医院绩效改革

医院绩效改革（精选12篇）

医院绩效改革 篇1

摘要：绩效工资改革是我国公立医院改革的重点, 财部制定了新医院会计制度, 并首先在公立医院改革单位实施, 体现出国家对加强公立医院管理、推动管理制度改革的重视。建立良好的绩效和激励考核机制, 能够激发工作人员的积极性, 提高医院整体的服务水平, 充分发挥公立医院的作用。文章首先分析了公立医院绩效工资改革应遵循的原则, 以及绩效工资制度进行改革的必要性和意义, 指出了绩效工资改革面临的问题, 最后提出了相关建议。

关键词：公立医院,绩效工资改革,必要性,措施

公立医院于2006年进行了工资制度的改革, 取消了职务等级工资制度, 初步建立起基本的岗位绩效工资制度。公立医院中长时期采用的“奖金”模式被废除, 随之建立了综合岗位责任、工作业绩、实际贡献等项目的工资制度。2011年新医院会计制度的实施也为绩效工资制度的推行实施提供了保障。但是绩效工资制度的实际应用仍存在很多难点, 为此文章从绩效工资制度的原则必要性出发, 分析绩效工资制度推行面对的困难, 探寻贯彻实施工资绩效制度的措施。

一、绩效工资制度改革原则必要性简析

(一) 绩效工资制度的原则

绩效工资制度根本上是要改变原有的“大锅饭”式的分配制度, 在公立医院建立起按照工作成绩分配薪酬的体系。在绩效工资分配制度中存在岗位、工作量、绩效的评价标准。而绩效工资制度必须建立在一定的原则之上, 否则就难以把握绩效工资制度改革的尺度, 违背改革的初衷。

首先, 公立医院绩效工资改革必须与我国整体的分配制度保持一致。我国已经建立起市场经济体制, 市场在社会资源配

少而增加的特点。针对这部分成本核算旨在使科室减少不必要的办公用房和设备的购置, 加强设备维护管理, 延长设备使用期, 从而提高固定资产使用率;变动成本是指成本费用总额的变动与服务量的变动之间成正比关系, 如手术费、试剂、水电费、物资耗材等, 这部分变动成本的总额随着医疗服务量的变动而发生增减。变动成本是成本核算的重点, 也是直接计入科室的成本。我们通过对临床科室的收入、费用支出进行全面分析, 找出科室收入增长点和成本降低点, 加以鼓励, 特别是新项目的开展给予政策性支持, 促进科室良性竞争发展。4.公摊费用和医疗辅助费用的分摊作为成本核算的难点。医院对医疗辅助费用, 本着谁受益谁负担的原则进行分摊, 同时采取灵活成本分摊方式, 直接分摊、交互分摊等多种分摊方法。公摊费用如清洁污水费、绿化费等, 采用大家认可的方式:按科室职工人数进行分摊。5.药品比例控制是医院一大难题, 药品比例居高不下, 对病人也是一种负担, 同时造成医院负面影响。如何控制大处方, 我们医院通过建立奖罚制度。根据历史资料核置中起基础作用, 市场经济重视效率, 只有提高效率才能调动主体的积极性, 提高服务的水平和质量, 也只有提高效率才能为广大群众提供更好的服务, 同时绩效工资制度应该兼顾公平性。因此绩效工资制度应该与我国的按劳分配制度一致, 在注重效率的基础上兼顾公平。

其次, 绩效工资制度应该与医院实际的工作内容相联系, 体现工作的差别。良好的绩效工资制度必须与职工的具体工作相联系, 所谓公平不仅是平均的意思, 更重要的是不同性质的工作报酬不同, 这样才能体现工资绩效的作用。公立医院绩效工资制度应该充分考虑到工作的技术含量、风险程度以及工作强度等因素。

最后绩效工资制度应该遵循全面性原则。原有工资制度之所以不合理, 很大原因是由于只考虑了一方面, 没有考虑到工资制度给医院的工作、服务宗旨以及服务质量等因素, 绩效工资制度必须在保证效率的前提下, 注重公立医院服务质量的提高, 注重医院整体效能的提升。工资制度就是调节工具, 有效的调节工具应该兼顾全面性。

(二) 绩效工资制度改革的必要性

虽然我国已经初步建立了绩效工资制度, 但是还不健全, 还没有充分发挥其应有的作用。况且我国的医疗改革仅仅处于起步阶段, 还存在很多复杂棘手的问题, 绩效工资制度的改革如果虎头蛇尾, 必然会给以后的改革制造障碍, 因此绩效工资制度改革有其必要性。

1. 绩效工资改革是公立医院改革的动力。

公立医院占我国医院总数的95%左右, 占据了绝大部分比例, 可以说我国医疗改革就是公立医院的改革。当前我国的医疗整体状况堪忧, 与医疗有关的问题层出不穷, 这与我国公立医院的特殊性存在着密切的联系。医疗本身属于一种服务业, 在市场的调节下, 竞

定科室药品比例, 对于节约的科室给予奖励, 超额的按不同比例扣发奖金。院长还在周会上公布药品收入前十名医生名单, 经过一年时间, 在大家共同努力下药品比例从43%下降到37%左右。现在基本上保持在35%左右了。

医院经过系列改革, 临床科室成本效益管理意识逐渐转变, 开始关注科室收支情况, 积极开展新医疗服务项目来增加科室收入, 通过控制物资耗材的消耗量来节省成本。医院通过加强预算和成本核算彻底改变过去事后控制的被动面, 财务管理也从传统的事后对账算账转移到事前预测和成本费用控制上来, 医院的经济效益和社会效益随之上来了。

参考文献:

[1]唐宗全.医院成本核算的现状、难点与对策.《卫生经济研究》,

[2]连滨.医院成本核算的实践与探讨《科技创新导报》, 2010 (35) .

争会迫使医院提高服务质量, 通过改革提高自身水平和质量, 提高服务水平。由于我国医院是事业单位, 原有的工资制度下, 改革与不改革给个人带来的益处并不大, 医院缺乏改革的动力。只有将医院的工资制度加以改革, 才能刺激医院整体改革的积极性。

2. 绩效工资改革是公立医院回归“公益性”的必然要求。

公立医院作为事业单位本身具有公益性, 就其宗旨而言应该是为广大居民的健康服务, 不以盈利为目的。但是我国财政拨款占医院工资薪酬的比例较低, 大部分资金需要公立医院自筹。在这种情况下, 医院往往变成了“以盈利为目的”的事业单位, 医院社会声誉和口碑直线下降, 而现实中让人心寒的事件屡屡发生。新建立的工资绩效制度没有发挥作用。只有进行绩效工资制度的改革, 才能让医务工作人员感觉到努力工作能够得到应有的回报, 才能够激发他们提高服务质量和效率的积极性, 而公立医院也才能够恢复应有的面貌。

3. 绩效工资制度改革是公立医院强化管理的必然选择。

除了人们普遍面临的“看病难”、“看病贵”问题, 公立医院自身的管理也是医改面临的巨大问题。近几年医疗事故的出现, 很大原因在于部分人员责任心不强, 而责任心不强的制度性原因则是岗位职责不明确。如果有明确的岗位职责, 建立起完善的责任追究制度, 就会避免管理松懈的问题。绩效工资制度的建立实施, 需要相应的绩效评价机制, 而绩效评价需要建立在岗位职责之上, 因此绩效工资制度能够推动公立医院管理水平的提高, 提高职工的责任意识, 有利于良好工作服务风气的形成。

二、绩效工资制度改革实施面临的问题

(一) 部分人员的阻碍使新制度难以推行

公立医院原有的“科室承包、开单提成、医务人员奖金与科室收入直接挂钩、奖金与药品收入挂钩”分配办法, 为部分人员提供了谋取利益的机会。以“药品与收入挂钩”的分配办法为例, 部分医务人员为了提高收入, 往往给病人开出昂贵的药品, 并且与药品生产商合谋获取提成, 这种做法严重损坏了公立医院的形象。新建立的工资绩效制度取消了这种分配办法, 自然触动了一些人的利益, 其中不乏有科室领导, 为维护利益链条, 部分人员以各种理由阻碍绩效工资制度的推行, 使得绩效工资制度难以发挥作用。

(二) 公立医院缺乏对工资绩效管理制度的正确认识

很多公立医院对工资绩效制度的认识不足, 只看到眼前的困难, 忽略了工资绩效制度对公立医院长远经营的益处。部分医院领导认为绩效工资制度不符合我国公立医院的实际, 绩效评价工作量大, 需要配备专门的人员进行考核, 势必会增加医院的开支, 会增加医院的负担。有的医院认为绩效工资制度仅仅是针对医院普通职工的制度, 不需要在整个医院进行全面的改革, 因此只注重了微观的工资绩效改革, 而对于中观层次科室的管理仍然采用原有的制度, 这样势必造成新旧制度的杂糅, 实行过程中出现难以调和的矛盾, 使医院的管理更加复杂, 导致工资绩效制度改革不彻底, 绩效管理工作流于形式, 难以到达工资绩效改革既定的目标。

(三) 绩效度量存在困难, 缺乏有效考核机制

首先, 很多重要的绩效领域难以量化。绩效工资制度需要层层量化, 建立相应的量化指标体系对相关目标进行度量。但是由于医院的特殊性, 其提供的产品与服务很多难以量化, 作为企业可以将产品的质量与数量通过相应的质量等级和销售量量化, 医院所提供的产品维度较广泛, 涉及到医务人员的工作量、病人满意度、服务质量、医疗质量、效益贡献等, 这些指标难以量化, 并且难以制定统一的标准。制度过于简单则形同虚设, 过于详细难免缺乏客观性。其次, 很多医院没有建立有效的评估机制。越是难以量化, 越需要健全有效的评估机制, 否则制度势必难以推行。目前我国公立医院普遍缺乏有效的评估机制。部分医院建立了相关的评估机制, 但是在具体评估方式、角度等细节出现问题, 使其难以发挥作用。第三, 医院部门之间的权重难以把握, 医院不但有一线科室, 还有辅助科室、内勤等部门, 制定公平有效的评估机制存在困难。

三、绩效工资制度改革建议

(一) 增强绩效工资制度改革的决心

公立医院全体需要增强绩效工资制度改革的决心, 绩效工资改革无论是对普通民众还是公立医院的长远发展都具有现实意义, 实施绩效工资改革是公立医院改革的正确选择。改革原有的制度, 建立新的制度, 必然会遇到阻力。这是新制度建立推行过程中必然要经历的阶段, 阻力不只是在公立医院改革领域会出现。绩效工资制度改革对大多数人有力, 而且能够提高公立医院的管理水平和市场竞争力, 提高服务质量和社会评价。改革的阻力会随着改革成果的扩大而逐步消失。

(二) 深化对绩效工资制度的认识

公立医院的领导和职工需要深化对绩效工资制度的认识, 制度推行的困难是暂时的, 一旦建立起有效的制度, 必然会增强公立医院的经营活力, 绩效考核不但不会增加医院的负担, 还会成为促使管理水平、工作质量提高的推动力。绩效工资制度的推行需要贯穿到整个公立医院, 不能片面理解绩效工资制度, 只从职工的微观层次进行绩效考核, 对中层和高层也要贯彻推行绩效工资制度, 形成绩效管理体系。

(三) 做好绩效工资分层量化工作

由于医院服务和产品涉及的维度广泛, 绩效考核需要层层量化。公立医院需要建立自上而下的指标量化体系, 由最高管理层的规划与目标到各可科室的任务再到各个员工, 将工作层层分解, 利用计量分析赋予层次权重, 然后逐级量化, 使医院目标与可是任务以及个人工作连接成层次树。

(四) 建立有效的绩效评估机制

绩效评估机制可以从部门科室开始, 由各科室建立本部门的绩效考核细则并上报高层, 高层制定中层领导的绩效评估细则。为使绩效评估有效实施, 可以建立独立的绩效评估委员会, 由人力资源部门、财务部门以及相关领导组成, 根据相依部门的考核细则和高层授权, 客观公正地履行评估工作, 最后将评估结果公示, 接受全体监督。

参考文献

[1]王虎峰.国际非营利医疗机构发展概述[J].国外社会科学, 2009 (02) .

