医院年终绩效考核总结

2024-08-14

医院年终绩效考核总结（通用10篇）

医院年终绩效考核总结篇1

绩效考核年终总结

一、认真做好本职工作

(一)文秘工作从完善、规范办文制度和程序入手，抓住收文、阅办、归档三个环节，促使公文规范化、高效率运转。一年来，围绕全区中心和重点工作,共发六大类公文594件，收文2313件，反馈市政府征求意见91件。按要求完成了政府全体会议、区政府班子总结以及向省、市有关工作汇报等各类文字材料的拟定工作，全年的文字材料在百万字以上。

(二)调研工作紧紧围绕全区中心工作和重点工作，切实抓好了经常性、专题性、区领导关注和群众关心的个案性问题的调研，一年来，通过调查研究形成了15份各类专题调研报告，有4份调研报告以《调研参阅》的形式予以刊发，为领导决策提了资料，较好地发挥了参谋助手作用。

(三)督查工作一年来，先后组织对《》确定事项、区政府全体会议及区政府常务会议确定事项、民生工程进展情况、为民办实事项目和区政府季度工作的开展、“三大工程”和200件重要工作推进、“双过半”任务完成、人大代表建议、政协委员提案办理等工作进行了定期督查，共编发《西湖政务督查》12期，128件领导批示件的办理，做到件件有着落，事事有回音。

(四)信息工作不断完善以政府公文传输网络为依托，区直单位、街镇办公室为骨架，基层信息员为平台的信息采集基本传输网络，全面做好《西湖政务》的编撰工作，一年来，共编发《西湖政务》112期，上报省、市政府办公厅信息用稿65篇，集中反映领导关注的重点、群众关心的热点和重点工作进程中的难点，信息工作稳居省、市政府办公厅系统先进行列。

(五)“12345”政府热线和值班工作坚持实行办公室领导带班制，值班干部时段负责制，实现了政府办公室值班365天24小时不间断的目标。截止11月底，“12345”热线共接收群众来电来件(含“12345”市长热线呼叫中心接转电话、邮件和“12345”热线值班电话)208件，生成工单办理208件，办结208件，区长信箱共收到群众来信101封，交由相关部门处理后，网上回复101封，并坚持每月编发《“12345”市长热线受理情况统计表》和《西湖区人民政府值班电话受理情况统计表》，每季度编发区长信箱、“12345”政府热线简报。

(六)建议、提案办理工作针对今年的人大建议和政协提案工作数量大、时间紧和涉及面广的特点，积极加强与人大选任联、政协提案委沟通，对所收建议提案分门别类，明确责任部门，明确办理时限，明确督办要求，通过采取领导领办、上门督办、文件催办、书面通报、网上公开、“回头看”等手段狠抓落实。到目前为止，全年87件区人大代表建议、77件区政协委员提案均实现了办结率、回复率、满意率或基本满意率100%。对省、市交办的16件省市政协委员提案和省市人大代表建议，均按照要求办理完毕。

(七)会务、接待工作一年来，共承办经济工作会议及绩效管理会议、政府常务会议、政府全体会议等各项专题工作会议以及各级电视电话会议102次。接待工作保障中，承担了大量的统筹协调工作，顺利完成九 (批)次300余人的接待任务。

(八)应急工作坚持应急管理工作与全区经济建设与社会稳定工作紧密结合，认真做好了《西湖区冰冻灾害应急预案》、《西湖区自然灾害救助应急方案》等拟文发文工作，做好了春节期间的突发事故的应对工作和节日期间的值守工作。积极开展5.12防灾日宣传工作。加强对各街道(镇)甲型HIN1流感防控工作，针对我区出现全省首例HIN1确诊病例这一新情况，在第一时间内启动了西湖区突发公共卫生事件II级应急预案，做好情况报告、密切接触人员的隔离防控等应急工作。积极参与协调处置重大信访、拦桥堵路、火灾扑救等突发事件、件10余起。

(九)政务公开工作采取集中培训、网上答题等形式，队伍建设进一步加强。拟制下发了《政务公开工作考核办法和政务公开工作督查暨问责办法》、《关于深入推进政务公开和政府信息公开工作的实施方案》等3个文件，制度建设进一步完善。与区监察局一道，采取了网上调阅、现场查看、听取汇报等形式，对全区政务公开和政府信息公开工作进行了3次督查，下发《通报》3起，强化了督促考评，同时，参与和接受全市政务公开和政府信息公开工作检查。继年初西湖区列为“全省政务公开示范点”后，今年5月，我区桃花镇、教体局被授予“南昌市政务公开和政府信息公开示范点”称号，通过考核，9月，又在全区范围内命名了6个单位为西湖区政务公开和政府信息公开示范点，主动协调区档案局、区图书馆等单位设立政府信息公开查阅场所，全区各有关单位和部门都建立了本级(本单位)政务公开和政府信息公开查阅点，查阅点功能进一步拓展。截止20___年年11月30日，我区主动公开政府信息8429条，始终列全市70个公开单位的首位。20___年9月，我区的政务平台建设工作在全市廉政阳光工程建设现场会作了题为《打造信息化西湖，建设服务型社会》的经验介绍，获得好评。

(十)无线电管理工作按照市里统一要求，做好了无线电管理协管工作，成立了西湖区开展清理违法使用对讲机专项活动领导小组，制定并下发了《关于在全区开展清理违法使用对讲机专项活动的通知》，召开了专项活动工作部署会议，及时开展全区非法使用对讲机清理整顿活动，清理出全区正在使用对讲机单位有102家，涉及数量729台。

