医院绩效考评的作用（精选7篇）
医院绩效考评的作用 篇1
绩效考评是绩效管理系统最后一个关键环节,是考核绩效管理组织和员工绩效的平台,它是各种管理系统的纽带,透过它来验证各管理系统的运作效果。绩效考评通过效果,对绩效管理系统做出评价,以提高整个绩效考评管理系统的水平。
目前在绩效考核评价机制存在的主要问题
(一)绩效考核过程中的激励机制缺失
目前,在我国公立医院绩效考核已经实行了多年,但是效果不是十分明显,难以起到激励作用。难以全面调动医护人员的“积极性、创造性”。只有从公立医院改革的大背景出发思考绩效考核的作用,平衡公平、公正和效率之间的关系,才能将公立医院在社会主义市场经济中的定位摆准。
一是没有从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准分级诊疗制度。医院的层级功能定位不清晰,没有形成一级首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动的分级诊疗模式。
二是如果想将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策,那么必须保证绩效管理系统可靠。而目前医院对医护人员的考核还局限于职称、教研、质量考核、占床、护理时数等,未把患者服务的数量、质量与个人收入、职业发展等挂钩,更没有产生足够的激励效应。
三是相关信息不公开、不透明。没有“让权力在阳光下运行”。若不能信息向全社会公开,并接受全社会的监督,就会有利益的牵扯,就会滋生腐败的萌芽。
(二)绩效考核方式脱离实际、只注重经济效益,失去了公益性的标准
医院管理者对绩效考核定位不准,仍持传统的考核观念来指导绩效考核,单纯按照科室收支结余比例来提取效益,在考核分配方式上仍主要依赖学历、职称、工龄等要素来评价绩效结果。这种考核分配制度虽在医疗改革初期起到了促进医院内部管理的作用,但随着公立医院公益本性的回归,且由于公立医院内设科室之间在岗位技术、劳动价值、风险程度甚至收费标准等方面存在较大差异,这种注重收益、脱离社会公益性的考核分配方式缺陷日益明显。
(三)由于用人没有自主权,使得绩效考核的最终结果流于形式
公立医院没有用人的自主权,导致医院多年来培养的技术骨干外流、新老技术骨干衔接不上,科室无法招来急需的岗位人才,只能采取合同聘任制。合同制员工在待遇和身份上与在编员工不同,使得其劳动积极性不高,服务效率下降,负面情绪加重,患者满意度下降。再加上,由于绩效激励机制不健全、不合理,用同一的考核指标来衡量不同岗位员工的业绩,导致医院“吃大锅饭”的现象严重。这些众多原因使得绩效分配上的不公平、不合理、不科学,是导致医务人员积极性不高的主要原因。
抓好绩效考核导向和方向盘,是提高绩效考核的关键
(一)绩效考核要发挥导向作用和方向盘作用
要以贴合医院发展的考核评价为抓手,全面推进公立医院改革,明确办院方向。首先是建立以公益性为导向的考核评价机制,突出公立医院机构的功能定位、职责履行、费用控制、运行绩效、财务管理和成本控制以及社会满意度等,定期组织公立医院机构继续考核评价及院长年度任期目标管理情况,考核结果应当向社会公开,并以医院的财政补助、医保支付、工资总额、院长薪酬任免奖惩挂钩,建立激励约束机制。
其次在医务人员收入上,严禁设定创收指标,医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型设备检查和医学检验等业务收入挂钩,医务人员的收入与岗位工作量、服务质量、行为规范、技术能力、医德医风和患者满意度挂钩,做到多劳多得,优质优酬。重点向临床一线、业务骨干、关键岗位以及支援基层和有突出贡献的人员倾斜。
(二)要细化绩效考核流程的方法
严格实施逐级考评,全员绩效。临床科室由科主任考核本科室医生及护士长和副主任,护士长考核本科室护士;职能科室主任考核本科室员工及副主任以下的各级管理人员;分管副院长考核科室主任;院长考核副院长;绩效考核小组考核院长。质控科负责指导监督科室主任、护士长对每位员工的考核,协助监督副院长对分管科室主任的考核,协助监督院长对副院长的考核,确保考核不走形式、不走过场。
一是日常考核。各级管理者每天要登记各个岗位被考核人员的绩效考评日志(管理病例),登记每个员工的工作量、工作效率和工作质量及考评表所涉及的考评指标事件的记录和描述。按月汇总绩效考评报表,在次月5日前交质控科审核批准后,交经管办计发绩效工资。二是季度监督。每季度结束后质控科对每级管理者本季度的绩效考评请进行分析、评价提出整改意见,对考评指标进行合理化动态修订。三是年终总结。年终根据日常绩效考核结果和上级卫生主管部门的十大指标和各项业务检查结果作为年终评选先进科室和先进个人的依据。考核结果与个人职称晋升挂钩,实行一票否决制。四是设立综合目标管理奖和单项奖,由医院院长办公会审议后奖励先进集体和个人。
(三)要不断完善人事制度改革,使绩效考核结果发挥导向作用
为进一步激发医院运营活力,调动员工积极性,让员工把医院、科室目标当作自己的人生目标那样去努力付出,应将绩效考核真正目的分析透彻,实行以工作质量、工作强度和服务质量为主的综合绩效工资考核制度。去除“能进不能出、能上不能下”的人员流动体制性障碍。完善创新编制管理,完善薪酬分配办法和动态调整机制,让医务人员逐渐流动起来,建立调动医务人员积极性的激励机制。探索实行医务人员补纳入编制管理,建立“能进能出、能上能下”的用人机制;完善公立医院绩效工资总量核定办法,合理确定医务人员薪酬水平,工资分配重点向临床一线、关键岗位等人员倾斜,探索协议工资、项目工资等。
1.缩减科室人力成本,保留人才
新老员工一律采取考核淘汰制,定期对员工的工作表现、服务质量、技术业务进行考核。打破原有在职员工的终身制原则,对那些消极怠岗及工作效率、工作成果差的员工进行末位淘汰。缩减科室人力成本,使得员工之间产生竞争。
