则

所谓的权重是针对某个指标而言的。在医院后勤绩效管理系统中, 绩效考评指标权重体现了医院的引导意图和价值观念, 对医院后勤绩效考核结果具有重要的影响作用, 是医院践行后勤绩效管理的重要项目。医院后勤绩效考核指标权重确定过程中, 需遵循以下原则:

(一) 遵循系统优化原则。

在医院后勤绩效评估指标中, 每一项指标都是组成评价结果的元素, 但对绩效评估结果的影响程度却有所不同。合理有效的处理各评估指标之间的关系, 可以实现医院后勤绩效客观、公平评估的管理目标, 须遵循系统优化原则。在此原则的指导下, 医院后勤绩效考评部门需对各绩效评估指标进行对比、分析, 权衡它们对绩效评价结果的作用和效益, 确定它们的权重, 实现整体优化。

(二) 遵循群体决策原则。

权重的确定有赖于人们对某个客观事物的认识以及对某个指标重要性的认识。受多重因素的影响, 人们的认识存在一定的差别, 由此带来的就是以谁的认识为标杆确定权重问题。群体决策原则的实施很好地解决了绩效管理的这一难题, 具体而言, 实施群体决策就是集合专家群体所有人的权重分配方案, 汲取各方的优势和有效部门, 制定统一的绩效管理实施方案。如此一来, 确保权重分配合理的同时缓解了方案制定中各方持不同意见的矛盾, 是医院后勤绩效管理科学性、合理性、公平性的保障基础。

三、层次分析法在医院后勤绩效管理中的应用实践

层次分析法在医院后勤绩效管理中的应用实践, 保证了医院后勤绩效评估的有效性、合理性、公平性, 满足了现代医院人性化管理的需求, 对提高员工的工作积极性具有重要的促进作用。

(一) 建立层次结构模型。

医院在后勤绩效管理中建立层次结构模型就是分析该系统中各关联要素之间的关系和逻辑归属, 依据其重要性分层进行排列, 从而形成由上及下的阶梯层次结构, 确定后勤绩效评估指标权重。通过对医院后勤绩效管理条理化、层次化分析, 我们大致将该管理系统划分为三个层级:最高层级即目标层。这个层级只包含了一个要素, 它确定了医院后勤绩效管理需实现的目标或预期的理想结果;次层级即准则层。这个层级包含了医院为达到预期后勤管理目标所关联到所有中间环节, 划分为多个层次, 包括后勤绩效考核的准则、子准则;最低层级即方案层。这一层级包括医院为实现后勤绩效管理目标而制定的一系列措施和决策方案等。无论是那一层级的内容都需要医院根据自身的后勤管理实际进行制定, 以提升后勤绩效管理的实效, 激发员工的工作热情。

(二) 确定定量标度。

医院继确定后勤绩效考核准则及备选方案之后, 就要对后勤绩效管理影响因素进行对比分析, 确定它们在后勤绩效管理目标中所占的比重。相对而言, 众多医院后勤绩效考评指标哪个比较重要, 所占据的重要层次是一个模糊的概念, 为了将定性转化为定量, 决策者在分析、判断时应确定定量标度。例如, 医院在设计后勤绩效评估指标体系时, 几个准则指标对绩效管理的影响重要程度有所不同, 相同准则下的不同后勤绩效评估方案适合程度也会有不同的表现。层次结构模型的建立明确了各关联要素之间的关系, 但是层次中的准则和子准则在目标衡量中的重要程度并非一定相同, 其在决策者的思维中占有比例也会有所不同。我们可以采用1~9标度法来确定医院后勤绩效管理指标彼此相对的重要程度, 帮助决策者作出正确地判断。心理学研究表明, 过多的分级会超越人的判断能力, 给决策者造成了一定的判断难度, 极易因此而产生虚假的数据信息。而1~9标度法并未要求专门指示相同准则下的绩效评估元素, 有助于非专业人士作出正确、客观的判断。

(三) 构造思维判断矩阵。

医院后勤绩效管理中应有层次分析法, 就要构造思维判断矩阵, 从而求出相对优先次序。为进一步提升后勤绩效管理的有效, 医院设立绩效考评部门并由其主导相关工作的开展。首先, 医院后勤绩效考评小组依据医院之前制定的发展和价值观念为准则, 对后勤绩效考评各项目在后勤绩效管理中占有的比重进行两两比较, 利用德比法求它们之间的比值;其次, 医院后勤绩效考评小组, 综合考察每一位被考评员工的工作表现和业绩状况, 以此为参照对他们进行比较, 并主观得出他们之间的比值;再次, 利用以上两个环节得出的数据信息, 对后勤工作人员进行绩效评估排序。依据后勤绩效评估排序实际, 结合医院的绩效管理章程, 给予他们相应的奖励或处罚, 对于绩效评估分数高的员工进行精神或物质奖励, 对于绩效评估分数低的员工进行降级、扣薪等处罚, 以督促他们提高自己的工作质量和效率。除此之外, 医院还应针对员工工作中存在的不足, 开展相关培训活动, 提高他们的业务素质和业务能力, 进而促进医院后勤人员整体绩效的提高。

