医院绩效分配方案细则

医院绩效分配方案细则（精选8篇）

医院绩效分配方案细则 篇1

区疾控中心绩效工资分配方案细则

区疾控中心绩效工资分配方案细则 区疾病预防控制中心工作人员奖励性绩效工资分配方案

根据卫办[]3号文件《区卫生系统奖励性绩效工资分配指导意见》的精神，为做好奖励性绩效工资分配工作，充分调动本中心工作人员积极性，经考核领导小组研究，特制定《区疾病预防控制中心工作人员奖励性绩效工资分配方案》并经全体职工审议通过。

一、指导思想

在上级核定的奖励性绩效工资总量内，以实行聘用制和岗位管理为重点，建立符合本单位分配激励机制和约束机制，调动广大职工的积极性，提高服务质量和办事效率。

二、分配原则 贯彻按劳分配、效率优先、兼顾公平的分配原则；坚持“公开、公平、公正“原则；坚持“科学合理“原则处理好改革与稳定的关系，在实施中逐步完善分配方案。

三、分配对象

1、分配对象：为在编在岗的正式职工。

2、不参加分配对象：为年度考核不合格人员。

3、当月取消奖励性绩效工资分配的对象：每月旷工累计超过三天的；病事假当月累计达到或超过十五天的。法定假期，不计入事假天数。

四、分配额度及构成

本单位月奖励性绩效工资分配的额度为3人2240元。奖励性绩效工资由职务补贴、工作量补贴、业绩奖励三个部分构成。

五、分配及发放办法 职务补贴分配办法

职务补贴的总额占奖励性绩效工资构

成的15%，每月3人为336元，按月发放。

1、正股级岗位补贴140元；

2、副股级岗位补贴120元；

3、科员岗位补贴100元；

4、以上职务兼职的取高岗位的补贴+低岗位补贴的一半。

以上合计：300元余额36元 工作量补贴分配办法

工作量补贴的总额占奖励性绩效工资构成的75%，每月3人为1680元，按出勤情况、完成工作任务情况、加班情况等，按月发放。

1、出满勤每人按200元发放，对“法定假期“和因公外出的不计缺勤。因病事假当月累计十五天以下，请假一天扣发30元，迟到三次扣发20元，旷工一天扣发当月满勤补贴。

2、完成工作好，每人按300元发放，工作中出现差错或失误一次扣发50元，效能告诫一次扣发200元。

3、加班1天每人按50元发放。

业绩奖励分配办法

1、业绩奖励的总额占奖励性绩效工资构成的10%，3人224元12个月2688元，作为年终奖发放。

2、年终考核合格的约按700元发放，工作中被评为优秀的另奖500元。

奖励性绩效工资在每月或年终考核公示无意见后发放。区疾病预防控制中心 二〇一一年二月十六日

医院绩效分配方案细则 篇2

广州市番禺区南村医院是一家二级甲等综合医院 (2014年9月评审通过) , 属公立医院, 人员身份有编内与编外两种身份, 现有职工327人, 其中编内职工115人, 编外职工212人;副高以上职称30人, 主治以上职称36人。有较完善门诊科室设置, 住院部有内、外、妇、产、新生儿科、重症医学科, 病床位编制200张。业务用房18000平方米, 2014年业务收入8200万元。

绩效改革前人均产值连续两年下降, 尤其是住院收入大幅度下滑;医护人员劳动纪律松散, 人员流动性较大, 工作积极性低下, 责任心不强, 服务不到位, 绩效分配基本上是吃“大锅饭”, 平均主义思想严重, 劳动价值得不到体现, 这种状况严重影响医院的发展, 为改变这种局面, 院领导委托财务科, 对现行的绩效分配制度进行改革, 我院对乡镇医院绩效分配方案改革中进行的一些探索。

二、绩效改革的基本原则

(一) 坚持以人为本, 公益性质, 公平与效率, 以收支结余为基础, 坚持预算考核。

(二) 坚持按劳分配, 多劳多得, 绩效优先的原则, 坚持绩效不与科室收入直接挂钩, 坚持绩效收入不与药品收入挂钩。

(三) 做到统筹兼顾, 合理平衡。公立医院绩效分配, 涉及每个职工的切身利益, 因为公立医院有两种身份人员并存, 工龄长短不一, 职称高低不同, 值夜班与不值夜班岗位差异, 临床一线与医技科室的差异, 因此, 需综合考量, 设置不同的标准与系数, 使绩效方案实施具有可操作性。

三、绩效方案设计

(一) 编制科室预算, 以此为科室总绩效发放的考核依据。对临床科室, 门诊按门诊人次、药品比例、处方值、医疗投诉次数、医疗质量作为考核指标;住院按出院人数、药品材料比例, 医疗投诉次数、医疗质量、医疗欠费、人均费用为考核指标;医技科室以材料成本收入率, 总成本收入率为考核指标。制定预算考核指标奖励和扣罚系数, 用以调节科室总绩效的发放数。

(二) 确定收入、成本的归集与分摊原则。收入以科室为单位进行归集, 对转科病人的业务收入, 按权责发生制原则进行收入划分。科室直接成本按科室进行归集, 公共成本按“谁受益谁承担的原则”进行分配, 并选择好分配参数, 对门诊注射室成本按门诊各科室产值进行分摊、供应室成本按卫生材料各科室材料收入分配、其他成本按器械消毒次数、手术包数量分别分摊, 麻醉科、手术室成本在手术科室按手术人数分摊, 洗衣房成本按洗涤物品标准成本乘数量进行分摊, 水电成本按科室水表、电表直接计入, 保安保洁成本科室面积进行分摊。对内部相互提供劳务, 按已制定内部服务转移价格标准结算, 纳入各科室成本。

(三) 测算临床各科室绩效计提率。以各科室三年收入、成本、结余、科室总绩效数据进行测算。

1.确定各科室标准配置人数, 以标准人数作为科室总绩效计算的依据。标准人数的配置须院领导、人事科、医务科、护理部等科室共同讨论确定, 以保证人员配备的科学、合理。

2.按收入、成本归集原则, 计算三年各临床科室平均收支结余。

3.按近三年临床医生、护士按职称分类统计三年不同职称年平均绩效。依据同职称医生、护士绩效平均数, 确定副医生/副主任护士、主治/主管、医师/护师、医士/护士的绩效比率。

