医院公共卫生科绩效考核方法

医院公共卫生科绩效考核方法（共12篇）

医院公共卫生科绩效考核方法 篇1

**医院信息科绩效考核办法（试行）

考核目的：提高本科室职工队伍素质，优化人员结构，保持活力和竞争力，特制定本方案。考核分类：信息科人员的绩效考核分为月考核和考核两种。

（一）月考核:月考核的主要内容是本月的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核，月度考核结果做为考核的重要组成部分.（二）考核：考核的主要内容是本的工作业绩、工作表现，重点是工作能力的考核。

考核人员：信息科的一般工作人员。总计1000分，分值分配按各项在总分值中所占百分比进行划分，各工作人员各项得分按每人每月所得系数之和在总系数中所占百分比算分（例如：运维工作量占总考核分数的25%也就是250分，ABC三位工作人员在运维工作量中得得分为250*[A所得系数/（A所得系数+B所得系数+C所得系数）]=A在该项中所得分值 运维工作单初期采用自行统计月底汇总，后期由科室通过软件系统审报，并电话报请信息科，信息科人员接到电话及软件审报单后及时处理，并督促审报人员及时确认；本职工作由工作人员自行通过软件上报完成情况。考核指标

(一)运维工作量 25%

1、主班计工作量系数3，夜间加班处理问题记3个工作量系数，2、一般运维硬件问题，打印机、计算机、网络等终端问题。现场解决或维修计工作量系数为2，电话支持工作量系数为1，第三方解决工作量系数为1。

3、一般运维软件问题（一般指1个工作日内解决的问题），按照问题难易程度核定工作量。1小时以内解决的核定工作量系数为1，2小时以内解决的核定工作量系数为2，3小时以上解决的核定工作量系数为3。

4、运维工作必须做到当日事当日处理完成，遇特殊情况无法当日完成的需报请科主任批示，特殊的运维任务，由主任核定工作量。(二)

本职工作完成情况 25% 根据工作职责对工作进行细化并赋予每项工作系数值，根据工作完成情况，每未完成一项扣除一项的系数值。

（三）各类工作日志、总结、本职内的报告、分析等文字性工作（15%）根据文字性文件进行并赋予每项工作系数值，并在将来的工作中逐步细化，系数在细化中逐调整，根据工作完成情况，每未完成一项扣除一项的系数值。初期：每周末上报纸质周报，下周一未报直接扣除。

（四）学习（不做不讲解者本项不得分，课件内容不得重复）（10%）

每月举行一次学习，将本月工作中遇到的多发常见问题做成PPT互相交流共同进步，对于外出参加学术会的学员回来后对学习内容做成PPT模式给预未参加人员讲解，共同提高。(五)

团队合作能力 5% 量化标准：不讲团队合作，经常与同事发生口角，工作不能协同完成，此项不得分。

（六）考勤（该项考勤主要针对各类请假）（10%）

科室满勤按每周5.5天计算，每月每低于半天扣该项分值的25%，直到该项分值扣完，月底考勤不得低于院方规定21天，低于21天不再参与绩效考核，工资按院方相关出勤未满勤情况执行。

15%(七)

综合评价 10% 量化标准：满分100分，最高得分100分，其他按比例得分，每有一项科室投诉属实除当次运维工作量不算分之外另扣除该综合评价分值的50%，出现三次以上科室投诉除该综合评价不得分之外别外扣除总得系数分的5%(八)奖励办法：

将科室员工工资分为三部分

1、基础工资部分

根据医院文件规定，通过学历、职称、工作年限等核算（属于固定工资部分）

2、绩效工资部分

根据院方绩效考核办法对政勤人员进行的平均绩效工资

3、“工作积极份子”单项奖励部分.员工平均绩效的基础上，增加10%做为单项奖励部分。每月量化考核，分值最高人员得“工作积极份子”单项奖。

医院公共卫生科绩效考核方法 篇2

关键词：职能管理岗位,工勤岗位,非卫生专业技术岗位,绩效考核,岗位说明书

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作,职能管理、 工勤、非卫生专业技术岗位(以下简称三类岗位)作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门,在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时,随着医疗卫生体制改革的不断深入,精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1], 这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级,努力提高管理水平、 提高服务的效率和质量。因此,建立一套既符合医院当前实际情况,又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1存在的问题

1.1绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪

医院这三类岗位属性各不相同, 工作内容、工作标准差异很大,除少部分一岗一职多人外,绝大部分均为一岗一职一人,考核标准个性化强, 制定标准复杂,量化难度大,考核实施更困难,故绩效管理领导与部门有畏难情绪,不愿投入更多精力,运用大量时间去攻难关,做精细化绩效考核标准。

1.2绩效考核指标不明晰

目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准,只有粗放的德能勤绩定性标准,对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据,绩效考核评价准确性受影响,员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作, 没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准,不少医院三类岗位没有岗位说明书,职责不明确, 更谈不上工作标准,采用临时分配工作,这既不能发挥员工的主动性,更谈不上有效的绩效考核。

1.4绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核,结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”,即以全院平均绩效工资额度,再下降一些百分比,按所属系数分配,与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配,起不到奖罚的应有效果,使员工的考核工作流于形式,绩效考核效应名存实亡。

2研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法,客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果,正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性,充分发挥员工的个人潜在能力。

3研究方法

采取文献检索的方法,了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况;采取专家咨询的方法,针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点,提出绩效考核的总体工作思路;采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查,确定各类考核指标的分类建议,供参考使用。

访谈的专 家主要来 自北京 、 浙江 、 江西 、 四川 、 广东 、 广西 、 贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人, 共18人。

问卷的调 查范围涵 盖北京 、 上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院,其中综合医院占86.0%, 专科医院8.8%,中医医院5.2%。调查对象一般情况为担任管理职务:院长(书记)占1.2%,副院长(副书记)5.4%,处(科)级干部31.2%, 科主任18.3%,护士长17.4%,其他26.4%;担任现管理职务年限:3年及以下占33.3%,4-10年占38.2%, 11-20年占23.0%,21-30年占3.3%, 30年以上占2.1%。

4研究结果

4.1三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工,包括职能管理部门负责人(即处长、科长)的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础,以岗位职责、 工作标准描述为依据,建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主;定性考核以服务对象评价为主,参考课题提出的关键考核指标,根据医院实际确定权重,并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见,三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2三类岗位考核指标体系的建立

定性考核部分的关键考核指标, 采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系, 职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个,二级指标28个,二级指标细化描述35条,将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计后得出考核指标均值,见表1。

根据表1描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是均值≥4.5539,聚类分析第1类的指标,包含了21个二级指标;二类指标是均值在4.3275和4.5322之间,聚类分析第2类的指标,包含了10个二级指标;三类指标是均值≤4.1345,聚类分析第3类的指标,包含了4个二级指标。

4.2.2普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标,调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个;按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要,分别赋值为5-1, 调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表2。

根据表2描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900,聚类分析第1类的指标,包含了13个二级指标;二类指标是均值在4.3363和4.1749之间,聚类分析第2类的指标,包含了7个二级指标;三类指标是均值≤3.9883,聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

4.2.3工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标,调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标;按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要, 分别赋值为5-1,调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表3。

根据表3描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是聚类分析第1类的指标,包含了8个二级指标;二类指标是聚类分析第2类的指标,包含了8个二级指标;三类指标是聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

5讨论

5.1规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础

课题组提 出三类岗 位的员工 绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准, 重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责,提出能够量化的工作要求,是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此,制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。