建立健全的员工考核制度,明确岗位职责,科学制定考核指标。人事部门要将岗位、人员底数摸清,要有完整的考核机制,考核结果要跟年终奖和转年的工资挂钩,这样才能激励员工主观能动性,才能给医院、科室带来最大的利益价值。并且考核内容要全面、项目要具体(一般为年终考核),要根据不同岗位定考核基数,最后考核的成绩与下一年的奖励工资挂钩,这样才能将同岗人员差距拉开,也体现了公平性。
建立优良的反馈机制,定期对员工进行考核,考核标准要贴合工作实际,考核指标要有数据支持,要全面、客观、公平、公正建立及时全面的反馈机制,以了解所考核部门的优势和短板,从而进一步帮助完善,帮助科室发展。
2.加强梯队建设,培养人才发展
对新老员工要统一进行岗位培训,熟记个人岗位职责。要将人员培训计划列入年度计划中。首先培训目的要明确、培训内容要丰富要贴合一线、培训的方式要灵活多变。将不同层次人员分开进行培训,并建立健全考核制度,考核结果与个人奖金挂钩,不掺杂个人感情。
3.提高医务人员服务质量
要求员工严格遵守医院规章制度,要照章办事,秉承服务第一的理念。培养员工对待突发事件时将要学会冷静,克制自己的情绪,端正服务态度,使服务尽善尽美。不定时对医务人员的服务质量进行考评,使其养成服务习惯,提高服务水平。做好投诉接待工作,对待投诉的医疗纠纷要记录清楚、查明事实,认真处理。
要建立适合医疗行业特点的薪酬制度,改革公立医院现行的分配制度,打破平均主义“大锅饭”,充分调动公立医院职工的工作积极性和主观能动性,快速提升医院的服务能力,推进公立医院的良性发展。
系统化、制度化的绩效考评机制建设的方向
(一)绩效考核要有精准数据分析
1.在医院绩效考核方面,“精准数据”尤为重要。现在越来越多的患者对自我病案进行打印、分析、会诊和维权,病案管理的精细化终将导致医院数据的可溯性问题,病案的数据精细化管理是医院长远发展的必然导向,也将会成为绩效考核的一部分,医院病案管理对绩效考核也是至关重要。
2.信息化对精准数据的支撑。在医院绩效考核中信息平台的支撑是至关重要的,尤其对海量数据的分析、汇总以及对数据精准化的保障都尤为重要。通过大数据分析,能够分析病人的身体状况、病史、就医半径,并通过信息化可以明确了解病人长期用药情况、进行用药分析得知药效;通过信息化还可以了解医生开药情况,有效控制医生开大处方。
3.精准分析人员类别和岗位特点尤为重要。公立医院职工包括医务人员和行政人员,两类人员岗位分工不同,岗位职责也不同,所承担的风险和创造的效益更不同,只有对其精准定位,制定独立并行的两套绩效考核分配制度,才能量化不同岗位指标,提高公立医院绩效考核制度的客观性和科学性。但实际上,当前一些公立医院绩效考核制度并未对不同岗位进行精准化分析和差异化考评,这影响了考核制度的客观性,减弱了绩效考核的激励作用,降低了公立医院员工的工作积极性和参与度。还有一些公立医院虽然对岗位职责进行了分析,但是由于分析方法比较落后,岗位贴合度低,导致绩效考核的客观性、科学性得不到保障。
(二)绩效考核要促进弘扬社会公益性
通过建立科学合理的补偿机制,扎实推进分级诊疗制度,建立健全行业特点的人事薪酬制度,使现代医院管理制度初步建立,并提升医患满意度。通过优化服务流程,整合医疗资源(患者、医护人员和设备物资),提高工作效率,增强规模效益,走出一条集约化经营的现代化医院发展道路。通过绩效考核管理,全面提升公立医院的基础管理水平,促进医院管理模式转型,从粗放型管理向集约型管理转变。
最终,形成实行逐级考核,推行全员绩效,做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬,重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和做出突出贡献的人员倾斜,合理拉开收入差距,建立既符合政策要求和医疗行业特点,又能充分调动医务人员工作积极性的薪酬分配制度。
医院绩效考评的作用 篇2
培训受益
本课程宗旨在使学员明确和认同组织目标，并通过有效的技巧和方法的使用，将组织目标正确分解和监督落实；树立相互配合，互相支持的团队精神和整体绩效管理 意识；改善绩效管理，形成积极向上地组织氛围；促进组织内部的沟通与信息交流，增强组织的执行力；挖掘员工的内在能量，使之聚合并在工作中全部释放出来，形成绩效管理的团队运作风格。培训对象
医院中高层管理人员
培训机构：诺达名师
培训讲师：陈杰
培训长度：
1天
培训方式：
讲授、互动、案例分析、分组讨论、实战演练。
培训内容
第一讲 绩效考评的作用
1、加强科室员工的管理
2、薪酬激励的核心基础
3、对员工培训需求的开发
4、促进管理的沟通
第二讲 绩效考评方法和内容
1、绩效考评方法的2种分类
2、绩效考评内容的3种分类
3、绩效考评的6种具体方法
第三讲 绩效考评方案的设计与实施
1、绩效考评方案设计的5个原则
2、绩效考评方案设计的流程
3、绩效考评的组织与实施
第四讲 绩效考评结果的分析与反馈
1、考评结果的分析
考评结果的信度和效度
影响考评结果的主要因素
考评中典型的主观评价错误
2、考评结果的反馈
考评结果反馈的意义
考评结果反馈的内容和方式
反馈面谈的4个原则
公立医院科室和员工绩效综合考评 篇3
一、科室、员工绩效综合考评体系构建
（一）明确绩效考评管理原则
1. 战略导向原则。
绩效考评管理体系的建立必须立足于医院的战略目标要求，并能够促使战略目标的有效实现。
2. 综合评价原则。
一方面，综合平衡各科室的定量考核和定性评价，使不同科室间的绩效表现具有一定的可比性;另一方面，将结果性的业绩考评和过程性的行为能力评价进行有机结合，全面反映员工绩效表现和能力素质。
3. 整体绩效原则。