[2]罗力.我国公立医疗机构职工收入分配制度研究概述[J].中国医院管理, 2011 (02) .

[3]李建国.浅议公立医院绩效工资改革[J].人力资源, 2011 (12) .

医院绩效改革 篇2

<试行> 为促进医院健康、和谐、快速发展，深化医院内部分配机制，调动广大职工的积极性，充分体现按劳分配和技术含量、管理等生产要素相结合的分配机制，结合医院实际情况，特制定本方案。

一、指导思想

“以发展医院、服务群众、富裕职工”为目的，以优化人才资源配置，提高医疗服务质量为核心，以完善按劳分配为主体，搞活医院内部收入分配，充分调动全院职工的积极性、主动性和创造性，不断增强医院的生机和活力，全面促进医院的改革与发展。

二、基本原则

<一>以提高业务水平，增强服务意识，满足人民群众对医院服务要求为原则，其目的主要是为了进一步增加各级各类人员的责任意识和竞争意识，提高医院的运作活力和自我发展能力，力争以较低廉的收费提供较优质的服务，满足广大人民群众的医疗服务要求。<二>效率优先，兼顾公平的原则

本次分配改革方案与医院的目标管理、工作业绩和效益挂钩，按照不同岗位的职责，技术劳动的复杂程度和风险程度的大小及各种生产要素的贡献情况确定薪酬待遇，力争做到一流的管理、一流的服务、一流的品质、一流的报酬。<三>医院宏观控制原则

为使医院职工薪酬的增长与医院经济效益的增长同步提高，医院根据整体收入情况对薪酬总额和不同层次科室进行宏观调控。

三、本次改革，医院实行薪酬总额控制制，以2011年元月份医院收入和职工所得为依据，基本工资按成武县事业单位2010年工资标准的70%执行，无执业医师证按60%执行，有执业助理证的按65%执行，2005年以后招聘的医疗人员，在规定期限内取得相应资格的视为有证，未在规定期限内取得相应资格的按无证人员对待。原执行2000元工资的科主任，本次改革亦按套改工资作为基本工资，医院另加1000元作为补贴，科室负责人、医疗组组长、行管科室主任每人每月200元职务津贴，（未分组或虽已分组未独立核算的组长不享受补贴）小科负责人每人每月100元职务津贴，原享受其他补助的人员，不再享受200元津贴，取消原科主任操心费和所有中级补助，护理人员未从事护理工作者，取消护理10%津贴。效益工资按各科收入减支出的余额，确定各科室提取比例。对于收入减支出后无余额的科室，医院只发放基本工资。<一>各科具体提取比例为：内科7.5%，外科8.5%，骨科7.8%，儿科12%，妇产科10%，ICU7.8%，手术室7.3%，麻醉科7.5%，眼科9%，药剂科8%，收费处0.16‰，口腔科13%，CT室0.12%，B超6.5%，心电图19%，检验4.5%，放射8.4%核算到得个人的医疗人员，毛收入减支出后提取3%作为效益工资，针灸科、皮肤科亦按5%执行。所有科室提取比例均为试行，医院可随时根据科室收入预以调整。

<二>特殊科室的薪酬规定

1、急诊科：为提高急诊科人员主观能动性、多拉快跑，提高病人救治率，急诊科人员基本工资按医院标准执行，效益工资部分由两部分组成：①科室收入提取比例为3.6%。②每接回一个病人(死亡除外)，按32元补贴给科室。③急诊科不得私自截留住院病人，发现一例该转未转的病人，扣科室效益工资总额的5%作为处罚。

2.行管后勤、供应室、高压氧、煎药室人员享受全院医技科室平均奖的90%，高压氧、煎药室待收入稳定后也可按收入进行调整。

3.各科转送ICU的病人，其收入的30%划入该科收入。4.内退人员的工资待遇按内退时比例同比例提高基本工资。

四、科室收入支出规定 <一>科室收入：

1.临床科室：药品收入的25%，辅检收入的30%（其中5%核算到个人）。

手术费的60%（不含专家手术费），治疗收入，护理收入，床位收入，材料收入的100%。

2.手术室：手术材料费的100%，手术费的40%。

3.麻醉科：麻醉费的100%，麻醉材料费的100%，药品费的25%。4.辅检科室：各辅助检查收入的70%。

<三>科室支出：各种材料费、水电费、空调费每人每月100元，病历奖，参加学术会议的所有支出，餐旅费，120接诊费用，介绍病人费用，养老保险，医疗保险，科室维修费：500元以下由可是自己承担，500元以上1000元以下科室负担70%，1000元以上2000元以下科室负担50%，2000元以上的科室负担30%，大型仪器设备（10万元以上）的维修由医院确定科室承担数额，发生医疗事故和纠纷的科室，科室按医院事故处理预案规定承担费用。五．科室工资分配

本方案实行二级核算制一级核算由医院核算到科室，二级核算由各科室主任、护士长核算到个人。为便于科主任、护士长实行二次分配，医院对科室二次分配特作如下规定： <一>建议科室实行量化管理，核算到每个人。<二>任何科室和个人均不得平均分配。<三>实行系数分配制：

1.临床医疗护理人员系数规定：副高级以上职称1.3，中级职称1.2，初级1.1，无证0.9;中级护理1.1,初级护理1.0，无证护理0.9.2.行管后勤人员、医技、收款不设系数，建议量化到个人。

六、其它相关规定：

为鼓励临床和门诊医疗人员的积极性和主动性，本次分配制度改革设立三个单项奖励。

1.辅助检查提取：辅助检查提取比例为4%。

2.手术费提取：手术提取比例为手术费的6%，其中5%归手术者，1%归手术室。

3.收住院病人奖励：全院所有人员收住院病人（不含120接诊病人），每人次提取20元做为奖励，以入院证签名为准，不得重复计算。七.本方案未涉及之处，参照医院其他规定执行。

医院绩效改革 篇3

【关键词】医院；绩效工资；平衡计分卡；关键指标

目前，由于各个医院在管理制度、分配机制方面都进行了完善和改革，医院在原有的分配机制的基础上，逐步向规范化和科学化方向发展。目前，很多医院自身的管理制度都得到了很大的改进，在绩效工资的推动下，医院的改革创新速度越来越快，分配机制也向着越来越好的方向发展，这对医院的科学化管理发展具有很大的推动作用，在未来的工作中，只有处理好医院工作效率与公平的关系，才能使医院整体分配机制有所改善。其中，平衡积分卡的应用和普及就是改革的一个突破。

一、平衡计分卡使用前提条件

1.处理好效率与公平的关系

如今，管理者想要在绩效工资改革上有所突破，就要正确处理好效率与公平之间的关系。管理者想要提高工作的效率就必然会给员工带来一定的工作压力，本身医务人员的工作就压力很大，只有通过公平公正的薪资待遇，才能更好减轻员工的思想负担，工作效率自然提高，两者相辅相成。只有管理者在公平与绩效之間寻求一个平衡点，围绕这个平衡点进行绩效分配，才能使公平和绩效之间的关系得到更好的处理。

在医院中，为了完善分配机制，可以采用平衡积分卡思想来指导医院工资的改革工作，在运用平衡计分卡对医院进行工资管理时，可以从战略的角度先制定出相对完善的工资分配方案，这些方案是依据工作人员在自己岗位上的工作状况来制定，防止一些思想不正的人员在队伍中浑水摸鱼，影响整个科室的工作甚至是整个医院的工作。此时，平衡计分卡中的各项关键指标正是一种经过科学制定后得到的标准和规范，不达标的员工就不能够得到和优秀员工同样的待遇薪资，由此来激发工作效率的提升。

2.深入贯彻平衡计分卡思想

在使用平衡计分卡绩效时，应当把一些比较关键的绩效指标落实到个人，单位使用绩效考核的方法可以督促员工在工作中要有正确的工作态度，并且推动了员工工作的积极性。如果平衡计分卡思想得到普及，各项考核以及标准得到拥护那么绩效工资改革就得到了大力的推进，这对于整个医院而言是具有不可估量的促进作用。然而，如果平衡计分卡中的各项关键指标设置的不合理，反而会对改革起到反作用，所以关键指标的设置上要慎重。在使用关键指标的过程中，应当依照SMART 的原则，找出相对比较合适的考评标准，并且运用真正科学、公平的方法对绩效进行评估。只有这样更加全面的落实平衡计分卡的思想，才能使医院的绩效公平得到相应的保证。

二、绩效工资改革中平衡计分卡关键指标运用

当前随着医院的改革，绩效工资在很大程度上体现了市场经济的分配模式，造成了科室之间逐渐注重追求收益从而提高工作量，这就不可避免的使医务人员在工作当中不断加大自身的工作强度，从而降低了服务质量，长此以往会对医院的发展有很大的不良影响，为此，医院在进行分配管理过程中，要充分结合医院发展的实际进行对医院各部门、科室的工作量和人员进行分配，在绩效工资产生的条件下，要对相应的服务质量进行严格的规定，要以实现医院的良性循环为前提，另外，还应当根据职工的具体情况进行相应的薪资福利发放，以此更好地推动医院的发展。而为了确保相关制度和指标的在的良好运用，为此这就需要对职工进行相关的教育工作，要加强职工对相关内容的正确理解。

1.提高绩效为首要目标

为了使整个医院的医疗水平和医疗收入得到提高，这就需要在管理过程中，加强职工对相关绩效工资改革的认识，绩效从管理上说主要是对象是针对组织、部门以及个人进行具体的制定。而从经济角度出发，绩效就是报酬实现承诺的过程。而对于医院这样一个需要所有部门联合才能达到整体效益保障的团体来说，绩效又主要体现在个人与科室的融合，从而使得医院整体的绩效能够不断扩大。对此，在进行绩效指标设定的过程中，要结合个人和科室目标，共同努力向更好的方向发展。

2.平衡计分卡各项指标严格审查

要对绩效工资进行正确的理解。绩效工资作为员工在绩效当中的有效回报，是保障医院正常运营和留住人才的应有条件。为了有效地促进医院和员工之间的共同发展，这就需要在进行绩效管理过程中，对相应的绩效工资在当前医院发展进程中相应的实施效果进行有效的分析，除了完善相应的绩效奖励制度和惩处制度外，医院还应当对平衡计分卡使用过程中出现的各项问题进行审查和改变，争取做到平衡计分卡中的各项关键指标的公正公平可靠。

3.平衡计分卡指标运用

平衡计分卡主要是将指标进行落实到位，在绩效考核过程中主要是对员工工作行为和工作态度进行有效的考核，对此这就需要做好相应指标的设定工作，要确保其在实施的过程中具有积极的作用，尽可能地避免其对医院发展产生的负面影响。在绩效指标设定过程中，首先要将整体系统化，将相应的目标进行细化，分配好相应的工作量和所得，并且对绩效的相关概念进行深入的研究，将相关概念内容在分析上要做好一定高度的分析，以此更好地推动医院绩效工资在科室与个人之间的正常发展。