4.以各科室配备人数与各类各自的职称, 与医生、护士三年绩效平均数相乘后求和, 计算各科标准总绩效。

5.以各科标准总绩效除以各科室三年平均结余, 计算出各科室绩效计提比例。该比例作为参考基数, 院领导班子应根据各科实际业务开展情况, 人员布局, 医院业务导向等各因素综合平衡后作为初步科室绩效计提比例, 下发到各科讨论。

四、确定医生、护士个人绩效系数

主要考虑因素职称、工龄, 既要体现对人才的尊重, 体现知识的价值, 以要考虑职工对医院的贡献, 以及人才队伍的稳定, 又要提高人员积极性, 打破职工二元身份局限, 让职工有一种主人翁的归宿感。基于上述因素考虑, 我院设置的职工绩效系数分为基本绩效系数、职称系数、工龄系数, 三个系数之和即为个人绩效系数。基本绩效系数为1;职称系数按副高、主治或主管、医师或护士、医士或护士, 分别为0.3、0.2、0.1;工龄系数按1-5年, 每年为0.02累计, 6-10年每年按0.01累计, 超过10年按0.15为工龄系数的上限。

五、科室绩效二次分配

(一) 医院层面按照绩效二次分配原则, 制定科室绩效分配总原则和导向, 基本上是向临床一线倾斜, 以工作量分配为基础, 体现多劳多得的分配原则。医院根据绩效率与当季收支计算出科室总绩效, 二次分配由科室进行分配, 科室发放总绩效与科室预算指标挂钩, 对不能完成预算指标进行相应扣减, 对超额完成预算指标科室给予奖励, 医院层面要求严格执行预算, 促进医院的发展。

(二) 科室按照医生、护士标准配置人数, 以及医生、护士对应不同职称相应医护比例, 计算科室医生总绩效和护士总绩效。门诊科室医生按门诊人次、收病人数、出车次数、医疗投诉次数作为绩效考核的基本量化指标, 科室以此计算医生工作量的标准分值;住院科室医生按管病人人数、手术例数、分娩例数、病历质控等量化指标, 科室以此计算住院医生工作量的标准分值。

(三) 医生按标准分值和个人绩效系数, 计算个人绩效分值, 汇总计算科室医生总分值, 按科室医生总绩效/医生总分值, 计算得出分值价值, 乘医生个人绩效分值, 则可计算每个医生绩效。

(四) 护士绩效按科室护士按绩效系数汇总, 按护士总绩效/护士总系数, 乘护士个人系数得出护士个人绩效。

(五) 医技科室、药剂科绩效分配按科室工作量乘个人系数计算标准工作量, 汇总计算科室总工作量, 以科室总绩效/科室总工作量乘个人工作量计算出个人绩效。个人工作量统计以科室特点, 确定工作量统计项目, 报医院审批备案。

(六) 行政、后勤、病案、收费绩效以全院职工平均数为基数, 按三年科室平均数与全院职工平均数测算, 得出科室系数分别为0.8、0.5、0.8、0.6, 按全院职工平均数乘科室系数乘个人系数, 得出个人绩效。

(七) 科主任、护士长绩效分别按科室医生、护士平均绩效的1.5倍, 科主任绩效与其科室管理、预算指标完成程度相关, 由医院进行考核。给予科主任、护士长较高的绩效, 目的就是为了让科主任愿意管理, 使其承担责任与其报酬相匹配。

总之, 绩效分配改革过程, 是一个利益博弈过程, 也是一个观念转变的过程, 同时, 也需要适当妥协, 换取整个方案的推进。而我院刚二甲评审通过, 而束缚医院向前发展的一个主要障碍就是绩效分配, 院领导以二甲为契机, 以制度创新要效益, 促进医院绩效分配改革, 我院的绩效改革也是一个摸索的过程, 在绩效管理的过程中, 既要做好职工的思想工作, 又要及时发现绩效改革中出现的问题, 努力改进和不断完善绩效方案, 把大部分职工的积极性调动起来。

摘要：根据我院体制、人员构成、地理位置等现状, 结合近二年医院经营状况, 针对职工普遍存在吃“大锅饭”的平均主义思想, 医护人员工作积极性不高, 劳动价值不能体现等矛盾, 我院为建立科学合理的激励机制, 调动医护人员积极性, 稳定医疗人才的队伍, 提高医院综合服务效率, 进行公立乡镇医院绩效分配改革方案探索。

关键词：乡镇医院,绩效分配,改革

参考文献

[1]何蓓, 张宗光, 李翠, 左群等.河北省乡镇卫生院现状及实行绩效管理的指导思想和方法.中国卫生经济, 2013 (04) .

医院绩效考核和收益分配要点分析 篇3

【关键词】绩效考核；收益分配；要点分析

一、引言

近些年，我国不断完善医疗卫生服务体系，也面临着严峻的市场挑战。医院作为我国政府履行社会公共服务职能的主要窗口，如何强化自身建设直接影响到社会发展。科学的绩效考核与公平合理的收益分配是现代医院良性运作的基础，其实行情况直接影响到医院医务人员的工作积极性，因此医院财务管理者应该重视绩效考核与收费分配工作。

二、医院绩效考核的作用

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、各种管理费用的增加等。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服務，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

三、医院绩效考核与收益分配的问题

现阶段大部分医院绩效考核的主要内容与目标依旧是经济效益，收益分配也是按照各部门与科室创造效益多少进行，但这种考核与分配制度存在很多问题。

1.医院耗材较大

医用耗材成本逐年增长不仅体现在医用耗材总额方面，还体现在医院耗材所占的医疗支出比例方面。以某医院为例，2014年该院每百元医疗收入消耗卫生材料34.50元，占医疗支出总额的30.78%。2015年这两项指标分别达到42.09元和31.89%。医用耗材的增长成为影响医院盈利收益的重要因素。国内医疗改革一直是我国卫生医疗事业的重要工作内容。但由于我国国情，目前医疗改革还主要集中在医院管理体制改革、药品监管改革、医药流通管理改革等方面。相比更为突出的医疗问题，政府及监管部门目前的工作中心还不能有效兼顾医用耗材市场的管理。由于缺乏有效监管，导致医用耗材市场价格监管混乱。

