医院绩效管理方法

医院绩效管理方法（精选12篇）

医院绩效管理方法 篇1

摘要：随着科技的发展, 信息技术也开始应用于医院建设中, 基于信息系统的医院绩效管理就是其中的一项。在信息系统下的医院绩效管理方法可以有效整合医院的信息资源, 对医疗活动中各阶段产生的数据进行加工, 明确反映出医院的发展状况, 能在现代的医院管理中发挥巨大作用。文章拟浅析基于信息系统的医院绩效管理方法, 以加深了解。

关键词：绩效管理,医院管理,信息系统,研究方法

随着社会的发展科技的进步, 基于信息系统的医院绩效管理可以有效整合医院的信息资源, 为医院的整体运作提供现代化的管理及各种服务。医院管理中绩效管理可谓是重要组成部分, 如果利用信息系统为管理人员提供科学的决策依据, 必将提升医院整体的运行效率。绩效管理可以是人力资源的核心工作, 医院的绩效管理和现代化的信息系统相结合, 有利于医院的长远发展。下面文章将从信息系统下的医院绩效管理出发, 浅析基于信息系统的医院绩效管理方法。

一、医院绩效管理和信息系统的关系

基于信息系统的医院绩效管理方法中, 医院绩效管理就是指医院的各级管理者和员工为了达到一定的目标而共同参与的绩效措施, 其包括计划制定、绩效考核评价、绩效辅导沟通等, 医院的绩效管理就是为了提升各部门和员工个人的绩效, 这对于一个医院的发展来说实在是很重要的, 好的绩效管理必将影响医院以后的发展。

基于信息系统的医院绩效管理方法就是在信息技术发展的当下, 医院的绩效管理使用计算机技术、网络通讯技术等, 对医院内的部门和人员、财产进行的综合绩效管理。基于信息系统的医院绩效管理会对医疗活动中产生的数据进行分析, 最后生成各种信息, 更高效和便捷地为医院整体的运行提供数字化管理的信息系统。基于信息系统的医院绩效管理既满足医院的现代化需求, 又为医院的管理提供很多快捷准确的有用信息, 为医院的整体发展起到推进作用。

二、医院绩效方法中存在的问题

缺乏对岗位职责的管理, 医院的绩效管理中缺乏对岗位职责的描述, 这就不能给医院职工一个正确的导向, 使得医院的绩效方法实施得不够彻底。基于信息系统的医院绩效管理就完全可以避免此类事情的发生。

医院绩效管理者和医院职工之间沟通不和谐, 往往是不能将上级的绩效考核计划下达给医院职工, 导致医院的绩效管理陷入困境。医院绩效管理不能长久实施, 这是由于医院注重投入到绩效管理方面的成本和收支结余, 只是短时间的强调绩效评估的准则, 缺乏对医院绩效管理的远景考虑。绩效管理在基于信息系统的帮助下也一定能克服此类问题。

医院各部门间的绩效管理不完善, 医院中科室主任大多是学术的带头人, 不会有过多精力投入到医院各部门的绩效管理中, 因此导致医院整体的绩效在各部门间难以贯彻实施。

三、信息系统下的医院绩效管理方法

(一) 数字化的现代医院管理

基于信息系统的医院绩效管理, 就是充分利用现代网络技术和信息技术将医院的绩效管理综合成一种数字化、标准化、专业化和集成性的现代化医院管理。信息系统的医院绩效管理要涵盖:医疗绩效考核、行政后勤绩效考核、医技绩效考核、财务核算、系统维护等分系统构成, 是一个可以帮助大中型医院实施绩效管理的信息系统。

(二) 绩效考核

在基于信息系统的医院绩效管理中, 绩效考核不应该只是单一的线性流程, 而应该是可以循环地、动态地接受和处理信息的。医院绩效管理的绩效考核中要以一个周期为单位, 从考核计划开始直到这一周期的绩效结束, 将此作为下一个考核的依据循环往复。这样不仅能使医院绩效管理得到长远发展, 还会使医院的各项工作都能更好地开展。

(三) 要选对合适的医院绩效管理人

由于基于信息系统的医院绩效管理需要高素质的复合型人才, 因此医院要选合适的人员来管理医院的绩效系统。医院要建立公平竞争的人才机制, 不仅要对现代计算机和网络信息安全有很强的理解和解决问题的能力, 还要熟悉医院的整体绩效流程, 方便以后的管理工作可以顺利实施完成。

(四) 信息系统有针对地进行医院绩效管理

实际的管理工作中, 在医院各部门以及各组织职员之间, 都存在着不同的联系, 比如行政部门的绩效管理和财务部门的绩效管理、医疗绩效管理和医技绩效管理等, 需要基于信息系统的医院绩效管理对各部门进行针对性地考核。基于信息系统的医院绩效管理方法就能够很好地支持医院各部门间绩效考核和管理工作, 因此使用信息系统可以提升医院的整体运行质量。

(五) 信息系统下的医院绩效管理应加强沟通

信息化日益发展的今天, 医院的绩效管理引入信息系统可谓是医院管理工作的一大进步, 但是在系统具体的日常工作中, 不仅要详细整合医院各部门间的资料信息, 还要在医院的各部门之间加强沟通。基于信息系统的医院绩效管理应该和医院的各机构有机地结合起来全面推进医院的绩效管理工作, 为医院今后的发展提供有力的条件。

四、结论

在现代信息化技术迅速发展的前提下, 基于信息系统的医院绩效管理能有效整合医院的信息, 从而科学规范地体现出按劳分配的标准, 这将充分调动医疗工作者的积极性和创造性, 有效解决医院管理中的问题。医院的绩效管理在信息系统的帮助下, 只会越来越好, 从而促进医院未来的发展, 为人民的生命健康做更多的贡献。

参考文献

[1]周菊香, 岳春光.新医改背景下公立医院绩效管理问题探析[J].中医药管理杂志, 2011, (2) .

[2]王晋涛, 解鸿梅, 赵俊梅.医院信息系统在医院管理中的作用[J].中国临床研究, 2010, (9) .

[3]程科威.医院总务工作的特点与精细化管理实践[J].中国卫生事业管理, 2011, (8)

[4]祖学亮, 吴晓艳.公立医院绩效管理及改进探讨[J].医院管理论坛, 2012, (1) .

医院绩效管理方法 篇2

效率指标包括:平均住院日，床位使用率，病床周转率，每医生年门诊人次，人均业务工作量等;

消耗指标包括:平均每门诊人次费用，平均每住院病人费用，药费占医疗收入的比例，万元医疗收入卫生材料支出等;

质量指标包括:院内感染发生率，术后感染率，入院三日确诊率，出入院诊断符合率，危重病人抢救成功率，基础护理合格率，治愈率，医生占卫技人员比例，医护比等;

医院经营状况指标包括:人均业务收入，人均人员经费，人员经费占业务支出比，业务支出与业务收入比，资产负债率，药品周转天数等。

医院的整体绩效的提高与医院对人力资源的重视程度关系密切，而且本身也承担着教育和预防任务，所以指标同时包括预防、教育和科研项目。由于群体的预防任务主要有社区承担，医院着重于院内预防。从医院的业务水平、经营状况和以病人为中心三个方面，根据调查医院的数据，给予意义重大或三年内有明显变化的指标较高的权重，进行计算。

著名管理大师彼德・德鲁克说过:“如果你不能评价，你就无法管理”。因此，科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。在医院管理人力资源管理实践中，常用的绩效考核方法主要有：

1、图尺度评价法

在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上，针对员工从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数，然后对所得分数加总就是最终的评价结果。

2、交替排序法

将所有被评价者的名字列出，根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来，再选取一个绩效最差的员工出来，然后再继续按这种方式排序，直到排完为止。比如某科室共有10名员工，按照给定的绩效评价要素综合评价后排序

3、配对比较法

将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较，比如，对科室的10位员工协作能力进行评价，就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些，谁差一些，然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，说明协作能力越强。

4、强制分布法

在绩效标准确定以后，按照一定的分配比例将被评价者分布到每一个绩效等级上去，医院管理培训比如，规定优秀比例为20%，良好比例为30%，合格比例为40%，不合格比例为10%。

5、关键事件法

考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录，在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作绩效。

6、目标管理法

在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准，然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

7、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特・卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫・诺顿两人共同开发的。这种方法医院管理制度从四个维度：财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位思考，以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

8、行为锚定等级评分法

将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来，以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。

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公立医院绩效管理浅议 篇3

关键词：公立医院；绩效管理

2009年国务院出台《关于深化医药卫生体制改革的意见》，并在《意见》中明确指出，要建立高效规范的医药机构运行机制，明确各类人员岗位职责，加强绩效考核，建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励机制；实行以服务质量为岗位工作量的综合绩效管理和岗位绩效工资制度，有效调动广大医务工作者的积极性。同年9月，国务院总理温家宝在主持召开的国务院常务会议上再次决定在公共卫生与基层卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资改革。一场对于卫生事业单位具有重大意义的改革轰轰烈烈地展开。对于公立医院而言，一方面，其“绩效”必须最大程度地凸现社会公益性，并抑制、克服可能潜在的营利性；另一方面，其“绩效”要与整个医院的战略目标、社会价值紧密联系在一起，并处理好医院、科室、个人三者之间且行政职能科室与临床科室间的“绩效”差异。如何做好绩效管理，尤其是在公立医院建立一套科学、合理、全面的绩效管理系统，是摆在人力资源从业人员面前的一个攻坚课题。

