医院绩效考核方法研究

医院绩效考核方法研究（精选12篇）

医院绩效考核方法研究 篇1

随着我国管理体制的改革, 承担部分公共职能和公益责任的公立医院, 在医疗体制的改革过程中, 逐渐被推向市场, 成为自主经营的非营利性市场主体。公立医院逐渐从计划经济体制下的参照政府的事业单位性质, 变成市场中的竞争性主体。在新的环境下, 尽管仍有政府的部分拨款和公共医疗服务的购买, 但是, 公立医院必须主要依靠自己的经营业绩才能在市场中求得生存。于是, 公立医院要提高其生存能力, 必须加强内部管理, 以追求更大的竞争能力。而按照现代企业制度的要求, 在内部实行科学的绩效管理, 是提高公立医院经营能力的重要措施。

一、公立医院建立绩效考核具有重要的意义

在现代企业制度中, 所谓绩效考核是指经营主体根据事先制定的绩效指标体系, 由专业的考核机构, 依照预定的程序, 通过系统收集团体或个人实际完成工作的数量与质量, 对其工作业绩进行评价, 并以此为依据确定团体或个人的资金分配、报酬发放以及个人的晋升。在向社会主义市场经济转型过程中, 我国公立医院引进、建立绩效考核机制, 具有重要的意义。

(一) 实行绩效考核有利于及时反映公立医院运营状况

在市场经济条件下, 公立医院兼具多种职能和目标, 既要满足公共服务和公益产品供给的目标, 同时作为一个经营单位必须保证合理的经济效益。公益性和经营性都是公立医院的基本属性, 在经营过程中必须充分实现属性所规定的任务。通过建立绩效考核机制, 公立医院能够及时而准确地评价医院的各项业绩, 发现在经营过程中出现的各种问题, 从而将医院的实际运营状况客观地反映出来, 以为医院改善管理提供依据。同时, 通过对部门和个人的考核, 还能将医院微观主体的工作状况反映出来, 将各主体的绩效量化出来, 从而将医院的目标融于具体的主体之中, 对营造争先创优的环境具有现实意义。

(二) 实行绩效考核有利于激发员工的积极性和主动性

公立医院社会效益和经济效益的实现, 最终都必须通过医院每个员工的具体行为来实现。但是, 在市场经济条件下, 员工的个人利益并不天然地与医院的利益相一致。通过建立绩效考核机制, 将每个员工的实际工作状况都用客观、科学的方法呈现出来, 并作为员工获得报酬、职位晋升的依据。如此, 不仅每个员工的责任非常明确, 而且自己的贡献也十分清晰, 任何人都难以不劳而获和抢占他们的成就。如此, 不仅将每个员工的积极性和创造性激发出来, 而且将医院的整体目标分解到每个员工, 通过员工实实在在的行为来实现, 成功实现了员工个人目标与医院战略的结合。

(三) 实行绩效考核有利于实现公立医院的创新型管理

公立医院要适应市场经济的新环境, 必须改革计划经济体制下的运营和管理模式, 实现经营模式上的创新。通过建立绩效考核机制, 对公立医院的人、财、物等重要资源按照可以量化业绩的方式进行配置, 这本身就是公立医院管理模式的创新, 它不仅能够实现医院资源的优化配置, 能够将各主体的积极性和创造性激发出来, 使医院具有更大的生产能力。而且, 通过绩效考核制度化披露出来的医院全面的信息, 为医院的战略规则和战略决策提供了坚实的信息支撑。有了全面、真实和及时的信息支持, 公立医院就科学地选择管理模式和经营战略, 从而实现创新性经营和管理, 便于挖潜增效, 实现医院又好又快发展。

(四) 实行绩效考核能够有效促进医院与员工的有效沟通

医院作为一个非营利性的经营单位, 其目标的实现需要全部员工的齐心协力和共同奋斗。要保持医院员工的整体性和协调性, 离不开有效的沟通渠道和机制, 及时收集员工的信息, 反映职工的需要, 将医院的决定和发展方向传达到每个员工, 以实现组织和个人的双向沟通与互动。在公立医院推进绩效考核机制, 不仅将医院的目标通过任务的方式传达到每个员工, 实现组织向个人的渗透, 而且通过及时、系统地收集员工的信息和表现, 使个人的诉求及时向组织传达, 从而实现信息共享, 增加双方的信息, 使员工了解管理者思想, 及时调整自我, 自觉与组织的步伐相一致。