5.1.1认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责, 尤其是医 院战略定 位的任务 进行梳理,按照医院核定的岗位数分解部门职责,将同类内容职责归入一个岗位, 防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2];职责分解尽可能避免交叉, 有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的,要将任务分解为具体项目,各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责;也要注意各岗位之间的工作量平衡;责任大,技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5.1.2制定规范的《岗位说明书》。 《岗位说明书》的基本框架,应包含以下项目:所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等;三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件(包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能)[3],前两项重点是绩效考核标准,后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词,直接简明写清工作内容和具体的工作要求,既要有数量,也要有时限。为了保证岗位说明书的质量,需要组织审核修改小组,进行修改审定,保证《岗位说明书》的规范,同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作,每周召开一次部门会议,员工依据部门的工作计划,结合自己的岗位职责、工作标准,汇报本周所做工作;或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准,制定月工作计划;员工自己制定的计划要经批准,部门负责人下达的计划要注意与员工沟通,月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案,供年终综合考核使用。

5.3科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行,在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围,建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价,并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行,保证评价结果的准确性。

5.4绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1医院必须制定明确的发展战略; 有完整、清晰的组织架构,有细化的部门职责与要求。

5.4.2加强三类岗位部门负责人培训, 使之管理 理念 、 知识 、 能力不断 提升 。 尤其在岗 位分析 、 岗位设置 阶段,要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求,合理设置岗位,科学制定工作流程。在日常管理中,加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估,将考核结果与绩效分配有机结合,只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

医院公共卫生科绩效考核方法 篇3

【关键词】基层公立医院；人力资源；绩效考核；实施对策

随着社会的发展和进步，人力资源在医院发展的作用愈加凸显，能否通过有效的绩效考核激发人力资源潜能，直接关系到医院核心竞争力的高低，继而决定着医院未来的兴衰。因此，建立科学完善的人力资源绩效考核体系就成为医院发展的必由之路。

一、基层公立医院人力资源绩效考核的现状

近年来，绩效考核作为一种重要的人力资源管理手段在各基层公立医院得到了普遍的应用，对于科学评定医院职工的工作效能、专业资质、业务表现等起到了积极的促进作用。但在其实施过程中，也存在一定程度的缺陷和不足，甚至影响了医院的健康发展。一方面，部分医院在设计绩效考核指标时，未充分结合内部的岗位结构及科室设置，在实际执行考核方案时，过于关注考核结果而人为淡化了各项指标的关键性，造成绩效考核指标设置失衡，考核内容片面。同时，因医院不同科室、岗位的职工所负责的工作内容不尽相同，且呈现出一定的模糊性，故医院多采用易受考核者主观因素影响的定性考核手段，很难保证考核结果的客观性、真实性；另一方面，医院经营方向的变动也会造成考核指标的不稳定，倘若医院管理层在对内外部环境缺乏足够认识的情况下就确定了今后的经营方向，就会在各项业务的进展过程中出现目标变动的情况，导致相应的考核指标也出现变化。考核指标的反复变更，会大大降低其对医院职工的激励效应，甚至使员工对考核产生敷衍对待的想法。

二、基层公立医院人力资源绩效考核的常用方法

1.关键绩效指标法

该方法又称KPI考核法，其通过对组织内部流程的产出端、投入端的重要参数进行预设、取样、分析，来实现对绩效流程的科学衡量。KPI考核法的优势在于考核目标明确、结果可比性强，缺点在于指标的设置及确定比较困难，且各个指标之间缺乏系统的联系，难以对各项考核目标进行主次区分。KPI考核法应用于医院人力资源绩效考核中时，应首先成立相应的考核领导小组，比如由院长、书记等任职，负责考核的全局管理。考核中，应树立全局意识，同时突出重点、适当量化，结合医院工作重心来完成关键考核条目的编制，着重体现对医疗质量、安全、效率等方面的要求。

2.TOPSIS法

TOPSIS法又称优劣解距离法，是基于理想方案的相似性顺序来优选技术的一种方法，如今广泛应用于医疗卫生管理领域。TOPSIS法以归一化之后的数据矩阵为基础，利用有限方案中的正、负理想解组建空间模型，而待评测方案则充当该空间中的某一点，通过分析该点与正、负理想解之间的距离，就可以对不同方案的优劣作出准确对比。

3.秩和比法

秩和比法是当前医疗卫生领域广泛采用的一种考核方法。秩和比法通过对多个项目的评价指标讯息加以综合，能够反映多个评价指标的综合水平，数值越高则代表越优。秩和比法的优点在于其综合的能力较强，能够替代部分专业的综合指标，亦可对微小的变动进行显示且对离群值不敏感，其缺点是，指标数值经秩替换后会造成一定程度的信息损失，使得各指标的编秩无法做到完全刚好。

三、基层公立医院人力资源绩效考核的实施对策

1.成立绩效考核组织机构

在医院人力资源管理过程中，绩效考核所涉及的管理机制较为复杂，要求医院对绩效管理进行详细的论证，增强管理人员对绩效考核的重视程度。在具体的开展过程中，要求医院成立健全的绩效考核组织机构，并安排一些专业且能力素质较强的管理人员来负责考核评估工作，在实际的管理环节中，要构建以医院绩效考核委员会为中心，人力资源部门为辅，各级科室为依托的三级考核机构。其中，绩效考核委员会处于该考核体系的最高层，掌握着医院人力资源绩效考核的最终决定权，包括年度绩效目标的制定、绩效管理体系的建设、考核申诉的处理、考核结果的裁定等。

人力资源部是绩效考核的执行机构，其负责编制绩效考核的各项规章制度，推动考核的正常运作，确保绩效考核落实到每一位员工身上。同时，人力资源部要负责汇总考核结果，并对考核质量进行把关，确保考核公平公正。最后，要依据具体的考核结果，对考核成绩出色、岗位贡献大的员工进行一定的表扬和嘉奖，并将考核结果与医院的薪酬发放、选拔任命等相挂钩，切实发挥绩效考核的激励效应，激发医院员工的工作积极性。

各级科室主要负责绩效考核的辅导实施以及与员工的交流反馈等，在实际的绩效考核实施中，各科室要立足本科室的工作内容与实际情况，组织员工参加各项绩效辅导培训活动，并按时对本科室人员实施例行检查与考核评价，促进医院人力资源绩效考核的有效执行。

2.制定绩效考核目标

绩效考核目标是医院人力资源管理的行动纲领，倘若没有明确的目标作为指引，绩效考核将无从谈起。医院人力资源绩效考核体系的建立，需要以医院长远的发展目标作为基础。当前，基层公立医院大都采用院长负责制，即医院上级行政主管部门直接与院长签下目标责任书，然后以此责任书为基础，将绩效考核任务和目标逐一落实下去。目标责任书的编制应当与医院整体的发展规划相吻合，并对医院发展的内外部环境进行充分的调研与分析，然后立足医院实际情况，科学编制一套具有较强可执行性、便于实施绩效考核，且能够反映医院发展需求的责任目标体系，最后围绕该目标体系来確定人力资源绩效考核的各项目标和要求。

3.细化绩效考核标准

科学详细的绩效考核标准是医院推行人力资源绩效考核的重要基础，也是衡量医院职工业绩优劣的准绳和依据。通过对绩效考核标准的细化和分解，有助于实现分类有序的人力资源管理格局，进而大大减少绩效考核的复杂程度。对于临床医技科技人员，对其考核标准的设计主要围绕以下要素进行：收治人数、门诊人次、病床使用率、药品费用比重、住院病历甲级率、医患纠纷发生率等；对于医院行政人员，首先应对医院现行考核标准加以分析、掌握，然后在突出专业技能重要性的基础上，对其学历、信息技术能力、英语水平等进行全方位的考核评估，从而形成一套具有医院特色的人力资源绩效考核机制。

4.加强绩效考核监督

由于绩效考核不可避免地要涉及一些定性指标，导致考核结果会不同程度地受到“人情”因素的干扰，因此，加强绩效考核监督尤为重要。特别是在考核实行之初，应指定人力资源部门来全面负责各部门考核的指导、监督工作，积极跟踪考核的每一个环节，严格审核考核的各项数据和信息，确保考核结果客观公正，从而形成良性循环的绩效考核激励效应，不断提高医院员工的岗位业绩和服务水平。

四、结语

在新医改不断深入的今天，人力资源绩效考核成为基层公立医院谋生存、求发展的重要管理手段。但当前医院人力资源绩效考核尚存在考核内容片面、考核指标变更频繁等问题，导致绩效考核难以发挥实质作用。对此，医院应从以下方面入手：成立绩效考核组织机构、制定绩效考核目标、细化绩效考核标准、加强绩效考核监督，逐渐建立起科学完善的人力资源绩效考核体系，充分发挥人力资源潜能，促进基层公立医院更快更好发展。

参考文献：

[1]付硕.医院核心人力资源岗位绩效考核与薪酬分配——浅谈医院护理人员绩效考核与薪酬分配[J].财经界，2016（9）.