(十一)自身建设认真开展深入开展学习实践科学发展观活动，征求意见建议中，共发出征求意见函173份，召开有各方面代表参加的征求意见座谈会2次，共梳理出各类意见建议10条，目前，已整改到位的8条，正在整改落实或需长效管理的2条，整改到位率达100%。修改完善了制度规定7个，新建制度规定4个。加大干部教育培训工作力度，根据实际工作需要，专门安排10余名干部参加了省、市组织的法律知识、现代经济和公文办理等专项培训，有3人在市、区组织的征文、知识竞赛中获奖。加强党风廉政建设，扎实开展机关效能年活动，对征求到的10个方面的意见建议，进行了积极整改，整改率达100%，干部的整体意识、服务意识、责任意识不断强化，政府办的管理水平、工作成效、自身形象不断提升

(十二)外事侨务工作

1、侨务工作做好困难归侨侨眷的帮扶工作，对95户贫困归侨侨眷进行了节日慰问和社会救济。组织企业参加全市侨商座谈会和全省侨务工作会议。协调办理归侨补助金停发、侨眷房屋拆迁安置、办理归侨侨眷身份证明等工作。

2、外事工作严格按规定对出入国(境)手续进行认真初审把关，进一步规范公务、商务人员出访工作，协调企业办理外籍人员就业事宜，做好企业办理APEC商务旅行卡工作。进行境外人士在南昌居住状况调查。接待了马其顿科普里市市长、美国航太工程师协会全美总会理事长等外国友好人士来西湖参观访问。

(十三)信息化工作

1、完成了政府大院6号楼和南站街办、桃源街办网点网络的整体搬迁工作。提前介入，科学布点，加强调试，及时保障了新6号楼搬迁时网络贯通，并以6号楼搬迁为契机，完善了区视频会议室的功能和布置。同时，按要求全面完成了原南站街办、桃源街办政务信息内外网点由老办公地址迁移至新办公地址的服务工作

2、做好了互联网出口“扩容提速”工作。近年来，随着我区电子政务建设的推进，办公用电脑急剧增加，由最初的200台猛增到台，针对原有网络出口带宽不够，上网不畅的实际，将原有一条带宽为10兆光纤出口线路正式升级为100兆，另外，新增一条带宽为100兆光纤出口线路，使上网速度提升了20倍，进一步提升了全区电子政务水平。

3、做好了我区电子政务应用系统的建设。以全区门户网站为依托，通过技术开发，创建了区重大项目服务系统、维稳预警信息、电子监察系统和科技创新公共服务平台等电子应用系统，进一步发挥了区电子政务系统的作用，有效地服务全区经济发展和各项重点工作，提升了电子政务系统的应用水平。

4、加大网站专题专栏建设力度。为加大对全区重点重大工作的宣传推广力度，制作了“中国?南昌第八届绳金塔庙会”、“朝阳新城开发建设招商项目”等一系列的专题栏目。区政府门户网站用户访问量达到690万余人次，日均访问量达4000余人次，20___年截止目前共发布信息8800余次，每月均排名全市第一。

5、加强了网站的安保工作。为保证网上办公系统的安全运行，进一步提高系统的安全性、保密性与高效性，更新了内嵌的电子印章系统，并重点加强了建国70周年网络安全监控，确保了全区网络系统的安全运行。

二、协调推进各项归口工作 (一)法制工作

1、开展“进一步规范行政执法行为”活动。根据《西湖区关于印发关于进一步规范行政执法行为实施方案的通知》，组织区各行政执法部门对本部门的行政执法主体、依据等内容进行了全面清理，经检查，全区政执法部门26个，执法依据465项，行政执法职权223项，执法文书182项，行政执法人员634位，收回11位失去行政执法资格人员的行政执法证件，以进一步规范行政执法行为。

2、开展“行政执法评议考核”工作。制定了《西湖区20___年年行政执法评议考核方案》、《西湖区20___年年行政执法评议考核项目及评分标准》，对20___年年行政执法评议考核的考核项目及标准进行更新。

3、开展“规范行政处罚自由裁量权”工作。为有效推动自由裁量权工作的开展，结合全区综合法律知识培训班的举办，对行政执法人员就自由裁量权相关内容进行了培训和考试，并从行政处罚自由裁量权项目梳理情况、行政处罚行为规范、行政执法监督等5个方面对规范全区的行政处罚自由裁量权进行考评和指导。

4、加强行政复议工作。以行政复议法颁布施行十周年为契机，通过市区联动、条块带动、群众互动，“三动并举”的有力措施，开展了行政复议进社区主题活动。坚持依法受理，依法审查，依法决定规定，做好行政案件复议工作，截止目前，共依法受理行政复议案件7起，审结7起，无一起在行政复议后提出行政诉讼的案件。

5、进一步做好规范性文件的清理及报备工作。制定了《西湖区规范性文件制定和备案细则》，向市政府报备规范性文件3件，并对我区自1月1日至今的政府和各部门的规范性文件进行清理，共清理出区级规范性文件22件，其中继续保留的18件，按规定已失效的1件，该废止的3件。

6、不断加大执法人员培训力度。举办了20___年年度全区综合法律知识培训班，对新办理行政执法证件人员近80人进行岗前培训和考试。举办了“提高执法艺术、创建和谐南昌”依法行政专题讲座，全区各行政执法部门主要领导和一线行政执法人员共300余人参加了学习。

(二)农办工作 20___年年全区农业各项主要经济指标完成情况:全区完成蔬菜上市量6842吨，生猪出栏7894头，鲜鱼产量1546吨，家禽出笼2.4万羽，牛奶产量50吨，农民人均纯收入9800元。

1、统筹城乡发展，构建和谐社会主义新农村。通过了省、市新村办对20___年新农村建设试点的检查验收工作，20___年我区申报了9个新农村建设示范自然村，20___年全区新农村建设试点资金180万元管按要求全部落实到位。