总之, 层次分析法在医院后勤绩效管理中的应用极大提高了医院后勤绩效管理的有效性, 理应得到推广和实践。鉴于作者的个人认识有限, 有关医院后勤绩效管理应用层次分析法方面的研究还存在很多不足之处, 仍需我们在以后的工作实践中探索出更多、更有效的应用方式, 以发挥出层次分析法应用更完善的效益和功能。

参考文献

[1]李亚萍, 姚瑶.基于Dephi法的医院后勤绩效评价体系研究[J].中国社会医学杂志, 2009.6.

[2]曾维林.层次分析法下预算管理考评体系权重的设计[J].商业会计, 2011.3.

医院绩效管理应用 篇9

一、目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法优缺点对比

1.目标管理法(MBO),是指由领导和员工共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式,由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。属于结果导向型的考评方法,以实际产出为基础,考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。

目标管理法在医院绩效考核中的优缺点。优点:充分调动医务人员积极性,尽可能地提高工作效率和病人收治,保持医院业务指标短期快速发展。缺点:制定工作计划和工作目标有一定难度;难以对医务人员和不同科室之间的工作绩效横向比较,不能为以后的晋升决策提供依据;以结果为导向导致评估业绩不全面;公立医院公益性受到一定挑战,医务人员容易片面追求个人利益最大化,忽视病人诉求,降低医疗质量;不利于医院长远发展。

2.平衡计分卡(BSC)是从财务、顾客、内部流程、学习与创新四个方面对医院绩效进行全面的测评,对每一个维度建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。体现了4 个维度的平衡。

平衡计分卡在医院绩效考核中的优缺点。优点:平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映医院综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,利于医院长期发展。缺点:指标体现过多,确定绩效的衡量指标工作量较大,非财务指标较难确定;动态性相对较差,保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

二、医院绩效管理制定原则

沧州中西医结合医院较好地结合目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法,将医院、科室、医务人员发展目标有机统一起来,针对财务、病人、内部流程、学习和创新尽量设置关键指标,重点考虑工作量、劳动强度、技术、管理、风险、患者满意度、住院天数、费用水平等要素,每年度调整一次指标值,逐步建立“精确制导”的医院绩效管理系统。

主要将医院的各项指标分为科室管理指标、效益效率指标、工作量指标、质量指标、患者满意指标、科研继教指标及科室五年发展目标七大指标,通过各个指标之间的相互驱动的因果关系充分体现各科室的医疗、安全、服务、效率、技术创新水平,展现医院的战略轨迹,实现绩效提高的目标过程。具体原则有:坚持集中核算、统一管理的原则;坚持据实测算、效率和效益相结合、确保医院可持续发展的原则;坚持领先指标和滞后指标同等关注的原则;坚持效益优先、相对合理、兼顾公平、优劳优得的原则。

三、收入归集为直接收入和间接收入

1.直接收入。科室发生的与他科无关的收入为科室直接收入,100%归集为科室收入。挂号费、床位费、诊察费、治疗费、氧气费、器械费、会诊费、透析费、材料费、护理费。

2.间接收入。(1)临床科室开出医技科室检查单据,按单据收费额执行50%比例归集为临床科室间接收入,含检验、影像、病理、核医学、超声、心电、内镜等检查项目。(2)临床科室之间开出单据,按单据额执行如下比例归集为临床科室间接收入:手术费80%、西药2%、中药2%、高值耗材(指在手术室使用)1%。(3) 手术室收入为: 手术费100%、麻醉费100%、高值耗材4%、其他100%。

病人结算完成后的费用方可计入临床和医技科室,病人欠费未收回前不计入临床和医技科室收入。

四、成本归集

分为直接成本和间接成本。直接成本分固定成本和变动成本,间接成本主要指医院管理费用。

1.直接成本。(1)固定成本项目:包括人力资源成本、设备折旧费、维修基金(按实际发生维修费用摊成本)、房屋租金。(2)变动成本项目包括:低值易耗品、医用材料、办公用品、日用、纸张、印刷品、五金材料、水电及蒸汽费、洗涤费、交通费、电讯、有线电视、加班夜班费、被服、误餐、试剂、消毒药品、氧气、试剂、差旅费、进修学习费、专家会诊费、医保超支、医疗事故及医疗差错造成的赔付以及其他变动成本等等。变动成本项目是根据实际产生而确定的,在汇集时,应要求全面和准确。