二、当前公立医院绩效考核存在的问题

近年来, 随着医疗管理体制改革的不断开展, 公立医院经过试点和摸索, 逐渐推进绩效考核, 在全面范围内取得了不少成就, 极大地激发了医院和医务人员的积极及创造性, 从而促进我国医疗事业的巨大发展。但是, 由于实行的时间短, 医院的个体差异非常大, 使得我国公立医院的绩效考核机制仍存在诸多的问题。

(一) 绩效考核指标体系设计不规范

绩核考核的关键在于到底考什么, 即考核指标体系对于考核的成败具有决定性的作用。然而, 目前我国公立医院的绩效考核, 普遍存在着考核指标体系设计不规范的问题。具体表现为两个问题:一是考核指标过于原则性, 可操作性不强。如对员工年度考核中的“德、能、勤、绩”标准只是原则性的, 没有将其进行具体指标的分解, 标准过于笼统, 缺乏操作性。二是评估内容缺乏针对性, 不同部门之间标准相似, 部门特色不明显, 使得部门之间、被评估者之间缺乏可比性, 评估者无所适从, 年度考核加薪流于形式。三是标准模式, 定量不足, 绩效评估方式陈旧、单一, 领导考核与员工考核相脱节。

(二) 实施绩效考核的方法不科学

除了有规范的绩效考核指标体系外, 科学的考核方式也非常重要。但是, 目前我国公立医院的绩效考核方法落后, 非常不科学。首先体现为绩效考核没有制度化, 即有的医院实现了定期化但却常常流于形式, 多数医院没有真正将绩效和考核纳入到日常管理之中, 形式主义比较严重。其次表现为考核缺乏完善的操作流程, 医院对于如何进行绩效考核缺乏深入的研究, 没有制定科学的操作程序, 导致在考核中随意性很强, 收集到的资料缺乏系统性、客观性和全面性。再次考核缺乏客观性, 由于考核以定性为主, 指标体系分解不精细, 使得在考评过程中主观评价占主导, 人为因素难避免, 使得评估的结果客观性比较差, 公正性也难以保证。最后, 考核的结果应用不充分, 日常和考核与职务晋职、晋升关系并不大, 考核的实质意义并没有充分发挥, 致使员工对考核过程及其结果不认可, 考核缺乏权威性, 反过来严重挫伤员工工作的积极性。

(三) 绩效考核管理专业化不足

医院业务足够复杂, 各个部门、各个岗位的工作性质差异巨大, 这就要求绩效考核的管理部门和管理者具有人力资源管理的专业知识和技能, 以能够编制科学的考核指标体系、制定健全的考核制度。但是, 我国公立医院的绝大多数领导和管理人员, 几乎都是技术型专家, 对医院管理和绩效管理的专业知识、技术掌握有限。缺乏专业化的管理部门和工作人员, 使得我国公立医院的绩效考核只能停留在概念和形式上, 难以深入到精细的、专业化的程度, 经验式粗放管理不能有效上升到专业化的科学管理水平, 绩效考核的应用功能没有发挥出来。

(四) 绩效考核宗旨违背公益性

尽管在医疗体制改革过程中, 将公立医院作为独立的非营利性主体推向了市场, 但是, 公立医院享受国家的财政拨款, 理应承担公共职能。但是, 公立医院在实行绩效考核后, 片面地追求经济效益, 使公立医院的公益性出现严重的偏差。这样一来, 绩效考核变相促使医务人员通过给患者进行重复检查、重复化验、开大处方、开人情方, 多开贵重药、进口药等方式增加科室收入, 容易导致医院内部管理出现新问题。效益好的科室许多人争着去, 效益差的科室谁都不愿意去。长此以往, 医院的整体发展就会失去平衡, 不利于医院的长远发展。

三、完善公立医院绩效考核的措施

公立医院是社会主义医疗卫生事业的重要组成部分, 是公民健康服务产品的主要生产者, 因此, 公立医院的发展既影响医院自身的命运, 也关系公民的健康。在社会主义市场经济条件下, 要使公立医院健康、可持续发展, 必须完善绩效考核机制, 以实现医院管理的科学化和现代化。