一、绩效管理的概念

（一）“绩效”的概念

汉字中“绩”本义是指把麻纤维披开接续起来搓成线，后又进一步引申为“成果、成就、功业”，即“业绩”的意思；“效”本义指献出、尽力、效力等意思，后引申为功效、效果。可以看出，“效”在注重工作过程的同时，也强调了结果。西方对“绩效”一词界定的不是很清晰，学术界一直众说纷纭：行政管理学认为，绩效是一种个人或组织的行为能力判断，它可以区分个人或组织行为能力的高低。经济学人为，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。社会学认为，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所承诺的那一份职责。从管理学角度理解，绩效=做了什么+能做什么，这样定义同时考虑了实际收益和预期收益两个因素，将个人潜力、能力纳入绩效考评的范畴，绩效考评也不再仅仅是追求过去，评价历史的工具，而更关注未来，更适合知识型员工创新性的工作。在管理实践中，绩效应包括行为和结果两个方面，概括起来，绩效是指有效的活动及其结果。

（二）绩效管理的定义

绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。可以看出绩效管理是一个过程，持续开放的沟通在其中扮演着重要角色，通过强化有利于组织目标达成的行为，来达成组织所期望的利益和产出。现代公立医院的绩效管理，是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的一个子系统，是一个完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效的实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。它是一种管理者与员工双方就目标如何实现达成的共识，并协助员工成功达成目标管理方法。实践证明，有效实现公立医院战略目标是以绩效管理为驱动力。提高员工的绩效，可以帮助公立医院提高核心竞争力，保证医院的健康可持续发展。形成以绩效为导向的组织文化，从而激励员工，使他们的工作更加投入，促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意度，增强团队凝聚力，改善团队绩效。通过不断的工作沟通和交流，发展临床一线员工与管理者具有建议性的、开放性的关系，为每一位员工提供一个表达自己工作愿望和期望的机会。

二、公立医院绩效管理的问题分析

当前，绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识到。由于管理者对绩效管理认识不足，导致在实践操作层面存在偏差，与管理者最初的设想和期望背道而驰，甚至引发医院内部矛盾的频发。目前我国大多数公立医院在实施绩效管理过程中，仍存在着一些共性问题，丞待完善提高。

（一）医院实施的绩效考核与医院的发展战略目标相脱节。所谓的绩效考核指标并不是对医院战略目标的分解。实施绩效考核的一个主要目的是与医院发展的战略目标相匹配，从而有利于医院长远目标的实现。然而上至高层管理者，下至每一位普通員工对医院战略目标的理解存在很大差异，只把绩效考核单纯地理解为工资福利分配的方式。如现有的年终考核、科室综合目标责任制和岗位聘用制都不能全面反映医院的整体发展目标，而是比较多地反映了科室或个人的目标取向，导致医院不能通过绩效管理从整体上提高医院管理水平。

（二）没有建立医院、科室、岗位的三级绩效评价体系。绩效评价的各个环节不能有效地衔接和配合，考评与医院内部的相关管理制度缺乏协调，绩效管理的整体性未得到落实。造成这种结果的根本原因还是系统的绩效管理体系的缺失。医院的绩效管理并没有自上而下地进行业务管理和战略分解。要保证医院绩效管理工作的良好效果，必须构建医院、科室、岗位的三级评价体系，使之紧密关联，组成一个有机整体。其中，医院整体外部评价是导向，科室和岗位等内部评价是基础，科室评价和岗位评价相互补充，岗位绩效评价是最终的落脚点。

（三）缺乏科学的绩效指标体系。一方面，很多医院采用的考核指标含混模糊，不易操作执行，违背了指标设立的科学、合理的原则；另一方面，指标体系中经济指标过多，而缺乏必要的效率指标，缺乏利益相关者的满意度指标。这里指的利益相关者，主要是指患者、当地居民、社区、政府机构等。同时，在绩效考核的实施过程中，缺乏员工对医院高层、中层领导的评价。

（四）绩效反馈机制欠缺，缺少有效的沟通和辅导。根据绩效考核流程，在员工接受考核，评议小组得出考核结果后，应将考核结果向个人反馈。但此过程往往被管理者忽视，甚至被省略，导致绩效考核流于形式。此举不利于绩效管理目标的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩，使绩效管理工具失去了帮助下属发现问题并通过努力缩小差距的功能。

（五）将绩效考核等同于绩效管理。很多公立医院普遍认为绩效考核就是绩效管理，殊不如两者是不等价的。绩效管理是一个完整的、持续开放的沟通过程，而绩效考核则是这个过程中的一个点，一个环节。导致这种认识的偏差则是对绩效管理在观念和定位上存在误区。

三、公立医院绩效管理的正确定位

通过对公立医院绩效管理现存问题的分析，我们不难看出绩效管理不仅是公立医院实现战略目标和远景规划的有力工具，而且是医院提高核心竞争力，保证可持续发展的重要手段。同时，还为调整人力资源战略目标提供了可靠依据。只有对绩效管理有一个正确认识，才能帮助公立医院实现战略目标，正确执行我国卫生工作方针。

（一）明确绩效管理的核心内容。通过提高医院所有员工的绩效水平来提高医院整体绩效，从而打造一支高效的医疗服务团队，营造一个和谐温馨的医疗服务氛围，搭建一个畅通无阻的医患沟通平台。

（二）绩效管理是公立医院各个部门反复沟通的平台。旧有的观念认为，绩效管理仅仅是人力资源部门的事，与其它科室毫无关联。而现代的绩效管理则要打破这种惯性思维的界限，要求医院的其它职能科室、临床科室共同参与其中，并进行经常性的沟通与交流。因为最了解员工工作绩效的人，往往不是人力资源部，而是其直接上级。只有上级与下属在沟通中达成共识，才能减少偏差。对绩效考核结果，管理者要及时反馈给员工，指导和帮助员工清除工作过程中的障碍，有组织、有层次地为员工提供相符的职业能力培训和技术开发，激励员工实现绩效目标。绩效水平的提高就是在反复的沟通中实现的。

（三）绩效管理为医院的人力资源管理与开发提供依据。通过科学的绩效管理系统的实施，其结果可影响医院人力资源管理决策，如员工薪酬调整、奖金发放、职务升降、职业生涯规划等诸多涉及员工的切身利益。绩效管理为医院对员工给予正确评价提供了依据，为员工的晋升、聘任、任用的条件提供了依据，为制定合理的分配方案提供了依据，为调整人事战略提供了依据。

四、结束语

公立医院的绩效管理作为一种科学管理体系，随着我国公立医院改革的不断深化，越来越发挥着无可取代的重要作用。只有科学的理解，合理的运用，公立医院的绩效管理才能真正发挥其强大作用，据此培养医院的核心竞争力和长期的竞争优势，完善我国公立医院管理，建立有效的激励机与约束机制，以期实现公立医院的改革目标，促进医疗卫生事业的长足发展，满足社会公众的医疗需求。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2]魏晋才，陈肖鸣，鲍勇.2011年最新医院绩效管理与绩效考核实用手册[M].北京：人民出版社，2011.

[3]郭鸿然.新医改体制下医院绩效管理的思考[J].经济师，2009,(11).

医院绩效管理方法 篇4

医院部门的工作核心是做好其内部的医疗工作的指导以及监控，使医院内部的工作能够持续有效的进行。其服务质量的好坏、工作绩效的高低、在很大程度上对医院内部的运作产生了一定的影响。因此，为了让医院的管理工作能够更加高效、有序的进行，将医院原本的人力资源管理制度进行完善具有十分重要的意义[1]。在进行人力资源管理制度完善的过程中，我们可以通过分析医院工作的运行特点，将绩效管理的理念融入到医院管理制度中，从而保证医院内部的管理体系能够符合新时代的标准，从而让医院的服务质量能够有较大的改善，已达到人民群众的需求，为创建和谐社会贡献出一份力量。

二、医院部门绩效管理存在的问题

（一）缺乏完善的绩效考核体系

医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，其服务质量直接影响到医院的等级评定。因此，医院通过保障医疗护理的服务质量，为往后的医院等级的评定产生了一定的影响[2]。医院中服务质量的判断主要是通过患者对护理人员临床服务过程的表现的满意程度来进行。但是由于每个患者都是一个相对独立的个体，在接受医疗护理的过程中都会有不同的感受。但是在具体的满意度测评方面，由于缺乏完善的绩效考核体系其考核指标也比较缺乏可计量的内容，这在很大程度上造成了客户的实际满意程度得不到记录。医院护理人员由于客户满意度的真实情况无法较好记录，在实际的医疗护理过程中难免会出现消极怠工的现象。

（二）绩效制定的应用面不广阔

每一个医院都会有自身的战略总体目标，而医院的部门绩效管理计划正是根据这个总体战略目标来制定的[3]。医院通过制定绩效计划可以让员工清楚的了解自身绩效管理期间的相关工作安排、工作目标，让员工在心中对自己本身的工作目标有一个较为详细的工作安排。绩效计划的安排通常情况下都是由医院部门根据上级的有关文件以及医院领导层的意思制定。然后再通过院内以文字的形式来下发到各部门。由于员工间具有各方面的差异性，这就导致了员工对于院内下发的绩效管理类文件认同度不同，让计划的落实充满了较大的难度。