[2]徐敏.三级医院人力资源管理中几种绩效考核模式研究[J].安徽卫生职业技术学院学报，2015（3）.

[3]李少卿.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].商情，2014（41）.

[4]刘利晖.关于公立医院绩效考核与人力资源管理关系的思考[J].中国医疗前沿，2013（24）.

[5]熊占路，姚尚龙，孟浦，杨华平，胡波.医院核心人力资源医疗绩效考核的总体设计[J].中国医院管理，2012（1）.

生产科绩效考核方案 篇4

生产科绩效考核方案

为了增强责任意识，调动大家的积极性，提高工作效率、执行力，确保“保证提前交货”目标的实现，特制定本绩效考核办法。

第一条 被考核对象：木制品车间、涂装车间、地板车间、装饰板车间班组长及其以上管理人员。

第二条 考评成员：生产部、人事部 第三条 考核内容：

生产计划完成率、产品合格率、产品返工期限。

第四条 考核方式：

1、车间助理级及以上干部与本车间的综合指标完成率挂钩奖惩。

2、班长、组长以所管辖班组综合指标完成率挂钩奖惩。其中，造型班与饰板班挂钩考核，木线班与框架班挂钩考核;饰板班以压饰面及柜筒头产品为考核项目，框架班以木线指接产品为考核项目。

3、工资与绩效挂钩基数的确定：

⑴班长、组长按被考评者工资收入总额的80%与绩效挂钩;绩效考核办法⑵助理级及其以上干部按被考评者工资收入总额与绩效挂钩。

第五条 生产计划完成率考核标准

1、以《月生产计划表》与《生产计划跟踪日报表》为计算依据，《生产计划跟踪日报表》中的数据均为实际交接的合格产品数。月终的《产品返修跟踪日报表》上未交接的`返工产品的数量应作冲减。

2、木制品车间木线班、造型班月生产计划进度与周生产计划进度各占完成总量的50%。每月的工作日均分为4个阶段，第阶段计划进度占月度计划的12.5%，第三、四阶段超出计划部分按50%计核产能。

4、奖励标准：

木制品、涂装车间：

月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖8%。

月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖12%。

月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖16%。

月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖20%。

装饰板、地板车间：

月综合产品计划完成率达到102%，不足107%，按挂钩基数奖5%。

月综合产品计划完成率达到107%，不足112%，按挂钩基数奖8%。

月综合产品计划完成率达到112%，不足120%，按挂钩基数奖10%。 月综合产品计划完成率达到或超过120%，按挂钩基数奖15%。

5、处罚标准：

木制品、涂装车间：

月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;

月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;

月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;

月综合产品计划完成率达到80%，不足85%，按挂钩基数扣罚10%; 月综合产品计划完成率为80%以下，按挂钩基数扣罚15%。

装饰板、地板车间：

月综合产品计划完成率达到95%，不足102%，不予处罚;

月综合产品计划完成率达到90%，不足95%，按挂钩基数扣罚6%;

月综合产品计划完成率达到85%，不足90%，按挂钩基数扣罚8%;

月综合产品计划完成率为85%以下，按挂钩基数扣罚10%;

第六条 产品合格率达成率考核标准

1、以质检部《质量月报表》为计核依据。

2、产品合格率达成率=本工序月累计合格率/本工序计划指标

3、奖励标准(四个车间)：

产品合格率达成率为101%(含)，不足103%，按挂钩基数奖6%。

产品合格率达成率为103%，不足106%，按挂钩基数奖8%。

产品合格率达成率为106%(含)以上，按挂钩基数奖10%。

4、处罚标准(四个车间)：

产品合格率达成率为99%(含)，不足101%，不予处罚。

产品合格率达成率为97%(含)，不足99%，按挂钩基数扣罚5%。

产品合格率达成率为95%(含)，不足97%，按挂钩基数扣罚7%。

产品合格率达成率为95%(不含)以下，按挂钩基数扣罚10%。

第七条 产品返工考核标准

1、返工产品滞留期限处罚标准：

①以《产品返工跟踪表》为依据，按交接单批次和日期计算。

②各工序考核标准量化如下：

造型班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;

木线班产品返工不超过5天，每超过一天罚款20元/件;

打磨班产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件;

描色班和索色班产品返工不超过2天，每超过一天罚款20元/件;

面漆工序产品返工不超过3天，每超过一天罚款20元/件。

③返工产品在本工序滞留超期两天以内，由该班班长、组长分别承担60%、40%罚款，超三天(含)以上由该班班组长、车间助理级及以上管理人平均承担罚款。

④返工产品滞留超期10天(含)以上或由于车间管理人员原因造成延期，由车间助理级及以上管理人员平均承担罚款(班组长不承担罚款)。

2、产品返工费用考核标准：

①按公司文件《关于产品返工管理规定》相关条款进行责任划分。

②按财务部统计《产品返工费用汇总表》进行相关人员扣款。

第八条 其它原因考核

①被考核部门因外部因素影响完不成考核指标的，受影响的产品数量不列入考核基数，此外部因素由生产部裁定。

②产品计划完成率是指根据生产部制定的月生产计划去完成相对应的产品，超出指定范围内的产品，超出部分数量按30%计核产量(因材料影响除外)。 第九条 考核期限

医院药械科目标考核办法实施细则 篇5

2.服务质量与职业道德方面

依据：《xx市xx医院医德医风管理条理》

《xx市xx医院医技人员职业道德行为规范》

《放心药房建设规范》

（1）服务态度生硬、顶撞病人，产生不良影响者，一次罚款50元。

范文网

（2）职工之间吵架一次罚款50元。

（3）上班干私活、打扑克等罚款20元。

（4）上班衣帽不整，不佩带胸卡者一次罚款5元。

3.工作质量与医疗差错方面

依据：《xx市xx医院药械科工作制度》

医院公共卫生科竞聘演讲稿 篇6

尊敬的各位领导、同事：大家好!非常感谢院领导给我这次竞聘岗位的机会。我感到这次竞岗对我来说很重要，应该说是对我的一次锻炼和激励，我非常珍惜!我参与竞争的岗位是公共卫生，也是我现在的职位。

我今天演讲的内容分为四个部分：一是我的工作简历;二是我任期三年工作的汇报;三是我竞岗的有利条件;四是我的工作设想。

一、本人工作经历

我于20*年毕业于张掖医专，20*年10月分配到本院参加工作。三年来，在医院和领导的关怀和培养下，我在思想上政事上业务上逐渐成熟起来。从一名普通的职工，成长为一名懂业务会管理的职能科室负责人。

二、任期三年工作的汇报：

自我在公共卫生科工作以来，医院领导给了我极大的信任和帮助，全体职工给了我大力支持和鼓励。我按照医院对职工基本素质和要求，认真履行岗位职责，尽到了自己的努力，取得了一定的成绩。