引导各科室主任(即直线管理者)根据“团队激励计划”的原理实施员工绩效评价、绩效管理，强化员工团队意识，通过提升员工个人绩效从而提高科室的整体绩效，乃至医院的整体绩效。
4. 全面参与原则。
按照“绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效改进”四个环节进行动态循环的绩效管理，调动科室、直线管理者和员工全面参与绩效管理循环过程，提高绩效管理工作的效率和效力。
（二）科室绩效综合考评体系
科室绩效考评是员工绩效考评管理的前提与基础，员工绩效考评管理是科室绩效考评的延伸与细化，两者具有高度关联性、一致性。在对科室进行合理分类的基础上，采取定量考核与定性评价相结合方法，形成科室绩效综合考评体系。
1. 科室分类考评。
医院根据各科室职能定位以及与医疗业务关联程度等，将其科室划分为临床科室、医技科室、行政管理科室三大类。其中，临床科室是承担病人的系统诊断、治疗任务，并负责收治病人住院的科室，其绩效水平主要体现在收治病人数、诊断符合率、治愈率、甲级病历率、病人满意度等方面;医技科室又称为附属科室或非临床科室，是指配合临床科室进行诊断、治疗的科室，如检验、放射、药剂、B超、心电图、脑电图、内窥镜、针灸、理疗、护理等，其绩效水平主要体现在辅助检查病人数、辅助检查报告合格率、辅助检查病人满意度、住院病人数、住院病人满意度等方面;行政管理科室一般负责医院某一方面的管理、服务工作，为业务部门(临床科室、医技科室)工作顺利开展提供支持、服务、指导等，绩效水平主要体现在工作效率、其它相关关联部门满意度、认可度等方面。
2. 定量、定性考评。
科室定量考核主要采取关键绩效指标(KPI)进行考核，即根据各科室职能定位、工作性质、管理要求等不同，分别设置可以量化的关键绩效指标以及计分权重，通过多项指标加权计分的方法进行考核;定性评价通过360度评议实现，主要包括院领导评议、科室负责人互评、员工代表评议等，根据评议结果汇总计算定性评价得分。根据科室类别划分，将定量考核与定性评价结果分别乘以各自权重，加总得出各科室的综合考评得分，即XX科室综合考评得分=定量考核得分×权重1+定性评价得分×权重2。
（三）员工绩效综合考评体系
医院在科学、有效实施科室绩效综合考评的基础上，积极探索开展员工绩效综合考评工作，并根据岗位性质及职责等将员工划分为科室正职管理人员、科室副职管理人员和科室一般员工三类进行分别考评。
1. 科室正职管理人员。
对于科室正职来讲，其应对本科室整体绩效表现负责，其绩效水平根据科室绩效和个人履职行为能力评价共同汇总确定。科室绩效直接取其所在科室的绩效综合考评结果;个人履职行为能力评价，采用100分评价制，从全局观念、服务意识、专业能力、团队管理、组织协调、进取意识、判断决策、业绩能力八个方面进行评议打分。个人履职行为能力评价通过医院自行研发的“科室、员工绩效考核管理系统”进行网上测评打分。根据360度测评原理，测评人有院领导、其他科室负责人、本科室副职管理人员及一般员工，并根据测评人重要程度以及与被考评人熟悉程度、关联情况等，分别赋予一定的权重，其中属性为上级的院领导权重50%、属性为同级的其他科室负责人权重25%、属性为下级的本科室副职管理人员及一般员工权重25%。
2. 科室副职管理人员。
对科室副职管理人员采用“绩效合约”考核和个人履职行为能力评价相结合的考评方式。各科室副职管理人员与其所在科室正职管理人员作为绩效合约主体签订绩效合约，并设定关键绩效指标进行定量考核;科室副职管理人员个人履职行为能力的评价方式方法、评价纬度、评价途径等均与科室正职管理人员一致。(1)绩效合约考核。绩效合约内容主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等，每项绩效指标均按照最低目标T1、基本目标T2和理想目标T3三档设置目标值。绩效合约考核得分根据绩效指标的实际完成情况进行计算，每项指标满分均为100分。其中，单项指标完成最低目标T1得60分，完成基本目标T2得80分，完成理想目标T3得100分。绩效合约考核得分由单项指标得分乘以权重加权计算确定，即绩效合约考核得分=∑(单项指标得分×权重)。(2)个人履职行为能力评价。尽管在评价方式方法、评价纬度、评价途径等方面均与科室正职管理人员一致，但测评人及权重分配有所区别，即测评人有分管院领导、本科室正职、本科室其他副职管理人员、本科室一般员工，其中属性为上级的分管院领导30%、属性为上级的本科室正职权重30%、属性为同级的本科室其他副职管理人员权重20%、属性为下级的本科室一般员工权重20%。
3. 科室一般员工。
医院在员工绩效考评管理方面要发挥直线管理者(科室负责人)的作用，由院人事部指导和协助各科室对一般员工实施业绩贡献与行为能力并重的个人绩效考核评价。(1)业绩贡献考核。一般员工业绩贡献考核主要采用KPI(关键绩效指标)/KTI(关键任务指标)考核方式进行。由于各科室岗位性质及分工不同，一般员工KPI/KTI考核指标由各科室根据一般员工所在岗位关键业绩指标/核心工作任务自行设定。同时，还鼓励各科室可以根据实际情况制定相应的员工定量考核办法，积极推进一般员工的KPI/KTI考核。(2)行为能力评价。各科室一般员工行为能力评价由人事部统一组织开展，采用100分评价制，从专业知识、责任意识、贯彻执行、忠诚敬业、积极主动、服务意识、创新能力、团队协作八个方面进行评价打分。
二、科室、员工绩效综合考评结果应用
（一）绩效工资分配
各科室副职、一般员工绩效工资均采用总额“打包”方式进行分配，绩效工资包核定与科室绩效综合考评得分挂钩，不同得分设定不同绩效考评系数，绩效考评系数用于调整绩效工资包大小。绩效工资包核定公式：
某科室副职绩效工资包=∑(副职任职月数×副职月奖金基数)×绩效考核系数
某科室员工绩效工资包=∑(员工任职月数×员工月奖金基数)×绩效考核系数