2.间接成本。是指用于维持医院正常运转的费用及行政后勤管理人员和离退休人员的费用。

五、指标体系构架

分析目标管理和平衡计分卡两种方法,结合医院实际,绩效指标筛选分步骤实施。

初始指标归集:归集范围涵盖国内医疗机构通用的工作量、财务、医疗质量、病人满意度、出院病人人均费用、平均住院日、手术复杂程度、科研创新、新技术新项目等指标。关键指标筛选:使用专家咨询、分布聚类和德尔菲法,对同类别指标进行轻重缓急筛选,形成科室绩效评价体系。确立最终指标:

1.科室管理指标:权重0.1,患者满意度、出院病人电话回访率、副高门诊出诊率、手术开台准点率、月度违反医院行政纪律指标、环境卫生。

2.科室运营指标:权重0.25,收入、支出、变动成本率、人均余额、药占比、耗占比、平均住院日指标、床位周转次数、出院病人人均费用。

3.工作量指标:权重0.1,门诊人次、出院人次、高风险手术指标、专病患者收治率等。

4.质量指标:权重0.45,核心制度落实、医疗安全、病历书写、住院医师培训、医保农合政策执行情况、门诊质量、护理质量、院感质量等。

5.科室发展指标:权重0.05,新技术新项目开展、科研论文、学生满意度、研究生培养。

6.院长调控权:权重0.05,医院院长根据科室获得的荣誉性指标或为医院作出的突出贡献,酌情评定。

除以上指标外,设置部分一票否决指标。

六、科室绩效计算方法

收支节余计算= (直接收入+间接收入)-(固定成本+变动成本+间接成本)

科室绩效= 收支结余*0.1* 综合目标管理得分*0.01

在绩效考核过程中,医院充分考虑双因素理论,绩效工资主要有四部分:固定工资、月度绩效、超额工作量奖、年度奖励绩效工资,其中,超额工作量奖、年度奖励绩效工资两项作为绩效工资的补充部分,占到总比重10%左右,主要为弥补绩效考核激励功能不足。

七、绩效管理的主要成效

1.医院发展指数有效提升。医院实行绩效管理以来,门诊人次、出院人次、手术量、固定资产、业务收入、患者满意度等指标快速增长。据统计,2008-2013 年床位数增长930 张,门急诊人次增长170%,出院人次增长162%,手术例数增长123%,业务收入增长305%。医院充分利用现有医疗资源,保持了高负荷运转,提高了医疗资源的使用率,有效缓解广大人民群众看病贵、看病难现状。同时,2013 年药品比例降至41.2%,下降4 个百分点;平均住院日10.6 天,下降2 天;自体输血量占全院用血量比重较5 年前上升18%,异体输血量比例下降28%;患者平均住院费用在当地同级别公立医疗机构中居于末位。2012 年,医院以省内最好成绩通过国家中医药管理局三级甲等中西医结合医院等级复审,整体医疗服务能力、收入规模居全省中医医疗机构第1 名。

2.利于医院构建发展战略和可持续发展。统筹目标管理法和平衡计分卡两种方法,在确定指标和更新指标的过程中,有必要对医院和科室两个层面做全面细致的调查研究,才能清晰自身的优势、劣势、机会和威胁,绩效管理的过程等同于制定战略和时间战略的过程,可以有效明确医院发展愿景与战略目标、战略定位、核心竞争力;使自己的业务系统(核心业务、种子业务和增长业务)清晰明了;认真开展竞争策略与业务领域分析;有助于医院建立和维持持久的竞争优势,创建医院品牌,提升医院形象。

3. 充分调动干部职工工作积极性和主动性。目标管理和平衡计分卡的结合,直接延伸至职工薪酬福利及荣誉奖励等,职工的个人利益和医院利益并轨运行,全院上下形成了多劳多得、优劳优得的职场文化。

4.内部流程得到优化。绩效管理尤其是指标设置的实时变动性,决定了医院管理者要主动根据医院、科室的实际情况而作适时调整,能够选择那些能持续驱动战略目标的内部运营指标作为监控点,通过目标层层分解到各部门、各科室、职工,使得管理者与员工产生某种程度上的目的一致趋同性,最终促进上下级之间、科室与科室之间、科室与员工之间主动沟通,长期下来将有效优化医院内部流程。

摘要：分析沧州中西医结合医院绩效管理方式方法,评价目标管理和平衡计分卡在医院绩效中的作用。方法:结合沧州中西医结合医院绩效管理办法,对该院近5年的发展指数进行分析评估。结果:2008-2013年床位数增长930张,门急诊人次增长170%,出院人次增长162%,手术例数增长123%,业务收入增长305%,平均住院日缩短4.1天。结论:该医院综合运用目标管理和平衡计分卡两种绩效考核方法,充分调动了医务人员工作积极性,对提升医院管理水平、患者满意度、实现医院发展具有重要意义。

关键词：目标管理,平衡计分卡,绩效管理,医院

参考文献

[1]胡坚勇.公立医院绩效工资分配改革的实践和体会[J].中国卫生经济,2013(10)