三、结语

对于医院工资分配而言，绩效工资的考核是医院管理中的一项系统工程，因此医院相关的领导要充分重视相关的改革，在改革实施的过程中要大力的支持，推进相关工作有效的落实。另外，在对相应的指标进行制定的过程中，应当处理好效率和公平两者之间的关系。并结合医院自身发展实际进行相应的分配机制制定，以此更好地调动员工的工作积极性，从而更好地促进医院的发展。

参考文献：

[1] 李晓芳，张楠楠，田世坤等.平衡计分卡、关键指标在医院绩效工资改革中的运用体会[J].中国医药导报，2012，09（13）：165-167

[2]申健.平衡计分卡在社区卫生服务中心绩效考核中的应用研究[J].行政事业资产与财务，2012（16）：207-208

[3] 王建耕.平衡计分卡在临床科室业绩评价中的应用探讨[J].新会计，2012（11）：35-36

我国公立医院绩效评估改革探讨 篇4

一、当前公立医院绩效考评模式介绍

1、公立医院当前绩效分配模式的情况

我国自上世纪80年代实行医改以来,医院的分配模式随着国家政策和外部环境的变化历经平均主义分配、简单的收入考核分配、效益分配几种模式。在当前我国大部分公立医院实行的是以收支结余法为基础的院、科两级的全成本奖金核算方法。这种奖金分配模式是以医院的收支余额再按比例提成的方式来确定奖金,奖金的计算公式为:临床科室奖金总额 =(科室收入 - 科室成本)×P%。其中,P%是奖金分配系数,每年由医院管理者凭借经验及过往年份的收支情况来测算而来。

2、当前绩效考评分配模式的优点及不足

公立医院的这种全成本核算方法对医院实际发生的成本费用进行了完整的整理、计算和分配,通过将行政科室、医技科室的成本层层分摊到临床科室之中,可以计算出医疗总成本和单位成本。进而确定这段时期内的成本水平,以便对医疗活动加以控制和考核,为成本管理提供客观、真实的成本资料。医院的全成本核算既是对医院一定时期内实际发生的各种耗费进行归类,如实反映的过程, 也是对医院成本计划的事实进行检验和控制的行为,在为医院的成本管理和运营管理提供决策依据方面起着重要的作用。对比之前的平均分配模式和简单的收入计算分配模式,更合理地在医院内进行收入的二次分配和更好地激发了医务人员的积极性。

但是随着医院的发展,这种绩效分配制度也暴露出一系列问题,主要体现在以下三方面。一是现有财务指标难以体现医师、护理、技师等不同医疗岗位的劳动投入和劳动动价值。如急诊科、儿科等科室,门诊量大,病房床位周转快快,诊疗项目技术含量高,但因其诊疗项目收费定价偏低, 导导致收入和结余较少; 而CT、MRI等大型设备医技科室, 作作为辅助检查科室,主要依靠医院资金投入的先进的设备为为临床的诊断、治疗提供依据却能凭借收费标准较高及消耗耗低而获得较高的收入和结余。这种因医疗服务定价部门的的导向作用造成的收入不平等不能完全体现按劳分配、效率率优先的原则。二是全成本奖金核算分配模式易导致临床科科室过度医疗行为,使得科室过分注重自身创造的利益导致致医患关系的紧张,不利于医院长久持续的发展。三是全成成本奖金核算难以突出成本管理的可控性,这种模式试图用用“收入”和“成本”的指标设定,达到临床科室增加收入, 降降低成本的目的。但事实上,医院的经营成本根据不同的属属性、不同的用途有不同的分类方式,并非所有的成本都在在临床科室的管控范围之内,医院的经营成本根据用途和属属性的差异有不同的分类方法,临床科室由于其功能局限性性不能完全掌控所有成本,导致成本核算缺乏公平公正性性,从而影响部分科室人员参与全成本核算管理的积极性。

二、RBRVS考评模式简介

1、RBRVS的概念

RBRVS全称是Resource-based relative value scale, 即“以资源为基础的相对价值体系”。RBRVS主要是通过比较医生服务中投入的各类资源要素、成本的高低来计算每次服务的相对值,并结合服务量和服务费用总核算,计算出每项诊疗服务项目的医师劳务费。其最大的特点就是可以细化医师绩效奖金的来源,甚至落实到每一个诊疗项目上。

2、国外实行RBRVS的情况介绍

RBRVS评估系统是由哈佛大学公共卫生学院萧庆伦教授及其团队经过10年的努力研究出的医师报酬支付系统。这种支付系统通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对价值。该评估系统始于1992年在美国试行,之后在德国、加拿大、日本等国家也应用多年。其明显的优点就在于它将绩效与工作量进行了勾连,而不再是简单地与收支结余挂钩。计算方法为: RBRVS=(TW+RPC+RL)*GAF,其中:

TW为医师投入(时间,复杂度),占52%;

RPC为专科执业成本系数(不同专科之间的比较系数), 占44%;

RL为医疗过失保险费(风险系数),占4%;

GAF为地区调整因数。

这种评估系统将医生的收入与药品、设备检查脱离开。而与疾病诊治紧紧联系,建立了统一的价值体系,各临床科室具有可比性,能够直接明了地体现医务工作者的工作价值。

3、我国公立医院实行RBRVS的背景分析

国家卫生计生委于2013年发布了《加强医疗卫生行风建设九不准》,“九不准”里明确要求:不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;不准开单提成;不准违规收费。而对于大多数当前施行收支结余式的全成本核算奖金分配模式的公立医院,容易误导医院的奖金核算分配单纯以经济收入为目的,偏离公立医院的价值追求,导致公立医院失去公益性和社会性。RBRVS可以彻底摒弃与医院收入、药品的联系,按照医院不同的服务对象和工作性质,对医师、护理、技师、药剂、行政后勤等不同岗位进行测算。从而解决全成本核算分配存在的某些问题,落实新医改精神,充分利用好绩效奖金的激励效果,提高医生的积极性,提高医院的运营效率。

三、公立医院绩效量化变革实践的研究与探讨

1、医院绩效量化变革的战略目标

鉴于收支结余式的成本核算绩效分配的局限性,公立医院实行绩效量化变革势在必行。新的绩效方案既要与单纯的收入脱钩,还要与工作量挂钩,与劳动力成本、风险因数、贡献度大小有所联系。为体现医院的综合运行情况,还要反映出医院临床、教学、研究、管理等四个维度的绩效特征,同时核算医疗活动的成本情况,增强员工的成本节约意识,加大成本管控力度。

2、医院绩效量化变革的核心设计

根据先行采用RBRVS医疗机构的运行经验,RBRVS的设计原则有以下几方面。第一,必须是医师亲自操作的项目;风险及技术含量高的项目,绩效费率高,反之则低; 单位工作量耗费人力价值多的项目,绩效费率高;医师只判读不亲自操作的项目,绩效费率低;药品、材料、血液项目不计绩效。第二,护理人员所从事项目从技术难度、风险程度、执业成本相比较都远低于医师群体,所以更适合采用时间单价制。这样能更精确地核算出护理人员的工作量,从而体现出护理人员的独特价值。第三,对于医技科室由于其工作性质的差异性较大,可以采用RBRVS体系、时间单价制和人员费率法来不同对应。第四,对于后勤人员的绩效考评可以参造企业管理中的KPI考评。KPI指标又称关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。KPI可以使科室主管明确科室的主要责任,并以此为基础,明确科室人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。医院常见的KPI指标有:资产利用率、业绩完成率、费用控制情况、满意度水平、服务效率等。

3、绩效变革考核实施方法

关于RBRVS的实施流程我们可以考虑分以下步骤进行。

(1)我们以医疗行为工作来量化医师的绩效奖金。按照RBRVS评估系统的理论,对医师服务建立量化考核标准或体系,要对医师服务进行分层,以确定其资源成本。在诸多的医师服务项目中,医师的总工作量为工作时间和劳动强度。劳动强度包括脑力消耗及临床判断、技术技能及体力消耗、承担风险的压力3个不同层面,是医师服务必不少的资源投入。所以,RBRVS评估系统的一个核心因素是合理评估医师的工作量。这项工作可以参照已经实行RBRVS单位的项目来和本单位医疗项目进行比对,对于找不到对应项的项目可根据自身情况来评估工作量。另外在工作过程中可以根据实际情况对各项目工作量进行调整。

(2)将医师的工作量绩效奖金分为执行费和判读费。 绩效奖金中的执行费来自于亲自执行的医疗行为,如医师出门诊、进行查房、实施手术及换药等。对医师参考检查、 检验报告诊断疾病的行为,我们将其称为“判读”。由于检查、检验等医疗服务项目是由医技科室完成的,因而对医师来说,判读费的相对价值比率要比执行费低很多。医生的奖金以医疗组(门诊各科)为核算单位,核算公式为:医疗收费项目单价 * 计奖比率(相对价值比率)。以执行费为例,我们可以将门诊挂号费计奖比率定为0.5、急诊挂号费计奖比率为1、阑尾切除术的计奖比率为0.1等。那么,医务人员完成各项服务的实际收费与各自计奖比率的乘积, 就是医师的酬劳。如阑尾切除术收费1000元,计奖比率0.1, 医师完成一例手术可获奖金100元。在绩效考核中,以此公式核算出每个医疗组当月完成的医疗处置项目 (工作量)执行费和判读费的总额,作为奖金的基数,然后减去可控成本,就是可发奖金的金额。其中,奖金的70%直接发给医疗组,30%要由医院根据每月的质量考核结果再下发。

(3)护士奖金依据护理时数量化核发。护士的奖金完全与医师的工作脱钩,对护理的绩效奖金采取综合考核护理工作量和护理时数。护理工作量包括直接和间接护理的项目。直接护理项目为通过物价收费的几倍护理、注射、吸氧等,对这些项目根据技术含量和风险,逐项确定不同的相对价值比率计奖。而对于那些不易量化评估的非直接效益的护理劳动,如“实际占床日数”、“入出院病人数”等,我们将其作为间接的护理项目核算奖金。对于护士奖金的确定,我们是按照护理患者的人数(工作量)及难易程度(护理时数),参照RBRVS评估系统的工作量化评估标准加以确定的。护理时数是对各科护理绩效考核的一种补充。它是依据病种护理的难易程度、技术要求和护理治疗风险等诸多因素,对不同的病区确定不同的护理风险系数,这在病区之间存在相当的差异。如比较产科与新生儿科的一级护理,新生儿病患的护理活动就远远高于产科患者。由于目前的级别护理收费并未就临床专科的属性有明确的区分,所以,通过护理时数的考核,可以对护理人员的工作量作进一步的权衡。可以将医院的护理单元按不同等级分类,分别确定护理时数,时数越高的护理单元,得到的绩效奖金就越高。

(4)对医技人员绩效奖金的考核,我们可依据完成检查和检验的工作量、具体技术的责任和风险大小、检查操作所耗的时间、医技使用设备的价值消耗等。对检查、检验项目按收费的标准,逐项确定不同的相对价值比率或效益单位进行计奖。

(5)将医疗服务可控成本纳入绩效奖金核算管理。现在,不少医院对临床科室实行“全成本核算”的奖金分配, 即收入减成本支出后再提成奖金。这种“全成本核算”的方法,无法管理所有的医疗服务成本。因为,医院运营的全部成本,并非都在临床科室的管控范围之内。真正属于临床可控成本范畴的只有三类,即科室人员的工资、不计价卫生材料及低值易耗品。医院对这些可直接管控的成本完全交给临床科室管理,并与其工作量产生的绩效奖金直接挂钩,也就是在核发的绩效奖金中扣除这三类可控的成本。 这样既能充分体现权责相符的原则,又能起到较好的节能降耗效果。绩效工资分配更加透明、公正。