人事部于考评期结束后将副职、一般员工个人综合考评结果反馈给科室正职，由其依据考评结果在核定绩效工资包内提出二次考核分配意见，人事部审核后发放到个人。同时，科室正职管理人员绩效工资多少挂钩部室绩效综合考评和个人履职行为能力评价汇总结果，由人事部直接考核发放到个人。
（二）考评等次评定
首先，科室正职考评等次根据科室绩效综合考评得分、个人履职行为能力评价得分进行评定，其中科室综合考评得分在临床科室(14个)排名前6名的、医技科室(7个)排名前3名的、行政管理科室(8个)排名前2名的科室正职可推荐评为A等;在临床科室排名前7-10名的、在医技科室排名前4-6名的、在行政管理科室排名前3-5名的科室正职可推荐评为B等。其次，科室副职考评等次，由各科室正职根据其绩效合约考核和个人履职行为能力评价汇总结果等提出考评等次评定建议，报人力资源部审核后确定。最后，一般员工考评等次评定，由各科室根据行为能力评价、KPI/KTI定量考评汇总结果提出建议，其中A等、B等员工基础比例均为一般员工总数10%，对于科室业绩综合考评得分在同一考评类别科室中排名靠前的，按照一定比例增加A等、B等员工推荐人数。若员工最终被评为A等、B等，其个人行为能力测评得分原则上均不低于80分。
（三）其它方面应用
科室、员工绩效考评结果除作为绩效工资发放、考评等次评定的主要依据外，还作为员工工资等级及档次调整、职务层级晋升、工作岗位聘用、劳动合同管理等方面的重要依据。
医院绩效考评的作用 篇4
xx县卫生健康委员会：
我院接到县卫健委《关于20xx年县级公立医院综合绩效考评情况的通报》(x卫健医[20x]x号)文件后，绩效考核办公室立即组织召开医务科、感染管理科、药剂科、财务科、医患关系科等相关科室负责人会议，根据文件通报我院综合绩效考评工作中存在的问题，明确各部门整改任务，下发整改督办清单，要求各相关职能部门立即制定整改措施，并限期整改，现将整改结果汇报如下：
一、医疗方面存在问题及整改措施
存在问题：
1.临床核心制度管理落实不到位。
(1)存在丙级病历现象。随机抽取10份病例，1份丙级病历。
(2)违背疑难病例讨论制度。无疑难病例讨论记录或未规范完成疑难危重病历讨论记录现象。
2.临床输血管理不规范。个别非紧急输血申请单中，传染八项情况未填写或填写不规范。
整改措施：
1.加强对医务人员病历书写的监管，继续对病历书写质量进行抽查，发现降级病历对照绩效考核进行落实，发现丙级病历处罚到个人，并责令立即整改。
2.对于疑难危重病历讨论记录书写不规范现象，计划再次对医疗核心制度内容进行全员培训，并将疑难病例讨论制度作为专项督查内容集中进行整改。
3.对个别非紧急输血申请单中，免疫八项填写不规范现象，医务科联系输血科每月例行通报，并与绩效考核挂钩。
二、药事管理方面存在问题及整改措施
存在问题：
1.未严格执行临床合理用药管理。存在不合理用药现象。
2.药品采购管理不规范。国家基本药物采购金额占总采购金额的比例未达到50%基准值。检验试剂和医用高值耗材备案率不得超过10%未达到要求。
整改措施：
1.加强临床医师对《处方管理办法》的培训学习，提高临床医生合理用药水平，督促临床医生严格按照临床诊疗规范及说明书用药。
2.定期开展各项处方点评工作(门急诊处方点评、住院病历点评及专项点评)，加强监督与管理，做好跟踪反馈工作。
3.加强宣传培训，定期开展合理用药专题讲座，提升临床合理用药水平。
根据xx省药品采购平台公布要求，县级公立医院国家基本药品药采购金额占总采购金额比例≥30%，我院国家基本药品药采购金额占总采购金额比例xx%，符合规定。
三、医院感染管理方面存在问题及整改措施
存在问题：
医院感染防控存在安全隐患。普通临床科室医护人员手卫生依从性有待提高，需加强院感培训。
整改措施：
1.改进手卫生监督模式，启用病人及家属监督医务人员手卫生宣传标语，提醒医务人员执行手卫生。
2.与相关部门协调，为临床和医技科室提供更完善的手卫生设施和用品，方便医务人员执行手卫生。
3.组织院内手卫生和其他院感知识培训，感染管理科与临床和医技科室共同督查，提高医务人员手卫生意识。
四、医疗纠纷方面存在问题及整改措施
存在问题：
医疗纠纷处理不规范。医疗纠纷处理资料存在不规范现象。未购买医疗责任保险。
整改措施：
1.医患关系科统一负责医院有关医疗质量和安全的投诉接待工作，施行“首诉负责制”在医疗纠纷、事故处理小组指导下，全程组织、参与医疗纠纷的处理工作，建立健全医疗纠纷预警机制、医患协商沟通机制，提升服务质量和规范医疗纠纷处置程序。
2.及时调查、核实投诉事项，按要求组织被投诉科室人员参与投诉接待工作，根据核查情况提出处理意见，并结合投诉内容分析总结个人存在的问题;以及科室组织讨论制定必要的医疗纠纷预防措施。
3.情况较复杂，需调查、核实的，一般应当于接到投诉之日起5个工作日内向患者反馈相关处理情况或者处理意见;涉及多个科室，需组织、协调相关部门共同研究的，应当于接到投诉之日起10个工作日内向患者反馈处理情况或者处理意见。
4.定期汇总、分析医疗服务信息，提出进一步加强与改进工作的整改措施。
5.对投诉已经处理完毕，患者对处理意见有争议并能够提供新情况和证据材料的，按照投诉流程重新予以处理;投诉内容涉及医疗纠纷的，各科室、部门应当告知患者按照医疗纠纷处理的相关法律法规的规定，积极协商;不能协商解决的，引导患者通过调解、诉讼等途径解决，并做好解释疏导工作。
6.购买医疗责任保险本科室还需制定可靠、可行、翔实、适用的实施方案;争取全院领导、职工、患者(家属)的意见建议;进行必要的询问、调查、搜集信息并汇总上报上级领导。
7.汇报院领导建议医务人员参加医疗责任保险;积极引导患者(家属)购买医疗意外保险。
五、财务管理方面存在问题及整改措施
存在问题：