[2]徐嘉玲,姚有贵,方志琴.医师平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中华医院管理杂志,2005(11)

医院绩效管理应用 篇10

笔者所在新疆医科大学附属肿瘤医院 (简称“我院”) 是一所三级甲等专科医院, 经过二十余年的发展和积淀, 已初具规模。医院的发展经历了高速发展时期, 现已逐渐进入平稳发展时期, 医院面临着服务质量较低、管理比较粗放、运行效率不高等很多现实的矛盾以及可持续发展的动力不足等问题。因此, 在2008年底, 医院开始尝试对临床和医技科室进行绩效考核。笔者拟结合两年来的实践, 就绩效管理在医院管理中的应用谈谈自己的看法。

一、绩效管理在医院管理中的作用

1. 绩效管理能保证医院战略目标的实现

如果没有有效的绩效管理, 医院和个人的绩效得不到持续提升, 医院将不能适应完全竞争的医疗市场。

2. 绩效管理能实现人员规划功能

注重实绩的人才甄选, 从而达到优胜劣汰的人才流动。通过多种方式激励高绩效科室继续努力提升绩效, 督促低绩效科室找出差距, 改善绩效。

3. 绩效管理促进医院管理流程优化, 实现以业绩为依据的薪酬分配体系

通过绩效评价为职工薪酬发放提供的基础依据, 激励业绩优秀的职工、督促业绩低下的职工, 通过考核者与被考核者面对面的交流沟通, 帮助被考核者分析工作中的长处和不足, 鼓励职工扬长避短, 促进个人得到发展。

4. 绩效管理能引导医院强化公益性定位

通过绩效管理, 要求医院的管理工作必须注重患者的利益、反映和感受, 注重社会利益, 摒弃单纯追求自身经济利益的倾向, 加强医院可持续发展的动力以顺应未来的社会需要。

二、我院绩效管理的具体应用

1. 绩效规划方面

结合卫生部相关政策, 根据医院所处的发展阶段制定长期发展目标 (五年规划) , 在此基础上, 结合医院的内部实际情况、外部环境和各项政策的变化, 制定年度经营, 计划和发展目标。在每年年初职代会上, 针对医院发展实际的长短板, 制定未来一年内医院医疗、教学、科研等方面的发展目标。

2. 绩效实施方面

由院长集中主管, 领导层统一思路共同推进, 每月在班组长以上人员参加的周会上进行各科室经济运行情况、质量控制及满意度调查情况的通报, 并在每年两次的经济管理会议上对绩效管理相关理论进行宣传和培训, 定期对各科室的成本核算员和物价监督员进行培训, 将绩效管理观念深入到全体职工心中。

3. 绩效评价模式方面

我院主要选用平衡计分卡法 (BSC) 和关键指标法 (KPI) , 月度考核时选用关键指标法 (KPI) 。2008年服务质量和服务效率较低, 选取了平均住院日、床位周转次数、入出院诊断符合率、三日确诊率、治愈好转率、患者满意度以及其他社会责任指标;对于阶段性 (半年度或年度) 的绩效评价主要选用平衡计分卡法 (BSC) , 确保可以从财务、内部流程、顾客 (患者) 、学习和成长等维度对全院医疗、教学、科研及社会责任方面进行评价。

4. 绩效考核后的反馈和沟通

我院在每年的职代会以及经管会议上明确医院的发展战略, 在每月的周会上通报医院医、教、研各方面的工作情况, 每月对科室进行绩效考核后, 针对科室当月具体情况与科室相关人员进行沟通并获得科室反馈意见, 同时根据科室要求定期去科室与全体工作人员进行科室运行情况讲解和绩效管理理论培训。

三、绩效管理取得的成效

我院绩效评价体系自2009年实施以来, 已对医院总体业务发展以及质量改善起到了积极的推动作用, 有关业务指标见表1和表2。

1. 提高了工作效率, 更大程度满足群众的医疗服务保障需求

如表1所示, 近三年, 门诊诊疗人次、出院人次、手术例数及放疗人次2010年较2008年分别增长40.51%、18.55%、8.14%和8.84%, 术前待床日缩短至7天以内, 平均住院日由2008年的22天缩短至20天。

以上效率指标均表明, 医院通过对科室进行绩效评价促进了科室管理, 通过开展新技术、新项目吸引了更多的患者, 通过改善医疗服务流程提高了工作效率, 使医疗资源得到更充分地利用。

2. 提高医疗服务质量, 努力实现医疗服务过程的管理制度化、操作程序化、服务规范化

通过把质量指标引入绩效评价体系, 医院的各项质量指标有显著的提高, 见表2。

通过努力, 我院三日确诊率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率、入出院诊断符合率、治愈好转率、院内感染率以及基础护理合格率等质量指标均超过国家标准, 较2008年有了明显改进, 并消除了丙级病案。与此同时, 大部分影像科室如超声、CT以及其他医技检查科室已基本实现零预约, 随时满足住院及门诊患者的检查需要。