（三）不同部门绩效考核标准不同

在医院内部设立了不同工作性质的部门，这些部门在内涵与外延、服务群体有相当大的差别。但是反观绩效考核的内容却是较为单一，没有根据不同工作性质的部门来制定相应的绩效考核内容，从而使得绩效考核的结果缺乏针对性、准确性。让考核工作只是存在形式上。

（四）绩效考核系统缺乏可参考定量指标

目前，我国医院将绩效考核内容作为医院工作人员工作完成情况的重要评判标准。但是由于其考核内容使用的时间较长，考核内容自然较为陈旧，考核的内容也是千篇一律，无法较好的对工作人员的实际工作情况做一个较好的判断。医院现如今常用的评判标准是采用百分制或者是满意程度来进行评判。但是在实际的考核过程中，员工极其容易受到他人，以及自身情感的影响无法较为公正的对考核内容进行评判，从而出现了考核情况和实际情况有着较大的出入，让员工在很大程度上丧失了积极性。

三、医院部门绩效管理体系的建设

（一）重视“以人为本”

目前，在我国各个工作机构，都十分重视“以人为本”的工作原则。医院作为一个为患者提供医疗护理服务的机构，更是要将“以人为本”的原则深入落实到医院各个部门的工作人员心中，让医院建立起一个高效性的绩效管理体系。在实际的工作中，管理层关注每一个医务人员的工作情况，从而带动医务人员的工作积极性。医务人员为病人以及家属提供最好的服务态度，让病人以及家属能够对此次服务有较大的满意度。

（二）强调与医院发展同步

一个医院战略目标的制定直接关系到其往后的发展方向以及经营结构的变化情况。所以在进行医院部门绩效管理体系要根据医院的未来发展战列为前提以及医院未来的发展情况和其经营结构来进行预测，来建立出一个与医院发展同步的绩效管理体系，从而让医务人员的业绩能够有显著的提高，并帮助其完成最后的组织目标。

（三）提升医院部门品牌绩效

一个医院的品牌绩效建立能够为医院带来较为可观的社会效益以及经济效益。要想建立起一个能够受到客户认可的医院品牌，需要通过部门将自身的优势充分发挥[4]。医院将部门品牌绩效建设作为部门的发展目标可以在很大程度上激发医务人员的凝聚力，对他们产生一定的激励作用。在进行医院部门品牌绩效建设的过程中需要严格的遵守相关的规章制度，同时加强各部门间的联系，提高服务质量，以便部门间的品牌绩效能够更好的发挥作用。

（四）医院文化丰富绩效管理体系

医院文化是医院经过长时间的积累沉淀下来，其在保证医院的高效运行方面起到了很大的作用。随着时代的进步，医院文化和现代化管理的模式接触机会越来越多，进行融合的机会也越来越大。其在很大程度上对人力资源管理的价值观以及思维产生了一定的导向作用，将医院文化和管理理念相融合就能很大程度的促进绩效管理体系。

（五）设计基于平衡记分卡的医院绩效管理体系

平衡记分卡能够很好的从医院的战略目标发挥其自身有点来平衡财务绩效与非财务绩效[4]，其主要作用是建立关键的绩效指标，让不同部门间可以根据各自的工作任务来进行分析。对那些可以用量化来进行表示的指标做出年度、月度的任务安排；无法用量化来进行指标则需要将每一条内容进行落实，并且提出可以提交的支持材料以及考核办法。

四、结语

总的来说，在医院部门实施绩效管理是保障医院能够长久性发展的前提。我们应当将医院长久性发展作为未来的发展目标，从而增强医院内涵建设的投入。通过科学、合理的部门绩效管理体系，来设立医院的激励机制，从而保证医院的长久性发展。

摘要：伴随着社会的不断进步,我国对西方人力资源管理理念的应用越来越广泛。绩效管理能够较好的提高医院部门的绩效,其在医院部门中受到了医院管理层的重视,在医院部门建立起绩效管理体系是其适应国家政治体制以及经济体制改革的重要方式。

关键词：医院部门,绩效管理理论,绩效管理方法

参考文献

[1]贾红英,张媛,徐凯,许守刚,孟彦,侯雯,赵升田.论公立医院职能部门绩效管理体系建设[J].医学与社会,2012,52(07):59-62.

[2]吴旭红.我国绩效管理试点政策评价:一个分析框架——以广东省地税部门为例[J].甘肃行政学院学报,2012,46(06):43-58+124-125.

[3]王益强.医院管理部门绩效考核指标体系的创建研究[J].中国卫生标准管理,2015,39(13):25-26.

医院绩效管理方法 篇5

在市场经济逐步推进医疗服务市场竞争日趋激烈的情况下，作为医院中枢的管理机制不进行改革，管理不及时提升，医院就会缺乏竞争力。医院要实现竞争的有效性，就要综合利用内部资源，适时地调整自己的管理策略，增强和突出自己的核心竞争力。目前，医院运行机制缺乏生机与活力是制约众多公立医院改革与发展的重要因素，因此，公立医院要想在激烈的医疗竞争中求得生存与发展，关键是要建立能够与市场经济相适应的，充满生机与活力的运行机制，而运行机制改革的核心是绩效考核与内部分配制度改革。

绩效考核的原则

医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核的原则对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。因此，医院在推行绩效考核与内部分配制度改革中注重以下原则：

（1）客观、公正、公开的原则：在实施绩效考核时，要与职工目标管理、工作业绩、质量和效益考核紧密挂钩，注意考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。同时要公开每个科室每个岗位的考核标准，在实施考核中对所有的员工做到一视同仁。

（2）效率优先，兼顾公平的原则：在考核中既要合理体现奖勤罚懒、奖优罚劣；同时也正要正确处理效率和公平的关系，建立约束机制，合理拉开收入分配差距，克服平均主义。

（3）科学评价原则：即指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代工业化科技手段，准确地评价各类员工的行为表现。

（4）简便适用、易操作原则：考核标准简便适用、易操作，这样才能有利于员工明确标准，确定努力方向，才能便于管理人员实施考核，还可用较少的精力投入，达到较好的考核效果。

（5）注重绩效的原则：绩效是指员工经过主观努力，为社会做出并得到承认的劳动成果，完成工作的数量、质量与效益等。在实施考核中，只有以绩效和经济效益上来，从而保证医院目标的实现。

（6）分级分类、放权搞活的原则：根据各部门各科室的性质、特点及发展需要，对内部分配进行分类管理，坚持最高奖在临床一线。扩大科室的内部收入分配自主权，由科室根据考核情况实行不同的分配办法。

（7）分类别与分层次考核原则：根据医、护、技和管理人员等不同类别和层次的人员，确定不同的绩效考核内容和指标，根据专业特点，把不同岗位的责

任、技术的复杂和承担风险的程度、职称的高低、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素和责任要素一并纳入考核要素，并把考核结果作为员工晋升、聘任、培训与教育以及薪酬分配等的依据，通过绩效考核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的潜力。建立科学规范有效的绩效考核，做到公平、公正、公开、客观地评价员工，科学使用和发展人才，必然会激发人才创造力。医院这样才能合理地选拔、使用和评价各类人才。

（8）因地制宜、循序渐进的原则：医院要从实际出发，不搞一刀切，各科室可分别采取多种形式搞活分配，医院将根据实际运行情况再进一步完善，逐步推广科学、先进的方法。

建立绩效考核与内部分配制度

（1）绩效工资的分配：绩效工资分配是指以工作目标和岗位责任制为考核内容，以岗位、职务、效益和贡献等综合确定工资标准为表现形式，它的突出特点是把员工个人利益与医院利益结合起来，使员工的个人收入与医院和科室的效益密切相关。我们根据医院内部岗位的性质、特点等情况，对不同类型的科室或部门实行不同的绩效工资分配方法，加大科室内部收入分配自主权，强化绩效考核，科室根据考核结果搞活分配，各科室逐步建立起符合科室特点、与工作业绩紧密联系、鼓励人才创新创造的收入分配激励机制，使工作人员的收入与他们的岗位职责完成情况、工作业绩、实际贡献等紧密挂钩，各科的内部分配工作继续实行主任负责制，由科主任负责，科室副职或护士长协助。绩效工资根据医院与科室双重的考核结果进行再分配。

（2）向优秀人才倾斜的分配办法：这是加大工资分配激励作用，实现留住人才和人尽其才，建立符合卫生工作特点的分配机制改革的重要内容，也是探索生产要素参与分配的一个重要途径。主要方法为：

特殊岗位年薪制：对个别在单位工作和发展起重要作用且责任大、要求高的特殊关键岗位，在明确岗位职责，实行竞争上岗，择优聘用的基础上，参照有关政策规定，试行年薪制。

对科技人才的奖励：对科研课题立项、重大技术项目引进、科技成果转化和重点专科病、科技论文和学科带头人、优秀科技工作者分别进行相应的奖励。

对医院财务绩效管理的探析 篇6

【关键词】医院财务；绩效管理；问题；策略

一、引言

医院财务管理作为医院管理的重要组成部分，在当前医院财务管理工作中得到广泛运用，使医院的财务管理水平及质量得到很大提高。然而，在医院财务绩效管理实施中，存在较多不良影响因素，为进一步提高医院财务绩效管理水平，本文分析当前绩效管理中存在的一些问题，并且针对这些问题提出相关解决措施。