医务人员支出占业务支出比重较低。医务人员支出占业务支出占比为34.86%，小于40%目标值。
次均住院费用增长幅度大。次均住院费用增幅为15.37%。
3.价格管理不规范。存在分解项目收费现象。
整改措施：
1.加强医院管理，完善分配制度，发挥激励机制作用，充分调动全体职工的积极性，增强服务意识和成本意识。采取优劳优得，效率优先，向临床一线岗位、关键岗位、风险岗位倾斜原则，逐步提升医务人员工资待遇，提高职工满意度。
2.根据现行医保支付方式及相关制度，探索按病种、病组收费，结合临床路径，单病种措施控制住院次均费用增长幅度。
3.物价科全面排查收费项目价格，严格执行省、市、县物价政策，财务科，经管办、物价科、医保办联合督察，现已整改到位，无分解收费现象。
六、下一步改进计划
1.开展县级公立医院综合绩效考评工作是落实新时代医改任务的重要手段，我院会严抓党风廉政建设工作，加强“严规矩、强监督、转作风”集中整治形式主义、官僚主义，针对存在问题，查找分析原因，落实整改措施，创新工作方法，丰富工作内容。
我院将组织全院职工认真学习这次综合绩效考评工作反馈的相关内容，“不为不好找理由，要为更好想办法”，努力让医院质量再上新台阶，强力打造“技术有品牌、制度有文化、服务有温度”的三级甲等综合医院。
3.推进全面质量管理，强化体系建设、评估奖惩、培训教育、技术管理和检查督导，严格围绕医疗服务与管理、医疗质量与安全、技术水平与效率等评审标准，优化完善诊疗技术规范、操作规程和医疗质量标准。
4.强化绩效考核工作，构建结构合理、运转高效和监管有力的质量监管体系，使医院管理工作达到制度化、标准化、规范化，努力提高工作质量及效率，并通过全面质量管理，提升医院核心竞争力，使我院管理工作逐步提高，巩固三级甲等综合医院创建成果，提升三甲医院内涵。
5.全面贯彻党的十九大和全国卫生与健康大会精神，坚持以人民为中心的发展思想，围绕医疗服务能力建设、现代医院管理制度、智慧医疗运行模式、病历质量评定标准等，运用7S管理理念和JCI医院评审体系，深化开展管理能力提升计划、评审条款升级计划、服务效能改善计划、技术创新落地计划等，持续提升医院质量。
6.严格按照《三级综合医院医疗服务能力指南》，围绕临床专科医疗服务能力、医技科室医疗服务能力，实施技术创新落地计划，深化开展“六个一”活动，提供新技术、新项目开展宽松环境和充分条件，落实准入评估、跟踪管理和督查考核，从严管控不良事件，持续提升技术质量。
医院绩效考评的作用 篇5
关键词：绩效考评,关键绩效指标法,公立医院
1 绩效考评的概念
绩效考评 (performance appraisal, PA) 是指针对组织 (单位、部门) 中的每个员工所承担的工作, 应用各种科学的定性和定量的方法, 对员工行为的实际效果及其对组织 (单位、部门) 的贡献或价值进行考核和评价[1]。
2 关键绩效指标 (KPI) 的基本内涵
2.1 KPI的概念
在确定绩效标准时, 首先要考虑的就是关键绩效, 又可称为关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) , 是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 是宏观战略决策执行效果的监测指针[2]。
2.2 建立KPI的程序
(1) 确定工作产出; (2) 建立考评指标; (3) 设定考评标准; (4) 审核关键绩效指标。经过这样4个步骤, 我们采取措施对绩效表现进行跟踪和记录, 就可以得到被考评对象在这些绩效指标上的表现, 绩效考评中的难题也就迎刃而解了。
3 医院KPI体系的建立
现以益人公立医院为行政科室为例, 进行医院KPI体系的设计。
3.1 科室KPI体系
说明:共10项, 每项10分, 总分100分
见表1~表3。
3.2 科室中层干部KPI体系
科室中层干部包括行政职能科主任 (含副职) 、临床医技科室主任 (含副职) 、护士长。限于篇幅, 此处只列举护士长岗位KPI组成表和护士长的完整KPI指标体系, 见表4和表5。
3.3 科室员工KPI体系
各科室员工的考评每季度系统的进行1次, 由各科室主任负责。限于篇幅, 只列举临床急诊科室医师季度KPI考评, 见表6。
3.4 KPI考评结果管理与信息反馈
3.4.1 考评结果管理
科室绩效考评的结果可用于科室季度绩效工资的分配 (科室实得绩效工资=核算到科室的绩效工资×考评分数%±单项奖罚金额。年终对所有科室考评结果进行排序, 业绩优秀者给予表彰, 并给予相应的鼓励。
3.4.2 考评信息反馈
信息管理和统计处每月按时完成当月科室技术指标的统计工作, 及时将完成情况反馈给相关科室和考评部门, 并上报院领导。考评部门每月将考评结果情况以书面形式反馈给各被考评科室, 并将科室重点指标的完成情况上报院级领导。绩效考评结果可作为科室主任及员工的业务培训依据和科室发展建设的参考依据[3]。
4 总结与展望
KPI法正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键绩效指标来保证, 但各指标之间缺乏系统的联系, 对组织的发展缺乏一种系统的、整体的思考, 各目标重要性很难区分, 从而造成目标难以实现。在未来设计中, 医院可以进一步引入平衡计分卡 (Balanced Scorecard, BSC) 方法, 以解决KPI的缺陷和不足。平衡计分卡的引入实现了短期与长期、过程与结果、外部与内部以及硬指标与软指标之间的平衡[4], 这种对非财务性指标的强调非常适合于医疗机构。所以, 从长远来看, 引入平衡计分卡是益人医院管理的一个发展方向。
参考文献
[1]田青, 杨海涛.企业绩效管理中KPI指标的分析与确定[J].北京工业职业技术学院学报, 2008, 7 (4) :116-119.