(6)对于行政后勤人员我们可以从管理绩效、教学绩效和科研绩效几方面的KPI指标来进行考核。其计算公式为:绩效奖金 = 科室人员绩效奖金基数 *KPI得分,其中人员绩效奖基数要依据其岗位评估进行。岗位评估分要根据其知识能力得分、解决问题得分和岗位责任得分综合完成。

四、RBRVS在医院运行的前景分析

RBRVS评估系统彻底突破了以往奖金发放的局限性,改变了以往医院按收分配、多收多得的逐利倾向,更好地体现了多劳多得、优劳优得的酬劳分配原则,有效杜绝了医务人员奖金和药品收入挂钩的现象。由于新的绩效奖金分配重在体现每一个诊疗项目的劳务价值,将鼓励医师减少大处方、滥检查,激励医护人员开展技术先进、风险低的诊疗技术,如激光治疗、介入手术等来获取优质报酬。实行奖励激励机制,体现向临床部门、关键岗位、关键技术人员倾斜的政策,将有效调动医务人员的积极性。其工作量设计方法能将医师、护士、科研人员和后勤管理人员的不同工作内容予以科学的计算比较,归纳到一个统一的价值体系。在医疗服务要求不断提高的今天,RBRVS绩效评估方法将给予广大医护人员更有效的激励,保持医院核心竞争力。我们唯有适应改革的新形势,不断创新来促使医疗卫生事业的持续发展。

摘要：目前公立医院绩效分配多采用以收入为主导的全成本核算方式,这种方式曾经在激励员工积极性上起到了一定的作用,但是其局限性也逐渐显现。而“以资源为基础的相对价值体系”的绩效考评模式(RBRVS),真正体现了“效率优先,兼顾公平,按劳计酬”的分配原则,医、护各自工作量能够及时准确量化,更加符合国家在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出的“实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性”的要求。同时,对医院的医护、医技、管理、科研人员在同一体系中进行经营、社会影响力、行政事务、KPI四大指标的综合绩效考评,来调动医院每位员工的积极性,也促进个人与组织绩效水平的双重提升。

医院绩效改革 篇5

根据中组部、人事部、卫生部人发[2000]31号、国办发[2001]39号文件和县委、县政府及上级人事、卫生主管部门关于人事制度改革的有关文件精神，为了在人事制度改革的同时配套进行绩效工资分配制度的改革，结合医院实际，特制定我院2007绩效工资分配制度改革实施方案(试行)。

一、指

导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，牢固树立并认真落实“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观。更新思维，转变观念，逐步树立劳动、资本、技术及管理等生产要素参与分配的理念，建立以按劳分配为主体，多种分配形式并存的新型分配制度；坚持效率优先，兼顾公平的原则；坚持以质量为本，技术精益求精，文明行医，服务至上；坚持成本核算，提高经营管理水平，减少消耗，降低医疗成本；深化推行院科两级管理，使责、权、利有机地结合。既要克服平均主义弊端，又要避免不合理的收入悬殊，做到公平、公正、公开。充分调动全院干部职工的工作热情和创新服务、与时俱进、开拓创新的积极性，加快医院的建设和发展。坚持以病人为中心，向临床一线倾斜、向优秀人才倾斜、向关键岗位倾斜、向质量和技术领先倾斜，最大限度地调动全院职工的积极性和创造性，进一步树立以病人满意度的最大化作为追求目标，推动医院两个效益的健康有序发展。向社会提供优质、高效、安全的医疗保健服务，为加快中心医院建设发展，为黔西社会经济建设作出新的贡献。

二、分配原则

（一）基础性原则

1、绩效工资分配坚持提升两个效益、质量控制的综合管理模式，建立新型的科室收入分配体系和管理办法。

2、绩效工资分配要与质量、岗位、技术、管理等要素挂钩，体现按劳分配、多劳多得的分配原则。

3、按照成本核算、科室管理、医院宏观调控、比例调整的原则实施。

4、坚持开源节流、勤俭节约的增收节支原则。

5、科室绩效工资分配设３个等级，按增收节支、效益增长、比例核算的制度进行分配，不得实行平均主义。

6、各科室根据科室自身的实际情况制定出适应本科室的分配方案，上报院办，供修定分配制度参考。

7、绩效工资分配制度，须符合国家制定的财经纪律和规章制度。

（二）、原则要求

1、保障档案工资，盘活绩效工资：首先认定档案工资，根据国家有关政策正常增资并进入个人工资档案，但不作为发放工资的唯一依据，实行职称任职资格与实际工作能力相结合，档案工资核定与绩效工资考核分配，实发工资逐月结清，绩效工资不进入个人工资档案的原则。

2、明确管理职能，实行二级分配：院办从宏观的角度向科室进行首次分配，科室从微观的角度向职工进行再次分配。首次分配注重综合目标考核与效益相结合。再次分配注重业绩与公平，切实体现多劳多得与能力强、贡献大、多受益的原则。

3、提倡奉献精神，落实分配原则：向医疗服务一线科室倾斜，充分发挥业务创收科室的主导拉动作用，切实做到绩效与业绩挂钩，达到实现业务技术提升、工作效率提高、服务项目拓宽、社会效益和经济效益增长的目的。

4、明确责、权、利，强化科室管理：院办作出首次分配后，再次分配由科室负责人自主进行。通过公平、公正、公开的分配，充分调动医护人员的积极性，使医院各项工作健康、快速、有序的发展。

医院绩效改革 篇6

关键词：医院，成本核算，绩效管理

一、医院加强成本核算与绩效管理的意义

（一）医院加强成本核算的意义

加强成本管理实行成本核算，有利于促进医院运行机制改革，增强干部职工成本费用意识，调动广大职工的积极性和主动性，树立服务意识，进一步挖掘内部潜力，节省费用支出，有效利用人力、物力、财力等资源；有利于建立和完善医院内部管理制度，促进医院管理科学化，由外延规模型向内涵质量型转变，由粗放经营管理向集约经营管理转变；有利于健全和完善物质激励机制，体现按劳分配、效率优先的原则，为利用经济手段考核工作质量，实行经济奖惩，进行分配制度改革奠定良好的基础。加强成本管理，实行成本核算，可以有效地促使医院以较少的成本投入，取得较好的医疗服务效果，达到社会效益和经济效益的最佳结合，走优质、高效、低耗的可持续发展之路。因此，加强成本管理实行成本核算具有极其重要的意义和作用。

（二）医院绩效管理体系构建思想

医院绩效管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成医院成长的正向反馈机制。医院是知识和技术密集型单位，作为知识分子聚集的组织，把握好绩效考核和绩效管理的原则，对整个医院的人力资源管理具有相当重要的作用。医院成本核算是指对医院一定时期内实际发生的各项成本费用进行完整、系统地记录、归集、计算和分配，根据医院业务活动特点和管理要求，按照医院医疗活动的不同对象、不同阶段、不同项目，做出有关的账务处理，计算总成本和单位成本，以确定一定时期内的成本水平，并加以控制和考核，为成本管理提供客观真实成本资料的一种经济管理活动。

二、医院成本核算绩效管理中存在的问题

随着医疗市场的发展，传统的医院成本会计制度也开始暴露其缺陷，主要缺陷：一是传统成本会计制度只能计算医院或收益部门的损益，若要计算医疗服务项目的成本，如单位服务成本和病种成本，则必须开展专项研究。二是缺乏合理的分摊基础。因医院的科室较多，要理清各部门间的因果关系很困难，目前多以收入、人数、人次等的构成作为分摊基础分摊到的收益中心，没有根据实际的资源耗费作为分摊基础。三是缺乏绩效评估标准。医院成本核算绩效评估没有形成统一、科学、规范的标准，存在过分重视短期经济效果，注重医院过去和现在的经营状况，用财务业绩指标衡量医疗工作，忽视非财务指标等问题。不同程度地存在平均主义工作习惯及分配原则现象，难以真正实现能者多劳、多劳多得、优质优奖。四是对绩效管理缺乏正确的认识。医院实行成本核算绩效管理可以充分调动职工的积极性，提高职工的节约意识，控制运行成本。据了解，目前医院管理层对成本核算绩效管理仍然缺乏足够的了解和认识，偏重业务科室成本管理，对职能部门的成本核算缺乏有效管理，偏重直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重事后成本管理，轻事前成本分析等，从而导致成本核算缺乏科学性和合理性。

三、绩效管理在医院成本核算中的具体运用

（一）加强成本核算中的绩效管理意识

转变思想是做好成本绩效核算的第一步，成本绩效核算不实简单的为了节约资金，而是追求社会效益和经济效益的双赢。通过设定绩效目标，使全体员工认识到成本绩效管理涉及到其切身利益，增强成本意识和绩效意识；通过建立健全各项规章制度，为成本绩效管理提供制度保障，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容；通过制订相应的考核标准和考评方法，配备专职或兼职的成本核算员，切实搞好成本核算与绩效管理的结合工作；通过使考评结果与奖励进行挂钩，让全体医务人员都感受到来自市场的压力，充分调动参与管理的积极性和参与意识。利用各种形式、各种途径广泛做好在成本管理中引入绩效管理的宣导工作，从以往重视经济绩效评价转变到重视综合绩效管理，将成本核算同过去的奖金核算区分开来，激发医院的内部活力，使员工从“要我降成本”变成“我要降成本”，形成良好的绩效管理的氛围，使他们在医德医风、诊疗技术、诊疗质量等各方面展开良性竞争。

（二）加强医院职工绩效成本核算管理意识

医院财务科具体负责医院成本核算工作。财务科的建制，应按“医院会计制定”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，逐步配备、充实各级职称的会计人员，搞好培训工作，提高会计人员的素质，使医院全体人员认识到实施全成本核算是医院经济管理的重要内容，涉及到医院、科室、工作人员的切身利益。必须转变观念，统一思想，增强成本意识和效率意识。大、中型医院，应建立总会计师制度，加强对会计业务的指导与监督。对各科室，应配备专职或兼职的核算员，组成医院、科室两级核算网，实行专业人员与职工群众相结合，搞好成本的管理与核算工作。

（三）加强节约意识，减少浪费

通过考核，了解和检验员工以及组织的绩效。通过结果的反馈、整改，实现员工绩效的提升和医院管理的改善，使绩效考核成为最有效地传递医院文化和管理核心理念的渠道，充分体现医院的管理目标和工作要求。通过全成本核算工作，科室利益与科室经济效益紧密挂钩，促使科室领导和员工自觉加强经济管理，努力节约开支，减少人为浪费。科室成本制度的建立，进一步加强了科室的经营理念，充分调动员工的积极性和能动性，使每一个员工都关心科室的建设和医院的发展。总之，成本核算管理在医院经营管理中占有重要地位，对成本核算运用科学的方法进行绩效管理既可以调动员工的积极性，激发医院内部活力，又可以促使收入结构优化，并通过将员工的个人目标与医院的战略目标相结合，提升医院整体服务水平。

参考文献：

［1］林红路.医院成本核算中存在问题及解决对策[J].商业会计，2008，(9).