二、财务绩效管理的含义及理念

在当前医院整个绩效管理工作中，财务绩效管理属于核心内容。财务绩效管理主要包含财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈等工作。虽然财务绩效管理和财务两者之间有着十分密切的关系，但是其具体体现并非仅仅为运用财务资源，而应当在医院内部运营管理整个过程中均有所贯穿。财务绩效管理作为衡量医院经济收益的重要手段，应予以重点关注。通过科学合理的绩效管理手段，不但能有效提高医院内部员工工作积极性，提升医院财务管理工作水平，同时还能够使医院自身价值得到有效提升，从而使得医院财务管理水平实现绩效优化及科学化。因此，医院财务绩效管理对医院发展有着十分重要的作用。

三、医院财务绩效管理中所存在问题

1.财务绩效管理基础薄弱，基础差

从当前情况而言，在医院财务绩效管理工作中，明确管理目标、作用以及程序与过程监管方法，还有财务绩效评价方面均需进一步探索。比如医院预算管理缺乏绩效信息，相关的激励机制以及责任机制未能够有效建立，导致预算未能够使其真正作用得到发挥。由于支出部门的支出超出限额，导致预算出现问题，造成预算资源配置效率降低。另外，医院财务绩效管理体系还缺乏完善，缺乏统一性及科学性的评价方法，并且评价形式比较单一。同时，财务管理往往被当作财务信息收集、财务组织实施规划以及财务指标报告与审计结果运用，仅仅依靠财务评价，相互之间很难实现衔接。

2.财务绩效管理理念较落后

当前医院正在向经济市场化方向发展，医院在发展过程中也不断增加其经营风险及财务风险，因此需要进一步完善医院财务管理的内部控制，医院财务绩效管理理念仍比较落后。其主要表现就是医院内部缺乏完整内部控制系统，比如很多医院均未重视预防控制，仅仅侧重于事后控制，在出现违规行为之后才采取策略控制及弥补，有些医院内的有关约束机制以及自我防范机制仍未建立，并且也缺乏健全的经济合同管理制度，未建立财务控制评价制度。有些医院中对于实物控制比较重视，但是缺少经营风险及财务风险事前控制以及相关预测，缺乏明确奖惩标准，在设计内部控制时并未与实际结合，往往与控制重心偏离，导致医院内部控制与实际不符。

3.资产管理较差

根据相关调查，医院内部预算存在很大弹性，医院内部的各个部门缺乏稳定的开支范围，在实际操作过程中很容易将开支标准提高。比如医院内领导在批条时存在很大随意性，预算十分频繁，而执行能力较差，这样一来所导致的结果就是决算及预算与实际情况脱离，从而逐渐缺失真实可靠信息资料以供参考决策。这样一来，财务会计工作只能支持内部管理激励分配，从而丧失其应具备的民主意义。

4.财务工作人员素质差异较大

从当前实际情况而言，医院内部财务工作人员素质存在很大差异，水平参差不齐。有些工作人员并非会计专业毕业，而是跨专业工作的，缺乏财务管理的相关知识，并且事前也未经过专业培训，导致在工作过程中经常出现错误，财务管理水平较差，更谈不上财务绩效管理。有些工作人员虽然具备专业知识，但是由于缺乏经验，往往无法使理论与实际结合，工作效率比较低。由于财务工作人员素质普遍较低，差异性较大，导致财务绩效管理很难发挥其应有作用。

四、加强医院财务绩效管理策略

1.加强财务管理体系建设

首先，应当对预算管理相关具体工作实施改革，应当改变传统预算编制模式，实施零基础预算编制模式，预算编制周期选择滚动式，这样不但能够使预算编制工作所耗费的巨大人力物力减少，同时能够通过短时间内阶段性预算管理，对预算编制过程中所出现偏差实行综合评定以及纠正，能够及时解决所出现的问题。其次，实行滚动式预算编制可使得预算编制周期之内所出现的空窗期问题有效消除，可以每天有效控制预算管理，这样才能够对医院内部各个部门情况有效掌握。除此之外，对于成本控制以及资产管理，在实行协调及统筹时也应当以预算总体定额以及分配情况进行，防止出现预算外开支，从而使医院财务管理工作能够保证可靠严密，使财务绩效管理工作能够真正发挥其作用以及价值。

2.加强资金管理

在医院财务管理工作中，要想提高资金的使用效率，在运用资金过程中使其收益实现最大化，应当对有关审批制度严格执行，对于“一支笔”审批制度应当积极坚持，在实际执行过程中应当严格遵循国家规定的有关财务制度、开支标准以及规范，要能够做到不乱批，并且要能够做到不滥用资金。所以，在实际工作过程中对于医疗支出应当严格控制。另外，对于医院债权债务应当加强管理，对于来往账务应当及时处理，此外应当对资金结构实行优化，对资金做到有效使用，财务部门应当以当前医院实际资金收支情况为依据，在采购方面提出合理建议，对于药材库存量以及存货期应当加强控制，使资金能够加快周转。

3.提高财务工作人员素质

医院财务绩效管理工作十分繁杂，工作量比较大，并且比较具体，有着很强的专业性。所以，在医院财务绩效管理工作中十分关键的一项内容就是建立高素质、精业务且责任心较强的工作人员队伍。首先，应当与医院财务工作特点以及人员思想实际情况相结合，对相关工作人员实施思想教育，使其能够做到“遵纪守法、廉洁自律、爱岗敬业”；其次，应当对会计人员加大培训力度，使会计人员财务分析能力得到提高，对于财务风险征兆能够及时发现，提供重要参考意见，从而做出科学决策。

4.提升财务绩效管理理念

应当积极提高工作人员的财务绩效管理理念，要使得医院内部所有工作人员均具备财务绩效管理理念，对医院内部财务状况共同进行监督及管理，对于医院内各方面收支情况能够明确，并且能够强化，在财务绩效管理方面能够形成一定氛围，使医院内部的财务绩效管理制度能够得到有效实施。另外，应当定期培训财务工作人员，并且应当聘请专业咨询机构与财务人员之间展开交流，对其进行业务指导，使得财务工作人员在财务绩效管理方面能够形成良好意识。此外，为使财务绩效管理能够为医院更好服务，使全体工作人员素质得到提高，在实际工作过程中，可定期组织财务人员参加业务知识培训及技能扩展，进一步提升财务管理水平。

五、结语

综上所述，在当前医院不断发展中，医院财务绩效管理有着越来越重要的作用，对医院稳定良好发展有着积极意义。在医院财务绩效管理工作中，应当明确财务绩效管理内涵，找出当前医院财务绩效管理中存在的问题，并且针对这些问题选择有效策略解决，提高医院财务绩效管理水平，促进医院财务进一步发展。

参考文献：

[1]林英. 医院财务绩效管理相关问题研究[J]. 财经界（学术版），2014（19）.

[2]段奕群. 医院财务绩效管理的现状与出路[J]. 经营管理者，2014（33）.

[3]苏玉芬. 关于医院财务绩效管理改革探讨[J]. 财经界（学术版），2015（10）.

[4]贾秀芹. 浅谈医院财务绩效管理优化策略[J]. 中国外资，2012（16）.

医院绩效管理方法 篇7

关键词：职能管理岗位,工勤岗位,非卫生专业技术岗位,绩效考核,岗位说明书

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作,职能管理、 工勤、非卫生专业技术岗位(以下简称三类岗位)作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门,在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时,随着医疗卫生体制改革的不断深入,精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1], 这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级,努力提高管理水平、 提高服务的效率和质量。因此,建立一套既符合医院当前实际情况,又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1存在的问题

1.1绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪

医院这三类岗位属性各不相同, 工作内容、工作标准差异很大,除少部分一岗一职多人外,绝大部分均为一岗一职一人,考核标准个性化强, 制定标准复杂,量化难度大,考核实施更困难,故绩效管理领导与部门有畏难情绪,不愿投入更多精力,运用大量时间去攻难关,做精细化绩效考核标准。

1.2绩效考核指标不明晰

目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准,只有粗放的德能勤绩定性标准,对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据,绩效考核评价准确性受影响,员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作, 没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准,不少医院三类岗位没有岗位说明书,职责不明确, 更谈不上工作标准,采用临时分配工作,这既不能发挥员工的主动性,更谈不上有效的绩效考核。

1.4绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核,结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”,即以全院平均绩效工资额度,再下降一些百分比,按所属系数分配,与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配,起不到奖罚的应有效果,使员工的考核工作流于形式,绩效考核效应名存实亡。

2研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法,客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果,正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性,充分发挥员工的个人潜在能力。

3研究方法

采取文献检索的方法,了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况;采取专家咨询的方法,针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点,提出绩效考核的总体工作思路;采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查,确定各类考核指标的分类建议,供参考使用。

访谈的专 家主要来 自北京 、 浙江 、 江西 、 四川 、 广东 、 广西 、 贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人, 共18人。