2.影响人员工作心态

效益先行的绩效考核虽然是以效益多寡作为考核标准，但从本质上来说却是不公平、不科学，也无法有效体现按劳分配这一基本分配原则的。从科室与科室之间的关系来说，某些科室需要投入大型医疗设备、经常能够进行大型的医疗服务及活动，这些设备、机械为他们带来了巨大的效益和收入。但对于某些传统门类，人员多、劳动强度大、工作任务量大，但却因为其工作的常规与基础而无法创造更多收益，两相比较之下，前者的效益与收益越来越多，奖金获取比例也越来越高，而后者却无法获得更多鼓励与肯定。长此以往，不仅会造成部门间、科室间的贫富差距拉大，同时也极大影响着医务人员的工作积极性与主动性，非常不利于医院内部的统一协调与管理。而在科室内部而言，一个科室因为少部分人的工作为整个科室创造了收益和效益，因此也获得了奖金收益，但目前许多医院的科室奖金二次分配却未能落到实处，也就是说，虽然部门与部门之间执行着“多劳多得”，但在科室内部，却也存在着个别“不劳而获”的成员，这也会造成科室内部乃至整个医院内部医务人员和工作团队的矛盾与冲突，非常不利于内部和谐。

四、优化医院绩效考核和收益分配的要点

1.集思广益全员发动

建立公立医院绩效管理的过程细致而繁琐，仅有政府支持是远远不能满足的，还需要公立医院建立完善的信息沟通与反馈机制。同时公立医院管理层应该意识到绩效管理的重要性，改变传统观念，打破一切以经济效益优先的经营思想，全力合作做好公立医院绩效管理改革工作。每位医务工作者有责任提出自己的关于绩效管理的意见与看法，作为绩效管理的实施对象与监督者，本身就是最合适的人选。管理层分析意见的可行性与合理性，调整和优化现行绩效工作分配与分类，完善绩效管理模式。公立医院可以通过定期交流与召开会议的形式，交流彼此的成功经验，促进绩效管理者管理能力与理论素养的提高，确保绩效管理模式的科学性。

2.实现分配指标细化

我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

3.建立健全绩效考核机制

强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。

绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

4.提高医护人员综合素质

医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此，医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

五、结语

总而言之，绩效考核制度与收益分配制度必须有效融合且科学合理，才能够实现互通且促进医院总体运作与经营管理质量提升的目的。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

参考文献：

[1]陈群好.公立医院绩效量化改革的实践与思考[J].现代经济信息.2016（03）.

[2]聂丹丹.基于主管部门角度的公立医院绩效考核方法[J].海南医学.2016（13）.

[3]廖潇潇.公立医院绩效考核的现状与对策探析[J].时代金融.2016（18）.

医院绩效工资分配方案 篇4

第一章 总则

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效工资分配方案。

指导思想

医院经济管理坚持按照市场经济规律，同时吸取现代企业管理的成功经验运行，分配制度改革在推行准全成本核算的基础上，坚持绩效优先、兼顾公平，实行按劳分配、多劳多得的原则，划小核算单位，实行实际工资与档案工资相分离，体现向第一线和特殊岗位适度倾斜，努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性，激发医院的内部活力，提高职工的主人翁意识，塑造以质量为核心，以绩效规范管理的运行机制，切实促进医院全面建设和可持续快速发展。基本思路

1、积极推行准全成本核算，收入减支出（包括院级管理运行成本分摊）结余部分列入核算单位分配；

2、以科室或医疗组为基本核算单元；

3、质量考核和管理目标考核与科室效益挂钩；

4、档案工资与实际工资分离。即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效，参与奖金分配。绩效工资范围：

绩效工资范围包括：医生个人技术绩效、活工资、科室效益绩效等。

1、个人技术绩效:具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目，按其实现的综合效益按比例计入个人绩效部分。

2、活工资：从档案工资中扣出一部分，与科室收入指标挂钩进行考核，作为绩效工资进行发放。

3、科室效益绩效: 以医疗组、科室为核算单位，通过经济效益核算结果，结合工作质量，按比例计入科室的部分，即奖金。科室效益绩效分配原则

1、科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、责任重的岗位倾斜的原则，进行奖金的二次分配。

2、绩效工资二次分配的范围：每人所扣的活工资（300元、200元、100元）、科室奖金，由科主任、护士长制定二次分配方案，进行二次分配，不得进行平均分配。

3、科室在进行内部分配前可以按照奖金5%的比例，提取科室基金，作为科室公益金，用于科室对外学术交流及社会公益活动，使用情况应在科室内公开。

4、科室主持工作的主任、护士长分别享受科室人均奖金系数的0.5，由医院支付。

医院核算单位

内科、外科、妇儿科、门急诊科、手术室、南区综合门诊部、检验科、B超室、CT室、药械科等

新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。个人技术绩效核算办法

一、门诊个人绩效计算办法

门诊医生个人绩效，按照门诊辅助检查收入（包括放射、B超、CT）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，手术收入2.5%计算到医生个人。

二、住院部分个人绩效计算办法

1、按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人；（不包含观察病人）

2、住院辅助检查收入（包括放射、B超、CT、磁共振、心脑电）、化验收入（含化验、病理、细菌免疫等）2%，计算到科室或医疗组，由科主任或医疗组长负责分配并上报医院分配表，由医院划拨到医生个人帐户；

3、手术收入按2%计算到主刀医生个人，1%计算到助刀医生个人（不分助刀医生人数，共按1%计算）；

麻醉收入（麻醉费）按2%分配到麻醉医生个人（不分麻醉医生人数，由麻醉科具体上报分配名单）。

第二章科室效益绩效核算办法 核算公式：收入－支出＝结余

科室效益绩效＝结余*提成百分比*有关控制指标

有关控制指标：包括临床医技科室质量考核指标、行政后勤科室考核指标

一、活工资计算发放办法：

按照人员承担的风险不同，每人每月从工资中扣除一定的金额参与绩效工资的二次分配；科主任、护士长、高级职称人员每月扣300元，中级职称人员每月扣200元，初级职称、劳动服务公司人员每月扣100元。活工资实发数＝活工资+活工资*［月实际医药收入完成数/（05年医药收入指标/12个月）－1］