(一) 科学编制基于公立医院基本职能的绩效考核指标体系

完善的绩效考核指标体系是公立医院开展绩效考核的基础和根本, 因此, 应该根据市场经济条件下, 公立医院所承担的公益职责, 所面临的竞争环境, 综合确实绩效考核的目标。在此基础上, 对每个目标对应的工作进行分解, 确定对公立医院不同部门、不同职位岗位考核的维度。然后根据现代管理的要求和各个医院的不同情况, 细分每个维度的指标。最后, 根据医院管理的目标和考核的科学性, 精心确定各个指标的权重, 以及总体指标权重的计算方法。在设立考核指标和分配权重的过程中, 要以医院战略目标和管理重点为导向, 充分体现出意念引导和价值观念, 将影响员工行为作为重点。

(二) 积极建立以公立医院业务特性为基础的绩效考核方法系统

根据公立医院的宗旨, 按照医疗服务的业务特征, 公立医院应该改变现在的评价方法单一, 考核过程随意, 考核结果粗糙等积弊, 积极建立完善的绩效考核方法系统。具体而言, 公立医院必须将业务的直接相关者引入到绩效考核中来, 特别是让患者对医务人员的绩效进行评价, 建立医院内部考核与患者和医院管理部门的外在评价相结合方式。要根据不同岗位的特征, 制定绩效考核办法和考核的全过程, 做到每个考核环节规范化和制度化。同时, 将企业管理中的先进考核办法引入到公立医院的绩效考核过程之中, 逐渐减少定性考核, 增大定量考核的权重, 使得绩效考核规范化、科学化和定量化。

(三) 切实加强公立医院绩效考核管理制度

只有完善的绩效管理体系, 公立医院的管理才能科学化和现代化。为了实现公立医院绩效管理的规范化和制度化, 充分发挥绩效考核的作用, 公立医院首先应该成立专业的绩效考核部门, 具体负责绩效考核事务, 而不能简单由人事部门承担。在此基础上, 应该招聘和培养专门的人才, 使他们成为既熟悉绩效考核的一般知识和技能, 又对医院管理有具体了解的“双料人才”。同时, 要下大力气建立健全公立医院的绩效考核管理制度, 通过完善相应的规章制度, 使绩效考核科学、规范, 做到依规考核, 依制实行, 减少绩效考核的随意性和间断性。

(四) 将绩效考核结果充分应用于公立医院的日常管理之中

对于任何组织而言, 最宝贵的资源是人力资源, 而最难管理的也是人力资源。对于员工管理的好坏, 直接决定公立医院发展的前景。实现对人力资源的有效管理, 必须充分满足员工的诉求, 并且对其贡献进行判别和奖励。为了更好地调动员工的积极性和创造性, 公立医院应该将对员工的绩效考核结果充分运用到日常管理之中。通过绩效奖励、工作支持和目标参与, 增强员工对医院的认同感和归属感。同时, 将绩效考核结果充分应用到员工的晋职、晋升过程中, 体现公立医院管理中的公平性, 更好地发挥职工的积极性和创造性, 增强医院活力, 提升医院社会效益和经济效益。

摘要：绩效考核是现代企业治理的重要措施, 是公立医院面向市场获得生存的根本途径。建立全面的绩效考核机制, 是公立医院成功实现由计划经济向市场经济转型的关键。目前, 我国公立医院在绩效考核制度建设中仍然存在大量的问题, 需要认真分析, 寻找完善公立医院绩效考核的措施。

关键词：公立医院,绩效考核,完善措施

参考文献

[1]马水清, 衷兴华.关于医院绩效管理的讨论.中华现代医院管理杂志, 2004 (07) .

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[7]贤艳, 王德玲.医院推行绩效工资考核的调查与思考.中国医药导报, 2008 (35) .