基层医院绩效工资改革现状分析 篇7

关键词：工资改革,分析,对策

福建省龙海市第一医院是一所县级市医院, 创办于1926年, 建院已70余年, 承担着全市80万人口的医疗卫生工作。2005年创建龙海市第一医院角美分院, 2008年规划选址迁扩建龙海市第一医院新院 (下称“总院”) 。现已成为集医疗、急救、预防保健、康复、教学科研为一体的二级甲等综合性医院。

1 医院基本情况

1.1 编制床位、编制人员数与开放床位、在岗人员数

见表1。

1.2 2010年医院收入与支出情况

见表2。

2 实行新绩效工资前后情况对比

2.1 总院在编人员实施绩效工资前后工资总额变动情况

月增资245 823元;单位人员总数435人;人均月增资565元。见表3。

2.2 总院在编人员实施绩效工资后社保、医保及公积金缴纳额变动情况

见表4。

2.3 全院人员实施新绩效工资改革后医院总支出情况表

见表5。

3 我院职工工资分配方式

我院现行职工的工资待遇分配方式主要体现在两个方面, 一是基本工资 (国家核定标准) , 二是绩效工资 (奖金) , 分配比例各占约50%。而新的绩效工资分配制度, 奖励性绩效工资只占30%, 不能针对职工工作岗位的重要性、承担的责任风险、劳动强度、实际工作的效率、综合效益等有效地拉开距离, 不能充分体现知识与劳动的价值, 不能将工作量、工作质量、工作效率有机结合, 忽视了实际能力与现实贡献, 激励机制将有所降低。

4 实施绩效工资改革利与弊

4.1 实现绩效工资的主要目标是激励医务工作者做好本职工作, 提高工作效率。我院目前虽业务发展迅速, 但是相对于人民群众日益增长的医疗卫生服务需求, 供需矛盾依然紧张, 只有在医院收入不断提高, 职工福利待遇逐年上升的前提下建立一套切实可行的绩效考核制度, 才能充分调动广大职工的工作积极性, 真正提高医疗服务水平。

4.2 延续多年的固化的单一工资分配形式, 将被绩效工资这一相对科学的基本工资总额和绩效工资总额所取代, 从根本上打破了以往薪酬的机械分配模式, 这标志着我院的改革已经遵循人才规律, 引入市场价位机制, 逐步与市场接轨。实施绩效工资, 坚持效率优先、兼顾公平、搞活分配、协调推进等原则, 必将给医院带来质的转变。

4.3 要想激活水中的鱼, 就要让水快速流动, 就要打破平衡;要想提高人的积极性, 就要尊重人才, 尊重劳动, 尊重能力, 尊重技术, 尊重创新, 尊重价值。从而使员工实现其价值的最大化。绩效工资改革, 在原有工资总额水平不降低的前提下, 改变现有的工资总额构成, 加大绩效挂钩的成分, 逐步将激励约束机制融入医院的流程中, 促进有效利用资源, 控制风险, 实现全院效益最大化。应该说这是利院利员工的一件大好事。

4.4 实现新的绩效工资改革后, 职工基本工资有所提高, 原有的奖金收入部分必定会大幅度的减少, 这将严重打击职工工作的积极性。就目前基层医院举步维艰的状况, 如果要继续维持原有的奖金额度, 又保证绩效工资的兑现, 医院在资金上将面临着巨大的困难。

5 结合我院现行情况, 要实行绩效工资改革面临着资金困难

5.1 医院规模不断扩大, 负债严重。

新院建设已取得实质性的进展, 至2010年底医院总投资1.2亿元 (其中中央政府拉动内需建设资金1 100万元、地方配套资金5 000万元、医院向银行贷款4 000万元、自筹资金800万元) , 预计于2012年完成医院整体搬迁还需面临着1.45亿元的资金缺口。

5.2 医院药品收支结余减少、医疗服务收支亏损增加。

我院自2003年实行医疗机构集中招标以来, 药品价格统一实行顺价作价, 药品购销差价率降至13%左右, 导致药品收支结余明显减少。自2005年实行新的医疗服务价格标准, 医疗服务价格整体水平下降, 医疗服务收入明显减少、亏损增加。种种原因直接导致医院事业发展基金来源明显减少。

5.3 专业卫技人员严重缺编, 人员成本明显增加。

随着我市经济社会快速发展, 城镇居民收入水平不断提高, 医院人员经费也随着工资改革等政策调整逐年提高。我院卫生技术人员配备远远未达到相应的比例要求。缺编是为了降低人力成本, 但这却使在编职工人均承担的工作量大大增加, 甚至超负荷工作, 医院不得不大量使用编外人员。随着医疗服务需求急剧扩大, 编制床位不断增加, 人员缺口将进一步加大, 人员的成本支出也因此将大幅度增加。

5.4 医院日常运行成本明显增加。

我院作为非营利性的社会公益事业单位, 药品收入和医疗服务收入受到国家严格限制, 由国家定价, 有些项目收费标准低, 带有一定的福利性质, 但医院的支出却是完全市场化的, 随着生活条件的改善, 患者对医院设施的要求也越来越高, 因此, 医疗机构维持日常运行的水电燃料等等费用开支也越来越大, 成为医院一笔巨大的支出, 其增长速度远远超过了医院业务收入的增长速度。

5.5 现有的财政对医院的经济补助总量偏少。

政府对我院的财政经常性经费补助每张床位每年仅1 200元, 600张床位共计72万元, 而我院每年仅水电费的支出就在150万元左右, 政府的补助与医院的发展需求已明显的不相适应。

5.6 承担大量公益性质的服务, 增加了医院经济运行的负担。

病人欠费逐年增加;医院绿色通道以及困难群众产生的欠费平均年近20万元;医疗纠纷的赔偿 (补偿) 费用也在不断增加。政府对这些公益性质的服务项目并没有给予经济补偿, 因此也增加了我院经济运行的负担。

6 对策建议

6.1 分配方式采用绩效档案与实际分离。借鉴漳州市医院新绩效工资改革的经验, 结合我院实际, 采用绩效档案与实际分离的办法, 对外实行档案工资, 对内沿用原工资福利的分配方式, 继续以绩效工资 (奖金) 拉开职工的收入差距, 充分调动医务人员的积极性。

6.2 充分组织经济收入。

6.2.1 完善医院内部管理, 节约成本支出。对员工实行岗位绩效管理, 优化医院内部分配机制。实行岗位工资和绩效工资相结合的分配制度, 根据贡献大小和绩效优劣, 以奖励绩效 (奖金) 拉开分配档次, 调动医务人员的积极性。合理提高编外人员的报酬水平, 探索建立科学的激励机制, 逐步增加医务人员配备, 确保医疗质量和安全。做到医疗设备共享。人力资源整合, 多渠道节约成本支出。

6.2.2 切实控制医药费用的不合理增长, 适度增加医院药品收入补偿。积极探索改进药品招标管理, 建议政府牵头, 尽快召集有关部门研究改进招投标的方式方法, 进一步挤压药品流通环节的利润, 真正让利患者, 也适度增加医院药品的收入补偿。

6.2.3 完善公共财政对医院的补助政策。切实加大基本建设和大型仪器设备补助。我院的新院建设符合政府卫生规划, 须进一步争取加大政府的补助力度。对于为满足基本医疗服务需求且符合卫生规划的大型医疗仪器设备等的购置, 经有关部门批准和专家论证后, 争取得到政府财政的支持。

6.2.4 公共卫生服务项目的支出由政府以购买服务的方式进行补助。我院开展传染病、慢性病监测报告、健康教育、绿色通道及无主病人等医疗抢救费用等, 争取由政府以购买服务的方式, 实行定向全额补助。

6.2.5 建立合理债务消化长效机制。新院建设医院自筹资金总额近1 300多万元, 建设贷款总计4 000万元, 医院负债严重, 将影响医院的正常运行。按目前医院经济运行状况, 凭自身能力已根本无力偿还, 对已发生的债务, 建议由政府贴息的方式给予适当补助, 降低医院财务风险, 减轻医院经济压力, 确保医院的健康可持续发展。

6.2.6 多渠道筹措社会资金。我院创办伊始是以57位爱国华侨慷慨捐助兴建而起的, 故又名华侨医院, 我们可以沿用先前的经验, 由主管局牵头, 多渠道吸引大中型发展中营利性企业或鼓励海内外爱国华侨继续捐现资助我院发展。

6.3 从长远来看, 当人才的物质生活达到一定水平后, 他们更看重事业的发展, 如果缺乏好的机制, 人才就不可能留下来。医院目前最缺的不是人才, 而是一种能够促进和激励人才发挥作用的机制和环境, 良性的机制环境, 通过竞争优胜劣汰健康成长。

6.4 改革主要向临床倾斜, 医生是第一主体;护士医技是第二主体。重点提高临床医生护士的收入, 使工资分配对内具有明显的激励作用, 对外具有较强的竞争力, 突出岗位劳动和业绩贡献, 使员工收入与其岗位责任相适应, 与个人技术水平、劳动业绩和单位效益挂钩。我们要营造名医工程, 要稳中求合理, 要向管理要效益。

6.5 实施绩效工资改革, 医院任重道远:第一, 要使医生与医院的关系由过去计划经济下的国家干部、准公务员身份, 逐步向市场劳动合同关系转变;第二, 要实现纯正的全员聘用合同制;第三、要理顺劳动分配关系, 分配向优秀人才和重要岗位倾斜;第四, 要全面实行档案工资封存;第五, 要执行绩效工资的分配制度。

7 结论

实施绩效工资改革是一个重新审视医院目标定位、战略发展的机会。基层医院实施新绩效工资改革的复杂性和实施难度可想而知。建立起一个真正“绩效”和“公正科学”的绩效工资考评体系, 关乎绩效工资改革的成败。建立一系列结构科学、关系合理、竞争公平的新型基本工资制度, 形成适应现代医院制度的薪酬体系是医院生存、发展的需要。改革的目的是建立结构科学、关系合理、竞争公平的新型基本工资制度, 形成适应现代医院制度的薪酬体系。改革的目的是要发展, 在发展的同时, 逐步改善广大职工的利益, 调动全院职工积极性, 使医院获得更好的社会效益和经济效益, 走上持续健康发展之路。

参考文献

[1]雷鸣.公立医院绩效工资制改革的实践及探索[J].现代医院, 2008 (7) .

[2]陈就好, 刘奇昭, 吕晓华, 等.公立医院绩效工资分配改革的探索与思考[J].中国医院管理, 2009 (11) .

医院绩效改革 篇8

广州市番禺区南村医院是一家二级甲等综合医院 (2014年9月评审通过) , 属公立医院, 人员身份有编内与编外两种身份, 现有职工327人, 其中编内职工115人, 编外职工212人;副高以上职称30人, 主治以上职称36人。有较完善门诊科室设置, 住院部有内、外、妇、产、新生儿科、重症医学科, 病床位编制200张。业务用房18000平方米, 2014年业务收入8200万元。

绩效改革前人均产值连续两年下降, 尤其是住院收入大幅度下滑;医护人员劳动纪律松散, 人员流动性较大, 工作积极性低下, 责任心不强, 服务不到位, 绩效分配基本上是吃“大锅饭”, 平均主义思想严重, 劳动价值得不到体现, 这种状况严重影响医院的发展, 为改变这种局面, 院领导委托财务科, 对现行的绩效分配制度进行改革, 我院对乡镇医院绩效分配方案改革中进行的一些探索。

二、绩效改革的基本原则

(一) 坚持以人为本, 公益性质, 公平与效率, 以收支结余为基础, 坚持预算考核。

(二) 坚持按劳分配, 多劳多得, 绩效优先的原则, 坚持绩效不与科室收入直接挂钩, 坚持绩效收入不与药品收入挂钩。

(三) 做到统筹兼顾, 合理平衡。公立医院绩效分配, 涉及每个职工的切身利益, 因为公立医院有两种身份人员并存, 工龄长短不一, 职称高低不同, 值夜班与不值夜班岗位差异, 临床一线与医技科室的差异, 因此, 需综合考量, 设置不同的标准与系数, 使绩效方案实施具有可操作性。

三、绩效方案设计

(一) 编制科室预算, 以此为科室总绩效发放的考核依据。对临床科室, 门诊按门诊人次、药品比例、处方值、医疗投诉次数、医疗质量作为考核指标;住院按出院人数、药品材料比例, 医疗投诉次数、医疗质量、医疗欠费、人均费用为考核指标;医技科室以材料成本收入率, 总成本收入率为考核指标。制定预算考核指标奖励和扣罚系数, 用以调节科室总绩效的发放数。