2005年医药收入指标见附表。

二、药品指标奖惩计算办法 考核对象：临床科室医生

考核指标：医院下发的2005年科室药品收入占总收入的比例（见附表）考核办法：

科室当月药品收入所占比例＞＝(考核指标+10%)，科主任、高级，中级，初级职称人员分别从工资中扣除300、200、100元；

科室当月药品收入所占比例＜(考核指标＋10%)时，按以下办法计算： 奖惩金额＝（科主任、高级职称按300元；中级职称按200元；初级职称按100元）*（药品考核指标-当月药品收入占总收入的比例）计算所得结果在工资中奖励或扣除。

三、医技科室核算办法

收入：全部实现的收入，100%计入科室收入。支出：

人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字［2004］10号文件执行）。

四、临床科室核算办法

收入：全部实现的收入，100%计入科室收入，包括检查、治疗、手术、化验、药品收入、科间转帐收入等。不计算科室收入的项目：救护车收入 支出：

人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字［2004］10号文件执行）、科间转帐支出； 药品支出：西药按收入97%，成药按收入95%，草药按收入92%计算支出； 检查费支出：按检查收入的70%计算支出（包括放射、CT、心脑电、磁共振等）；

化验费支出：按化验收入的70%计算支出（包括检验、病理、细菌免疫等）； 挂号费支出：普通挂号按收入的60%计算支出；专家挂号费按收入的76%计算支出；

院内会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出； 氧气费支出：按输氧收入的60%计算支出； 输血费支出：按输血收入的96%计算支出； 手术费支出：按手术收入的15%计算支出；

医疗垃圾处理费支出：科室实际开放床位日数*2元*40%

五、手术麻醉科核算办法

收入：实现的全部收入100%计入科室收入，包括治疗、手术、麻醉、药品、材料收入、科间转帐收入等。

支出：

人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字［2004］10号文件执行）、科间转帐支出；

药品支出：西药按收入97%，成药按收入95%，草药按收入92%计算支出； 院内会诊费支出：按会诊收入的70%计算支出； 氧气费支出：按输氧收入的60%计算支出； 手术费支出：按手术收入的80%计算支出；

六、药械科奖金核算办法

收入：实现的全部药品销售收入、煎药费收入 支出：

人员支出（工资、福利费、社会保障费、夜班费等）、财务报销（医院规定的由科室承担的部分，如差旅费、进修费、培训费、会议费、招待费等）、材料费、供应消耗、维修费、固定资产使用费（包括家具、设备、房屋）、各项罚款、人均管理费用分摊、取暖费分摊、水电费支出、医疗欠费、医疗纠纷支出（按曲中医字［2004］10号文件执行）。药械科：药品收入*综合差价率+煎药费收入-支出＝药械科结余 结余*提成比例*有关考核指标 =药械科科室效益绩效

七、收款处奖金核算办法

收款处按照多劳多得的原则，计算到人。计算办法为：

个人奖金＝个人本月收款发票张数*0.05元+个人本月收款金额*0.06%

绩效工资＝（奖金＋活工资）*有关考核指标

八、挂号室奖金核算办法：

在实行计算机挂号之前按院平均奖发放；计算机挂号之后，按挂号人次，核算到人，每个 元。

绩效工资＝（奖金+活工资）*有关考核指标

九、行政后勤及其他科室奖金核算办法

院平均奖＝临床、医技、药剂科奖金总数/临床、医技、药剂科人数 院领导奖金＝院平均奖*1.2

行政后勤科室及其他科室＝院平均奖*1.0

行政后勤科室包括：院办、医务科、护理部、门诊部、医保办、综合采购办公室、财务科（不含收款处、挂号室）、总务科 其他科室：供应室奖金＝院平均奖*1.0*有关考核指标 绩效工资＝（奖金+活工资）*有关考核指标

十、目标责任制科室经济核算办法

实行综合目标责任制核算的科室或单位，另行制定综合目标责任制核算办法。

第三章 临床医技科室质量考核体系

医疗质量 护理质量 门诊工作 感染 医德医风

第四章 行政后勤科室质量考核体系

行政后勤科室绩效工资由以下指标考核：

临床科室主任、护士长对行政后勤科室测评得分（测评表附后）院级领导对行政后勤科室测评得分（测评表附后）； 各行政后勤科室量化指标测评得分；

行政后勤科室绩效工资将根据以上3个分数，进行综合考核，计算最终绩效工资。

第五章 扣发、停发绩效工资的规定

一、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，由于某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及时逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚一个月绩效工资，对责任人视情节按有关规定另行处罚。

二、医院实行院长带班领导下的总值班负责制，凡总值班人员无故空岗、缺岗者，发现一次扣罚当事人一个月绩效工资。

三、凡经举报查实，科室、个人出现向外私自转诊病人、未经医院批准私自借给其它医院仪器设备手术器械，或在院外从事各种医疗经营活动者，对责任人扣发二个月绩效工资，视情节也可给予下岗待业的处理。

四、医院除财务科及所属收款处、住院处收取现金外，其他科室和个人均不得私自收取现金。违者，经举报查实后，给当事人按收取现金数额的10倍罚款。

五、以医谋私或以各种借口私自漏收、免收、少收各种辅助检查费（如：CT、磁共振、X光诊断、化验、彩超、心电、脑电等）经举报查实后，扣责任人二个月绩效工资。

六、对破坏医院荣誉，造成不良后果，或受各种党内、行政记过以上处分者，扣罚当事人1-6个月绩效工资。

七、科室或个人责任心不强，造成固定资产、医疗器械丢失或被窃者，因违反操作规程造成医疗器械损坏，由所在科室或责任人按价值的2倍赔偿。

八、未经批准使用电炉及其他大功率电器，电瓶车充电等，除没收违章电器外，扣一个月绩效工资。

第六章 附则

根据以上核算和分配方法，计算出各科室、医生个人绩效应发数，再根据质量考核成绩确定实发数，每月兑现一次。年终将对突出贡献者再行奖励（办法另行制定）。

对于新购设备、设备维修等原因造成支出较大时，可以申请成本分期扣除，或延长折旧期。凡是因材料、器材等非固定成本请领过多造成收不抵支时，成本经申请批准后可以延续到以后分期扣除。