医院绩效考核方法研究 篇2

第一条

医院绩效考核管理委员会在医院法人代表的直接领导下开展工作，主要对医院绩效考核目标值实施有效评估。

第二条

绩效考核管理委员会组织结构

1、坚持公开、公平原则，坚持民主集中制和规范管理原则，有效落实绩效考核标的，促进医院内部管理持续、健康发展。

2、通过不断修订、完善医院绩效考核制度，进一步加强绩效考核的实效工作，充分发挥绩效考核的激励作用。

第三条

绩效考核管理委员会组成结构

1、主任委员：医院法人代表。

2、副主任委员：医院党委书记

3、委员：院级副职行政领导、医务部、护理部、财务科、质控核算管理部、人力资源部、医院感染管理科、科教部、药学部、纪检监察等线管部门的负责人。

4、受法人代表委托，绩效考核管理委员会的行政协调事务由承担绩效考核行政职能的部门（人力资源部）负责。

第四条

绩效考核管理委员会的主要工作任务

1、建立、健全医院绩效考核管理体系，对相关部门提出的绩效考核项目与标准进行审议。

2、补充、修订、完善医院绩效考核管理制度和绩效考核标的目标值

3、跟踪并评估科室绩效情况，指导科室改进管理缺陷，对存在问题及时提出改正措施或惩戒意见。

4、建立个人绩效考核档案，追踪并评估个人绩效考核情况并作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。

5、对有争议的绩效考核项目及管理等相关事宜进行审议，确定考核方式，不断提高绩效考核管理效率。

第五条

绩效考核管理委员会采取民主集中制工作制度

第六条

召开绩效考核管理委员会会议，实际参会人数不应少于应到会人数的2/3，会议决议方为有效。

第七条

绩效考核管理委员会，根据需要讨论的问题，定期或不定期召开会议，原则上每月一次。第八条

绩效考核管理委员会的重要会议应形成会议纪要，以文件形式作为绩效考核管理的执行依据。

第九条

在本工作章程（试用）具体实施过程中，如遇未尽事宜，可由人力资源部提交绩效考核管理委员会研究决定。

第十条

本文件自下达之日起实施，原有关规定与本文件不符的，按本文件规定执行。第十一条

本文件最终解释权归绩效管理委员会。

**医院

二零零九年九月二十八日

**医院绩效考核管理办法（暂行）

**院办[2009] 53号

为进一步加强医院绩效考核实施力度，建立科学的激励约束机制，实现全方位的综合平衡管理，经研究，制订一下绩效考核管理办法（暂行）。第一条

绩效考核管理意义

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及职工个人在医德医风、财务管理、规章制度执行力以及工作业绩等方面进行的综合评价，是医院行政管理工作的重要核心环节和基础工作。

第二条

绩效考核目的

有效的绩效考核，是促进职工提高制度执行力和综合素质的积极手段，以保证医院管理目标的实现，更好地促进医院发展。第三条

绩效考核组织机构

（一）绩效考核工作在医院绩效考核管理委员会的监督指导下实施。

（二）医院绩效考核管理委员会的工作由医院法人代表直接负责。

（三）负责绩效考核工作的各相关职能管理部门。第四条

绩效考核实施手段

（一）计算机信息化管理

对科室的绩效考核管理，建立在北京望海康信科技有限公司提供的HBOS系统平台上，以会计核算管理、成本核算管理、物流管理、固定资产管理、绩效核算管理为基础，关键考核指标（KPI）为主导的绩效考核体系，在绩效考核中引导科室和医务人员正确开展医、教、研各项工作，科学实现医院发展的战略目标。帮助医院管理层对具有战略重要性的领域做全方位的追踪，确保日常业务运作与医院所确定的战略目标保持一致。

对科室的绩效考核，实行计算机信息化管理。

（二）个人绩效档案管理

建立个人绩效考核和医德考评档案，实行职工绩效（医德）考核加分或缺陷登记，作为奖惩、职务晋升和年度考核的依据。第五条

绩效考核项目

（一）科室绩效考核项目

运用“二八”管理原理，建立平衡计分卡和关键绩效考核指标（KPI），对科室实施绩效考核。具体为以下内容：

1、平衡计分卡（权重百分制）

（1）财务管理维度60%——收入与成本控制/月指标（2）顾客服务维度15%——创造病人忠诚度/月指标（3）内部流程维度20%——质量与品质控制/月指标（4）学习与成长维度5%——开发核心竞争力/年指标