3. 通过绩效评价有效激发科主任的工作热情, 以激励机制激发全体职工的主动性和积极性, 很好地改善了组织绩效

我院有22个临床科室, 18个医技科室, 通过绩效考核对科主任进行甄选和区分, 使医疗、教学、科研和管理均优秀的科主任脱颖而出, 医院在进行科主任聘任和选拔时有了明确的参考依据;既往核算中, 临床和医技科室一直有八个低绩效科室, 按照医院惯例属于“补助”科室, 通过近两年的绩效考核, 已消灭大多数“补助”科室, 两个相对弱势的科室也已获得极大改善, 正处于良性发展中。

4. 切实做到“以患者为中心”, 以患者的满意度作为评价医疗工作的重要标准

坚持合理检查、合理用药, 为患者提供适宜的技术和优质的服务, 平抑快速增长的医疗费用, 坚持走可持续发展道路。2009年底, 我院患者对临床和医技检查科室的满意度比2008年提高2个百分点, 截止到2010年四季度末, 患者对临床科室的满意度已达99.96%, 对医技科室的满意度也达到99.12%。两年来, 医疗投诉及物价投诉持续下降, 医疗事故发生率也从2008年的0.54‰到目前的零医疗事故发生率。

5. 学科建设方面取得长足进步

2010年, 我院共申报各类科研项目141项, 获资助25项, 科研经费199万元, 科技论文发表的数量和质量均有显著提升。同时, 我院放射生物、免疫试验室成功揭牌, 顺利通过国家药物临床试验机构评审。

四、实施绩效管理的体会

首先, 绩效管理能够顺利实施的关键是院主管领导的远见、决心和魄力, 全体院领导精城团结并达成共识, 医院中层的理解和支持是绩效管理能够顺利实施的根本保障, 广大职工的响应和和配合是绩效管理能够顺利实施的根本保证。

其次, 绩效评价模式和指标的选取非常重要。指标体系未必越多越好, 主要是针对医院管理的现状选取关键性和有效性的指标, 指标明确后, 其指标权重的确定也非常重要, 需要反复测算应用才能实施。在体系稳定下来之后, 必须定期进行诊断, 在医院战略发生变化时, 执行过程发现与实践不相符的, 操作流程不符合实际管理要求的, 甚至是被考核者提出需要修改的, 都需要对绩效方案进行评价及修订。

再次, 不能把绩效考核当作是绩效管理, 忽略绩效反馈和沟通。绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的, 绩效考核仅是绩效管理的一个环节, 绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用都是绩效管理的重要环节, 只有充分重视这四个环节才能形成良性循环。

对医院财务绩效管理的探析 篇11

【关键词】医院财务；绩效管理；问题；策略

一、引言

医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，在当前医院财务管理工作中得到广泛运用，使医院的财务管理水平及质量得到很大提高。然而，在医院财务绩效管理实施中，存在较多不良影响因素，为进一步提高医院财务绩效管理水平，本文分析当前绩效管理中存在的一些问题，并且针对这些问题提出相关解决措施。

二、财务绩效管理的含义及理念

在当前医院整个绩效管理工作中，财务绩效管理属于核心内容。财务绩效管理主要包含财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈等工作。虽然财务绩效管理和财务两者之间有着十分密切的关系，但是其具体体现并非仅仅为运用财务资源，而应当在医院内部运营管理整个过程中均有所贯穿。财务绩效管理作为衡量医院经济收益的重要手段，应予以重点关注。通过科学合理的绩效管理手段，不但能有效提高医院内部员工工作积极性，提升医院财务管理工作水平，同时还能够使医院自身价值得到有效提升，从而使得医院财务管理水平实现绩效优化及科学化。因此，医院财务绩效管理对医院发展有着十分重要的作用。

三、医院财务绩效管理中所存在问题

1.财务绩效管理基础薄弱，基础差

从当前情况而言，在医院财务绩效管理工作中，明确管理目标、作用以及程序与过程监管方法，还有财务绩效评价方面均需进一步探索。比如医院预算管理缺乏绩效信息，相关的激励机制以及责任机制未能够有效建立，导致预算未能够使其真正作用得到发挥。由于支出部门的支出超出限额，导致预算出现问题，造成预算资源配置效率降低。另外，医院财务绩效管理体系还缺乏完善，缺乏统一性及科学性的评价方法，并且评价形式比较单一。同时，财务管理往往被当作财务信息收集、财务组织实施规划以及财务指标报告与审计结果运用，仅仅依靠财务评价，相互之间很难实现衔接。