(二) 确定收入、成本的归集与分摊原则。收入以科室为单位进行归集, 对转科病人的业务收入, 按权责发生制原则进行收入划分。科室直接成本按科室进行归集, 公共成本按“谁受益谁承担的原则”进行分配, 并选择好分配参数, 对门诊注射室成本按门诊各科室产值进行分摊、供应室成本按卫生材料各科室材料收入分配、其他成本按器械消毒次数、手术包数量分别分摊, 麻醉科、手术室成本在手术科室按手术人数分摊, 洗衣房成本按洗涤物品标准成本乘数量进行分摊, 水电成本按科室水表、电表直接计入, 保安保洁成本科室面积进行分摊。对内部相互提供劳务, 按已制定内部服务转移价格标准结算, 纳入各科室成本。

(三) 测算临床各科室绩效计提率。以各科室三年收入、成本、结余、科室总绩效数据进行测算。

1.确定各科室标准配置人数, 以标准人数作为科室总绩效计算的依据。标准人数的配置须院领导、人事科、医务科、护理部等科室共同讨论确定, 以保证人员配备的科学、合理。

2.按收入、成本归集原则, 计算三年各临床科室平均收支结余。

3.按近三年临床医生、护士按职称分类统计三年不同职称年平均绩效。依据同职称医生、护士绩效平均数, 确定副医生/副主任护士、主治/主管、医师/护师、医士/护士的绩效比率。

4.以各科室配备人数与各类各自的职称, 与医生、护士三年绩效平均数相乘后求和, 计算各科标准总绩效。

5.以各科标准总绩效除以各科室三年平均结余, 计算出各科室绩效计提比例。该比例作为参考基数, 院领导班子应根据各科实际业务开展情况, 人员布局, 医院业务导向等各因素综合平衡后作为初步科室绩效计提比例, 下发到各科讨论。

四、确定医生、护士个人绩效系数

主要考虑因素职称、工龄, 既要体现对人才的尊重, 体现知识的价值, 以要考虑职工对医院的贡献, 以及人才队伍的稳定, 又要提高人员积极性, 打破职工二元身份局限, 让职工有一种主人翁的归宿感。基于上述因素考虑, 我院设置的职工绩效系数分为基本绩效系数、职称系数、工龄系数, 三个系数之和即为个人绩效系数。基本绩效系数为1;职称系数按副高、主治或主管、医师或护士、医士或护士, 分别为0.3、0.2、0.1;工龄系数按1-5年, 每年为0.02累计, 6-10年每年按0.01累计, 超过10年按0.15为工龄系数的上限。

五、科室绩效二次分配

(一) 医院层面按照绩效二次分配原则, 制定科室绩效分配总原则和导向, 基本上是向临床一线倾斜, 以工作量分配为基础, 体现多劳多得的分配原则。医院根据绩效率与当季收支计算出科室总绩效, 二次分配由科室进行分配, 科室发放总绩效与科室预算指标挂钩, 对不能完成预算指标进行相应扣减, 对超额完成预算指标科室给予奖励, 医院层面要求严格执行预算, 促进医院的发展。

(二) 科室按照医生、护士标准配置人数, 以及医生、护士对应不同职称相应医护比例, 计算科室医生总绩效和护士总绩效。门诊科室医生按门诊人次、收病人数、出车次数、医疗投诉次数作为绩效考核的基本量化指标, 科室以此计算医生工作量的标准分值;住院科室医生按管病人人数、手术例数、分娩例数、病历质控等量化指标, 科室以此计算住院医生工作量的标准分值。

(三) 医生按标准分值和个人绩效系数, 计算个人绩效分值, 汇总计算科室医生总分值, 按科室医生总绩效/医生总分值, 计算得出分值价值, 乘医生个人绩效分值, 则可计算每个医生绩效。

(四) 护士绩效按科室护士按绩效系数汇总, 按护士总绩效/护士总系数, 乘护士个人系数得出护士个人绩效。

(五) 医技科室、药剂科绩效分配按科室工作量乘个人系数计算标准工作量, 汇总计算科室总工作量, 以科室总绩效/科室总工作量乘个人工作量计算出个人绩效。个人工作量统计以科室特点, 确定工作量统计项目, 报医院审批备案。

(六) 行政、后勤、病案、收费绩效以全院职工平均数为基数, 按三年科室平均数与全院职工平均数测算, 得出科室系数分别为0.8、0.5、0.8、0.6, 按全院职工平均数乘科室系数乘个人系数, 得出个人绩效。

(七) 科主任、护士长绩效分别按科室医生、护士平均绩效的1.5倍, 科主任绩效与其科室管理、预算指标完成程度相关, 由医院进行考核。给予科主任、护士长较高的绩效, 目的就是为了让科主任愿意管理, 使其承担责任与其报酬相匹配。

总之, 绩效分配改革过程, 是一个利益博弈过程, 也是一个观念转变的过程, 同时, 也需要适当妥协, 换取整个方案的推进。而我院刚二甲评审通过, 而束缚医院向前发展的一个主要障碍就是绩效分配, 院领导以二甲为契机, 以制度创新要效益, 促进医院绩效分配改革, 我院的绩效改革也是一个摸索的过程, 在绩效管理的过程中, 既要做好职工的思想工作, 又要及时发现绩效改革中出现的问题, 努力改进和不断完善绩效方案, 把大部分职工的积极性调动起来。

摘要：根据我院体制、人员构成、地理位置等现状, 结合近二年医院经营状况, 针对职工普遍存在吃“大锅饭”的平均主义思想, 医护人员工作积极性不高, 劳动价值不能体现等矛盾, 我院为建立科学合理的激励机制, 调动医护人员积极性, 稳定医疗人才的队伍, 提高医院综合服务效率, 进行公立乡镇医院绩效分配改革方案探索。

关键词：乡镇医院,绩效分配,改革

参考文献

[1]何蓓, 张宗光, 李翠, 左群等.河北省乡镇卫生院现状及实行绩效管理的指导思想和方法.中国卫生经济, 2013 (04) .

医院绩效改革 篇9

我院是一所县级二级甲等综合医院, 在职员工420人, 其中高级职称45名, 中级职称135名, 现编制床位330张。2010年医院门急诊达到12万人次, 出院患者达到9 483人次, 完成手术2 860例。从2001年开始, 面对财政投入严重不足、医疗收费价格低廉、职工工资无法保障、医院收入止步不前的情况, 我院大胆实施了以科室成本核算为基础的分配制度改革。2006年我院又根据财政部、卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能, 规范经济核算与分配管理的规定》, 继续规范了绩效工资分配办法。以成本核算为基础, 以岗位工作量指标为补充, 以服务效率、服务质量、经济效率百分制考核结果为依据, 科学合理地考核科室工作业绩并核算科室绩效工资, 实行二级核算、一级分配, 严格医院预算管理和收支管理, 加强成本核算与控制。10年的改革探索使我院社会效益、经济效益取得了较大的成效, 医务人员工作积极性明显提高, 综合实力显著增强, 现将具体改革措施介绍如下。

1 科室成本核算[2]

1.1 成本对象

根据我院实际情况, 所有科室均采用成本核算, 将其划分为四类, 即:结余科室、补贴科室、指标控制科室、成本控制科室, 并制订不同的成本责任和管理要求。

1.2 成本内容

共分四大类, 即:人力成本、物耗成本、流水成本、设备成本。人力成本主要包括:工资、补助、养老保险、医疗保险、福利等;物耗成本主要包括:卫生材料、其他材料、高值耗材、低值易耗品等;流水成本主要包括:差旅费、水电费、卫生保洁费、洗涤费、管理费等;设备成本主要包括:医用设备的折旧、维修费等。

1.3 核算方法

确立成本的分类项目, 归集直接成本费用, 分摊保障费用和管理费用, 月末结转收入和支出, 计算科室收益。

1.4 组织实施

医院成立绩效工资考核办公室, 具体从事院科两级核算的管理, 负责收集整理各项成本数据, 实施成本核算, 及时分析、预测、反馈成本核算结果, 指导科室搞好成本控制。

2 绩效工资分配

实行科室成本核算, 为医院分配制度改革提供了较为科学的依据, 以成本核算为中心形成新的分配机制:从医院管理诊断起, 通过医院目标管理、医院成本核算、医院绩效考评, 直至医院利益分配, 环环紧扣, 周到全面。

2.1 分配原则

2.1.1 三个坚持

即:坚持按劳分配, 效率优先, 兼顾公平的原则;坚持质量第一, 以质奖惩的原则;坚持临床第一, 医技其次, 行政后勤第三的原则。

2.1.2 三个有利于

即:有利于患者、医院、职工三者利益;有利于提高科室和职工的成本意识;有利于质量效率, 效益优先, 以提高医院综合实力。

2.1.3 三个注重

即:注重扶持重点科室和重点学科带头人, 有限保护弱势科室和弱势岗位;注重宏观调控, 立足多目标、多层次考核;注重重大医疗质量事故一票否决。

2.2 绩效工资构成

(1) 档案工资内绩效工资和效益补贴 (占职工个人档案工资总额的40%) ; (2) 科室收支结余按比提奖部分; (3) 工作量指标补贴; (4) 其他单项奖励及补助。

2.3 绩效工资核算方式

总量控制、分段累进、两级核算、一次分配、适当调控。

科室绩效工资=绩效工资构成 (1±2) ×百分考核+ (3+4)

2.4 绩效工资考核标准

实行百分制考核:服务效率20分, 包括诊疗人次、出院人次、实占床日等指标;服务质量50分, 包括核心医疗制度、医德医风、劳动纪律、患者满意度、文书质量和院内感染等指标;经济效率30分, 包括卫生材料比、药品比、高值耗材比等指标。分别由有关职能科室按月双向考核。

3 绩效工资改革效果

3.1 通过经济管理手段的转变, 激励体制的健全。

我院业务收入明显增加, 2010年业务收入是2000年收入的4.8倍, 2010年业务收入与收入结构明显改善, 临床医技收入占总收入的65%, 药品收入占35%, 药品比例大幅下降, 成本意识增强, 临床、医技百元成本率分别控制在73.2%, 75.5%以下。

3.2 社会效益明显增强, 服务效率显著提高。

2010年完成门急诊12万人次, 出院患者9 483人次, 分别是2000年的1.2倍、1.4倍。由于医院业务的不断发展, 医疗水平和服务质量不断改善, 患者对医院的反映普遍良好, 满意度调查保持在96%以上。

3.3 分配制度趋向合理, 打破了分配过程中的平均主义。

实现了向临床一线科室、技术含量高及风险程度大的岗位倾斜的目标, 基本实现了效率优先, 兼顾公平, 消除了以往的不合理现象, 激励了广大职工的工作积极性, 提高了职工的收入水平, 促进医院持续、稳定、健康地发展。

4 存在的问题

虽然通过10年的改革探索使我院社会效益、经济效益等取得了较大的成就, 但也存在许多不足有待于改进: (1) 医院成本核算基础薄弱, 因条件所限, 成本项目不健全; (2) 管理成本不易控制, 量化难度大; (3) 个别科室有本位主义倾向; (4) 激励机制尚不完善, 还需加大向技术含量大、风险程度高、临床一线岗位倾斜的力度。

参考文献

[1]李颖, 王虎峰.公立医院绩效工资改革难点解析和实施策略[J].中华医院管理杂志, 2010, 26 (4) :244-246.