科室材料等支出必须与收入相互配比，不得人为多领或少领材料，造成结余过高或过低；如果出现人为因素而造成不配比的，医院将根据成本率计算当月成本，并对科室或责任人作出一定的经济处罚；或全年通算该科室成本。科室如果收入季节性较强或月收入变动较大者，可以进行全年通算调整。进修人员工资由医院承担；进修培训费、差旅费等由进修后所在科室承担。放射、CT、磁共振等工作人员按国家规定享受的放射假、职业查体费、疗养费用等，由医院承担，不计科室支出。肾移植病人药费，计算药品指标时可以剔除。

新分配学生三个月内不享受奖金，三个月后至转正定级前随所在科室享受半奖；新调入职工三个月内不享受奖金，满三个月享受所在科室全奖；进修人员不享受奖金；病假、事假、产假、探亲假、工休假、婚假不享受奖金。为保证各项数字的准确及时，各有关科室如：所有辅助检查科室、药械科、总务科、供应室、洗衣房等必须于每月27日前将分类统计数据上报财务科。每月27日前各临床及医技科室必须把所有收支票据上交财务科。逾期票据、无标明日期票据不计入科室收入。

经两委会研究批准在本院工作的临时工，其奖金由科室发放，医院不再负担50%。

手术室夜间手术提成自2005年3月25日停止执行；手术室护理人员夜间加班，发给10元加班费。

十四、本方案经院两委会研究，提交职代会表决通过，自2004年12月 25日执行；2001年6月7日全院职工大会表决通过的《绩效工资分配细则》及曲中医［2004］5号文《关于经济核算问题的补充规定》同时废止；凡与本方案有抵触的均以本方案为准。

乡镇医院绩效工资分配方案 篇5

（试行）

为加大医院分配制度改革力度，进一步调动职工工作积极性，根据卫生部和省、市、县关于绩效改革文件精神结合我院实际情况，制定我院绩效补助分配方案。

指导思想：基层医疗卫生事业单位要完善工作人员考核制度。根据专业技术、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核。按照考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，重点向承担公共卫生服务和临床一线工作任务的岗位、业务骨干和做出突出成绩的工作人员倾斜。

基层医疗卫生事业单位对工作人员的考核结果，作为绩效工资分配的主要依据和晋职、晋级、奖惩以及续聘、解聘的重要依据。

基本思路 ：

1、以科室或医疗组为基本核算单元；

2、质量考核和管理目标考核与效益补助挂钩；

一：绩效补助范围：

①效益绩效分配原则 ：原则上科室业绩绩效由科室负责人根据个人业绩贡献及个人有关控制指标数进行分配。

②医院核算单位：内科、外科、妇产科、护理部、公卫科、放射科、检验科、防疫科、中药房、西药房、后勤部、收费处、新农合。后勤部、新农合为无收入科室，其它为收入科室。新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。

③为保证各项数字的准确及时，每月5日前由宋庆涛负责收集各科室及科室个人上一月业绩绩效并将分配表上报医院绩效考核小组

审核。审核后再将各科室业绩绩效汇总上报医院负责人审核，审核后交报账员处统计，将科室可分配绩效发回科主任分配，各科主任须在13日前将科室个人绩效分配表上交。

二：个人绩效补助核算办法

科室收入业绩计算办法：科室绩效=工作量*2%。科室人员个人分配方法：科主任或中级职称为平均绩效的1.2倍，住院医师1.0，未取得医师证或未值班0.6，参加工作3月以内不参加分配。

个人绩效基础性绩效工资为80%，奖励性绩效工资为20%，个人绩效计算：（奖励性绩效工资+科室个人业绩）×绩效考核得分/100+基础性绩效工资

护理部、公卫科、药房、收费室为无收入科室，个人绩效应与考勤挂钩。

内科、外科、妇产科、护理部、公卫科、放射科、检验科、防疫科、中药房、西药房、后勤部、收费处、新农合。后勤部、新农合。

三：院领导绩效发放办法：院长绩效为平均绩效的1.3倍，若院领导个人绩效超过院领导绩效以个人绩效发放。若院领导个人绩效少于院领导绩效由医院补发。

四：扣发、停发绩效工资的规定

1、遇有重大事件（如：急、危、重病人的抢救，新开展的手术及治疗项目，由于某种原因可能导致出现的突发性事件等）不及时逐级向科室、有关管理科室、分管院长直到院长报告，造成不良后果者，对直接责任科室扣罚50元，扣罚当事人一个月绩效工资并视情节按

有关规定另行处罚。

2、科室或个人责任心不强，造成固定资产、医疗器械丢失或被窃者，因违反操作规程造成医疗器械损坏，由所在科室或责任人按价值的1/2或修理费的1/2赔偿。

3、凡经举报查实，科室、个人未经医院批准私自借给其它医院仪器设备手术器械，或在院外医院管辖范围内从事各种医疗经营活动者，对责任人扣发一个月绩效工资，视情节也可给予下岗待业的处理。

4、个人私自收取现金经举报查实后，给当事人按收取现金数额的5倍罚款（医师收费应一天内上交）。

5、以医谋私或以各种借口私自漏收、免收、少收各种辅助检查费，经举报查实后，扣责任人相应费用2倍绩效工资。

五：科室及个人控制指标详见附件。

六： 附则根据以上核算和分配方法，计算出各科室、医生个人绩效应发数，再根据质量考核成绩确定实发数，每月兑现一次。年终将对突出贡献者再行奖励（办法另行制定）。

科室如果收入季节性较强或月收入变动较大者，可以进行全年通算调整。新调入职工三个月内不享受奖金，满三个月享受所在科室全奖；病假、产假、探亲假、不享受奖金，临时工的月总业绩绩效比例为正式工的0.6。

七： 本方案经院委会研究通过，自2011年2月1日起试行，试用期2个月；凡院内制度与本方案有抵触的均以本方案为准，如卫生局有相应制度以上级为准。本方案执行过程中，需完善调整及未尽