(一)思想方面：

我拥护党的路线、方针、政策，有坚定正确的政事方向，有严格的组织纪律性，没有违*纪国法行为，在个人品德方面，我为人正直，与人为善，待人诚恳。在工作方面，我总是以高度的责任感和强烈的事业心来认真负责的办好每件事情，不求荣誉，只求进步。

并不断的加强思考力度和工作实践，具有踏实奉献的敬业精神，扎实的业务知识，较强的工作能力和良好的人际亲和力以及团结合作意识。近些年来，我深知在知识更新飞速的年代要不断的思考、装备自己，因此，努力在各方面充实自己。

(二)工作业绩方面：

1、充分发挥公共卫生科作用。一年来，逐步健全和完善了公共卫生制度，做到了一月至少一次例会，将医院的各项公共卫生工作都通过大家协商，贯彻实施;积极开展公共卫生服务工作，配合医院进一步健全和完善了公共卫生的各项制度，增加了工作的透明度，不断推进了医院公共卫生。

2、发挥公共卫生的长处。以创建“思考型医院、争做知识型职工”活动为目标，与有关科室协作开展了岗位练兵、技能培训、读书月活动，努力营造学知识、学技术的氛围。针对医院女职工多的特点，在临床各科室及门诊部开展了创建巾帼示范岗的活动。通过活动的开展，提高了职工思想文化素质，医疗质量和服务水平，为广大人民群众健康提供良好的医疗保障。

3、努力为群众办实事、办好事。作为公共卫生科的干职工，我牢固树立群众利益无小事的思想，把服务工作做到实处，尽力维护职工的利益，体现“以人为本”，构建“和谐医院”的思想，体现医院的关怀，起到凝聚人心，激发工作热情的作用，得到领导和职工的好评和鼓励。

三、竞岗的有利条件

一是我的敬业精神比较强，工作认真负责，勤勤恳恳，任劳任怨，干一行，爱一行，专一行。

这是干好工作的基础。二是我办事稳妥，处世严谨，原则性较强，能够严格要求自己。这是做好工作的保证。三是我的思想比较解放，接受新事物比较快，爱思考，勤思考，工作中注意发挥主观能动性，超前意识强。这有利于开拓工作新局面。四是我信奉诚实、正派的做人宗旨，能够与人团结共事，具有较强的协调能力。

四、我的工作设想

1.要加强儿童预防接种信息报告管理，提高报告质量。每年及时正确地制定下一年的疫苗需要量计划及时掌握疫苗使用量及耗损量。根据辖区接种对象数量，合理安排接种门诊周期。根据具体情况可设立周、旬或半月接种门诊，并设成人接种日，向成人提供疫苗接种服务

2.进一步加强居民健康档案的建立。由包村医生负责收集记录辖区居民健康档案，统一编号、统一归档，一户一档，并在开展预防、医疗、康复、健康教育等工作中及时更新。应确保健康档案管理责任到人、制度到位、硬件落实、管理达标，逐步纳入计算机系统管理。

3.辖区传染病防控能力建设制度。要积极改善社区卫生条件，按国家卫生标准指导当地街道居委会，改造和修缮社区公共卫生设施;并协助爱国卫生委员会，指导居民定期开展灭鼠、灭蟑螂、灭蚊蝇等活动。使社区经常性地保持一个良好的卫生环境，消除病媒生物传染病发生和流行的条件。

医院绩效考核浅析 篇7

医院绩效考核的主要目的是为了及时了解职工完成工作目标的情况 (肯定成绩、查找差距、分析问题) ;建立起医院考核者 (领导) 和被考核者 (职工) 之间平等的沟通交流渠道;表达医院对职工的工作要求和发展期望;获得职工对医院的发展和相关工作的要求及建议;明确医院的发展和工作目标。通过绩效考核, 形成有效的人力资源管理, 进而实现组织的发展目标。

二、医院绩效考核存在的不足

(一) 缺乏精准的岗位职责分析。医院绩效考核的前提是精准科学的岗位职责分析。医院的职工在其岗位上该完成的工作职责需要通过对岗位进行科学的分析来进行量化管理。而大部分医院并未对每一个岗位进行精准的职责分析, 还有一部分医院虽然意识到了岗位职责分析的重要性, 但是分析的方法及精准程度不足, 导致医院所构建的职工绩效考核指标不能客观反映职工工作实际, 失去了绩效考核的客观性和科学性。

(二) 缺乏合理的薪酬分配模式。医院作为一个带有公益性质的组织, 要兼顾社会效益, 遵循党和政府的有关政策, 从事很多虽然不盈利, 甚至带来亏损的业务, 同时还有履行自身的职责。尽管国家和各级政府对医院投入的力度在不断加大, 但为了缩小医院职工收入的差距、以及减小利润分配不均的问题, 政府制定了一些绩效工资的奖金额度、奖金增长比例等指标, 同时规定不准在绩效总额外自行发放其他津补贴、奖金、福利等, 确保职工总体收入区别不能太大, 收入能力展示出一种较为“和谐”的水平, 因此, 不管医院有没有收益, 都在绩效总额里面进行绩效考核, 缺乏合理的薪酬分配模式, 极大地影响了职工的积极性。

(三) 缺乏科学的绩效考核办法。目前医院绩效考核依然缺乏科学的绩效考核评估机制, 绩效考核还只限于年度考核与平时考核相结合的形式, 对绩效工资的核算依然是毛收入减去毛支出, 再乘以系数。由于医院岗位多元化组成, 各个科室职能和作用各不相同, 具体工作也难以量化, 比如说医生的技术含量、业务水平, 各个医院都有不同的考核方法, 但是否科学合理?在目前国家定价体系下谁也说不清楚。

二、推进医院绩效管理的措施

(一) 明确考核目的, 统一考核思想。医院绩效考核无疑会提高医院的工作效率和保持职工的竞争力, 所以对于职工要向他们灌输绩效考核奖罚分明、公平公正的理念, 让广大职工了解并自觉参与到对自己的评价中来, 充分享有知情权、参与权和决策权。让职工共同决策绩效指标的制订, 将职工的目标与医院的目标统一起来, 确保这些考核指标是可以达到的, 同时领导要了解职工实现目标会遇到的困难和阻碍, 并提供及时的帮助和指导, 取消员工对绩效考核的抵御情绪。

(二) 精准岗位职责, 科学制定考核指标。无论是医院级指标还是部门级指标, 都是由医院内部具体的岗位来承担。因此, 具体岗位的职责、指标要素设计是构建绩效考核体系的重中之重, 岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列, 同时与医院战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合, 保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的, 使考核指标符合实际、符合特色, 充分调动职工的积极性、主动性和创造性。

(三) 运用考核结果, 健全激励约束机制。医院进行绩效考核的归宿点便是合理而充分地运用考核结果, 为激励机制提供有效的佐证。科学的考核结果及激励机制同时用于职工的职称晋升、岗位聘用、评优评先等, 能有效地打破奖金多寡与论资排辈的旧做法, 充分体现员工的个人价值、岗位重要性和贡献, 同时根据员工业绩、工作态度、医院经营状况的变化, 适时调整奖励标准, 使员工深刻地体会到奖励的收入高低与员工个人表现、医院经营状况息息相关, 形成危机感, 最终促进员工个人积极努力工作。

(四) 积极沟通协调, 争取政府经济政策支持。医院管理者应明确发展目标, 分析医院发展的现实状况和所面临的困难, 努力争取政府在经济和政策上的扶持, 同时, 要加强学习借鉴其他医院好的做法和有效的成果, 促进绩效考核战略实施, 最终实现医院的整体目标。

任何一个医院想要在市场竞争中站稳脚跟都必须要对自身的运行机制进行一定的改革。只有加强绩效考核管理, 才能使医院得到长久的发展。

摘要：随着医疗体制改革的实施, 医院应通过科学的绩效管理实现医院资源的合理配置, 本文对医院绩效考核的现状进行了分析, 并给出了进一步完善绩效考核机制的策略。

关键词：医院,绩效考核,绩效管理

参考文献

[1]宴文春.医院绩效考核体系的现状分析与对策探讨.投资理财, 2013, 19 (4) :80.