医院绩效改革 篇10

(1)按照科室结余比例提取绩效工资。依据我国最新卫生机构统计数据显示,我国目前的三级甲等医院达到了约为800余个,大部分三甲医院绩效工资核算的过程中,医疗科室的收支结余都已经开始成了科室奖金核算统计的唯一依据,所以通过该种方法已经有效地实现了成本的有效控制,达到了经济效益和社会效益提升的目标,收支结余反映的主要是单一财务收益,没有结合科室效益数据,所以该种分配管理方法容易引发医院乱收费问题,通过违规途径提升科室经济收益,损害了患者利益。

(2)工作量加上收支结余奖金考核。该种收入分配模式需要科室完成一定的任务量,同时也需要保证一定的收入指标,但是该种奖金收入分配制度对于医院的整体医疗服务管理水平提高没有良好的支持和保障作用,医院的优质服务作为软性指标无法在实际收入结余数据中体现出来,所以不利于科室增加经济收益,同时还很有可能增加科室的服务成本,不利于未来的科室医疗服务管理质量提升。

(3)平均分配绩效工资。三甲医院的平均分配绩效工资制度也就是人们通常所说的“大锅饭”,部分三甲医院依照在职的医疗服务人员数量进行奖金平均分配,所以就导致了科室与科室之间、同一科室的内部工作人员之间的奖金分配实际数量差距较小,所以三甲医院采取的该种平均绩效工资分配方式显露了明显的弊端,不利于调动医院工作人员的工作积极性,无法很好地体现出凭借能力争取岗位,凭借个人贡献获得应有的报酬,无法发挥绩效工资分配的优势,阻碍了医院整体的实力提升,这都是该种分配模式存在的缺陷。

(4)按照生产要素分配。按生产要素进行绩效工资分配的方法主要包含了成本核算、任务量核算奖励、技术要素分析奖励以及服务态度与服务质量奖励的奖励方法。该种奖金分配方式实现了各类型衡量较为困难的软性评价要素的划分和界定,对于不同类型的贡献提出了不同类型的奖励,充分体现公平分配的原则和理念。但是该种分配方式也需要对各类型软性评价要素进行价值评定,要素价值向实际资金额价值的转换困难较大,尤其是技术管理以及知识技能等软性指标,实际执行缺乏良好的标准参考与约束。

二、三甲医院绩效工资分配改革措施

(1)明确绩效考核核心理念。首先,应该建立起多劳多得的考核指导思想,良好的绩效考核评价标准对于整体的绩效评价实施具有重要影响,同时良好的考核评价模式也可以发挥调动员工工作积极性、提升整体员工队伍工作效率和工作水平、实现整体经济效益和社会效益的提升。对于三甲医院在医疗实践发展过程中积累工作服务经验,探索提升技术服务水平的方法,提升整体工作质量具有重要意义。其次,应该建立起综合评价标准体系,综合运用管理、财务和数理统计等方法进行医院经济财务状况管理,实现对绩效考核科学系统的评价。最后,做好绩效调整,加强绩效分配。

(2)坚持整体绩效考核原则。应该明确整体的绩效考核原则,首先应该树立起以局部发展带动整体的原则,做好科室的薪酬管理,带动整个医院员工价值追求与医院进步发展相协调。做好三甲医院的员工建设,从员工实际出发增强员工队伍实力,由此才能不断吸引有能力的人才加入到医院建设当中,为医院的科室发展增添活力,最终实现医疗服务个人发展价值与医院整体服务发展价值的协调。坚持公平合理的总量控制原则,医院的绩效工资分配管理制度与个人付出相联系,减小了医院决策与风险,有利于促进医院的工资收益提升。

(3)设计合理科学的绩效工资分配方案。三甲医院的绩效工资分配方案的设计应该以岗位为基础,有针对性地选择方案,科室医生的绩效工资分配方案主要是以当月的收入情况为基准,进行人均分段计算。除妇产科以外,其他的科室都与自己的对应科室门诊为一体,进行工作定量经济核算,进而可以为科室的奖金分配提供参考。有关的护理人员绩效工资分配在现阶段已经逐步向大任务量、高工作风险和统一的量化分配标准演化,特殊的医疗护理人员结算与不值夜班的护理人员工资奖金计算应该按照均奖的75%计算发放。

三、绩效工资分配改革的成效

(1)调动了员工工作积极性。三甲医院通过绩效工资分配改革,其中的85%以上的医院职工都已经实现了整体工资水平的明显提升,15%以上的医院职工工资持平或者有小幅度增长,有大约1.5%的医院职工工资低于改革前的工资水平,从总体分析,大部分三甲医院的绩效工资改革都取得了明显成效,医院的绩效工资分配也逐步体现出了不同岗位之间存在的差异,充分实现了员工工作积极性的调动,通过数据统计可以发现,体现按劳分配、岗位薪资分配的方式可以极大地调动员工的工作积极性,可以让整体的医院工作员工的整体精神面貌得到明显改变。

(2)实现了医院整体综合实力的有效提升。三甲医院通过绩效工资分配改革实现了工作数量与工作服务水平的有效提高,可以让广大医疗服务管理人员的服务思想理念明显提升,可以让整体的医院医疗服务质量提高,让医院医疗事故差错问题明显减少,进而让病患真正享受到医院周到的服务。在医院整体医护服务质量提升的过程中,也可以吸引更多患者前来就诊。

四、绩效工资分配改革后的体会与思考

三甲医院实行的绩效工资分配改革的探索有很多同类医院值得思考和借鉴之处,首先,应该坚定的实践科学发展的理念,在三甲医院分配改革遇到困难时,应该突破传统观念的束缚,在科学发展观的指导下实施制度改革,从医院的发展运行实际情况出发,制定切实可行的改革方案,让员工体会到改革后的良好成果。积极推广政务和院务的公开,实行阳光管理,通过分配方式的灵活多样来发挥对员工的激励作用,通过合理的员工绩效工资分配方式来带动整体医疗服务水平和质量的有效提升。

三甲医院的绩效工资分配改革实施过程中通过明确绩效考核核心理念、明确整体绩效考核原则、设计合理科学的绩效工资分配方案,进一步凸显绩效工资分配改革的成效。通过良好的员工工资分配改革可以有效调动员工的工作积极性,带动整体医院进步与发展。

参考文献

[1].吉建伟,郑孔林.基于信息化平台的医院绩效工资分配改革的探索.中国医院管理,2011(09).

[2].王爱英.关于公立医院绩效工资分配改革的探索.中国总会计师,2015(05).

[3].周超,张玉洁.医院绩效工资分配制度的改革实践与思考.中国医药导报,2012(09).

[4].陈亚光,黄二丹.公立医院绩效工资分配公平性方法研究.中国医院管理,2012(09).

浅谈公立医院绩效管理 篇11

关键词：公立医院；绩效管理

随着我国医疗改革的不断推进，目前公立医院的绩效管理制度和医院的经营目标之间存在有较大的差异，这是造成目前公立医院效率无法向前迈进的一个重要原因。尤其是单个科室的目标取向和医院的整体目标相互之间存在严重的脱节，是很多公立医院都存在的普遍性问题。基层员工的工作积极性没有得到充分的鼓励和发挥。再者对于职工的绩效考核和奖惩上只是简单体现在奖金的发放和扣除上，并没有真正实现管理学上的绩效考核范畴，全体职工对于绩效管理的理解、认识、参与程度都不足够。本文对宏观视角下公立医院绩效管理的问题及对策进行了探讨分析，以期促进公立医院的不断发展。

一、公立医院绩效管理内涵

绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理是医院管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的管理目标。

二、公共医院绩效管理存在的难题及原因

首先，很多基层的职工对于医院既有的绩效管理措施和制度了解程度非常匮乏，其中了解的人员不足50%。这说明在制度的推行和宣传上，本院的绩效管理是非常不到位的。制度措施的公布和广泛了解是广大职工积极执行和参与的先决条件，管理内容的不畅顺直接导致管理执行的不到位。究其原因，主要是因为基层员工工作量较大，日常的宣传并不能引起广大职工的重视和注意力。因此对于绩效评估的标准也就缺乏认识和了解。其次，在绩效评估的内容上，岗位考核的主要内容描述流于形式，抽象性强，不具有操作性。主观判断因素较多，与实际岗位的内容严重脱节，这是造成无法调动基层员工重视和积极性的主要原因。实际的工作内容无法得到量化和公正考评，绩效考核的内容无法体现出实际的工作劳动和贡献，这是对于绩效管理参与性的最大

打击。

三、解决公立医院绩效管理中的问题的有效方法

（一） 要明白“绩效考核的内容”

这里有两个观点必须强调，一是考核什么往往比怎样考核更重要；二是绩效考核要从员工的工作出发，做什么工作就考核什么内容，员工的任务是什么就考核什么，管理者提倡什么就考核什么。一般，绩效考核的具体内容包括：岗位职责考核：考核任务完成情况，包括数量和质量；能力考核：指对具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评；品德考核：指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等；学识考核：组织纪律考核：包括遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一等。

（二）要制定绩效考核标准

制定绩效考核标准，一般应遵循SMART原则。即：①明确具体（Specific）：考核标准要取向积极、要求明确，不能模棱两可，并且要体现医院的价值取向；②可衡量（Measurable）：凡是无法衡量的，就无法控制。目标要量化，能够量化的要尽量量化；③可达到（Attainable）：指标应该是经过努力可以达到的，不能太高，也不能太低，要使管理者和员工都能够接受，这样才有激励作用；④相关（Relevant）：指标要与医院的战略目标一致，这样才能促进医院发展，通过改变员工行为来完善组织模式，提高医院的效益；⑤有时限（Time-Table）：目标要有时限，要有合理的时间约束。

（三）要坚持“绩效考核的原则”

绩效考核的5个基本原则是：1.公开、明确原则。即①所确定的绩效考核指标要明确清晰，尽量量化，可操作性强②尽量听取员工的意见，如果条件允许，可吸收员工代表参与考核指标的确定③考核前应向全体被考核者公布考核标准、考核条件与过程。2.客观公正原则。即①考核标准的制定应以岗位分析所确定的工作内容和职务规范为基础，内容应包括工作绩效的各主要方面，同时根据职责轻重，赋予适当权重②考核时要一视同仁，考核后应给予解释和申诉的权力和机会。3.立体全面原则。即对员工工作情况做多层次、多角度的考核，不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等也要全面考核。4.及时反馈原则。即绩效考核应是一个互动的过程，考核结果要向被考核者及时反馈，被考核者也应对考核结果进行确认和提出异议，同时便于被考核者改进工作，提高绩效。5.定期化和制度化原则。即绩效考核是一项连续性的管理工作，必须使其定期化和制度化，只有定期将考核按规定的程序进行，才能有助于及时发现组织中的问题，起到考核应有的监督作用。

（四）要正确运用考核结果

一般包括：1.按事先约定兑现动态工资；2.分析考核结果，提出培训计划；3.考虑员工调职。“在合适的时间，将合适的人调整到合适的岗位上”。4.表现优异者，激励——晋升或提薪；5.不适应者，及时解聘、辞退。对考核结果的处理既要果断，又要慎重，要真正做到处理结果与员工绩效考核结果一致，使医院大多数员工对考核和考核结果处理满意。

医院绩效改革 篇12

在市场经济的影响下, 我国公立医院有着明显的“趋利”倾向。公立医院是差额拨款的事业单位, 在我国96%的医院是公立医院, 但每年财政拨款仅占公立医院总收入的7%-8%, 其余90%必须靠医疗服务收费和卖药收益。“以药养医”的利益机制进一步加深了我国医疗费用的不合理增长。在新医改的推动下, 继年初在公立医院改革试点中取消药品加成以后, 9月又提出在公立医院实施绩效工资制。绩效工资不是简单的涨工资, 而是要在保证公益性的同时充分调动医务人员的积极性, 通过科学的考核和激励机制带动医院绩效的整体提高, 实现医院内部的成本控制。