2.财务绩效管理理念较落后

当前医院正在向经济市场化方向发展，医院在发展过程中也不断增加其经营风险及财务风险，因此需要进一步完善医院财务管理的内部控制，医院财务绩效管理理念仍比较落后。其主要表现就是医院内部缺乏完整内部控制系统，比如很多医院均未重视预防控制，仅仅侧重于事后控制，在出现违规行为之后才采取策略控制及弥补，有些医院内的有关约束机制以及自我防范机制仍未建立，并且也缺乏健全的经济合同管理制度，未建立财务控制评价制度。有些医院中对于实物控制比较重视，但是缺少经营风险及财务风险事前控制以及相关预测，缺乏明确奖惩标准，在设计内部控制时并未与实际结合，往往与控制重心偏离，导致医院内部控制与实际不符。

3.资产管理较差

根据相关调查，医院内部预算存在很大弹性，医院内部的各个部门缺乏稳定的开支范围，在实际操作过程中很容易将开支标准提高。比如医院内领导在批条时存在很大随意性，预算十分频繁，而执行能力较差，这样一来所导致的结果就是决算及预算与实际情况脱离，从而逐渐缺失真实可靠信息资料以供参考决策。这样一来，财务会计工作只能支持内部管理激励分配，从而丧失其应具备的民主意义。

4.财务工作人员素质差异较大

从当前实际情况而言，医院内部财务工作人员素质存在很大差异，水平参差不齐。有些工作人员并非会计专业毕业，而是跨专业工作的，缺乏财务管理的相关知识，并且事前也未经过专业培训，导致在工作过程中经常出现错误，财务管理水平较差，更谈不上财务绩效管理。有些工作人员虽然具备专业知识，但是由于缺乏经验，往往无法使理论与实际结合，工作效率比较低。由于财务工作人员素质普遍较低，差异性较大，导致财务绩效管理很难发挥其应有作用。

四、加强医院财务绩效管理策略

1.加强财务管理体系建设

首先，应当对预算管理相关具体工作实施改革，应当改变传统预算编制模式，实施零基础预算编制模式，预算编制周期选择滚动式，这样不但能够使预算编制工作所耗费的巨大人力物力减少，同时能够通过短时间内阶段性预算管理，对预算编制过程中所出现偏差实行综合评定以及纠正，能够及时解决所出现的问题。其次，实行滚动式预算编制可使得预算编制周期之内所出现的空窗期问题有效消除，可以每天有效控制预算管理，这样才能够对医院内部各个部门情况有效掌握。除此之外，对于成本控制以及资产管理，在实行协调及统筹时也应当以预算总体定额以及分配情况进行，防止出现预算外开支，从而使医院财务管理工作能够保证可靠严密，使财务绩效管理工作能够真正发挥其作用以及价值。

2.加强资金管理

在医院财务管理工作中，要想提高资金的使用效率，在运用资金过程中使其收益实现最大化，应当对有关审批制度严格执行，对于“一支笔”审批制度应当积极坚持，在实际执行过程中应当严格遵循国家规定的有关财务制度、开支标准以及规范，要能够做到不乱批，并且要能够做到不滥用资金。所以，在实际工作过程中对于医疗支出应当严格控制。另外，对于医院债权债务应当加强管理，对于来往账务应当及时处理，此外应当对资金结构实行优化，对资金做到有效使用，财务部门应当以当前医院实际资金收支情况为依据，在采购方面提出合理建议，对于药材库存量以及存货期应当加强控制，使资金能够加快周转。

3.提高财务工作人员素质

医院财务绩效管理工作十分繁杂，工作量比较大，并且比较具体，有着很强的专业性。所以，在医院财务绩效管理工作中十分关键的一项内容就是建立高素质、精业务且责任心较强的工作人员队伍。首先，应当与医院财务工作特点以及人员思想实际情况相结合，对相关工作人员实施思想教育，使其能够做到“遵纪守法、廉洁自律、爱岗敬业”；其次，应当对会计人员加大培训力度，使会计人员财务分析能力得到提高，对于财务风险征兆能够及时发现，提供重要参考意见，从而做出科学决策。

4.提升财务绩效管理理念

应当积极提高工作人员的财务绩效管理理念，要使得医院内部所有工作人员均具备财务绩效管理理念，对医院内部财务状况共同进行监督及管理，对于医院内各方面收支情况能够明确，并且能够强化，在财务绩效管理方面能够形成一定氛围，使医院内部的财务绩效管理制度能够得到有效实施。另外，应当定期培训财务工作人员，并且应当聘请专业咨询机构与财务人员之间展开交流，对其进行业务指导，使得财务工作人员在财务绩效管理方面能够形成良好意识。此外，为使财务绩效管理能够为医院更好服务，使全体工作人员素质得到提高，在实际工作过程中，可定期组织财务人员参加业务知识培训及技能扩展，进一步提升财务管理水平。

五、结语

综上所述，在当前医院不断发展中，医院财务绩效管理有着越来越重要的作用，对医院稳定良好发展有着积极意义。在医院财务绩效管理工作中，应当明确财务绩效管理内涵，找出当前医院财务绩效管理中存在的问题，并且针对这些问题选择有效策略解决，提高医院财务绩效管理水平，促进医院财务进一步发展。

参考文献：

[1]林英. 医院财务绩效管理相关问题研究[J]. 财经界（学术版），2014（19）.