[2]李桦.公立医院绩效考核制度的步骤和重点.开发技术, 2007, 12 (12) :74-76.

[3]朱勇.关于加强医院绩效考核管理的探讨.中国管理信息化, 2011, 14 (18) :96-97.

[4]罗丽慧.医院绩效考核的研究现状、局限与展望.人力资源, 2015 (6) :323.

职工医院绩效考核新思考 篇8

【关键词】职工医院；绩效考核

一、职工医院绩效考核概述

1.绩效考核的概念

绩效是一个管理学词汇，通常是指为了实现组织目标而展现的个人或群体的有效输出，是组织的期望结果。绩效考核，通常是指对组织中的个人或单位群体的绩效进行考核的过程。作为组织人力资源管理中不可或缺的一部分，绩效考核成为组织吸引人才、激励人才、提高组织效率的重要手段。

2.职工医院绩效考核的意义

随着社会的发展和现代化进程的加快，医院逐渐演变成为一个综合化、系统化、复杂化的医疗机构。尤其是在医疗体制改革的提出和推进过程中，人们对医院的医疗水平、服务水平、管理水平等都提出了更高的要求。职工医院作为我国卫生资源中重要的一员，要适应这一变化，其各个职能部门必须同步提高工作效率以及管理水平，提高对人才管理的重视程度，完善绩效考核制度，以实现更优的人才配置和更大程度的人才挖掘。

3.职工医院绩效考核的内容

作为一种特殊职位，医务工作者的工作具有体力与脑力结合、高压力与高风险并存，且工作行为复杂、工作结果难以衡量等特点，这使得职工医院职工绩效考核成为组织管理领域一个特殊和难解的命题。

通常来说，职工医院的绩效考核通常分为两部分，分别是主观性考核和客观性考核。目前常用的主观性考核为360考核，分别从上级、同级、下级3个角度进行评定考核，测试职工的综合满意度；客观性考核通常采用职责考核、计划任务考核等，其中职责考核通常是对各个部门以及部门内部的各个岗位进行责任内的日常工作完成情况进行考核，计划任务考核则是指对每项任务完成的质量和效率进行评定打分的一种考核方式。针对每位职工的考核指标主要包括工作积极性、组织纪律性、组织协调能力、工作执行能力、团队协作精神等。

二、当前职工医院绩效考核存在的问题

1.个人绩效与医院绩效导向不匹配

组织整体的绩效是绩效考核中个人绩效的目标和指导方向。但许多职工医院在进行个人绩效考核的过程中，忽略了组织的整体目标，单纯地以完成个人绩效考核为考核工作的结束，而没有依据医院的绩效目标评定个人的表现情况，并做出调整和激励方案，从而使绩效考核与医院发展战略脱轨，对职工医院后续的发展可能产生不利的影响。

2.为提高主观性考核分数而造成部门不良风气

由于绩效考核中的主观性考核部分需要由各级同事进行综合主观评价，因此容易出现阿谀奉承、拉拢关系、威逼利诱等不健康的上下级关系和部门内同事关系。

3.考核流程不完整

通常来说，在进行职工的绩效考核之前，要进行职工医院各部门协调、部门内通知等，在考核完成之后，也要向各部门征求与考核制度和流程相关的意见和建议，并向每位职工反馈其考核结果并针对每个人存在的问题提出相应的改进意见。但在具体的实施过程中，医院绩效考核人员缩短考核时间，常常将前期沟通阶段和后期反馈阶段省略或简化。这样一来，相关参与考核的人员临时接到通知，而抽出短暂的时间进行草率的打分和评价，导致考核结果发生偏差。另外，在考核结束之后，如果被考核职工未收到考核反馈，则难以进行工作弱项的改善，也使后期的职工培训缺乏针对性。

三、对职工医院绩效考核的新思考

1.健全职工医院绩效考核制度的必要性

完整和有效的绩效考核制度是职工医院人才管理系统中的重要组成部分，也是提高整个医院的运作效率和各方面水平的关键因素。发现医院中绩效考核流程中存在的问题，建立一个具有激励因素、能够促进系统稳定和平衡的考核制度对每一个医院系统来说都是非常必要的。对此，职工医院的高层和上级企业应当重视起相关工作，并组织相关培训，以提高整个职工医院对绩效考核的重视程度。

2.针对不同职位设置不同的考核指标

对于一些没有意识到绩效考核的重要性的医院来说，绩效考核仅仅是一个粗略评价职工工作态度和效果从而为发放职工绩效工资提供依据的工作，因此，在这样的医院中，对于每个人所设计的绩效评价问题和指标都是相同的。例如，在考评表中，将沟通能力分为从1—5个等级，在对前台接待职位和财务核算职位进行评测时，均采用这样一份评价表，且设置相同的评价标准，以此来要求两个这不同职位的职工，显然没有做到考核指标与职位相匹配，也产生了相对的不公平考核的情况。

3.发挥绩效考核结果的修正导向功能

绩效考核的结果是帮助每一位医院职工改进工作内容、提高工作态度的重要依据。因此，应当充分发挥绩效考核评定结果的作用，针对每一位职工，制定相应的改进方案，不仅要对考核过程中涉及到的各个因素进行评价，也要提出完整和具体的改善建议，以帮助每位职工快速准确地发现工作中的弱项，完善工作技能，提高工作效率和工作积极性，最终提高组织整体的运作效率。

4.上级主管企业加强监管

职工医院是我国医疗机构中重要的组成部分，但它与其他公立医院又有所不同。这是由于职工医院依附于企业，由上级主管企业组建和直接管理。因此，上级主管企业必须提高对职工医院绩效考核的重视程度，充分发挥管理职能，做好对职工医院绩效考核制度在建立和执行过程中的监管工作，维护绩效考核的公平性和合理性。

参考文献：

[1]徐倍， 沈迎春， 陈英，等. 某医院职能部门绩效考核现状分析及思考[J]. 中国医院， 2013（2）：47-48.

[2]方逸， 叶青. 对现代医院绩效考核与分配的思考[J]. 医院管理论坛， 2008， 25（4）：8-13.

医院绩效考核 篇9

一、从定岗定编入手，减员增效

正式职工床人之比从1998年的1：1.5调整为目前的1：1.16

1.机关：按需设岗、精岗高效。科室由10个—→调整为2部3科1室；工作人员从44人—→调整到30人；效果：职责更明确，办事效率提高。形成工作满负荷，人员多技能，无多余人员在岗的工作局面。

2.后勤：实现社会化。定编分流 —→班组合并，有条件由个人承包，组织护工队伍和清洁班，清退临时合同工—→无法安排的工人采用院内待岗与退养 —→委托物业管理。

效果：优胜劣汰，解决了后勤人员臃肿，人浮于事的状态。

3.临床：用人双向选择。双向互求 —→科主任有权挑选员工 —→员工也可选择岗位。

效果：发挥各岗位职工的创造潜能，调动各方面的积极因素，一专多能的开展工作。

二、建立竞争上岗的用工机制

在合理定编的基础上，岗位公开、条件公开、程序公开。运用：

1、中层管理干部的选拔工作。

2、后勤人员的分流工作。

3、增设岗位的人员确定。

4、专业技术人员引进和毕业生的挑选工作。

采取的办法：

公开职位—→报名—→资格审查—→笔试—→面试 —→ 群众测评—→组织考察—→任命公示

三、建立严格的考核机制，完善考核办法

中层领导干部按任期目标责任制进行考核

任务目标责任书（任务指标、医疗指标、科研指标、精神文明指标）

安全责任书：不发生任何上报性安全生产事故，不发生等级以上医疗事故。

计划生育责任书：计划生育“五率”达标。

2.员工：细化岗位职责，落实岗位责任制。

与岗位挂钩

优秀—→评先—→使用与升迁

末尾淘汰—→降职降薪—→调整岗位—→实施低聘或待岗处理 与职称聘任挂钩—→评聘分离—→无编制、无突出表现—→低聘 与确定关键岗位挂钩—→临床医师中20％确定为关键岗位—→动态性管理—→考核一次性奖励。