问卷的调 查范围涵 盖北京 、 上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院,其中综合医院占86.0%, 专科医院8.8%,中医医院5.2%。调查对象一般情况为担任管理职务:院长(书记)占1.2%,副院长(副书记)5.4%,处(科)级干部31.2%, 科主任18.3%,护士长17.4%,其他26.4%;担任现管理职务年限:3年及以下占33.3%,4-10年占38.2%, 11-20年占23.0%,21-30年占3.3%, 30年以上占2.1%。

4研究结果

4.1三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工,包括职能管理部门负责人(即处长、科长)的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础,以岗位职责、 工作标准描述为依据,建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主;定性考核以服务对象评价为主,参考课题提出的关键考核指标,根据医院实际确定权重,并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见,三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2三类岗位考核指标体系的建立

定性考核部分的关键考核指标, 采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系, 职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个,二级指标28个,二级指标细化描述35条,将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计后得出考核指标均值,见表1。

根据表1描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是均值≥4.5539,聚类分析第1类的指标,包含了21个二级指标;二类指标是均值在4.3275和4.5322之间,聚类分析第2类的指标,包含了10个二级指标;三类指标是均值≤4.1345,聚类分析第3类的指标,包含了4个二级指标。

4.2.2普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标,调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个;按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要,分别赋值为5-1, 调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表2。

根据表2描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900,聚类分析第1类的指标,包含了13个二级指标;二类指标是均值在4.3363和4.1749之间,聚类分析第2类的指标,包含了7个二级指标;三类指标是均值≤3.9883,聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

4.2.3工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标,调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标;按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要, 分别赋值为5-1,调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表3。

根据表3描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是聚类分析第1类的指标,包含了8个二级指标;二类指标是聚类分析第2类的指标,包含了8个二级指标;三类指标是聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

5讨论

5.1规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础

课题组提 出三类岗 位的员工 绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准, 重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责,提出能够量化的工作要求,是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此,制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。

5.1.1认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责, 尤其是医 院战略定 位的任务 进行梳理,按照医院核定的岗位数分解部门职责,将同类内容职责归入一个岗位, 防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2];职责分解尽可能避免交叉, 有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的,要将任务分解为具体项目,各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责;也要注意各岗位之间的工作量平衡;责任大,技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5.1.2制定规范的《岗位说明书》。 《岗位说明书》的基本框架,应包含以下项目:所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等;三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件(包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能)[3],前两项重点是绩效考核标准,后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词,直接简明写清工作内容和具体的工作要求,既要有数量,也要有时限。为了保证岗位说明书的质量,需要组织审核修改小组,进行修改审定,保证《岗位说明书》的规范,同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作,每周召开一次部门会议,员工依据部门的工作计划,结合自己的岗位职责、工作标准,汇报本周所做工作;或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准,制定月工作计划;员工自己制定的计划要经批准,部门负责人下达的计划要注意与员工沟通,月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案,供年终综合考核使用。

5.3科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行,在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围,建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价,并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行,保证评价结果的准确性。

5.4绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1医院必须制定明确的发展战略; 有完整、清晰的组织架构,有细化的部门职责与要求。

5.4.2加强三类岗位部门负责人培训, 使之管理 理念 、 知识 、 能力不断 提升 。 尤其在岗 位分析 、 岗位设置 阶段,要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求,合理设置岗位,科学制定工作流程。在日常管理中,加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估,将考核结果与绩效分配有机结合,只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

公立医院绩效考核方法与运用研究 篇8

绩, 顾名思义就是成绩、业绩, 效, 即效益、效果, 绩效考核是在公立医院中, 是由一定的人员或组织机构在特定的绩效考核周期内所做的工作, 不断进行考核, 并提出反馈和改进方案的过程。最终目的便是提高公立医院整体绩效水平。绩效考核是一种重要的管理工具。其意义在于:一是有利于促进计划、组织、控制等方面的职能进展。二是有利于公立医院组织机构更好地进行奖惩、晋升、培育、解雇, 是关键的依据和支撑点。三是有利于公立医院组织机构激发工作潜能, 实现经营发展的长远目标。

二、我国公立医院绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核指标不够科学、高效。有的公立医院的绩效考核运用研究, 只是从表面上进行浅显的分析, 并没有进行深度的剖析和指导。绩效考核指标的建立也并未反映出公立医院的实质性存在的问题。而且, 有的绩效考核的指标带有较为严重的形式主义, 掺杂着个人观点和情感因素, 这样的绩效考核较为片面、主观, 欠缺合理性。

(2) 绩效考核目的不够明确。公立医院绩效考核目标应该把社会效益放在首位, 进而改进医疗卫生事业的服务质量, 确保医疗安全, 保证医疗卫生事业的健康发展。公立医院绩效考核应该有明确的目标。当然, 目标的建立也并非容易, 需要结合以往状况、公立医院发展特点以及发展前景来考虑, 是一个较为漫长的过程。与此同时, 我们也要不断优化和丰富绩效考核的方法, 从而促进公立医院的有效运行。

(3) 缺乏有效的绩效考核反馈机制。在一些公立医院中, 绩效考核反馈机制尚未健全, 医院的管理者及其工作人员工作态度较为散漫, 不能以身作则、恪尽职守。缺乏行为有效的反馈机制, 导致公立医院的监督管理职能大大锐减, 对于工作中出现的问题, 并不能进行及时的反馈和修改, 进而使危害蔓延和扩散。因此, 我们必须及时建立健全公立医院绩效考核的反馈机制, 尽快找到补救措施加以解决。

三、建立健全公立医院绩效考核方法与运用的可行性因素

一是是公立医院体制改革的重要任务, 甚至关乎到公立医院改革的成败与否, 应当引起重视。

二是公立医院绩效考核方法较为全面、系统, 实施起来成效较为显著, 已经得到了社会大众及其国家领导的认可和支持。

三是我们也不能满足于现状, 要不断立足创新, 推陈出新, 顺应医疗服务事业的发展趋势, 不断优化公立医院绩效考核的方法, 并运用合理, 使之与公立医院的长足发展目标不断契合, 最大程度地发挥公立医院的公益性特点。

四是公立医院的绩效考核, 不仅能够提升医院的整体形象, 而且能够起到一个监督、管理的作用, 使之相关人员不断约束自己的言谈举止, 提高工作业绩, 进而提升公立医院的运行效率和服务质量。

四、公立医院绩效考核方法与运用的实施原则

(1) 结合公立医院的实际特点, 制定绩效管理方法。不能固守陈规、按部就班, 眼光要广泛化、开放化。对于绩效考核的方法制定也要不断地更新、创造。

(2) 坚持客观、公正、规范的制定原则, 保证可操作性和可执行性。

(3) 坚持公益性、社会性和经济性的相互结合, 形成多方参与, 内部外部相结合的工作原则。

五、公立医院绩效考核的实施方法与运用

绩效考核是公立医院绩效管理工作的重要内容。通过调查研究, 我国公立医院常用的绩效考核方法主要包括绝对评价法、描述评价、相对评价三大种类。

(1) 绝对评价法。公立医院通过将考核对象与客观标准进行对比, 可以实现公立医院绩效考核的高标准、高质量。主要包括目标管理法和关键绩效指标法。目标管理法的根本目标是实现员工的自我控制, 通过公立医院经营目标规划, 从而激励员工的积极性和创造性, 进而使公立医院员工的认同感和归属感得到进一步的增强。其优势在于, 与传统的管理方法相比, 目标管理法的实施更为人性化, 符合以人为本的核心管理理念。能够协调好员工与组织机构之间的相互运作、相互配合。可以有效提高公立医院医疗机构的运行效率和服务质量。目标管理法的制定要兼顾整体利益和个人利益。目标管理的制定要广泛征求相关认识的意见及建议, 争取达成目标管理绩效考核的共识、认可, 注重信息的沟通与管理, 保证组织机构内部的协调运作与良好沟通。关键绩效指标法是对目标的量化考核。其核心原则主要包括五个方面:具体、可度量、可实现、关联性、时限性五个方面, 即SMART原则。运用关键绩效指标法, 要注意学习外国先进的关键绩效指标法, 有规范地进行借鉴和学习。防止因具体原则理解偏差, 而出现的指标细化;防止可实现原则理解偏差, 而出现的考核结果区分度不足。

(2) 相对评价法。相对评价法是指在被评价对象范围内确定一个标准, 并与其标准进行比较, 进而做出的评价。相对比评价法主要包括强制分布法、配对比较法和交替排序法等等。

(3) 描述评价法。描述评价法是指被评价对象的实际行为, 进行描述或记录。描述评价法主要包括关键事件法、360度绩效评估法和实绩统计法等等。

六、公立医院绩效考核方法与运用的相关措施

(1) 明确公立医院绩效考核目标, 合理运用考核方法。公立医院要始终坚持以为病人服务和以医疗质量作为医院准则和执行宗旨。时时刻刻以为人民群众的健康服务, 不断满足人民大众日益增长的医疗卫生需求。公立医院要结合医院的实际情况, 制定合理的绩效考核方法, 从医院的多个角度、多种层面进行分析。与此同时, 还要将绩效考核的方法运用到公立医院的日常生活中去, 积极引导医院部门及其员工的工作积极性, 提高自身的执行能力和工作业绩, 进而不断提升公立医院的运行效率和服务质量, 持之以恒地实现绩效考核的目标。

(2) 合理选择绩效考核人员, 准确收集考核信息。综合素质较高的绩效考核人员对于绩效考核体系的建设能够起到监督和管理职能。同时, 不断用考核评价来约束自己的行为, 提高考核人员的标准化、高效化。绩效考核人员既要有良好的道德修养、丰富的医疗实践水平, 又要求考核人员增强自身的服务观念和爱岗敬业、无私奉献的崇高精神。在考核工作方面, 人员要经过专门的培训指导工作, 以确保绩效考核工作的规范化管理。

(3) 立健全绩效考核反馈机制。建立有效的反馈机制, 能够保证绩效考核工作的顺畅沟通。考核人员内部之间要始终保持联系, 以及时发现问题并解决问题。公立医院要重视反馈机制的重要性, 积极参与到反馈工作的建设中来, 保证队伍的团结与统一。

参考文献

[1].郭永瑾, 朱燕刚, 罗力, 舒蝶.以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究.解放军医院管理杂志, 2013 (05) .