[2]段奕群. 医院财务绩效管理的现状与出路[J]. 经营管理者，2014（33）.

[3]苏玉芬. 关于医院财务绩效管理改革探讨[J]. 财经界（学术版），2015（10）.

[4]贾秀芹. 浅谈医院财务绩效管理优化策略[J]. 中国外资，2012（16）.

医院绩效管理应用 篇12

1 医院后勤绩效考核导入ISO9001标准的意义

绩效考核的首要任务是构建考核指标体系,并建立与指标相对应的绩效标准。绩效指标指对工作进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准指在各个指标上应该达到怎么样的水平。ISO9001的导入为制定绩效标准提供了一条切实有效的路径。

ISO质量管理体系与绩效管理都蕴含过程管理的理念[2]。ISO质量管理体系遵循8项质量原则,即“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理和系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系”[3],而绩效管理也秉持“持续改善”的原则。通过运用ISO质量管理体系来测量、分析、整理各部门的绩效数据和信息,充分灵活地使用相关的测量和分析结果,可以持续改进各部门质量管理,促进相关部门绩效水平的提高[4]。ISO虽然是一种质量管理工具,但如果体系中缺乏有效的激励机制,则很难达到其质量管理目标,绩效管理则为建立这种激励机制提供了可能。

ISO质量管理体系坚持“说写做一致”,其所倡导的规范性、标准性、统一性是完善的绩效考核体系必需具备的管理内核。没有明确的标准无法进行准确的考核,考核标准的确定往往依托于工作流程的规范化,而ISO质量管理体系为了达到质量管理的目的,以流程管理为核心,有一套成熟的制定标准作业程序的工具,两者不谋而合。

我们从实际操作层面着手,在医院后勤绩效考核体系的建设过程中,特别是在后勤服务管理制度、作业指导书等标准作用程序构建中,充分发挥了ISO质量管理体系的重要作用。

2 医院后勤ISO9001质量管理体系的建立

后勤管理标准操作程序构建过程见图1。

2.1 ISO9001质量管理体系的设计

与医院的医疗管理、行政管理类似,医院后勤管理也呈梯度管理,即“部门—班组—岗位”。为加强对各环节的监督管理、持续改进,实现对部门、班组、岗位各层面的全过程管理,按照ISO质量管理体系的要求,本院以服务流程、岗位同质化、技术特异性等为原则,对原有的岗位、班组的隶属进行了重新梳理,最终形成“1个部门+5个班组+17个岗位”的体系管理模式。“1个部门”即后勤保障部,“5个班组”即采购供应组、动力及维修组、交通运输组、监控中心组和餐饮组,“17个岗位”即库房采购员、库房保管员、制单员、高配电工、水电工、制冷工、接报调度、司炉工、医疗供气/压/氧、驾驶班主管兼调度、驾驶员、楼宇监控、能源动力监控、厨师、切配工、厨房采购员、厨房仓管员。

2.2 ISO9001质量管理体系文件的编写

体系的设计理顺了各层次管理上的隶属关系,避免了管理过程中推诿、盲点等情况的发生,但对具体岗位的工作要求和岗位间的协同要求却未予以明确。本院在体系设计的基础上,组建后勤管理标准操作程序建设小组(以下简称“小组”),开展了后勤管理标准操作程序相关文件的策划与文件编写培训。

通过文献查阅与关键人物访谈,小组对本院后勤现行的关键业务流程、部门工作标准进行了研究,初步分析、归纳、总结了医院后勤各关键业务流程与部门工作标准的基本情况。以此为基础,确定了质量目标、质量责任人与质量工作管理者、关键业务流程;并在制定质量手册的基础上,编制了包括8个程序文件(主要解决“规定何人、于何时、在什么地方做什么事”的问题)、39项管理制度和16项作业指导书(主要解决“说明如何做”的问题)、102项质量记录(主要解决“用以收集、传递资讯、控制操作流程或证明操作流程执行效果所留下的记录”)的较为全面的后勤管理标准操作程序文件,从而为本院后勤有效实施ISO9001质量管理体系,提升后勤绩效管理水平夯实了基础。

2.3 ISO9001质量管理体系的试运行

在完成文件实施的相关培训后,本院对后勤管理标准操作程序进行了试运行,要求各班组、各岗位必须按照要求实施规范化操作。同时,小组完成对内审员的选拔、培训工作。在程序试运行一段时间后,即组织内审员对相关程序的运行情况开展审核,对在贯彻实施体系要求过程中存在的问题开具了不合格项报告,由审核小组对不合格项纠正情况进行跟踪,并要求纠正。同时,进一步对在审核中发现的有关后勤管理标准操作程序内容方面的问题进行分析,对确实存在问题的操作程序进行调整与完善,以保证操作程序的科学性与合理性。