医院绩效分配方案细则 篇6

如何制定一个完美的医院绩效分配方案？即使再完美的绩效分配方案也会遇到不同甚至截然对立的意见，人人都有观点，人人都有道理。本文列出六大问题，邀您一起讨论。

问题一：选择多数人同意还是少数人同意的方法？

绩效工资有两项主要功能，一是落实管理责任，二是提高员工待遇。目的不一样，要求的支持率（或者员工认为的公平性）也就不一样。

有一个试验：假设在开空调的季节，早晨的时候，病房有些窗子被病人打开了，在交班前需要有员工主动来关窗，科室从绩效工资总额中拿出一些来用于奖励，每天允许一个人来关窗，每次奖励多少？列出3元、5元、10元、50元、100元不同等级的金额让大家来表决，标准在5元时，有10%的人愿意来关窗，当标准达到100元时，80%的人认为好。如果我们按多数人意见，那么方案就应该是“关窗一次奖励100元”。

当某一个人今天来关了一次窗得到5元，钱是从科室绩效工资总额中开支的，有感觉到“不舒服”的人请举手，没有人举手。继续问：如果这个人得到的是100元呢？结果65%的人举手认为会感到“不舒服”。大家的道理是，做这么简单的事情给100元太多了，不合理！

我们应该如何做抉择？选择少数人同意的标准。“关窗”这件事只需要少数人去做，没有做的人不会因为别人多得了5元钱而“不舒服”，所以，按照5元作为奖励就可以。

因此，对落实某些任务和责任，或者引导员工行为为目的绩效方案，不一定需要多少人赞同；然而，如果我们是为了让大家增加福利、普遍提高待遇，这时的分配方案就需要多数人赞同。

问题二：手术“站台”补贴如何分配？

不少医院为外科医生设立了手术“站台”补贴，以此表示对医生劳动的辛苦与认可。由于手术组成员包含主刀、第一助手、第二助手等，作用不一样，分配也就不一样。大多数医院制定分配原则主要是根据医生在手术中不同的“位置”分配不同的补贴，即按主刀、一助、二助等顺序拉开差距，体现技术、风险等要素。可是在某些医院，如果你去征求助手医生的意见，你就会发现另一种说法：这种分配方法不合理，如果主刀分配得多，那么主任和高级职称医生就会“霸”着手术，垄断技术，我们年轻医生几乎没有机会。再说主任和高级职称医生岗位工资、绩效工资本来就比我们高许多，理应该承担手术的技术指导、风险，而手术站台补贴仅仅是“劳动”体现，助手也一样重要。

张家港有一家医院分配手术站台补贴费能令各级医生都认可：所有上台的医生，不管处于什么角色，都是一样的分配标准。

问题三：医技科室的绩效工资是否允许高于临床科室？

大家都认为，医技科室的人员绩效工资是不能高于临床的，而且有些医院制定了一些限制措施，比如，当医技科室核算出来的绩效工资高于临床的前几名时就要用一个“封顶”的调节措施。调节的结果是该医技科室达到这个标准后积极性就下降。但是也有医院院长并不这样认为，事实上不少医院的B超、CT检查科室的医生绩效工资高过许多临床科室的医生，而且这些科室在医院工作量很大。

在基于相对工作量一致的情况下，临床医生应该比医技人员拿得多，理由是医技科室需要利用许多资源，包括临床医生提供的“价值空间”、医院提供的设备资源等，还有风险程度不如临床科室。算法如下：假设治疗一个病人，按贡献率来说一个临床医生可以获得100元绩效工资，一个医技人员获得20元；而某个医生只看一个病人，得100元，某个医技人员为6个病人服务时，医技人员就应该获得120元了，这个时候多于这个临床医生是可以的。

问题四：公立医院职能科室之间的绩效分配是否要有差距？

对于此问题，仁者见仁、智者见智。纵观各级医院，没有差距的有之，有差距的也有之，不论如何分配员工都会有意见。笔者认为，职能科室的绩效分配完全取决于院长的认识。

有的医院将职能科室分为三类或者二类，临床有直接关系的为一类，没有直接关系的为一类，各类别之间有一定差距；有的医院将医务科、护理部两个部门区别于其他部门，认为这两个部门最忙；还有医院只将医务科区别于其他科室，理由是其他科室都容易物色工作人员，唯有医务科大家都不愿意去，岗位重要但是招人难，所以要多分配一些。

不管什么理由，待遇要与职责相关，因此要根据各个职能部门明确的岗位职责，科学分析，合理设置差别，然后公开岗位、平等竞争，这样意见会少些。

问题五：分配结果公开好还是保密好？

许多医院的绩效管理办公室每到发放绩效工资日，少不了有人来吵来闹，热闹非凡，有些医院的院长下令不准公布结果。

许多人不看自己，老是盯着别人，公布核算结果容易引起攀比。

也有人认为就是要公布结果，不公布结果怎么能让人知道好坏？怎么能激励和鞭策人？

其实在公布结果的同时更应该公布业绩，绩效工资结果与业绩相对应，让大家知道，当你的绩效工资低时说明你的业绩不好，还好意思去攀比吗？

问题六：不同科室的护士之间差距大，是否合理？

医院不同科室之间的效益不一样，绩效工资自然就会有差别。如果一个护士被安排在效益好的科室，她的绩效工资就多；安排到效益不好的科室，她的绩效工资就少。医生在不同科室是由于他们有不同的专业，如果一个科室效益不好、绩效工资不高，很大程度上与医生、科主任有关，与护士关系就没那么密切；而且，不同专科之间的医生互相之间不能交换，如儿科医生不能安排到骨科去工作，但是护士基本上是可以轮换科室的。因此，护士收入的多与少往往都很被动。

有专家主张不同科室的护士之间差距不要太大，否则许多效益不好的科室护士都不愿意去。解决问题的方法是，可以给护理部一部分绩效工资，让护理部根据护士工作特点调节分配。

各个医院实际情况不一，绩效分配方案也不尽相同。希望各医院在实践中建立合理的绩效考核权重，不断完善和健全绩效考核关键指标，以上六个问题或可作为借鉴。

浅析医院成本核算与绩效分配 篇7

一、医院成本核算与绩效分配的现状

在现阶段的市场经济条件下, 规模不同、所有制不同的医院, 为患者提供着不同层次的服务。政府投资设立的公立医院, 具备公益性, 收费由政府定价, 不以盈利为目的, 为患者提供医疗服务和公共卫生服务;私立医院由私人投资, 以盈利为目的。医疗卫生市场服务主体、服务对象和服务内容的复杂性和特殊性, 使得各医院对医院成本核算和绩效分配的理论认识和管理实践存在较大差异。目前, 大部分医院奖金分配过程中, 临床、医技科室收入支出的核算, 既看作是医院的成本核算过程, 同时也看作是医院绩效考核和绩效分配过程。