[2] .金欣, 王宏达, 俞爱月, 郭航远.以公益性为核心的公立医院绩效考核体系探索.医院管理论坛, 2014 (12) .

医院绩效管理方法 篇9

当前,医疗服务收费制度的改革和医保政策的限制,造成一线医护人员超负荷工作,但绩效分配制度却难以体现[1],期望通过研究分析各种绩效工具和方法,尽可能在评价方法上体现公平性。外部公平性受制于国家政策、法规、经济发展水平、地区和文化的因素,而内部公平性与医院的绩效评价方法高度相关,选择一个什么样的评价体系,才能既满足实现医院管理目标要求,又满足内部公平性的约束,是一个需要深入研究的问题。

2医院常用的绩效方法

绩效管理方法有数十种,医院常用的绩效方法也有十余种。为便于研究,我们从管理角色的维度和工作量评价维度进行分类,可以分成以下几类。

2.1管理角色维度

2.1.1财务角度的评价方法。收支节余法是医院最常用的方法。计算公式通俗易懂,本质上是将临床科室当成企业事业部,以经营利润为核心考核科室或个人的工作绩效。多数医院会按以下公式计算,其中药品不计入收入项,x%和y%在不同医院或同一所医院不同科室数值不同。

绩效工资计算公式:(直接收入×100%+ 间接收入×x%-成本)×y%

绩效费率制是近几年医师费概念引入境内后开始使用的一种绩效评价方法。这种方法本质上与收支节余法是同一类,都是基于收入的核算方法。原则上只计算医生直接收入,不计算开单给第三方科室,如检查、化验等间接收入。对直接收入,依据医生的参与程度和项目难度,给予不同的绩效提取参数(绩效费率)。对药品、材料不给医生任何提成。

示例计算公式如下:(医师亲自操作的高难度项目收入×35%+医师亲自操作的中等难度项目收入×25%+其他医师需要亲自操作的项目收入×20%+ 医师指导操作的项目收入×15%+医师判读的项目收入×10%)-可控成本

2.1.2战略角度的评价方法。从高层管理者的角度,把医院中长期发展目标分解成年度目标、科室目标进行考核。流行的工具和方法有以下几种。

平衡计分卡( B S C ) 。 这种方法平衡医院的财务、非财务,短期和长期目标,考虑内部评价和外部评价的目标,并分成财务、顾客、内部管理、创新与成长4大类指标,用于评价医院绩效水平。本质是一种构建和分解战略指标体系的工具和方法。

绩效工资计算公式:∑(指标得分×指标权重)/所有指标应得总分 ×其他方法计算出的绩效工资总额, 或:

∑(指标得分×指标权重)×每分价格

关键业绩指标法(KPI)。源于战略管理工具关键成功要素(CSF), 通过标杆学习对标管理,依据同行业标杆医院的CSF建立医院内部的KPI。 当前医院多依据管理需要,从大量的综合管理指标中,提取出一部分重要指标作为KPI用于绩效评价。选取原则应当是关键的、客观的、可反馈的。 绩效工资计算公式与平衡计分卡类同。

2.1.3人力资源角度的评价方法。 绩效管理是人力资源管理的一个重要分支,从人力资源管理角度出发,有多种绩效管理方法。经典的有分类法(图表评估、目录清单评估)、比较法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法、岗位系数法[2]等。国内医院常用的是岗位系数管理和岗位任期目标管理法,主要用于行政管理人员的绩效评价。行政管理人员的岗位系数评价,简单的可使用28因素、36因素法, 复杂一些的可选用专业的岗位评价工具,如美世国际法、六因素法、海氏法。绩效工资计算公式示例如下:

岗位系数×每系数绩效工资额× 岗位任期目标完成率

每系数绩效工资额=全院行政管理人员绩效工资总额/全院行政管理人员总岗位系数

2.2工作量评价维度

主要包括工作负荷法、相对价值尺度法(RBRVS,Resource-Based Relative Value Scale)、服务量法、 诊断相关分组法(DRGs)和疾病严重程度指数(CMI,Case Mix Index) 法。

工作负荷法常用于护理、医技部门的绩效评价,在护理团队绩效评价中,护理工时制也是一种工作负荷方法。工作负荷理论认为超过标准工作时间的80%以上即超负荷工作,应当给予绩效工资激励。

相对价值尺度法(RBRVS)。 基于以资源(或成本)为基础的相对价值系数,是以资源投入水平为评价依据, 以相对系数为尺度, 来支付医师费(PF,Physician Fee)的方法。RBRVS的总点数,可以分成3个部分构成:一是医生的劳务点数或劳动价值点数(Work RVU);二是执业成本的点数(Practise Expense RVU),这一部分又分成器械类点数(Facility Practise Expense RVU) 和非器械类点数(Nofacility Practise Expense RVU);三是保险责任点数(PLI,Professional Libility Insurance RVU)。由于执业成本点数可以细分为两个部分,所以也可以认为是4个部分构成。在绩效管理的应用中,一般选用劳动价值点数作为医务人员工作量的绩效评价依据,从劳动强度、技术含量和风险角度评价医务人员的绩效[3]。

服务量法。以门诊人次、急诊人次、出院人次、手术人次、检查人次作为评价依据,由于不同专业之间的出院人次或门诊人次的劳动付出可比性较差,当前国内使用的服务量评价方法多是作为收支节余的补充办法, 或者作为关键业绩指标的一部分进行考核。

诊断相关分组法( D R G s ) 。 DRGs与RBRVS一样,是另外一类医疗费用支付方法,用于第三方支付结算医院费, 术语称为前瞻性付费或参照付费体系(PPS,Prospective Payment System)。将DRGs作为绩效评价工具,理论上是可以变通成为一种较为公平的评价服务量的方法, 其基本原理是同一个主诊断、次要诊断和并发症的疾病,在诊疗手段、病人年龄及性别相同的前提下,不同医院的收费水平应当是一致的。通过回顾分析,计算出每个DRGs的历史支付价格,作为同一个DRGs的支付定价,用于以后的支付,从而约束成本水平较高的医院。在此基础上,衍生了CMI的指标,CMI是通过权重反映出院病人平均诊断治疗复杂程度的指标,具体是通过先计算每个DRGs的权重,再计算该医院或该科室出院人次的所有权重均值, 获得相应的CMI值。CMI可用于判断不同科室间的资源付出水平,这个水平包括设备成本、材料成本、人力成本等因素。 CMI本质上是通过病种的收费水平体现的,其计算方式如下:

C M I = 本部门所有的出院病人DRGs总权重/执行DRGs的全部出院人次数

某DRGs权重=某DRGs的支付价格/所有DRGs的平均支付价格

工作负荷法指在一个工作周期内的劳动负荷,主要指劳动强度,即占用劳动者的总工作时间。对同一类性质的工作,尤其是单一的、简单的劳动,该方法在内部评价时具有较好的公平性。这种方法常用于评价挂号、 收费人员的工作量[4]。

3常用绩效方法的公平性研究

3.1收支节余法

收支节余法是公立医院以往重要的绩效评价方法,其经济效益导向明显。2004年郑西川等对上海15所大中型医院20名专家进行调查,两轮的结果均认为影响绩效工资水平位居第一位的因素是经济效益[5]。

这种方法是以医疗服务项目收费定价为依据。我国现行的医院收费价格表是国家发改委在2001年制定的, 这版价表本身对以劳务为主的项目定价偏低,如等级护理和手术项目;对资本密集度高的项目定价较高,如核磁共振等大型设备检查项目。如果将临床各科的收入或收支节余作为评价基础,结果必然会倾向于资本密集型的绩效考核单元,如医技部门。

按收支节余法或绩效费率制不能体现医务人员的劳动价值,更无从体现优绩优酬的原则。对医务人员的评价是不公平的。收入或经济效益本身也不是由医技部门创造的,只是对医院成本补偿的转移价格体现到了医技部门,造成效益虚高。使用这些方法的综合医院,在床均年收入超过50万元以后,医技部门的绩效工资水平均在全院前列,医院不得不采用手术单项奖、门诊专家诊费补贴等措施纠正由此带来的不公平问题。