3 医院后勤绩效管理应用ISO9001质量管理体系的效果

本院已正式在后勤管理中运行ISO9001质量管理体系。通过近半年的运行,我们发现,ISO质量管理体系能为后勤开展绩效考核提供客观、量化的评价依据;与此同时,绩效考核的实施也为后勤员工切实施行ISO质量管理体系起到了激励作用。

3.1 质量管理体系的运行提升了后勤绩效考核的效果

如前所述,绩效考核的有效实施必须有明确的绩效评价标准作为支撑,而质量管理体系系列程序文件的编制即为医院在后勤中对各班组、各岗位开展绩效评价提供了规范、标准的依据。依据程序文件规定的“在何时、做何事、如何做、完成的数量和质量如何”,从而完成对各岗位量化的考核,一方面避免了考核的“感情用事”,使考核更为公平、公正、公开,另一方面,被考核人可准确获悉奖惩的缘由,从而实现持续改进。考核的目的就是促进被考核者的不断改进,质量管理体系的运行能很好地帮助这一目标的实现。

3.2 完善的后勤绩效考核方案对质量管理体系具有促进作用

在完成对医院后勤绩效考核体系的构建,并持续半年时间的有效开展后,通过岗位系数的确定、绩效考核指标数据的挖掘,后勤职工所获得的薪酬根据其所聘岗位系数、绩效考核结果进行了调整,从而引起了后勤职工对绩效考核的重视。后勤职工发现如果违反标准操作流程会明显影响其绩效考核结果,因此逐步形成了按照标准作业流程开展工作的行为动机,也形成了对按照标准操作流程开展工作的激励。ISO的督查与稽核过程的结果也成为后勤绩效考核的重要依据,日益引起医院后勤员工的高度重视,从而对提高医院后勤质量管理水平起到了积极的推动作用。

4 讨论与思考

为保障医院能够提供安全、有效、优质、便捷的医疗服务,必需不断改进后勤服务质量,通过制定出系统而清晰的标准操作流程,构筑可持续发展的管理机制。每项工作做到有章可循、有据可查、有人负责、有人监管,从而达到目标明确、职能明确、责任明确、权利义务明确。做到一切工作有程序,一切程序有控制,一切控制有文件,一切文件有标准,形成对工作过程的有效控制,解决工作中出现的服务不到位、监管不力等问题。ISO质量管理体系正是提供了这样一种工具,因此可以成为医院摆脱经验管理,开展医院制度建设的基础。

医院后勤绩效考核的形式多样化,而探索建立一套客观性强、能充分体现后勤不同服务岗位的技术劳务差异性的绩效考核模式是我们面临的难题。通过应用ISO9001质量管理体系工具制定后勤管理标准操作程序,不仅成为构建后勤绩效考核体系的基础,也达成了后勤职工按照标准操作流程开展工作的正向激励,取得了满意的效果。

管理工具是管理思想的具体表现,优秀的管理工具总是汇集了管理思想的精髓,因此,优秀的管理思想通常都会体现在相应的管理工具中。管理思想的多样性造就了不同的管理工具,也造成了不同的管理工具具有不同的侧重点。但不同管理思想往往遵从着相同或相似的价值观与方法论,这就为管理工具的综合运用创造了理论基础。管理者需善用管理工具,但又不拘泥于管理工具,能够发现某种管理工具的优点加以灵活应用,或弥补其他管理工具的不足,或两种管理工具叠加运用产生乘数与互补效应,成为解决管理问题的新途径。

摘要：目的:应用ISO9001质量管理体系构建医院后勤管理标准操作程序,为建立医院后勤绩效考核体系奠定基础。方法:运用文献查阅、关键人物访谈、ISO9001质量管理工具制定医院后勤管理标准作业流程。结果:应用ISO9001质量管理体系这项基础性的管理工具,开展后勤管理标准操作程序构建,取得了满意的效果。结论:管理者善于运用管理工具,对管理工具优点加以灵活应用,并与其他管理工具互为补充,成为解决管理问题的新途径。

关键词：医院后勤,ISO,绩效考核

参考文献

[1]中国医院协会后勤管理专业委员会.医院后勤管理使用手册[M].北京:金盾出版社,2009:3.

[2]杨颖.ISO9001质量管理体系与政府公共部门绩效管理体系的结合探索:基于B区工商分局绩效管理主体的研究[J].管理观察,2012(4):163-165.

[3]罗杰,徐勋良,王蕾.ISO9000质量管理体系在医院后勤改革中的实践和探索[J].中国医院管理,2005,25(2):49-50.