二、医院的成本核算

医院在医疗服务过程中, 投入的主要有房屋、医疗设备和具备专业医疗知识的卫生技术人员的劳务等, 产出是解除患者的病痛, 帮助患者恢复健康, 难以考核量化。医院投入与产出的特殊性与复杂性, 使得医院的成本核算缺乏与之完全匹配的理论操作依据, 医院的成本核算基本上按企业成本会计理论及企业成本会计的基本要求和一般程序来进行。

所谓的医院成本核算, 是对医院某一时期医疗服务过程中发生的一切耗费, 运用专门的会计方法进行计量、记录、归集、分配、汇总, 计算出各成本对象的总成本和单位成本。可根据医院成本核算的完善程度和管理的需要, 计算医院的总成本, 计算临床、医技科室的科室成本和单病种成本, 计算各项检查治疗的项目成本;计算出总成本和单位成本构成中直接成本和间接成本, 固定成本和变动成本以及管理费用、工资支出、医用耗材等明细成本。

医院进行成本核算, 首先要成立由成本核算领导小组、成本核算办公室和相关成本数据收集人员组成的三级成本核算组织。其次是完善成本核算的信息化平台和配备专业成本会计人员。再次是明确医院的成本核算原则, 建立成本核算会计制度。

三、医院的绩效考核与绩效工资分配

医院在进行绩效工资分配前要进行绩效考核, 我们这里简称为绩效分配。同样, 医务人员的医疗技术水平、服务态度、服务效率、病人的满意度等都难以量化。医院同样参考企业绩效考核办法, 对医务人员的医疗服务过程进行量化, 作为绩效工资分配的依据。

绩效考核是医院为了实现某一时期的目标, 运用特定的标准和指标, 采取科学的方法, 对临床、医技、管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程, 其考核结果与职工收入相关联就形成绩效工资分配。绩效考核是一项系统工程, 涉及到医院的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等。

院级绩效考核领导小组制定发展规划、战略目标及其目标责任, 确定评价指标、评价标准、评价内容及评价方法等。绩效考核办公室负责草拟修订评价指标、评价标准、评价内容、评价方法及组织实施绩效考核。科室负责人按考核内容对所辖人员进行初步考核。绩效考核的结果运用到分配上就形成职工绩效工资收入。

四、成本核算与绩效分配的关系

(一) 成本核算与绩效分配的区别

1.成本核算与绩效分配的理论依据不同

从上面简述可以看出, 成本核算是成本会计工作最主要的一环, 通过对医院医疗服务过程中发生所有成本、费用进记录、分配、归集, 经成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核, 来合理分配资源。绩效考核就是运用完善的指标体系对医务人员的服务过程进行评价, 其评价过程与收入相关联就形成绩效分配。

2.成本核算与绩效分配的对象不同

成本核算的主要对象是医院运行过程中发生的一切耗费。绩效考核主要对象是科室或个人完成医院既定目标或相关指标的状况。

3.成本核算与绩效分配的目的不同

成本核算在明确医院成本构成的同时, 其核心目的, 就在于提供优质服务的同时, 堵塞支出漏洞, 降低医院运行成本。通过考核结果并与绩效分配相关联, 提高医务人员服务质量、服务效率和服务态度, 同步实现医院目标。其核心是促进管理水准的提高及综合实力的增强, 其实质是使员工个人的能力得以提升, 并确保人尽其才, 使人力资源的作用发挥到极致。

(二) 成本核算与绩效分配的联系

成本核算和绩效分配是医院经济管理活动中相互区别又紧密联系的两个方面, 不能将医院绩效工资分配过程中, 部分临床、医技科室简单的成本考核看成是医院成本核算, 这样会影响成本核算的完整性和科学性。在绩效考核和绩效工资分配中, 成本费用只是绩效考核指标之一, 过于强调科室的成本费用, 会影响绩效考核结果, 弱化绩效工资分配的激励作用。科学的成本核算为绩效考核和绩效工资分配提供了重要依据;反过来, 完善的绩效考核和绩效工资分配将进一步促进医院降低运行成本。成本核算与绩效考核的共同目的, 是为了让医院用最少的投入为患者提供最优质的服务。

成本核算和绩效分配是医院管理过程中紧密联系的两个重要环节, 需要在认识、实践过程中逐步完善, 其水平的高低与医院管理水平、人员配备、信息化程度紧密相关。完善的成本核算和绩效分配体系, 将使医院又好又快地发展, 在激烈的竞争中胜出。

参考文献

[1]黄毅勤, 何昊.成本会计[M].北京:中国市场出版社, 2010.

一种总额可控的绩效工资分配方案 篇8

关键词：人力资源;工资;激励;绩效

当前，国内多数企业都建立了将员工收入与员工个人工作业绩和企业经济效益挂钩的薪酬制度。但就国有企业来说，薪酬分配带有很强的政策性，往往不与企业效益挂钩，而是来自于上级部门的硬性下达。这种情况下，如何在薪酬总额已知且固定的情况下，充分发挥薪酬的正向激励作用，就成为一门技术活。

1 一般绩效工资分配的弊病

绩效工资既可以跟企业利润或个人工作业绩挂钩，又可以跟工作岗位或个人行政等级挂钩，或二者兼而有之。与行政等级挂钩主要取决于不同岗位和等级的工资标准，例如，企业部门经理与部门普通办事人员的绩效工资应有所区别，即便后者的绩效表现非常优秀（按业绩提成的属例外），一般也不应达到前者的绩效工资水平。对层级区分明显的部门来说，这不会成为一个问题，因为考核对工资的影响幅度是有限的;但对人数相对较少的部门，如何体现不同绩效表现在绩效工资上的差异就会成为一个问题。如：①一部门普通办事人员的绩效表现好过部门副职或其他办事人员，该如何处理，有没有一种措施即能达到实现激励的效果，又不至于因收入问题导致层级关系的错乱和管理失控？②另一方面，公司分管领导或部门经理自然可以通过对部门或个人施加奖惩来体现绩效区别，但若所有的分管领导或部门经理都无限制地对下属进行奖惩，尤其是由于本位主义的影响，奖励定会占多数，这就会导致绩效工资总额不易控制。