2、因地制宜，促进农民增收。加大失地、失业农民的培训工作力度，实施“666”培训工程，即举办6期培训班，人数在600人以上和6种技能的滚动式培训，截止到目前，已安排农民就业891人。积极培育“一村一品”向产业化转移，主要有仓储物流业、沙石业、蔬菜种植业和水产养殖业“四大类”，产值都在千万元以上。

3、以维护农民权益为出发点，贯彻落实好农村政策。做好能繁母猪补贴资金发放及保险工作，共发放母猪补贴4.89万元，补贴资金已按期拨付到位并发放到农户手中，同时开展了20___年能繁母猪保险摸底工作，开展强农惠农政策落实情况监督检查工作。

4、狠抓农产品质量安全监管，保障农业生产安全。重点开展了农产品质量安全监管和“瘦肉精”专项整治工作，实行层级负责制，加强了宣传，20___年共出动执法人员197人次，执法车辆60车次，检查市场23个，检查猪肉经营户256户次，分时间段抽取瘦肉精样品86份，经检测5份呈阳性，分别移交市农业局进行了处罚。

5、加强对重大动物疫病的.防控。加强了防疫队伍体系的建设，形成区、镇(场、街办)、村三级动物防疫网络，重视做好春、秋两防的强制免疫和宣传工作，全区防疫密度达到了100%，未发生重大疫情。

三、全力抓好承办的三项重要工作

(一)成立西湖区应急管理办公室(西湖区应急联动中心)

进展情况：为切实加强我区突发公共事件应急管理工作。根据《西湖区人民政府关于印发西湖区突发公共事件总体应急预案的通知》(西府发【20___年】10号)精神，参照市编委《关于成立市应急管理办公室(市应急联动中心)的批复》，报经区编委审议，原则同意成立区应急管理办公室(区应急联动中心)，现已报市编委，待批。在未批之前，我办积极履行职能，坚持应急值班，积极应急处置，加强应急对接，承担了应急办的各项工作职能。

(二)继续开展“十百千”为民办实事工程

进展情况：

1、区政府十件为民办实事工程经区政府研究同意，已在年初《》中印发。为抓好该项工作的落实，加强工作督导，我办下发了《关于印发< >确定的20___年年为民办实事项目推进表的通知》(西府办发[20___年]10号)，同时，我办对各工作项目进展情况定期不定期的开展专项督查，并每季度对为民办实事进展情况进行通报。现各项实事项目都已按年初确定的目标完成。

2、各街办(镇)已将各自确定的百件为民办实事项目报我办，我办审核后统一发文，强化督查，推进实施。经过努力，各街办(镇)各自确定的百件为民办实事项目已基本完成。

3、各社区(村)确定的千件为民办实事项目，由各社区(村)报各街办(镇)审定。

(三)逐步实现“区长手机、信箱”工作网络化、规范化、常态化、科学化

进展情况：

1、区长手机全市须统一联网，目前全市各县区统一暂未开通。

2、区长信箱是20___年年开通，受区政府主要领导委托，受理公民、法人和其他组织对区政府及政府工作部门的意见和建议的一个网上窗口。区政府办每天上网查看区长信箱中群众的来信情况，并及时向有关责任单位交办和转办。群众反映的问题，要求有关责任单位在3个工作日内反馈处理结果。收到责任单位反馈后,经由政府办分管领导审核并报政府办主任签发，必要时呈报区政府主要领导、分管领导阅示后，在网上回复来信人。截止到11月底，区长信箱共收到101封，在网上回复101封。同时，区信访局对上级交办的“省长手机、信箱”、“ 市长手机、信箱”和网上信访件进行了办理，截止11月底，共收到办理件412件，已办理410件，其中“省长手机”58件，“省长信箱”73件，“市长手机”97件，“市长信箱”121件，网上信访63件，剩余2件正在办理中。

医院年终绩效考核总结篇2

关键词：民营企业,绩效,考核,人力资源,管理

为科学全面地评价和掌握员工在企业的工作情况而实施的年终绩效考核工作，是民营企业人力资源管理工作的一个重要课题，绩效考核的事实效果很大程度上决定了企业的未来发展方向。本文以当前民营企业的绩效考核存在的问题为依据，探讨如何建立适合民营企业自身发展的年终绩效考核制度。

一、民营企业现行年终绩效考核存在的几点误区

(一) 对考核的对象模糊不清

企业管理层认为只要员工的绩效得到保证，企业的发展就会一帆风顺，所以他们把考核的对象仅局限在员工这一层面，有着“考下不考上”的错误观念，但是企业内部管理层决定企业的发展策略和规划，而员工只是将他们的规划和策略付诸实践的人，如果一开始方向就出了差错，那么企业的发展就会偏离预先的轨道。管理层不能置于绩效考核体系之外，企业在年终也要对管理层进行绩效考核，从而保证企业的正常绩效。必须要建立切实可行的绩效考核方案有效性，是直接决定绩效考核工作的成功与否。

(二) 对绩效考核的目的把握不到位

企业内部对绩效考核的目的的认识还不到位还不充分，对绩效考核的目的应该有一个更全面的更清醒的认识。

1、绩效考核为员工的调配及任用提供依据

对员工的综合素质及绩效进行科学地考核，并以此为依据对员工因人制宜分配其适合职位以达到才尽其用的目的。通过绩效考核来了解员工的素质和才能，对才不符实的员工降职，对怀才不遇的人进行升职，对一些用非所长的人可进行一定的调配。可以说，绩效考核是员工的调配及任用的主要参考依据。企业要着眼于未来，通过人才的调配和人员促进企业的进一步发展和壮大。对员工知人善任，发挥各自的特长与优势，避开员工们的不足之处，从而实现有效的绩效管理的目的，提高企业的整体经济效益。