1 公立医院绩效工资改革的推动和发展

1.1 改革的背景公立医院是我国医疗体系的“大头”, 医院的管

理体制改革如果没有实质突破, 医改的成效将大打折扣。公立医院经过2006年全国事业单位工资制度改革, 完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡, 初步建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏有效的考核评价依据, 仍是一种基于论资排辈的静态的分配制度, 改革有待进一步深化。2009年9月2日, 国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议, 会议决定从10月1日起, 在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资制。这是继今年年初在公立医院改革试点中取消了药品加成后, 公立医院改革的又一重要环节。

1.2 改革的方向从新医改的政策框架下看, 此次绩效工资改革

不是简单的涨工资, 而是要充分发挥工资作为收入分配的激励作用, 一方面要突出公益性, 公立医院要确保人民群众得到安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务;另一方面也要发挥医疗系统, 特别是医疗机构队伍的积极性。这样既可以降低医疗服务价格提高经济效益, 又能保证医疗服务质量提高社会效益, 实现两者的结合。

1.3 改革的内容现在国家还没有公布具体的实施方案, 但是在

改革纲要中重新确立了政府在改革中的主导责任, 在国务院对医疗事业单位的绩效工资改革中已经确定:“公共卫生与基层医疗卫生事业单位实行绩效工资所需经费由县级财政保障, 省级财政统筹, 中央财政对中西部及东部部分财力薄弱地区给予适当补助。”有了财政的保障, 医院最主要的是按照社会效益优先、兼顾经济效益的原则建立一套科学合理的绩效考核体系, 从而形成职工的收入随医院效益高低和个人业绩好坏上下浮动的机制, 更好地发挥职工的积极性和创造性。

2 公立医院绩效工资改革中的重要问题分析

2.1 绩效考核指标设计绩效考核体系的建立首先是绩效指标

的设计, 在内容上要改变传统的经济指标考核为主, 增加公益性服务绩效指标;在设计上要注意指标的量化和可操作性。首先要树立医院的公益价值取向, 再把公立医院的经营目标分解, 就形成了科室考核指标和个人考核指标, 对科室和个人要设立以提供的医务服务的数量和质量为中心的综合指标。由于医生收入直接与科室收入挂钩, 如果绩效工资的分配仅以经济指标来考核, 就可能会变相地促使医务人员通过给患者进行重复检查、开大处方、多开贵重药等方式增加科室收入, 从而导致医疗质量下降和加重病人负担的现象。应当综合服务效率指标、服务质量指标、经济效率和经济效果指标综合评价, 并把服务质量指标和经济效率指标作为关键绩效指标。

2.2 公开透明的绩效考核体系在公立医院设立专门的绩效管

理组织机构, 并建立一套公开透明的绩效评价体系。在实践中通过科学的评价手段将素质、能力和业绩不同的人员区分开来, 打破原来的单一化, 体现重业绩、重贡献的分配激励机制, 激发医院的内部活力, 平衡创收部门和非创收科室的利益分配。评价结果形成公开和定期化, 接受员工和外界的监督。科学合理的考核方法对考核目标的实现有重要作用。

2.3 全过程的监督管理要保证绩效考核的顺利实施, 必须要加

强全过程的监督管理。公立医院在过去的绩效管理过程中, 普遍存在重结果而轻过程的现象。在考核过程中, 必须加大外界的监督力量, 医疗监督机构要充分发挥主导作用, 建立有效沟通机制, 在实际考核中不断改进考核方法, 从而不断提高员工绩效。注重患者的参与和监督, 控制医疗服务质量, 保证绩效体系的有效运转。

3 对医疗费用控制可能产生的影响

3.1 我国医疗费用控制现状医疗费用的控制问题是一个长期

存在并影响国民健康保障的重要问题, 实际上是医疗资源有限性与医疗需求无限性之间基本矛盾的反映。各国在控制实践中都探索了一些有益的经验, 取得一定成效, 但都未能从根本上扭转医疗费用持续增长的趋势。我国通过推动医疗卫生体制综合改革、需方费用分担机制和提供方的成本控制等措施, 只在一定程度上遏制了医疗费用的不合理增长。从提供方医院的角度来看, 我国共有卫生机构33万个, 其中县以上医院16000多家, 单位自办医疗卫生机构102000个;药品生产企业6300多家, 药品批发企业16000多家, 零售企业120000家。从整体上说, 造成我国医疗费用不合理增长的原因主要来自医方的激励和约束机制的无效或者是失控。

目前我国的大部分医疗机构都是国家投资和管理的, 然而政府对医院的投入处于不断下降的趋势, 对医方的经济补偿机制不合理, 医疗服务的价值被低估造成医疗服务价格在医疗费用中所占比例不合理, 药费往往高于技术性收费。这样的结果造成医疗机构以不合理费用增长来补偿其价值损失和医疗资金投入, “以药养医”和“虚高定价”成为医疗费用过快增长的主要因素。据有关部门调查分析, 不合理的医疗费用支出约占全部医疗费用的20一30%。在医疗服务市场中, 国有医疗机构已经形成了竞争性垄断地位, 虽然国家把医院划分为营利性和非营利性医疗机构, 但是非营利性医院在享有定点医疗、财政补助、税收优惠等政策的条件下却实行的是营利性经营, 结果造成市场的不公平竞争, 对医疗费用的有效控制产生不利影响, 无法使卫生资源得到优化配置和最佳利用。国家单方面执行的药品采购招标制和对部分药品进行价格管制等政策措施, 也无法发挥费用控制的作用, 反而被医疗机构加以利用。由于我国医疗信息系统建设落后, 对国外先进的费用控制工具不能灵活应用于实践之中。在新医改的推动下, 绩效工资改革的推行, 必然对医院的补偿机制和医生收入产生重大影响, 但是在改革过程中还有很多不确定因素, 也必然存在一些问题, 需要在实践中不断完善。

3.2 可能产生的影响

3.2.1 政府责任更明确, 有利于降低医疗服务价格医疗服务价

格调整相对滞后已成为影响医疗费用控制的重要因素。医疗服务价格居高不下一方面是由于医疗服务的特殊性所致, 药品供应的中间环节和限价难以控制, 另一方面也是因为政府的投入不足。我国政府投入占医疗卫生费用的比率总体上呈下降趋势, 从而导致医院补偿机制扭曲, 从根本上引起了“以药养医”机制的形成。从绩效工资改革的内容来看, 明确改革的经费由地方财政保障, 从而为改变医院的盈利模式提供了可能。政府是改革的主导者, 在加大投入的同时, 注重投入机制的同步转变, 提高投入效率, 最终能切断医疗费用上涨的源头, 有利于降低医疗服务价格, 让老百姓真正受益。

3.2.2 综合绩效指标设计, 医疗服务效率有望提高在绩效考核过

程中, 把服务质量指标和经济效率指标作为关键绩效指标, 可促使各诊疗、护理组间采取各种措施以争取病人的信任与满意, 促使员工自觉遵守各项医疗制度规范和医院规章制度, 积极主动改善与病人的关系, 提高服务质量, 使绩效工资的激励作用明显增强。医疗服务效率的提高, 能促使医疗成本的降低, 使医院由“效益中心”向“成本中心”转变。

3.2.3 医生收入有望提高, 有利于降低道德风险卫生部长陈竺

发言时明确说了绩效工资改革后医生收入只增不减, 但也不能简单视为涨工资, 而是要通过薪酬手段促进分配公平, 充分发挥医务人员

剖析我国企业年金的发展

秦阳 (首都经贸大学劳动经济学院)

摘要:让人人“老有所养”是国家发展的重要民生目标, 并载入了党的十七大报告。作为“多层次养老保障体系”第二大支柱的企业年金是维护退休劳动者权益, 提高老年生活水平的重要保证, 在我国的社会保障改革和体制建设中受到高度重视, 取得了长足的发展, 但是仍然有一些因素制约着企业年金的发展, 使其无法充分发挥对基本养老保险的补充作用。本文分析了我国企业年金发展的现状和遇到的问题, 并希望提出一些促进企业年金发展的切实可行的建议。

关键词:企业年金发展对策

0引言

《企业年金试行办法》规定:“企业年金, 又称职工补充养老保险, 是企业和员工在参加基本养老保险的基础上, 在国家的指导和鼓励下, 根据本企业经济状况自愿为员工建立的一种以弥补基本养老保险替代率不足、提高员工退休生活保障水平为目的的补充养老保险计划。”许多国家尤其是发达国家的实践已经证明, 企业年金是弥补基本养老保险不足、优化企业人力资源管理与员工福利机制的重要工具。在我国这样基本养老保险替代率过高的国家, 发展企业年金无疑是形成多层次养老保障新模式的重要途径。

1我国企业年金发展现状

自1991年国务院颁布《关于企业职工养老保险制度改革的决定》第一次明确鼓励企业为职工建立补充养老保险, 至2004年年初, 劳动保障部颁布《企业年金试行办法》和《企业年金管理试行办法》, 企业年金制度在我国已经走过了近二十年的历程, 这期间企业年金取得了长足的发展, 也遇到了不可忽视的问题, 加快推进企业年金的发展已经成为我国社会保障制度改革和完善的重要议题。

1.1企业年金总体上呈现快速发展的趋势现在, 我国的企业年金制度正处在成长和起步阶段, 在降低基本养老保险替代率方面的作用还没有完全发挥出来, 还不能完全担当起养老保障第二支柱的重要角色, 但是在政府的积极推动下, 已经有越来越多的企业逐步建立起企业年金计划, 并呈现出从国有大型企业向中小型企业、三资企业、民营企业拓展的良好发展趋势。

从图1显示的数据可以看出, 我国企业年金的基金规模呈现出不断增长的趋势, 尤其是进入二十一世纪以来, 2001年仅为200亿元, 而截至2007年末则达到1519亿

元, 增加了近7倍, 年增长率约为35%。不仅仅是基金规模的扩大, 企业年金的覆盖企业和覆盖人数也在不断增长中, 自2001年至2007年末, 企业年金覆盖人数由655.8万人增加至929万人, 增长了约41.66%, 覆盖企业数由1.75万户增加至3.20万户, 增长了82.86% (见表1) 。

1.2我国企业年金与发达国家的差距从上面的数据资料可以看出, 我国企业年金虽然起步较晚, 却获得了较大的发展, 然而从其发展规模、覆盖范围及替代率方面来看, 我国与发达国家还存在较大差距, 存在着广阔的发展空间。

1.2.1发展规模的差距上文已经分析了, 我国企业年金基金的规模, 总体来看, 呈现出良好的发展势头, 但是将企业年金的基金规模与同期的GDP相比, 我国企业年金资产占GDP的比重非常低, 与发达国家存在很大的差距。

尽管我国的企业年金制度并不是强制性的, 不能盲目与荷兰、冰岛、瑞士等准强制性国家的资产规模进行比较, 但是根据图2的资料显示, 同样是自愿性企业的美国, 企业年金资产占GDP的比例也达到了98.9%, 这样的差距是不容忽视的。

1.2.2覆盖范围的差距覆盖范围是衡量企业年金发展的重要指标, 我国的企业年金无论是在覆盖企业数还是覆盖职工数方面都取得了很大的发展, 但是与基本养老保险覆盖人数相比, 企业年金的覆盖人数所占的比例仅是它的5%左右 (见表1) , 而且一直没有明显的增长, 这说明企业年金的发展速度还不能与基本养老保险相协调, 在发挥第二支柱作用方面还存在较大差距。

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