[2]廖世理, 程广林.关键绩效指标 (KPI) 的分解与设计[J].农村金融研究, 2008, 9 (9) :16-20.
[3]樊晓玲.建立基层医院药房人员KPI考核体系的探讨[J].产业与科技论坛, 2008, 7 (6) :111-112.
医院绩效考评的作用 篇6
知识型员工的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提出, 他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。德鲁克当时对知识型员工的定义仅局限于经理层面, 但随着知识经济的兴起, 知识型员工这一概念的应用已得到极大的扩大, 由于其定义的模糊性, 学术界至今没有对该概念作出定论。本文根据知识型员工的本质特性和内部共性进行分析, 将知识型员工视为一个群体性概念, 即知识型员工是那些运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高的附加值并实现企业绩效有效产出的、主要依靠脑力劳动并具有一定创造性的员工。
知识型员工的特征主要表现在如下方面:
1.1 知识型员工的人性特征
知识型员工作为一个特殊的群体, 和其劳动属性一样, 其人性特征也具有多面性。作为“经济人”, 知识型员工具有完全理性, 即在其采取行动前, 会主动的搜集和评价有关信息, 对各种可供选择的方案进行正确的分析和判断, 以采取对其最有利的行动;作为“社会人”, 知识型员工的劳动积极性不再限于“工资”、“奖金”等经济报酬的影响, 还受一系列社会的、心理的需求影响;作为“自我实现人”, 知识型员工往往愿意用心工作, 能够进行自我激励和控制, 外部不恰当的束缚会对其产生威胁, 造成不良后果;作为“复杂人”, 知识型员工的需要和潜在欲望是多样的, 而且这些需要的模式也随着所扮演角色的变化、所处境遇及人际关系的演变而不断变化。
1.2 知识型员工的工作特征
知识型员工从事的主要工作是思维性活动, 劳动过程往往是无形的, 工作没有确定的流程和步骤, 劳动成果多为团队智慧的结晶, 因此往往不易计量。付亚和 (2002) 以系统的角度对知识型员工的工作特征进行了全面的归纳, 具体表现如下表所示。
1.3 知识型员工的需求特征
知识型员工的需求具有很强的个性化特征。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同, 使其形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求。国内外很多学者对不同职业属性的知识型员工的需求特征做了大量的实证研究, 其成果均显示知识型员工的需求结构呈混合交替型, 即除了代表个人成就及社会地位的高薪外, 他们还十分关心自己能力的提高和事业发展的机会。总的来说, 知识型员工有个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富四种主导需求, 其内涵如下:
(1) 个体成长——知识型员工对知识、个体和事业的成长有着持续的追求, 因为他们能够认识到存在发挥自己潜能的机会。
(2) 工作自主——知识型员工能够在既定的战略方向和自我考评指标框架下, 按照自己的工作方式完成任务。
(3) 业务成就——知识型员工的满意度来自工作本身, 完成工作业绩达到一种令人足以自豪的水准和质量水平, 这是跟组织的需要相关联的因素。
(4) 金钱财富——获得一份与自己贡献相对应的报酬, 使雇员能够分享到自己所创造的财富。
2 知识型员工的激励机制与其绩效的关系
所谓激励, 就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施, 来引导、激发、保持和规划组织成员的行为, 以有效实现组织及成员个人目标的系统活动。激励和绩效之间是相互联系、相互作用的。早在1964年Vroom就认识到了激励和绩效的联系, 他认为绩效是能力和激励的复合函数, 即绩效=f (能力, 激励) , 其中技能=技能×知识, 激励=需求×激励;Kanfer (1995) 也对绩效和激励之间的关系进行了说明, “激励和绩效之间是相互作用的, 不仅激励作用于绩效, 绩效也能影响激励”。
如何通过激励激发员工的工作动机和技能增加是组织提高员工绩效的关键。知识型员工的激励机制与其绩效的关系可通过下图得以体现:
个人努力、能力素质及角色认知在特定环境下组成了知识型员工的工作绩效。激励是激发个人努力的主要动力, 也是促使知识型员工个人能力增加和角色认知增强的有效手段。通过激励满足知识型员工的有效需求, 使其努力行为得以正向强化, 并通过上级支持和持续沟通使员工得以正确的角色认知, 让知识型员工理解自己的主要职责和任务, 使其努力指向正确的方向, 加以考评的约束, 进而保证绩效的实现。绩效考评结果说明了在一段时期内激励机制的成效和问题, 并通过对考评结果的有效运用可以实现对知识型员工的进一步激励, 即通过内在奖酬和外在奖酬的不同比例满足知识型员工的个性化需要, 如通过提供奖金福利满足其物质需要, 通过培训晋升满足其个体成长和工作成就的需要等。可见, 对知识型员工的激励对其绩效的实现有导向作用, 对绩效考评成果的有效运用对其激励有进一步的促进作用, 二者相互联系, 不可分割。
3 建立具有激励作用的知识型员工的绩效考评系统
3.1 通过绩效考评指标的正确设计以实现知识型员工的发展激励
美国著名行为科学家洛克 (E.locke) 认为, 目标设置是管理领域中最有效的激励方法之一。知识型员工的绩效目标是工作行为最直接的推动力, 设置具体而有挑战性的目标能促使知识型员工产生更好的工作绩效 (Williams, karau, 1993) 。因此对知识型员工的绩效指标设计应充分考虑知识型员工自我发展的需要, 目标的设定要有难度和可接受性。同时, 由于知识型员工的绩效复杂性, 在指标设置的过程中应对知识型员工的能力素质、行为和结果都予以综合考虑, 不能仅局限于对过去和当前绩效的考量, 还应注重知识型员工的未来价值, 以实现对其的发展激励。