2 问题的症结所在

对问题①，我们可以假定绩效工资基数（即一个分值对应的绩效工资额）是确定的，通过设置不同的绩效工资系数，以区别不同职级人员的绩效工资水平，实际绩效工资等于绩效工资基数乘以系数。如将部门经理的绩效工资系数设为1，部门副经理可设置为0.8，部门基层管理人员可设置为0.6，部门普通办事人员可设置为0.4。在此基础上，假如绩效工资基数是10000，那么在不受其他考核因素影响的情况下，部门经理的绩效工资是10000，其他依此类推。

可以想见，假如控制绩效工资的考核幅度，如无论如何考核，部门普通办事人员的绩效工资考核上浮幅度都不会超过150%[4000*（150%+100%）=10000]，或部门经理的绩效工资考核下调幅度不低于40%（10000*40%=4000），那么部门普通办事人员的绩效工资是不会超过部门经理的。当然，这只是一种理论假设，实际操作过程会复杂很多，这就引出了问题②。

现在我们将考察对象充分简化：假如某企业只有财务部和销售部两个部门，并假如这两个部门各有3个员工。6名员工的绩效工资等级（在此体现为绩效工资系数）见下表：

[部门＼&员工＼&系数＼&部门＼&员工＼&系数＼&财务部＼&员工A

员工B

员工C＼&9

7

5＼&销售部＼&员工D

员工E

员工F＼&10

8

6＼&]

我们再假定该企业每月只允许拿出150万元用于工资分配，其中50万元是固定工资，100万元是绩效工资。在不考核的情况下，每个系数对应的绩效工资是[100万元/（9+7+5+10+8+6）]，即约为2.22万元。

企业对部门的考核会体现为一定的数字，如某月对财务部的考核得分是100分，对销售部的考核得分是110分（100分为正常完成工作要求的得分）。如果直接对应到绩效工资中，该月销售部的绩效工资总额应为[（10+8+6）*2.22万元*1.1]，即约为58.61万元;该企业的合计绩效工资总额为[（9+7+5）*2.22万元+58.61]，即为105.23万元，超出了100万元的绩效工资总额。问题的关键在于如何确保绩效工资总额不超过100万元。

3 问题的解决

3.1 解决思路

总体思路是，在企业工资总额内计算每个部门的绩效工资总额，再根据个人考核结果对每个部门的绩效工资总额进行分配。

我们假定还是上面的情形，即财务部的绩效考核得分为100分，销售部为110分，我们可以令（9+7+5）*100=2100，（10+8+6）*110=2640，

再令100万元/（2100+2640）=0.021097万元，

则财务部的绩效工资总额变成2100*0.021097万元，即44.3037万元，

销售部的绩效工资总额变成2640*0.021097万元，即55.69608万元，

可见，44.3037万+55.69608万≈100万，基本达到预期目的。

再假定财务部和销售部3名员工绩效考核得分分别为95分，100分和105分，通过如下换算关系可控制员工得分对绩效工资总额的影响：

令m=9*95+7*100+5*105=2080，

n=10*95+8*100+6*105=2380，

o=44.3037万元/2080=0.0213万元，

p=55.69608/2380=0.0234万元，

则员工A的绩效工资=9*95*0.0213=18.2115万元，

员工B的绩效工资=7*100*0.0213=14.91万元，

员工C的绩效工资=5*105*0.0213=11.1825万元，

同时，员工D的绩效工资=10*95*0.0234=22.23万元，

员工E的绩效工资=8*100*0.0234=18.72万元，

员工F的绩效工资=6*105*0.0234=14.742万元，

可见，（18.2115万元+14.91万元+11.1825万元+22.23万元+18.72万元+14.742万元）=99.996≈100万元。

也基本达到预期目的。

3.2 对管理的影响

可能有人会质疑这样的计算方式会恶化部门或个人之间的关系，因为有点类似于大家在抢一张大小已知的饼，有人分的多了，必然有人分的少了。但事实上，这种矛盾是不易出现的。这一方面得益于相对完善和公正的考核制度，另一方面，当竞争成为公开的事实时，员工就可以“明目张胆”地提高自己的竞争实力，反而会促进不同部门或个人之间相互学习借鉴，从而达到企业所乐见的竞相改善工作绩效的目的。

4 思路的延伸

年终奖通常也会与绩效挂钩，所以其总额的控制也是一个现实问题。通过采取上面的绩效工资计算方法，也可实现总额控制的目的。如可以为每个岗位设置一个年终奖系数，实际年终奖标准可按如下公式计算：

某员工的年终奖=（该员工的年终奖系数/全员年终奖总系数）*用于分配的年终奖总额

另外，针对年度绩效评估下的年终奖发放，可为每个等级设置一个年终奖兑现浮动标准，如优秀的上浮10%，良好的上浮5%，称职的不动，不称职的下浮10%等;或在工资总额中拿出一部分直接用于对不同绩效等级员工的奖励，如优秀奖励3000元，良好奖励1500元，称职不奖不罚，不称职罚款3000元。更为复杂的年度绩效评估下，如部门年度绩效得分和个人年度绩效得分各有不同时，则可对照上面月度绩效工资的计算公式进行。

5 结论

本文针对绩效工资总额控制和绩效激励之间存在矛盾的问题，在“蛋糕”大小已知且固定的前提下，通过采用一种换算方式，让“蛋糕”既够分，又满足了激励要求。这也在一定程度上平衡和抑制了部门主管的考核权限，使其在关注部门整体绩效凸显和部门内部不同员工间绩效奖惩的同时，不致因滥用绩效考核工具而对企业的薪酬管理造成麻烦，同时也最大限度防止了企业内部门间和部门内员工间矛盾的出现。

参考文献：

[1]斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）， 玛丽·库尔特（Mary Coulter）.管理学[M].中国人民大學出版社，2012年6月，第11版.

[2]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].人民邮电出版社，2011年3月版.

[3]刘昕.薪酬管理[M].中国人民大学出版社，2011年3月，第3版.