2、绩效考核是激励员工的重要手段

对于民营企业来说，企业内部的工资报酬必须符合员工的绩效，对员工的绩效进行全面地考核实行公平合理的分配制度的前提。将工作绩效与工资报酬挂钩，从而激励员工更加努力工作。根据绩效考核结果决定奖罚力度与等级，对提高员工的工作热情和工作完成的效果有很大的帮助。同时，绩效考核使员工在公平公正的环境中形成一种良性竞争的氛围，促进企业内部文化的建设，从而切实地提高企业的整体绩效和竞争力。

(三) 对任人唯亲及家族式的管理模式的严重后果认识不足

这种管理模式导致在年终考核时放不开手脚，不能保证考核的公平公正性，可以说是直接导致考核结果失败的主要症结。

二、民营企业如何建立适合自身发展的年终绩效考核制度

(一) 加大企业内部的教育力度, 提高员工和管理人员的素质

企业应定期举行培训学习班, 加强对员工的素质教育, 特别是对绩效考核流程的学习, 提高员工们对绩效考核的重视程度, 从而完善自己的各方面的能力, 定期举行现场竞赛与学习经验交流活动, 从而促使员工通过互相学习来提高业务水平。对于管理层, 应加大与员工的交流, 召开座谈会, 与员工进行面对面沟通、互动交流, 来增强和提高管理艺术水平。并将员工与管理人员的绩效考核具体化, 将员工的绩效与相应的管理者的绩效联系在一起进行考核。

(二) 建立完善的考核激励制度

考核激励制度简单一点说就是建立公正合理的奖惩制度，并实现等级化。对绩效比较优异的人员依据优异程度进行奖励，对绩效成绩较差的人员依据差劲程度进行惩罚。激励的方式可以使多种多样的，不仅仅通过加薪的方式，可以为绩效优异者提高更多的岗位，提供外出培训考察及旅游机会，提高员工的能动性，并推荐优异者为绩效成绩较差的人员做交流报告，形成一一帮扶的模式，带动整个企业的进取心和活力。

(三) 建立完善的管理系统

1、制定符合企业自身实际情况的战略规划。

企业实行绩效考核的根本目的就是为未来的企业经营战略的规划提供依据。首先，企业要有阶段性的规划和一个终极目标，不仅要对经营目标作出理性的战略规划，还要注意与绩效管理的问题密切联系起来。

2、加强企业各部门之间的协作.

部门之间的有效协作是企业的绩效考核管理中的一个重要环节。有序的部门协作是企业高效运行的纽带，是企业在发展过程中面临新问题的纽带。只有在各个部门充分合作的基础上，才能将企业的绩效最充分的发挥出来。

3、建立合理、有效的绩效指标系统。

建立一套行之有效的绩效考核体系依赖于科学而又实用的绩效指标系统。要实现绩效指标定量化。指标要有针对性，可以分成能力，人格魅力，业绩等方面，但要简洁，以免将问题复杂化。

(四) 建立切实可行的绩效考核考核方案要优选、良好的环境及条件

绩效考核考核方案必须以优选、良好的环境及条件为依据才能做到切实可行，实施环境的良好与否可以说直接决定考核结果的成功与否。营造良好的公平公正的考核氛围，有利于考核方案的合理性和有效性的提高。

总而言之，民营企业的年终绩效考核制度还存在一些不足之处，这个问题的解决需要企业员工和管理层的共同努力。

参考文献

[1]方慧中小民营制造企业绩效管理体系研究[D].广东工业大学2008年

[2]徐鸣民营企业人力资源管理面临的问题与策略[M].经济管理出版社2003

医院年终绩效考核总结篇3

日本医院护士长考核介绍

日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为５个层次，６个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组織目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.

4 Ezzati M,Lopez AD,Rodgers A,et al.comparative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

5 赵立成,卢凤霞.360度反馈法应用与绩效考核中的应用及探讨［J］.中华医学护理杂志,2010,20(1):102-103.

6 程军,苏迅,孙永华.国内临床医院护士长绩效考评的现状与展望［J］.护理学报,2008,15(12).

7 Jorde UP.Suppression of the renin-angiotensin-aldosterone system in chronic heart failure:choice of agents and clinical impact［J］.Cardiol Rev,2006,14(2):81-87.

单位年终绩效考核工作总结篇4

一、上半年绩效考核工作的开展

绩效考核小组从2月份开始对职能部门进行了4次绩效考核，2次员工访谈工作，围绕 “加强沟通，狠抓落实”这个主题开展绩效考核工作。

年初各职能部门制订了各自的内部考核办法，初始部门负责人还存在等、靠、要的思想，未能主动与上级领导沟通，并通过考核、座谈、评价等一系列针对性工作，来对员工、干部进行综合性的考评，从而达到预定目标---完善公司考核体系。有些部门在考核初期，工作主动性不够，在内部考核工作的开展上不能积极与部门员工进行沟通，导致员工有意见，部门的内部凝聚力下降，不能达到和-谐向上，共同发展的目的。无论在什么样的企事业单位，团队的合作能力是开展好工作的首要前提，大家能够心往一处想，劲往一处使，再大的难题也能迎刃而解。

考核中也存在提出问题，解决、落实问题效果不理想的情况，在某些问题多次提出后，部门能够及时去落实解决问题，但是由于一些思想性的因素还没有得到解决，导致在问题的落实上效果还有所欠缺。如何督促并协助这些问题的有效解决是下半年工作的重点，绩效考核小组是考核部门工作的成绩好坏，但也同时担负着协助部门有效开展工作的重责。