3.2 通过绩效考评的有效实施以实现对知识型员工的公平激励
公平理论指出, 考评是否公平直接作用于员工的态度、行为和绩效。因此知识型员工的绩效考评必须做到公平、公正。要实现公平理论对知识型员工绩效的激励作用, 必须做到程序公平、人际公平和结果公平。具体体现在知识型员工绩效考评主体的选择上, 应选择与知识型员工有着密切联系的人员, 如直接主管、团队成员, 同时知识型员工自评也应得以充分考虑, 是其感受到考评程序的公平性和客观性;在考评实施的过程中, 要重视沟通的作用, 通过沟通及时的了解知识型员工的工作情况的想法, 指导和帮助员工提高业绩操作能力和进行结果反馈。
3.3 通过绩效考评结果的合理利用以实现对知识型员工的期望激励
期望理论认为, 如果员工的努力能够得到回报, 那么员工就会积极努力地工作。这一现象在知识型员工的身上体现的尤为明显。知识型员工往往忠于专业胜于忠于企业, 当其期望得不到合理满足的时候, 就会造成知识型员工的流失。正如上文分析, 知识型员工的需求特征主要体现于个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富四个方面, 因此, 需要根据知识型员工的需求特征对其绩效考评结果进行合理利用。在满足物质需求的同时, 实现对知识型员工职业生涯的合理规划及引导, 以实现员工与企业的共同成长, 真正的做到“发展依靠员工, 发展为了员工”。
3.4 通过适时的绩效改进以实现对知识型员工的强化激励
医院实行绩效考核的作用 篇7
一、方法
绩效考核制度的设计与实施效果, 是决定医院能否顺利开展新技术、新项目、新方法, 使业务收入增长, 经济活力增强及社会效率增加的关键。工作中我们以客观公正、民主公开、注重实绩为原则, 坚持定性与定量相结合、坐标与导向相结合、项目与权重相结合、完整与实用相结合, 将员工考评内容分为德、能、绩、勤四个方面, 依据职务职级的不同、工作条件的不同、履行岗位责任的不同, 赋以不同的权重系数, 确定各绩效指标的分值分配, 并规定各项目的打分标准。最后把绩效考核结果与专技人员任职资格的评审及聘任、绩效工资的增减、职务升降、奖励惩处、教育培训、转岗分流等工作挂钩, 同时对有重大科技发明、贡献突出的, 根据效益情况给予重奖。以临床科室为例, 其通过反复论证设计了工作效率、管理效能、服务质量、医疗质量、医疗安全四项量化考核指标, 重点考核病床使用率、平均住院日、科室成本与医疗收入之比、病人满意度、劳动纪律、诊疗规范执行率、医疗纠纷发生率、急救物品完好率等情况。
二、作用
绩效考核是绩效管理的关键环节, 其成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性和完整性。通过对员工的工作业绩、能力、态度以及个人品德等进行观察、评价, 判断卫技人员与岗位的要求是否相称, 并以考核结果作为员工调任、升迁、加薪等重大决定的依据, 使员工了解和发现自己的弱点, 这比消极的指责与批评效果会好得多。具体地说, 绩效考核的作用主要表现在以下几方面。
1、岗位聘用方面
实施绩效考核是医院岗位聘用的一项有效措施。员工在实现个人职业生涯的过程中, 将不断地从一个岗位转移到另一个岗位, 从比较低的层次上升到比较高的层次, 伴随着岗位和层次的变化, 他们不断接受新岗位和高层次的挑战, 而其是否适应这些变化, 是否满足新岗位和高层次的要求, 这就需要不断进行绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个员工又都有自己的优点和不足, 同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别, 而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上, 这种差别越明显, 员工职务的晋升和降职必须有足够的依据, 而不能只凭医院管理者的好恶轻率地决定。只有实施绩效考核, 分析其适合何种职位, 在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质, 对已上岗后的卫技人员根据各类岗位工作特点制定绩效考核指标, 按需设岗、聘任上岗、优化结构, 才能为员工搭建公正平等的竞争平台, 不断提高自己的医疗技术, 同时提高医院的竞争力。
2、人员培训方面
通过绩效考核, 一方面能使医院管理者准确地了解各层面员工的素质和能力, 有针对性地对存在的问题制定培训计划, 针对卫技人员的短处进行补充学习和训练。另一方面, 个人绩效考核的结果能增加员工的自我认识, 使他们逐步明白自己存在的不足和急需解决的问题, 明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。经过不断的绩效考核、评价, 让员工不断接受医院培训和自我培训, 帮助他们不断提高自身素质, 改善素质结构, 完成自我定位, 最终实现个人职业生涯目标和医院总体目标的统一。实践证明, 绩效考核充分发挥了员工的工作积极性和创造性, 进一步提高了员工的综合业务素质, 为医院发掘、培养、激励人才提供了依据, 为制定和完善今后的员工培训计划提供了依据。
3、人才培养方面