3.2平衡计分卡或关键指标法

理论上关键业绩指标和平衡计分卡可以较公平地评价不同岗位医务人员的绩效水平,但是在医院的绩效管理实践中, 由于客观指标数量不足,各项指标的目标值、评分标准和所占权重的分歧,导致评价公平性上存在争议。大多数与工作量相关的指标,除财务收入或收支节余以外,较客观的只有出院人次、门诊人次、平均住院日等。如果选择财务指标作为评价体系,无论是使用收入还是收支节余,都存在与现行定价相关的不公平。选择其他指标,由于指标的种类不同,量纲不同,为去除量纲,需要对每一个或每一类指标给予权重,这个权重的确定过程,是保证绩效体系公平的重要影响因素。事实上,很难在多个指标中平衡权重,从而建立起一个公平的关键业绩指标评价体系。

3.3人力资源角度的岗位系数法

岗位系数法使用岗位系数和岗位目标两个要素进行评价。依据工作分析和岗位职责最终确定一个系数(岗位系数),是相对静态的,与岗位需要的技能、知识结构、岗位责任相关。通过使用岗位定量工具评价得出,使用得当,理论上可以较为公平地定出各岗位的系数。

岗位目标类似于关键业绩指标, 指标选择、权重分配、目标值设定上仍会存在与平衡计分卡或关键业绩指标相同的公平性问题。如果仅用于行政人员的绩效评价,目前仍是一个可行的较为公平的办法。

3.4工作量评价方法

3 . 4 . 1相对尺度法( R B R V S ) 。 RBRVS的劳动价值点数,包括了劳动时间、技能要求、训练学习成本和技术风险,较好地体现了“多劳多得、 优绩优酬”的原则。由于RBRVS在建立时,既考虑了同专业间工作量的可比性,也考虑了跨专业工作量的可比性,经过20余年的发展,在医务人员工作量评价的公平性上,被证明是较好的工具和方法。

3.4.2 DRGs和CMI方法。使用DRGs的CMI,比单纯计算出院人次评价医务人员的绩效更为准确,从CMI的计算公式中可知,如果DRGs的定价是合理的,用CMI评价某一科室的病种严重程度及医务人员的劳动付出有一定的公平性。如果定价本身合理性存疑,用于绩效评价公平性必将受限。 DRGs仅是大部分住院病人的支付结算方式,还有一部分住院病人和门诊病人没有DRGs可用,另外,国内没有普遍使用DRGs付费也影响到其在绩效评价上的应用。

3.4.3工作负荷法。工作负荷法很难做到跨专业的公平评价,如不同病区护理病人的难度和护士的专业层级不同,使用工作负荷法很难区分工作量和工作难度的差异。同样,对医技部门一个技师的劳动负荷和一个病理复诊医生的劳动负荷,很难用工作时间是否饱和来区分其劳动价值。

4结论

医院绩效管理中绩效目标的设计 篇10

1 确定医院战略目标

医院的战略目标是医院办院宗旨、办院理念、医院的价值及使命感和医院实力的综合体现。医院的战略目标须具有现实性和前瞻性。

我院的战略目标是“瞄准国际水平，实施品牌战略，强化自主创新，追求卓越品质，建设国内外知名学科及人才队伍，创建国际一流医院”。

近期目标是打造好三个基地：疑难急危重症救治基地、手术治疗基地和高干高知保健基地。

2 制定目标任务书

目标任务书是医院、科室和员工在一定期间(年度)工作所要达到的具体目标。目标任务须清晰适用，既不能高不可攀，也不能触手可及，要注重激励性和实现性相结合。

2.1 医院总目标任务

医院总目标任务书一般分年度制订。医院总目标任务书的制订要选择关键业绩指标，运用平衡计分卡从四个层面制定：即，客户层面包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等;内部流程层面包括：平均住院日、病床使用率、甲级病案率、诊断符合率、服务质量、医德医风等;学习与成长层面包括：教学质量、发表论文专著、科研项目、学术地位等;财务层面包括：病人平均费用水平、药费比例、单位收入成本、收支结余等。

2.2 科室目标任务

科室目标任务是医院总目标的分解，需要更具体更准确，目标任务书范本见表1。

2.5 员工目标任务

绩效管理中，指标重关键业绩，员工重核心员工，我院设计了临床核心人力资源的目标任务书，见表2。

3 绩效目标任务的沟通

绩效管理是一个完整的系统，各个环节环环相扣，相辅相成，缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是一个棘手的问题，一般地，通常采用两种方法来尽量保证绩效目标的客观准确性，一种是以上期的业绩表现作为下期绩效目标的基础;另一种是采用他人的业绩作为依据，即“相对业绩比较”。

以上期的业绩作为下期绩效目标的基础的弊端是，在相同的外界条件下，员工越努力，其绩效表现通常来说就越好，从而导致了下期绩效所设立的标准也越高。在这种“鞭打快牛”的绩效目标设计方法下，越是优秀的员工，为其设定的绩效目标往往就越高，而由于这些目标的实现通常是极其困难的，因而对他们的评价反倒较低。相反，那些不太优秀的员工却由于为其设定的绩效目标较低而很容易达成并受到较高的评价。当员工意识到他现在的努力将提高他未来的绩效目标，从而导致得到较低评价时，他们很可能会降低其努力程度。

“相对业绩比较”要求科室特点、岗位性质、工作流程等具有较大相同性，他科或他人业绩难以复制，一般地，只能将相对值进行参考之用。

因此，采用任何一种方法制订绩效目标，关键是尽可能地避免方法的缺陷给实际工作的影响，适时地进行绩效目标的沟通。而绩效目标的持续沟通的重要意义在于能前瞻性地发现并解决问题，同时，管理者与科室(员工)经常就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，从而把管理者与员工紧密联系在一起，达到共同进步和共同提高的目的。

沟通是绩效管理整个链条上非常重要的一环，也是在很多组织中最受忽视、最薄弱的部分。医院对科室或员工下达目标任务书，具有较强的“命令式”特点，更应通过沟通，使科室结合医院战略意图，使科室有机会表达其意愿，有利于科室增强绩效管理的执行力。

科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，实际工作中，有的以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了绩效考核的初衷。在绩效目标的设计上，应该具体、明确、可行，而有的在设计科室或员工绩效目标时过于模糊，过于日常化，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等。以欠缺的基准或不相关的基准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难让被考核者对考核结果感到信服。因之，绩效目标设计在绩效管理中的作用是显而易见的，必须足够重视。

摘要：结合医院实际,介绍医院绩效管理中绩效目标的设计方法。首先确定医院战略目标,根据战略目标制定目标任务书,并将目标任务书分解到科室和员工,制定科室和员工的目标任务书。在实施战略目标过程中要注重绩效目标任务的沟通。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础。医院绩效管理的根本目的是提升员工和医院将来的绩效水平。而绩效考核的对象是员工的绩效表现,因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据。

关键词：医院,绩效管理,目标设计

参考文献

医院加强预算管理和绩效考核研究 篇11

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

医院绩效管理初探 篇12

关键词：医院,绩效管理,初探

一、前言

医院作为非盈利的事业单位, 一般都是差额预算拨款, 但财政部门对其拨款往往是杯水车薪, 入不敷出。大多数医院的药品收入占医院总收入的比例都比较高, 以药养医是药品费用上涨的根源之一, 也是造成患者看病贵、引起医患矛盾的原因之一。国家在2009年新的医疗改革方案意见稿中, 拟对公立医院加大投入, 并逐步实行医药分家, 药品收入不再作为医院收入的组成部分。

目前, 济南市第一人民医院经营收入的50%以上要依赖药品收入来实现。新医改实行后, 作为一家建院早、底子薄、人员负荷沉重、地缘狭窄、医疗技术力量不占优势的老医院, 要想求得生存和发展, 举步维艰。作为医院的内审机构, 如何转变观念, 从促进医院经营管理的角度, 研究和思考内部审计工作的内容和方法, 达到在审计重点上向效益审计和管理审计的方向转变, 在审计时限上向事前、事中审计为主的方向上发展的要求, 在医院经营与发展中充分发挥自身的作用, 以更好地适应新形势对医院内部审计工作的要求, 是我们面临的新课题。

二、正确理解医院经济效益审计的意义

医院要生存要发展, 就必须提高医疗质量和服务水平, 以病人为中心, 按病人的需求拓展医疗服务项目, 在注重社会效益的同时关注经济效益。随着我国卫生体制改革的深入和医疗机构市场地位的形成, 在医院内部开展经济效益审计有着积极地意义和十分重要的作用。

首先, 经济效益审计可以防止国有资产流失, 促进医院国有资产保值增值。维护资产所有者———国家的利益:通过分析医疗资源的投入效益, 可以改善投入结构、提高效益水平, 提高医疗资源的利用效果。其次, 经济效益审计可以促进医院找漏洞、挖潜力, 建立健全内部控制制度, 改进医疗流程, 变革经营方式, 调整管理机能, 提高经营决策的科学性, 增强竞争能力:通过分析经营效益水平及影响因素, 为经营决策提供客观依据, 提高医院经营管理水平。

医院经济效益的高低, 经营水平的好坏, 既有社会环境等的客观原因。也有经营管理方面的主观原因, 只有通过客观的绩效核算和分析, 才能找出影响医院经济效益的根本症结所在, 并且有针对性地提出措施和建议, 促使医院改进管理, 提高效益。