四、绩效考核的具体内容

医院实施绩效考核分为三个层面：

1.对科室的绩效考核

2.对科室主任（含副主任、护士长）的绩效考核

3.对员工的绩效考核

对员工的绩效考核根据不同系列可分为：

1.行政管理人员的绩效考核

2.医疗专业人员的绩效考核

3.护理人员的绩效考核

4.工勤人员的绩效考核

对科室的绩效考核

行政职能部门的考核

对行政职能部门的考核共分为三个层面：

1.对日常工作的考核（占80%）；

2.医院领导对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）；

3.临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价（占10%）

临床医技科室的考核

1.经营指标：业务收入、收支差指标；门诊人次、出院人次指标；药品收入占业务总收入的比例等。

2.医疗业务指标：入院诊断与出院诊断符合率；入院三日确诊率；门诊、病房危重病人抢救成功率；门诊处方合格率；门诊病历合格率；申请单合格率；甲级病案率；院内感染率；传染病漏报率；护理技术操作合格率；特护、一级护理合格率；基础护理合格率；四种护理表格书写合格率等。

3.科教指标：医疗技术立项与新项目开展；科室专业技术人员发表论文数量；科室人员“三基”考试合格率等。

4.服务质量指标：患者满意度；病人投诉率；医疗差错、医疗事故、安全事故等。

5.管理指标：科室工作质量、科室管理水平、科室工作效率、科室品牌形象等。

注：以上第1项指标按实际完成数进行考核，根据每年院长与科室主任签订的目标合同兑现奖罚。第2至5项考核内容制定考核细则进行评分，其中：医疗质量占25%，护理质量占25%，科室管理质量占20%，科教质量占10%，科室服务质量占10%，科室行风建设占5%，科室品牌形象占5%。评分结果为该科室当季度的整体工作情况绩效考核结果。

科室主任、护士长 的绩效考核

1.行政职能部门主任（副主任）的考核：80%为对日常工作的考核结果； 10%为临床医技科室对行政职能部门管理与服务的评价结果；10%为医院领导对职能科主任管理素质与能力的评价结果；以上汇总分数即为该行政部门主任（副主任）当季度的绩效考核结果。

2.临床医技科室主任（副主任）的考核：分三个方面：一是经营任务指标；二是综合管理指标;三是医院领导及职能部门主任对科室主任管理素质与能力的评价结果。其中综合管理指标占80%，领导评价结果占20%（院领导和职能部门主任评价结果各占10%)。

3.护士长（副护士长）的绩效考核：分两个方面：一是护理质量指标；二是医院领导及职能部门主任对护士长管理素质与能力的评价结果。护理质量指标占80%，领导评价结果占20%,（院领导和职能部门主任各占10%）。总分为当季度护士长（副护士长）的考核结果。

科室员工的考核

员工的绩效考核：以《岗位说明书》和工作目标任务为依据，考核重点：履行岗位职责情况，在工作中所表现出来的技术水平和服务行为以及创造的实际绩效等。

员工的绩效考核由各科室结合自身实际情况制定具体的方案，方案要经全科员工讨论通过，并经办公室审核批准。

五、绩效考核结果在薪酬分配中的应用

1.行政职能部门绩效工资发放：各行政职能部门按规定经考核后发放绩效工资。

全科实发绩效工资总额=全科核定绩效工资总额×当季度日常工作考核分数%。

公共卫生服务绩效考核方案 篇10

乡村医生公共卫生服务

考核方案

为指导和督促乡村医生认真履行公共卫生服务职能，确保九项基本公共卫生服务项目有效实施。为加强乡村医生的管理，强化村卫生室基本公共卫生服务内涵建设，根据上级相关文件精神，现结合我镇实际，特制定2011年《石马镇乡村医生公共卫生服务考核方案》如下：

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持以人为本，逐步建立科学的乡村医生公共卫生服务考核体系，进一步调动乡村医生承担公共卫生服务工作的积极性，不断提高农村居民的健康水平。

二、考核原则

（一）考核坚持与社会效益挂钩，突出村卫生室的公益性。

（二）坚持公平、公正、公开的考核方式和综合评价、合理量化的考核办法。

（三）坚持遵循医疗卫生发展规律，加强内部管理，完善财政补助政策，促进村卫生室全面履行职责。

（四）坚持奖优罚劣，以考兑补。根据乡村医生承担公共卫生服务任务的完成情况，发放补助。

三、考核对象及考核内容

（一）考核对象：经县卫生局确认的、承担乡镇居民公共卫生服务的乡村医生。基本条件是：在县卫生局注册、取得乡村医生执业证书或执业（助理）医师执业证书，在村医疗卫生机构承担国家规定公共卫生服务的乡村医生。

（二）考核内容：以乡村医生完成基本公共卫生服务项目情况、参与公共卫生管理主要考核内容。具体详见附件《石马镇乡村医生公共卫生服务考核标准》。

四、考核方法和程序

（一）按照《石马镇乡村医生公共卫生服务考核方案》内容进行考核。

（二）乡村医生公共卫生服务考核领导小组。领导小组成员名单如下：

组长：陈文杰卫生院院长

副组长：蔡达彬卫生院副院长

彭军博卫生院副院长

成员：吴恙卫生院办公室主任

罗小平卫生院妇产科医师

梁俊卫生院公卫办公室

莫方碧卫生院护士长

韩仁勇卫生院药剂组组长

何志强卫生院防疫科长

领导小组负责考核的具体组织实施。考核领导小组下设办公室，办公室设在院公共卫生小组办公室。

（三）石马镇乡村医生公共卫生服务考核领导小组，负责对辖区内村卫生所（室）承担公共卫生服务任务的乡村医生进行考核。村卫生室乡村医生公共卫生工作绩效考核以经常性和半年、年终考核为主，按照《石马镇乡村医生公共卫生服务考核方案》对辖区内村卫生室乡村医生进行考核。经常性考核主要通过乡村医生例会进行；半年、年终考核以实地检查为主，每年两次，采取听取个人述职、查资料、访现场的方法，半年、年终考核分别于每年7月和12月份进行。

（四）镇卫生院于每次完成乡村医生考核后，将结果进行公示布，考核对象对考核结果有异议的，可卫生院提出复核申请，卫生院将按规定组织复核。

五、考核结果应用和经费补助

（一）考核依据《石马镇乡村医生公共卫生服考核标准》进行评分，总分100分。考核结果分为五个等次：分值90分以上（不含90分）为优秀，81-90分为良好，71-80分为合格，60-70为基本合格，60分以下（不含60分）为不合格。