绩效考核工作与人才培养有密切的联系。如果没有绩效考核, 重点培养对象的选拨就缺少依据, 同样没有相应的专业人才培养体系, 绩效考核也就失去了应有的意义。为保证医院医疗、科研人才的工作持续发展, 形成合理人才梯队, 为储备后备人才建立库源, 我们采取“滚动进出”的方式进行循环培养, 以内部培养为主、外部引进为辅, 坚持专业培养和综合培养同步进行, 即培养本专业领域内掌握较高技术水平的专家型人才和在本单位或本科室工作领域具备全面知识、有较高管理水平的综合卫生管理人才。通过绩效考核, 将绩效评价结果应用到卫技人员的薪酬分配、聘后管理、人员任用、人才培养、岗位培训等各项制度中, 在绩效考核评价过程中逐步统一个人职业生活目标和医院总体目标, 使医院管理者与卫技人员沟通更加紧密、畅通, 只有这样才能更好地吸引和留住优秀人才, 为医院管理者正确地了解人才、合理地使用人才、科学地管理和培养人才提供可靠的客观依据。
4、选拨任用方面
选拨任用的标准是德才兼备, 需要因事用人, 用人所长, 容人之短。要想判断人员的德才状况、优点缺点, 近而分析其适合何种职位, 必须经过绩效考核。每一项职务都要求特定的知识和技能, 每一个卫技人员又都有自己的优点和不足, 要扬长避短。在对在岗卫技人员的业务水平、思想素质进行综合量化考核和评估后, 如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求, 而适合担任更具挑战性的职务, 则可晋升其职位;如果发现一些人的素质和能力已经不能达到现在职位的要求, 则应降低其职位, 调整到与其能力和素质相匹配的职位上去;如果发现一些人用非所长, 或其素质和能力发生了跨岗位的变化, 则可进行横向交流, 调整到其所长的岗位上去。
5、医疗质量管理方面
对员工进行绩效考核是提高医疗质量的有力措施。实践中我们将绩效考核项目指标体系应用到临床科室综合医疗质量考核中, 选定考核内容, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 由此评比的先进常常具有可信性、公平性。通过实施绩效考核, 在医疗活动中对基础质量和环节质量层层把关, 明确指标来判定一个科室真正的医疗质量, 将多个指标用于临床医疗质量的评估, 并把这些指标有机结合在一起, 对各具体项目指标, 采取权重与数字量化方法, 设定不同标准和分值, 对医疗质量作出数字化评价, 最终得出的医疗质量评估成绩代表真正的医疗质量。如此动态的绩效考核, 便于员工随时查阅信息中对自己工作和质量情况的评价, 规范了员工的执业行为, 使每个人在自己的岗位上各司其职, 达到了自我调整、自我控制的目的, 也为医院和科室对员工工作绩效进行评估提供了依据。另外, 医疗质量的评价不仅要注重终末指标, 对环节质量也需关注, 抓质量应从源头、环节、过程、细节努力的理念有利于真正提升医疗质量, 有利于各科室间的公平竞争。通过公平、公正、全面、有效、全程地监督、评价各病房的综合医疗质量, 对环节及终末医疗质量均起到了监控作用, 使综合医疗质量的检查操作性更高, 结果具有可比性, 医疗质量和服务质量明显提高, 医疗纠纷下降, 优质的服务取得了病人的尊重和信任。
6、双向沟通方面
绩效考核是医院管理者与员工之间的管理沟通活动。医院管理者通过科学的手段对员工进行绩效考核, 动态评定和测量其在本岗位上的工作行为与效果, 确立绩效等级, 发现和了解员工和科室的工作优势与缺陷, 并通过反馈、沟通, 对其绩效能力进行辅导, 制定相应的改进计划和绩效发展目标, 帮助他们提高绩效, 纠正工作中的偏差, 进而固化原有的优势, 提升科室和个人的工作能力, 以帮助其不断向更高的绩效目标迈进, 最终实现科室和医院的整体能力的提升。另外, 绩效考核有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合, 通过上下级之间对考核标准、方式以及结果进行充分的沟通, 可以促进员工之间的了解和相互协作, 促进临床、卫技和职能科室之间的沟通, 建立共同的愿景, 增强科室和医院的凝聚力、竞争力。工作中我们采取了以下途径:绩效考核结束后, 将考核结果反馈给科室, 让科室了解目标完成情况, 若有异议可提出申诉和投诉;绩效工资核算完毕, 在OA系统和院务公开栏公告核算结果, 发现问题及时纠正;成立绩效考核小组, 组织卫技人员与行政人员交叉互评;成立绩效工资复核小组, 对整个核算过程、数据、结果进行复核、签字确认。通过以上方法接受全院员工的监督和检查, 增加了绩效核算的透明性, 体现了公开、公正和公平性, 得到了广大职工的认可。
7、两个效益方面
员工的医疗业务素质和医德医风如何, 是能否吸引病员来院就医的重要因素, 也是直接产生社会效益、提高医院经济效益的前提条件。通过对卫技人员进行绩效考核, 必定会使他们严格遵守医院的各项规章制度, 认真执行临床各级人员考核细则, 使每个人都树立起“以病人为中心”的服务宗旨, 在日常医疗活动中体现专业技术人员的规范服务, 吸引病人, 为患者营造一个温馨、舒适的诊疗环境, 在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本, 减轻患者就医负担, 提高医院的经济效益和社会效益。
三、总结
对医院卫技人员的绩效考核工作, 不能简单地当作一件独立和简单的技术工作, 它本身就融合了医院的文化和战略, 其有效运用还需与医院管理的其他策略和政策取得时间、空间和员工内部的一致性, 如此才能有的放矢, 发挥积极的作用。绩效考核仅仅是整个管理工作中的一个环节, 考核工作要想真正有效, 需要其他工作的共同配合, 例如激励、培训的手段等。同时, 只有管理人员既具有绩效管理的能力, 也具有绩效管理的动力, 医院对卫技人员的绩效考核工作才能真正产生效果。
参考文献
[1]奚玉芹:企业薪酬与绩效管理体系设计[M].机械工业出版社, 2004.
[2]诺伊:人力资源管理——赢的竞争优势 (第五版) [M].中国人民大学出版社, 2005.