多数部门能在绩效考核中坚持考核原则，做到定性分析与定量分析相结合，目标考核与绩效考核相结合，坚持客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励机制。但有些部门在绩效考核的定量考核上还有所欠缺，导致部门员工与部门经理的思想不能统一，考核工作不能顺利进行。

上半年绩效考核工作较之去年还是对部门的工作有较大的促动，在内部员工量化考核，部门内部会议召开，针对考核中提出问题的整改，工作主动性等方面都有了较大的改进，尤其是经营开发部和行政人事部做的比较好，但也有些部门，思想根源没有解决，没有清晰的工作目标和工作思路，部门工作的开展仍没有大的改观，没有真正发挥部门的管理职能，这也是绩效小组下半年的工作重点目标。

经过半年的绩效考核工作的开展，通过与部门的沟通交流，通过与员工的访谈中发现：公司在人才的培养，引进方式方法和程序上还存一定的问题;管理团队的凝聚力，执行力还需很大的提高，很多管理干部甚至高层领导没有把“勇于负责，勇于任事，勇于创新，敢于胜利”企业精神作为开展工作的指南;一些制度的制定和出台缺乏严谨性，周密性，绩效工资翻番，职岗津贴没有达到预期的效果。

二、绩效考核小组上半年工作的不足

上半年绩效考核小组认真、尽职的对职能部门开展了绩效考核工作，但由于绩效考核小组成员均为兼职人员，考核的沟通工作只能做到每月开展一次。考核小组成员上半年在遇到不能解决的问题的时候有过退缩，有过彷徨，这样的想法和现象会造成了考核工作的不顺畅，考核的结果更多的是对各部门工作的陈述和平铺，没有达到考核的激励效果。这就要求考核小组成员在遇到困难时要积极的想出对策，不能退缩，这个方面的工作将在下半年力争做好做顺。

上半年考核小组成员对四个工作小组的工作关注度不够高，还有待加强，要切实了解四个工作小组的工作状态，及时将沟通情况向领导汇报。

三、20__年下半年工作的想法和目标

下半年绩效考核小组将加强执行力的考核力度，将继续发扬敢于说话，敢于指出问题，敢于评价的`作风，加大对关键事件的关注力度，跟踪，督促，检查公司各项制度，决策的落实，具体目标如下：

1、在每月的考核中继续加强与各部门负责人的沟通与交流工作，对重点问题要咬住不放，直至部门解决问题为止，对于总是不能有效解决问题的部门要加强沟通，督促部门做好部门工作。

2、加强四个工作小组的工作关注度，真正的让四个工作小组发挥他们的主观能动性，协调好需各部门能力合作的各项工作，真正成为各职能部门、项目部之间的纽带。

3、进一步从基层获取对于部门管理、公司发展有用的信息，加强与一线员工的交流工作，让他们能够充分了解公司的动态，发展的方向，同时也把基层的心声带到公司层面上来，想员工之所想，让他们切实为公司的发展壮大做出贡献。

2011年医院绩效考核总结篇5

2011年村卫生室绩效考核总结县卫生局：

2011年，在县卫生局的正确领导和大力支持下，我镇全体村卫生室工作人员以县卫生工作会议精神为指针，全面贯彻落实科学发展观，大力加强行业作风建设，着力提高十二项公共卫生服务水平，努力构建和谐医患关系，整体工作取得了较大进展，现将我镇村卫生室绩效考核工作情况汇报如下：

一、切实加强组织领导，制定的实施方案

为加强对绩效考核工作的领导，成立了以卫生院院长李佐富为组长的工作领导小组，全体公卫人员为组员。各村卫生室负责人具体落实的工作局面。医院年初下发了实施方案，制定了目标计划书，考核范围涉及《公共卫生工作、疾病预防控制工作、医疗安全工作、村卫生室药品“三统一管理”、新型农村合作医疗工作、妇幼卫生工作、卫生监督工作、》七个方面，进行绩效考核。绩效考核实质上是一种量化的考核方法，为此我院所有工作目标力求用数据说话，并对工作目标的计划完成时间、分值、考核办法等进行了论证。年初卫生院召开了全镇村卫生室绩效考核工作动员大会，并与各村卫生室负责人签定了责任书，各项工作逐步展开。

二、切实强化工作措施，推进工作目标任务的落实

（一）、分解落实工作目标计划书

卫生院将工作目标计划书按照卫生院、村卫生室、村卫生室负责人三个方面进行了分解，强化工作责任。

（二）、确保各项工作目标计划书的落实

为确保工作目标计划书的落实，卫生院绩效考核领导小组经常性地开展督导检查。

1、是坚持每月考核，考核结果在村卫生室负责人例会上公布，与奖惩挂钩。

2、是每月召村卫生室绩效考核例会，要求所有村卫生室负责人，就所属责任目标落实情况作具体说明，绩效考核小组组长点评工作进展，并对下一步工作进行具体部署。

3、是每月绩效考核领导小组安排时间对村卫生室进行检查、考核，村卫生室负责人具体汇报目标完成情况，不仅谈成绩，更重要的是谈工作中的存在的困难和问题，考核小组负责人现场解决问题，并具体安排下一步工作重点。

三、下一步工作打算

我院绩效考核工作，在县卫生局正确指导下，正有条不紊地稳步推进，取得了一些成绩，但还存在着一些问题，在新的的一年里我们将工作目标计划书进行一次梳理，对已完成和未完成的目标任务进行销号和备案。我们坚信：全镇干部职工团结一心，克难奋进，开拓进取，在下一年工作中就一定能取得更大成绩。