乡村医生考核等次及补助标准：

90分以上（不含90分），人均补助1.8元；70～90分，人均补助1.5元；70分以下不予补助。

注：补助经费分2次进行。

（二）我院年终综合目标考核时，组织村卫生室进行交叉检查，对考核不合格的乡村医生进行复查，并随机抽查考核合格的乡村医

生。

（三）考核结果作为村卫生室乡村医生公共卫生补助发放的参考依据，考核不合格的村医不发放补助。

对考核结果为不合格的不发放当年考核补助经费并给予以通报批评，限期整改。

六、实施与管理

（一）加强领导，精心组织

领导小组要切实加强组织领导，从实际出发，明确工作目标，组织要严谨、纪律要严格、工作要细致，确保基本公共卫生服务任务的落实。

（二）加强管理，规范运作

要做到考核公正公开，资金分配合理，资料档案齐全，规章制度健全，管理规范有序，加强检查和指导，研究和解决工作中出现的新情况、新问题，确保基本公共卫生服务任务的落实及乡村医生津贴补助足额到位。

石马镇中心卫生院

医院绩效考核和收益分配要点分析 篇11

【关键词】绩效考核；收益分配；要点分析

一、引言

近些年，我国不断完善医疗卫生服务体系，也面临着严峻的市场挑战。医院作为我国政府履行社会公共服务职能的主要窗口，如何强化自身建设直接影响到社会发展。科学的绩效考核与公平合理的收益分配是现代医院良性运作的基础，其实行情况直接影响到医院医务人员的工作积极性，因此医院财务管理者应该重视绩效考核与收费分配工作。

二、医院绩效考核的作用

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、各种管理费用的增加等。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服務，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

三、医院绩效考核与收益分配的问题

现阶段大部分医院绩效考核的主要内容与目标依旧是经济效益，收益分配也是按照各部门与科室创造效益多少进行，但这种考核与分配制度存在很多问题。

1.医院耗材较大

医用耗材成本逐年增长不仅体现在医用耗材总额方面，还体现在医院耗材所占的医疗支出比例方面。以某医院为例，2014年该院每百元医疗收入消耗卫生材料34.50元，占医疗支出总额的30.78%。2015年这两项指标分别达到42.09元和31.89%。医用耗材的增长成为影响医院盈利收益的重要因素。国内医疗改革一直是我国卫生医疗事业的重要工作内容。但由于我国国情，目前医疗改革还主要集中在医院管理体制改革、药品监管改革、医药流通管理改革等方面。相比更为突出的医疗问题，政府及监管部门目前的工作中心还不能有效兼顾医用耗材市场的管理。由于缺乏有效监管，导致医用耗材市场价格监管混乱。

2.影响人员工作心态

效益先行的绩效考核虽然是以效益多寡作为考核标准，但从本质上来说却是不公平、不科学，也无法有效体现按劳分配这一基本分配原则的。从科室与科室之间的关系来说，某些科室需要投入大型医疗设备、经常能够进行大型的医疗服务及活动，这些设备、机械为他们带来了巨大的效益和收入。但对于某些传统门类，人员多、劳动强度大、工作任务量大，但却因为其工作的常规与基础而无法创造更多收益，两相比较之下，前者的效益与收益越来越多，奖金获取比例也越来越高，而后者却无法获得更多鼓励与肯定。长此以往，不仅会造成部门间、科室间的贫富差距拉大，同时也极大影响着医务人员的工作积极性与主动性，非常不利于医院内部的统一协调与管理。而在科室内部而言，一个科室因为少部分人的工作为整个科室创造了收益和效益，因此也获得了奖金收益，但目前许多医院的科室奖金二次分配却未能落到实处，也就是说，虽然部门与部门之间执行着“多劳多得”，但在科室内部，却也存在着个别“不劳而获”的成员，这也会造成科室内部乃至整个医院内部医务人员和工作团队的矛盾与冲突，非常不利于内部和谐。

四、优化医院绩效考核和收益分配的要点

1.集思广益全员发动

建立公立医院绩效管理的过程细致而繁琐，仅有政府支持是远远不能满足的，还需要公立医院建立完善的信息沟通与反馈机制。同时公立医院管理层应该意识到绩效管理的重要性，改变传统观念，打破一切以经济效益优先的经营思想，全力合作做好公立医院绩效管理改革工作。每位医务工作者有责任提出自己的关于绩效管理的意见与看法，作为绩效管理的实施对象与监督者，本身就是最合适的人选。管理层分析意见的可行性与合理性，调整和优化现行绩效工作分配与分类，完善绩效管理模式。公立医院可以通过定期交流与召开会议的形式，交流彼此的成功经验，促进绩效管理者管理能力与理论素养的提高，确保绩效管理模式的科学性。

2.实现分配指标细化

我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

3.建立健全绩效考核机制

强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。

绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

4.提高医护人员综合素质

医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此，医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

五、结语

总而言之，绩效考核制度与收益分配制度必须有效融合且科学合理，才能够实现互通且促进医院总体运作与经营管理质量提升的目的。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

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公立医院绩效考核问题研究 篇12

一、公立医院建立绩效考核具有重要的意义

在现代企业制度中, 所谓绩效考核是指经营主体根据事先制定的绩效指标体系, 由专业的考核机构, 依照预定的程序, 通过系统收集团体或个人实际完成工作的数量与质量, 对其工作业绩进行评价, 并以此为依据确定团体或个人的资金分配、报酬发放以及个人的晋升。在向社会主义市场经济转型过程中, 我国公立医院引进、建立绩效考核机制, 具有重要的意义。

(一) 实行绩效考核有利于及时反映公立医院运营状况

在市场经济条件下, 公立医院兼具多种职能和目标, 既要满足公共服务和公益产品供给的目标, 同时作为一个经营单位必须保证合理的经济效益。公益性和经营性都是公立医院的基本属性, 在经营过程中必须充分实现属性所规定的任务。通过建立绩效考核机制, 公立医院能够及时而准确地评价医院的各项业绩, 发现在经营过程中出现的各种问题, 从而将医院的实际运营状况客观地反映出来, 以为医院改善管理提供依据。同时, 通过对部门和个人的考核, 还能将医院微观主体的工作状况反映出来, 将各主体的绩效量化出来, 从而将医院的目标融于具体的主体之中, 对营造争先创优的环境具有现实意义。

(二) 实行绩效考核有利于激发员工的积极性和主动性

公立医院社会效益和经济效益的实现, 最终都必须通过医院每个员工的具体行为来实现。但是, 在市场经济条件下, 员工的个人利益并不天然地与医院的利益相一致。通过建立绩效考核机制, 将每个员工的实际工作状况都用客观、科学的方法呈现出来, 并作为员工获得报酬、职位晋升的依据。如此, 不仅每个员工的责任非常明确, 而且自己的贡献也十分清晰, 任何人都难以不劳而获和抢占他们的成就。如此, 不仅将每个员工的积极性和创造性激发出来, 而且将医院的整体目标分解到每个员工, 通过员工实实在在的行为来实现, 成功实现了员工个人目标与医院战略的结合。

(三) 实行绩效考核有利于实现公立医院的创新型管理

公立医院要适应市场经济的新环境, 必须改革计划经济体制下的运营和管理模式, 实现经营模式上的创新。通过建立绩效考核机制, 对公立医院的人、财、物等重要资源按照可以量化业绩的方式进行配置, 这本身就是公立医院管理模式的创新, 它不仅能够实现医院资源的优化配置, 能够将各主体的积极性和创造性激发出来, 使医院具有更大的生产能力。而且, 通过绩效考核制度化披露出来的医院全面的信息, 为医院的战略规则和战略决策提供了坚实的信息支撑。有了全面、真实和及时的信息支持, 公立医院就科学地选择管理模式和经营战略, 从而实现创新性经营和管理, 便于挖潜增效, 实现医院又好又快发展。