三、医院内部审计开展经济效益审计的条件

过去, 医院内部审计工作一般局限于财务审计、物资管理、大型医疗设备的效益审计和基建审计等方面, 职能单一, 方法比较简单, 局限于事后查账的审计方式 (基建审计中的跟踪审计除外) 。在很长一段时间内, 医院内部审计起到了财务监督作用, 也在一定程度上发挥了审计工作节约开支的功能。但如何转变职能, 拓展审计工作领域和范围, 真正发挥内部审计工作改善医院经营管理、协助医院提高经营效益的职能, 则需要具备两个方面的因素:一是单位领导切实重视内审工作, 真正认识到内审工作是单位加强内部管理, 提高经济效益, 实现经济目标, 帮助领导决策的重要手段和工具:二是内审机构和人员的工作要切实有为, 其工作思路要贴近医院中心工作, 贴近加强管理、提高效益的目标, 使领导真正感受到内审工作的重要, 是医院实现总体目标必不可缺的重要组成部分, 进而才能实现医院内部审计工作向经济效益审计和管理审计方向发展的目标。

四、以科室绩效核算为基础进行医院经济效益审计

2000年9月, 医院领导班子决定把原改革办与审计科合并, 成立了审计经管科, 此举恰好为内部审计工作介入医院经营管理提供了有效的操作平台。

审计经管科一共三名工作人员, 要求在一个月内拿出医院经济核算的试行方案, 且成败在此一举。遵循审计工作的原则, 医院首先进行大量的基础调查工作, 广泛接触临床科室, 充分了解医院经营的现实状况, 了解职工的思想动态, 为制定切实可行的实施方案打下基础。通过调查发现, 医院没有任何成本核算基础, 所有临床科室仅本科室人员费用都难以负担, 更难以进行其他费用的分摊。经过对调查情况的汇总和分析, 当务之急是恢复职工对医院的信心, 让大家看到希望。院领导提出的重奖励、轻扣罚;重临床科室、轻职能科室的考核分配原则, 有利于重聚医院职工的凝聚力, 提升医护人员的工作积极性。为稳妥起见, 首先选择有一定代表性、收入情况相对比较好的三个临床科室和急症科进行经济考核试点。由于收不抵支, 核定考核科室仅负担医疗消耗支出及本科室人员支出的60%, 其收支结余的60%用于科室发放奖金, 且试行期间只奖不扣。

经过四个月的试行, 2000年底, 四个科室收入均有较大幅度增长, 最高增收科室比试行前增幅达到270%;职工近十几年第一次拿到了奖金, 对医院其他科室的示范作用也有所体现。部分有一定潜力的科室跃跃欲试;但大多数科室仍有非常大的疑虑, 普遍担心扣工资, 而且长期养成的懒惰畏难心理一时难以消除, 怕担风险, 不愿意做开拓市场、提高服务质量和服务水平的努力。针对此种情况, 我们在2001年以与科室签订考核协议的形式, 将绩效考核试点扩大到全院绝大多数临床和门诊科室。前半年仍然实行只奖不扣、负担人员成本60%的原则, 下半年则实行高奖励底扣罚政策, 收支结余为正提取利润额的60%发放奖金, 结余为负实行低扣罚政策, 职能科室按照临床科室盈亏额的40%计算人均奖扣, 因当时全院经营收不抵支, 故考核初期职能科室多数月份以扣罚为主, 以示与临床科室同进退的决心, 极大的维护和稳定了医护人员工作心态。通过逐步给科室加压。迫使临床科室改进服务质量, 提高服务水平和接诊能力, 进而增加医院的经济效益。

经过一年多经济考核的试行, 医院门诊量达到八万多人次, 日均230人次, 住院病人总数也有较大幅度的提高。由于临床科室业务量的提高, 对医疗环境及医疗设施的改善提出了比较迫切的要求。2002年医院对病房楼进行装修改造, 更新设施, 随后又购进B超、CT等大型医疗设备, 医院经营由此走出低谷, 开始出现渐进性发展的良好势头。在此基础上, 根据临床业务发展的需要, 不断修正绩效考核方案, 充实和完善绩效考核元素。经过近九年的不懈努力, 从收入的分割到分摊, 从科室综合成本的确定到收入的再分配, 从单纯的经济核算到逐步纳入工作量化指标、医疗质量考核体系, 从收入增长指标到药品占收入比例控制、从以科室为单位核算到临床科室按照专业小组再到医生个人绩效三级考核评价系统, 我们的绩效考核对各科室建立了比较完整的经济考核评价系统, 随着整个考核体系的不断调整和完修订, 医院的经济状况也在不断的改善, 营业收入以每年两位数的比例增长, 日住院病人数也由核算前三、四十名发展到现在的一百五十名以上, 经营性收入的总增长超过300%。虽然这些数字与市级其他医院相比仍有相当大的差距, 但纵向比较医院的发展历史, 变化是可喜的。绩效考核方案的实施, 在相当程度上保障了医院经济目标的实现。

五、在绩效分析的基础上有针对性地提出措施和建议

在绩效考核过程中, 由于密切而广泛地与临床科室进行接触, 能够掌握大量医院经济及医疗业务发展的一手资料, 有利于较全面的发现和系统地分析医院在经营过程中出现的问题和弊病, 有针对性地提出合理化建议, 为院领导决策提供客观的科学依据, 并在本职工作范围内利用调整考核方案的有利条件, 及时有效地规范和修正医疗经营中的不当行为。

实行绩效核算后, 由于我们实施方案中规定药品收入仅以及收入的5%记入科室收入, 使核算后的药品占总收入比从核算前的65.98%, 直降到50.82%。较好地控制了药品收入的持高不下现象。2003年, 由于各科室收入的增长, 核算压力减轻, 药品收入占比例又有所抬头。于是, 医院及时运用药品比例控制指标, 调控各科室奖金的兑现比例, 使全院药品收入占总收入比持续下降, 有效地减轻了患者的经济负担。

2002年底, 医院在核算过程中发现, 临床科室为增加本科室业务收入, 出现不分专业特点抢收病人的苗头。虽然医护人员工作积极性可嘉, 但如此发展, 不但造成医院医疗行为不规范, 致使患者难以得到切时有效的专业诊疗, 也与医院领导致力细化医疗专业、提高医疗专业水平的初衷相违背。为此, 在院领导支持下, 我们配合医务科的管理, 与临床科室进行了充分的沟通, 在2003年绩效考核方案中, 对临床科室按照专业小组分别进行考核, 当年与上年相比, 内科纯收入增长达到77%, 外科增收31%。

在进行大型医疗设备的投资效益审计中, 医院注意到血液透析、彩超设备等使用效率很高, 市场需求比较大, 经济效益非常可观。在医院投资论证会议上, 提出增加投资血液透析设备。对影像科提出增加一台黑白B超用于查体项目的申请, 经过审计分析认为, 原彩色B超设备已超过5年, 进入设备维修高发期, 一旦停摆将影响医院的正常医疗行为的进行。而黑白超已属淘汰设备, 无太多市场空间, 故建议新购一台彩超, 原彩超设备可兼顾查体业务。院领导采纳了审计建议。新彩超投入运行后, 不仅其收入几近翻番, 而且经过人员培训, 又增加了心脏彩超等业务, 使医院影像诊断业务有了较大的扩展和提高。

六、医院经济效益审计的局限与思考

首先, 实行全面成本核算, 努力降低成本, 不断提高经济效益和社会效益, 减轻患者负担是医院的最终发展方向。目前, 由于经济条件的制约, 医院尚不具备全成本核算的基础, 成本核算缺乏规范性, 在很大程度上受着主观因素影响。随着医院医疗业务的发展和医疗规模的扩大, 需要不断进行绩效考核指标的调整和完善, 以逐步实行全面成本核算, 努力降低和控制医疗成本, 节约合理使用医疗资源, 实现经济效益、社会效益的最大化。其次, 医院目前的绩效考核从制定方案到实施考核兑现皆由审计经管科独立完成, 优点是能在第一时间掌握医院经营过程的第一手资料, 及时分析并提出有效改进措施, 缺陷是整个考核系统的运行均依赖于审计、核算人员的职业素质和自律, 缺乏有效地监督层次。再次, 由于核算、考核任务过于繁重, 在科室人员有限的情况下, 难于兼顾完成财务监督等传统的审计任务, 致使审计工作的开展有失偏颇。需探讨在完善医院经济审计的过程中, 如何将财务收支审计和效益审计有机结合起来, 逐步推进实施全面性的综合效益审计, 以达到全方位地实施内部控制测评和审计的目标。

我国的内部审计进入21世纪后, 要求总体上由财务收支审计转向以效益审计、管理审计为主的新的发展阶段。内部审计要体现自身的价值, 充分发挥自己独特的作用, 必须尽快从传统的查错防弊为目的的财务收支审计观念向促进管理, 提高效益为目的的效益审计、管理审计观念转变, 以更好地适应新形势对内部审计工作的要求。

参考文献

[1]李华才、张丽君、柴军英:医院信息化与卫生信息立法的思考[J].中华医院管理杂志, 2000 (3) .

[2]于光梅:企业财务管理信息化的问题及策略[J].会计之友, 2010 (7) .

[3]梁璐璐、梁红漫:企业应进一步强化风险管理与内部控制[J].财务与会计 (理财版) , 2010 (3) .