超市个人年终绩效考核篇6

为体现XX超市公司一贯追求的“敬业、守信、合作和实干精神”的行为准则，激励员工积极自主独立地工作，创造XX公司发展的高效率，特制定此制度。

二、考核目的

1、为公司薪酬调整、评优、岗位调整、合同续签、终止、解除、辞退等提供信息依据;

2、提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

三、考核的原则：公平、公正、结果为导向

四、考核分类及适用范围：

1、根据部门工作性质和任务，把考核部门分为一线部门和二线部门：一线部门：公司营运部、采购部、各门店

二线部门：除营运部、采购部之外的公司各职能部门

2、本绩效考核方案主要针对总部全体人员及门店主管及以上人员。

五、考核周期说明：

1、考核周期分为以年为周期和以月为周期两种。

2、月周期考核以销售和毛利为指标，根据所属一线和二线部门，权重比例有所不同。

3、年度考核以销售、毛利、利润为指标，综合全年任务完成情况，实行年终核算，发放相应比例的考核奖金。

六、考核指标权重比例：

1、二线部门：发展部、信息部、财务部、行政部、人力资源部

1、新一年度公司总体经营指标确定后，公司总经理与各部门总监签订目标责任书，总监与处长签订目标责任书，营运总监与各门店签订目标责任书。

2、营运总监根据公司全年经营指标，将任务指标分解到各门店，作为各门店考核的依据。

3、公司各职能部门包括配送中心以全公司当月指标完成情况为依据进行考核。营运部及配送中心具体考核方案见下文。

4、考核工资作为工资的一部分，在每月工资中予以体现。

5、财务部每月1日前将当月相关考核数据发至人力资源处。

6、人力资源部根据各指标完成情况及权重比例，核算出考核分数，计发相应工资。

7、员工当月休假达7天(含7天)以上及新入职试用期员工不参与考核。

8、考核原始资料由人事部门存档管理、待查，存档期为1年;

八、奖励办法

1、公司实行13薪的奖励办法，年终以每人每个月的工资额为奖金基数： ①如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例100%以下，95%以上，奖励每人一个月工资。

②如全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例高于85%、低于95%，按每人一个月工资为基数，奖励实际完成百分比。

③若低于85%，不予奖励。

2、如公司全年销售额、毛利额、利润额加权平均完成比例为100%以上，实行加速度奖励，即除奖励每人一个月工资外，按超过部分的百分比，进行双倍奖励。

九、公司营运部绩效考核实施办法

1、月度考核实施办法

1)考核范围：

营运部：总监、处长、门店督导、营运主管

各门店：店长、各部门主管

考核办法：

营运总监、营运部处长、营运部主管以公司综合指标完成情况进行考核营运部督导以所管理门店平均完成指标进行考核各门店店长、店助及主管以本店指标完成情况进行考核 2、季度门店综合排名实施办法

十、公司配送中心绩效考核实施办法

1、配送中心作为公司的二线部门，实行月周期考核办法。

2、配送中心考核在公司二线各部门考核指标的基础上增加工作质量考核，实行层级打分制，月底报人力资源部作为发放工资的依据。

对医院绩效考核的探究篇7

一、医院实行绩效考核的必要性

目前, 很多医院绩效工资分配是以利润为导向, 基本的出发点是通过利润扩大化, 达到个人收入的增加, 这就导致了开药提成、开单提成现象的发生, 且屡禁不绝。这种分配方式违反了客观经济规律, 抹杀了科室之间客观存在的经济规律。比如外科在治疗疾病的过程中, 使用的医技手段辅助检查, 治疗设备辅助治疗, 住院费用等方面远比儿科、内科等科室多, 所以形成的利润就高, 如果仅按利润计算科室的绩效, 那么儿科、内科等科室就不会得到具有可比性的利润, 但是工作人员付出的辛苦和努力并不比外科少。以利润为导向的分配还导致了拜金主义, 将医生的行为导向极端利己主义。制度本身将医生的行为逐步导向唯利是图的境界, 而不关心病人的真正需要, 更不用说医疗质量了。公立医院不同于私立医院的最主要的特点在于它的公益性, 它不能把利润作为它的唯一目标, 还必须要保持公益性的特点。所以, 新医改明确提出公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系, 既要维护公立医院的公益性, 又要调动医院和医务人员的积极性, 把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来, 实现多劳多得、优劳优得, 过去那种将医务人员收入与服务收费挂钩、收入分成的办法必须纠正。那么, 绩效工资分配制度必须改变以往以利润为导向的方式, 转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式, 在设计绩效考核制度的时候要充分考虑到工作量和工作质量在考核中所占的比重。

二、医院实行绩效考核的原则

(一) 绩效考核与福利激励结合的原则

医院要以绩效考核结果, 要与员工的薪酬发放、外派学习、享受假期、住房补贴等福利结合起来, 做到不只是单纯为了考核而考核, 而是重视绩效考核的激励作用。这样的做法, 既保障员工的福利, 又刺激员工的积极性, 从内心深处形成一种自律的力量, 自觉按照绩效考核有关要求创新完成工作。因此, 医院要建立一个结构合理、管理有效的考核制度, 优胜劣汰, 奖勤罚懒, 最大限度地开发员工的潜能。

(二) 绩效考核与人事任用结合的原则

绩效考核的目的之一是为了提高员工的积极性, 选拔任用更有能力的人才, 体现谁有能力谁就上的原则。医院和其它事业单位一样, 也是一个很讲究职称与资历的地方, 有些岗位基本也是能上不能下的状态, 造成一些能力突出、专业技术超群的青年才干平台缺失。绩效考核恰恰是为了打破这种按资历任用、晋升的顽疾, 更注重实际工作能力表现。因此, 医院在实施绩效考核制度时, 也要实施相应的人事任用制度方面配套, 促进绩效考核制