(四) 实行绩效考核能够有效促进医院与员工的有效沟通

医院作为一个非营利性的经营单位, 其目标的实现需要全部员工的齐心协力和共同奋斗。要保持医院员工的整体性和协调性, 离不开有效的沟通渠道和机制, 及时收集员工的信息, 反映职工的需要, 将医院的决定和发展方向传达到每个员工, 以实现组织和个人的双向沟通与互动。在公立医院推进绩效考核机制, 不仅将医院的目标通过任务的方式传达到每个员工, 实现组织向个人的渗透, 而且通过及时、系统地收集员工的信息和表现, 使个人的诉求及时向组织传达, 从而实现信息共享, 增加双方的信息, 使员工了解管理者思想, 及时调整自我, 自觉与组织的步伐相一致。

二、当前公立医院绩效考核存在的问题

近年来, 随着医疗管理体制改革的不断开展, 公立医院经过试点和摸索, 逐渐推进绩效考核, 在全面范围内取得了不少成就, 极大地激发了医院和医务人员的积极及创造性, 从而促进我国医疗事业的巨大发展。但是, 由于实行的时间短, 医院的个体差异非常大, 使得我国公立医院的绩效考核机制仍存在诸多的问题。

(一) 绩效考核指标体系设计不规范

绩核考核的关键在于到底考什么, 即考核指标体系对于考核的成败具有决定性的作用。然而, 目前我国公立医院的绩效考核, 普遍存在着考核指标体系设计不规范的问题。具体表现为两个问题:一是考核指标过于原则性, 可操作性不强。如对员工年度考核中的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的, 没有将其进行具体指标的分解, 标准过于笼统, 缺乏操作性。二是评估内容缺乏针对性, 不同部门之间标准相似, 部门特色不明显, 使得部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从, 年度考核加薪流于形式。三是标准模式, 定量不足, 绩效评估方式陈旧、单一, 领导考核与员工考核相脱节。

(二) 实施绩效考核的方法不科学

除了有规范的绩效考核指标体系外, 科学的考核方式也非常重要。但是, 目前我国公立医院的绩效考核方法落后, 非常不科学。首先体现为绩效考核没有制度化, 即有的医院实现了定期化但却常常流于形式, 多数医院没有真正将绩效和考核纳入到日常管理之中, 形式主义比较严重。其次表现为考核缺乏完善的操作流程, 医院对于如何进行绩效考核缺乏深入的研究, 没有制定科学的操作程序, 导致在考核中随意性很强, 收集到的资料缺乏系统性、客观性和全面性。再次考核缺乏客观性, 由于考核以定性为主, 指标体系分解不精细, 使得在考评过程中主观评价占主导, 人为因素难避免, 使得评估的结果客观性比较差, 公正性也难以保证。最后, 考核的结果应用不充分, 日常和考核与职务晋职、晋升关系并不大, 考核的实质意义并没有充分发挥, 致使员工对考核过程及其结果不认可, 考核缺乏权威性, 反过来严重挫伤员工工作的积极性。

(三) 绩效考核管理专业化不足

医院业务足够复杂, 各个部门、各个岗位的工作性质差异巨大, 这就要求绩效考核的管理部门和管理者具有人力资源管理的专业知识和技能, 以能够编制科学的考核指标体系、制定健全的考核制度。但是, 我国公立医院的绝大多数领导和管理人员, 几乎都是技术型专家, 对医院管理和绩效管理的专业知识、技术掌握有限。缺乏专业化的管理部门和工作人员, 使得我国公立医院的绩效考核只能停留在概念和形式上, 难以深入到精细的、专业化的程度, 经验式粗放管理不能有效上升到专业化的科学管理水平, 绩效考核的应用功能没有发挥出来。

(四) 绩效考核宗旨违背公益性

尽管在医疗体制改革过程中, 将公立医院作为独立的非营利性主体推向了市场, 但是, 公立医院享受国家的财政拨款, 理应承担公共职能。但是, 公立医院在实行绩效考核后, 片面地追求经济效益, 使公立医院的公益性出现严重的偏差。这样一来, 绩效考核变相促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方, 多开贵重药、进口药等方式增加科室收入, 容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去, 效益差的科室谁都不愿意去。长此以往, 医院的整体发展就会失去平衡, 不利于医院的长远发展。

三、完善公立医院绩效考核的措施

公立医院是社会主义医疗卫生事业的重要组成部分, 是公民健康服务产品的主要生产者, 因此, 公立医院的发展既影响医院自身的命运, 也关系公民的健康。在社会主义市场经济条件下, 要使公立医院健康、可持续发展, 必须完善绩效考核机制, 以实现医院管理的科学化和现代化。

(一) 科学编制基于公立医院基本职能的绩效考核指标体系

完善的绩效考核指标体系是公立医院开展绩效考核的基础和根本, 因此, 应该根据市场经济条件下, 公立医院所承担的公益职责, 所面临的竞争环境, 综合确实绩效考核的目标。在此基础上, 对每个目标对应的工作进行分解, 确定对公立医院不同部门、不同职位岗位考核的维度。然后根据现代管理的要求和各个医院的不同情况, 细分每个维度的指标。最后, 根据医院管理的目标和考核的科学性, 精心确定各个指标的权重, 以及总体指标权重的计算方法。在设立考核指标和分配权重的过程中, 要以医院战略目标和管理重点为导向, 充分体现出意念引导和价值观念, 将影响员工行为作为重点。

(二) 积极建立以公立医院业务特性为基础的绩效考核方法系统

根据公立医院的宗旨, 按照医疗服务的业务特征, 公立医院应该改变现在的评价方法单一, 考核过程随意, 考核结果粗糙等积弊, 积极建立完善的绩效考核方法系统。具体而言, 公立医院必须将业务的直接相关者引入到绩效考核中来, 特别是让患者对医务人员的绩效进行评价, 建立医院内部考核与患者和医院管理部门的外在评价相结合方式。要根据不同岗位的特征, 制定绩效考核办法和考核的全过程, 做到每个考核环节规范化和制度化。同时, 将企业管理中的先进考核办法引入到公立医院的绩效考核过程之中, 逐渐减少定性考核, 增大定量考核的权重, 使得绩效考核规范化、科学化和定量化。

(三) 切实加强公立医院绩效考核管理制度

只有完善的绩效管理体系, 公立医院的管理才能科学化和现代化。为了实现公立医院绩效管理的规范化和制度化, 充分发挥绩效考核的作用, 公立医院首先应该成立专业的绩效考核部门, 具体负责绩效考核事务, 而不能简单由人事部门承担。在此基础上, 应该招聘和培养专门的人才, 使他们成为既熟悉绩效考核的一般知识和技能, 又对医院管理有具体了解的“双料人才”。同时, 要下大力气建立健全公立医院的绩效考核管理制度, 通过完善相应的规章制度, 使绩效考核科学、规范, 做到依规考核, 依制实行, 减少绩效考核的随意性和间断性。

(四) 将绩效考核结果充分应用于公立医院的日常管理之中

对于任何组织而言, 最宝贵的资源是人力资源, 而最难管理的也是人力资源。对于员工管理的好坏, 直接决定公立医院发展的前景。实现对人力资源的有效管理, 必须充分满足员工的诉求, 并且对其贡献进行判别和奖励。为了更好地调动员工的积极性和创造性, 公立医院应该将对员工的绩效考核结果充分运用到日常管理之中。通过绩效奖励、工作支持和目标参与, 增强员工对医院的认同感和归属感。同时, 将绩效考核结果充分应用到员工的晋职、晋升过程中, 体现公立医院管理中的公平性, 更好地发挥职工的积极性和创造性, 增强医院活力, 提升医院社会效益和经济效益。

摘要：绩效考核是现代企业治理的重要措施, 是公立医院面向市场获得生存的根本途径。建立全面的绩效考核机制, 是公立医院成功实现由计划经济向市场经济转型的关键。目前, 我国公立医院在绩效考核制度建设中仍然存在大量的问题, 需要认真分析, 寻找完善公立医院绩效考核的措施。

关键词：公立医院,绩效考核,完善措施

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