度更具魅力, 如行政可“级别与职务”分离, 专业“职称评聘”分离, 或“低职高聘、高职低聘”等。

(三) 绩效考核与文化建设结合的原则

如果一种制度单纯靠行政去执行, 员工只是机械地服从, 说明这样的制度缺少人文因素, 没有体现出制度的优越性。因此, 医院要重视挖掘绩效考核深层次的文化内涵, 从以人为本的视野, 树立文化管理的理念, 作好绩效制度精神的宣传、诠释, 让医院所有员工理解制度的内涵实质, 进而把推行绩效考核上升成为全体员工的意志, 形成新的单位文化, 深烙员工内心深处;形成巨大的文化力量, 使员工从“他律”的考核状况转变为考核“自律”。

三、医院绩效考核中的一些问题

(一) 对绩效考核的作用与意义认识不足

很多医院领导与员工对绩效考核的认识不足, 在领导层面, 认为绩效考核只是针对员工个人的绩效问题, 缺乏对科室绩效的计划、考评、分析与改进。甚至将绩效考核等同于单纯的奖励、奖金分配方案, 导致绩效管理工作流于形式而缺乏统一的绩效考核制度, 使绩效考核不能达到激励员工的目的。在员工层面, 大多数员工都存在误区, 认为绩效考核都是针对他们的, 即便绩效考核标准科学合理, 他们也认为是在找毛病、故意扣钱, 因此, 会导致员工对绩效考核产生抵触情绪, 不利于绩效管理的推进。

(二) 绩效考核指标分层难

设置医院业绩考核指标数不能过多, 应根据具体不同的岗位、专业设置, 考核指标要客观、准确、具体, 指标尽可能量化, 增加考核工作的科学性和准确性。而很多医院在绩效管理中重经济效益轻社会效益, 过于重视财务指标, 而忽视患者满意度、员工满意度、医疗质量、服务质量、员工培训率等长期发展的非财务指标。各科室之间由于专业不同、技术含量不同、劳动强度不同, 考核指标体系设计的均衡性也难以把握, 易出现责任大的部门考核结果差, 使员工工作积极性受挫。

(三) 绩效考核重考核、轻沟通

很多医院用大量的时间进行绩效考核, 却忽视进行沟通反馈, 做好绩效反馈考核者要与被考核者进行坦诚沟通。有些医院认为制定具体考核指标和目标值是领导的事, 不需要被考核人的参与。实际上如果被考核人本身都不理解、不认同考核指标及目标值, 无疑会对管理者产生抱怨情绪, 进而引发二者之间的深层次矛盾。如果缺乏有效的沟通, 到发奖金时才知道被扣, 这种绩效考核结果反馈方式只会激化和加深矛盾, 引发员工的抵触和不满, 进而对考核失去信心。

四、应对医院绩效考核问题的对策

(一) 提高对绩效考核的认识

绩效考核对医院的发展具有重要意义, 有利于对各个科室及全体员工进行科学、合理、公正的评价;对人力资源管理、薪酬分配、激励员工、实现医院战略目标起着重要作用。医院实行绩效考核的目的不是批评与处罚, 而是通过绩效考核总结和评价存在的问题, 研究制定下一步工作方案和对策, 促进员工不断完善自我, 增强主人翁意识。应建立将考核结果与员工培训、晋升、收入分配、人为资源配置、教育培训、荣誉等多方面相结合的激励机制, 奖惩分明。尤其要注意的是, 绩效考核结果不必过于强调负激励, 要善于引导, 通过绩效考核结果来逐步改善员工的工作状态, 从而不断提高员工自身的满意度和成就感, 最终实现医院的整体目标。

(二) 做好绩效指标的分层工作

在医院的战略目标管理中, 医院最高层提出战略目标后, 由各科室层次往下传递, 具体到每个员工。通过这个层层分解、落实、监督与管理的模式, 整个绩效考核的体系把医院、科室和员工的岗位工作有机地结合起来。将医院战略目标与年度方针有效地分解到医院的每一个科室和岗位, 部门目标与岗位目标的达成即代表了医院总体目标的实现。同样的, 员工在实现岗位目标的同时也间接地实现医院目标。如果绩效考核没有经过专门评估培训, 且由无相关利害关系的管理人员实施, 就难以保证评估结果的客观、公正性。医院需要推选一位精通业务的高级职员配合人力资源部门、财务部门共同完成绩效考核任务。同时, 鼓励员工参与目标实施活动, 协调各业务科室的工作关系, 充当被考核员工的协助者、协调者和考核者, 使得该绩效考核系统的可操作性可以大幅度提高。

(三) 做到有效沟通

良好的沟通应贯穿于事前、事中、事后整个绩效管理的过程中, 包括对员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等方面的沟通, 以最大限度地避免矛盾的产生。绩效沟通应开诚布公, 管理者与被考核对象沟通前应做好充分的思想准备, 注意沟通技巧, 维护员工的自尊, 以免挫伤员工的工作热情。根据员工的特点, 采取形式多样的互动方式, 努力使管理者与员工在思想和认识上达成共识, 达到考核的预期效果。

五、结语

随着医药卫生体制改革的不断深入和发展, 公立医院改革已经进入深水区。绩效考核作为公立医院改革的重要内容, 无论是政府还是医疗机构, 要加快改革的步伐, 尽快建立起我国公立医院绩效考核制度, 并在实践中不断完善, 为我国医疗卫生事业的发展提供有效保障。

参考文献

[1]田平, 黄爱萍.改制医院绩效管理的实践与思考[J].医院院长论坛, 2012, 9 (5)

关于公立医院绩效考核的探讨篇8

摘要绩效考核办法是公立医院基本运行制度的重要组成部分，它相当于一个指挥棒，对医务人员的行为有不可低估的引导作用，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。新医改方案重视积极性与公益性相结合，在体现多劳多得的同时还要强调优劳优得。设计合理科学的医院绩效考核关键指标体系，是推进医院实现“高积极性，坚持公益性”目标的重要方法与途径。

关键词绩效考核成本控制激励发展

随着医改的不断深入，医院的市场竞争越来越激烈，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域，绩效管理与考核就是一种新的管理体系，很多医院都在积极探索试行。总体看来，医院绩效考核会有三种导向，以利润为导向、以工作量为导向和以工作质量为导向，要维护公立医院的公益性，就要改变以往企业常用的以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式。

一、医院采取绩效管理的必要性

（一）提高医院职工的成本意识

医院通过开展全成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。

（二）实现了医疗科室全成本核算，优化资源配置

通过实行绩效管理模式下的全成本核算，将职能部门和辅助科室、医技科室发生的直接成本以一定的方法分配到医疗科室，使医疗科室的成本项目包含了本科室的直接成本和服务科室分配来的间接成本，科室成本更趋于全面。随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，提高了设备的使用率，不再盲目的增加人员，降低了人力成本。

（三）多角度的激励措施带动医院的发展

医院通过全面、多角度的考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。也让医院每个岗位的员工从各个方面增收节支，同时更加注重质量，提高社会满意度。

二、绩效考核制度设计时应注意的问题

（一）医院绩效考核指标体系应遵循的原则

通过绩效考核，有助于提高医院的医疗服务质量和服务效率，也有效地提高医院的社会效益和经济效益，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展的能力。考核指标体系应实现医院的发展原则，即绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。

（二）明确目标导向

任何制度都具有导向性，医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。以利润为导向的分配会导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。这种绩效工资是“翻版”企业的做法，会对医院发展带来很大危害，这种危害也具有很强的负外部性，更多的患者和百姓将为此付出代价。新医改明确提出，要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种参考企业，将利润最大化的办法是不可取的。

以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。

以工作质量为导向，考核内容强调医德医风、医疗质量、提高社会满意度等方面，导向员工关心提高工作质量。

（三）绩效考核指标定量存在难度

绩效考核指标的设计，关系到考核结果和绩效工资的兑现，关系到员工的积极性和病人的利益。如果经济指标过重了，客观上诱导了过度消费，与医改的目标相违背。如果激励不足，绩效工资没有合理地拉开档次，大家对绩效工资不在乎。掌握考核指标的度，需要有大量的模拟测试来完成。

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。典型的矛盾关系主要有：科室之间收入差异引起的不和谐；科室内部医护之间分配的不和谐；一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐等等。

三、成功的绩效考核办法实施后应取得的效果

（一）收入的分配趋与合理，信息反馈更加及时

以工作量为计奖依据，质量分、社会满意度为考核指标，让能干和肯干、干的好的人得到更多实惠。随着信息化程度的提高，医院可以在每月绩效发放前，通过院内系统，提前传输绩效反馈表，各科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看本科室工作量信息，及时反馈，有利于科室和核算部门及时沟通、交流。

（二）全员自觉进行成本控制，节约医疗成本

实行全成本核算，医疗耗材和人力成本、水电费等均列入科室成本，科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约。科室经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

（三）提高了医院的社会效益和经济效益

医院实施绩效考核，激发了医务人员的工作热情，积极组织科室收入，调整医疗收入结构，控制高值耗材比例，降低医疗成本，减少运行成本，降低病人费用，医患关系明显改善，患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势，医院的社会效益和经济效益显著提高。

综上所述，公立医院绩效工资难点在于公益性服务价值的衡量，考核的纬度和指标体系的确立，岗位评价以及激励的程度把握。医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。绩效改革是大势所趋，关系到公立医院使命作用的发挥，虽然有相当的难度，但策略得当就能有力地促进医院改革和发展。

参考文献：

[1]财会[2010]27号.医院会计制度.

[2]付冰.医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施.中国医院管理.2009.1(第29卷第l期).

2011年年终绩效考核工作汇报篇9

绩效考评情况汇报

根据公司文件要求，为全面反映员工本业务工作、工作质量、工作态度等综合表现，公司总部和各直属单位本部分别于2012年1月7日至1月12日组织开展2011年年终绩效考评工作，现将此次绩效考核工作中反映出的问题及建议汇报如下：

一、年终绩效考核工作反映出的问题：

1.在实施考核阶段组织工作不科学，未能有效组织本部室人员开展工作。

2.考核人员对公司绩效考核文件理解不统一，以至于在后期考核成绩汇总过程中出现问题，因而不能在规定时间内完成上报工作。

3.部分考核人员从思想上还不够重视，认为这样考核只是走一个形式，一些负面的认识误区使考核人员在操作中产生抵触和排斥情绪。

二、针对以上问题，对今后考核工作提出几点建议：

1.探索与改善，把月度考核与最终考核相挂钩，在实践中不断优化考核体系，导入考核理念，逐步形成“工作带动考核，考核激励工作”的考核习惯。

2.坚持“以人为本”，进一步加大考核力度，细化考核细则，不断挖掘、激发员工的潜力和工作积极性。

3.坚持考核工作的公平、公正，严格考核兑现制度，使绩效考核工作达到重岗重奖、多劳多得、奖勤罚懒的真正意义。

4.完善岗位说明书，依照岗位说明书完善各岗位绩效考核标准，从客观上反映员工绩效考核评价。

企业年终绩效考核的方案设计篇10

(一)某公司运作模式的特殊性

某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对某公司绩效考核方案设计的建议

核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。