平衡计分卡由四级关键考核指标（KPI）组成，详见附表二至附表十一。

2、关键绩效考核指标（KPI）（1）财务管理维度指标（月指标）

二级考核指标：效益效率；专项控制 三级指标：

效益效率指标含：业务收支结余率；人均收支结余；百元收入耗材率；百元固定资产收入；库存总额控制额；盘点金额；费用控制率。

专项控制指标含：门诊药品比例；住院药品比例；医保专项。（2）顾客服务维度指标（月指标）

二级考核指标：病人信任度；零缺陷管理

三级指标：

病人信任度指标含：病人满意度；门诊工作量；住院工作量；检查人数；处方调配人次。零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。（3）内部流程维度指标（月指标）二级考核指标：服务质量；服务效率 三级指标：

服务质量指标含：入、出院诊断符合率；出院病人治愈好转率；手术前后诊断符合率；甲级病历；医疗质量综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标；首问负责制；有质量有效率的完成岗位职责等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；出院病人平均住院日；无故延时出诊；相关科室满意率等。

（4）学习与成长维度指标（年度指标）二级考核指标：科研教学；员工成长 三级指标

科研教学指标含：开展新项目；教学；科研；论文。

员工成长指标含：继续医学教育；学历教育；后备人才梯队建设。（5）护理质量综合考评指标 详见附表七

（6）药学部综合考评指标 详见附表九至十二（7）四级考核指标

①事故与赔偿：详见《关于修订<**医院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）>的通知》**院办[2009]54号文件。

②医疗质量综合考评指标：详见《**医院医疗质量管理方案（修订稿）》**院办字[2009]61号文件

③费用质量控制：详见附表六

④院感、医保管理综合评价指标：详见附表八

（二）个人绩效考核

1、对个人绩效考核主要建立在财务维度、顾客服务维度和内部流程维度指标的基础上，并实行个人绩效考核缺陷扣分登记制。

2、个人绩效考核项目（1）财务维度指标 二级指标：业绩考勤 三级指标：出勤率（2）顾客服务维度指标

①二级考核指标：服务意识；零缺陷管理 ②三级指标：

服务意识指标含：首诊负责制（首问负责制）零缺陷管理含：投诉；差错；事故与赔偿。（3）内部流程维度指标

①二级考核指标：服务质量；服务效率 ②三级指标：

服务质量指标含：甲级病历；医疗质量综合考核指标；护理质量综合考评指标；药学部综合考评指标；院感、医保管理综合考评指标等。

服务效率指标含：合理用药（含合理用血）；无故延时出诊等。（4）个人绩效考核按权重百分制扣分（具体评分标准详见附表十三）合格：85分及以上； 基本合格： 60分-84分； 不合格：60分以下。

第六条 对科主任（含护士长）及以上干部的职务考核

（一）对科主任（护士长）的职务考核分别以科室或护理单元的绩效考核得分作为参考值。

（二）科主任（护士长）职务考核评分标准

1、合格：85分-75分；

2、基本合格：74分-60分；

3、不合格：60分以下。

（三）科主任（护士长）无故三次不参加院周会或医院通知的中层干部会议，给予“院内记过”一次。

第七条 医德医风考核

1、医德医风考核《**医院医德医风考评实施方案（试行）》（**院人[2009]60号）文件规定执行。

2、医德医风考评等次 优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决行为”。

3、建立医务人员医德考评档案，进行加分与扣分登记。第八条 绩效考核办法

（一）绩效考核工作由医院绩效考核管理委员会监督、指导实施。

（二）医德医风考评由医院医德考评工作领导小组监督、指导实施。

（三）各项绩效考核关键指标（KPI），对应不同类型科室。

（四）各相关管理部门，负责组织本部门职能范畴内的绩效考核和医德考评工作，对应各项考核指标按月、季度、年度实施考核（详见**医院绩效考核实施总表（附一表）和**医院医务人员医德考评标准），并将相关评分值输入计算机数据库和医德考评信息登记，以便及时汇总各科室和个人的最后考评得分。

（五）个人绩效考评缺陷管理

对个人绩效考核的重大缺陷扣分，由负责绩效考核的各相关管理部门，提交人力资源部登记在个人绩效考核档案中。

（六）对有争议的绩效考核项目及评分等相关事宜，由负责绩效考核（医德考评）的各相关管理部门提出确认申请，提交医院绩效考核管理委员会或医德考评工作领导小组审议确认。第九条 双重扣分与一票否决

（一）试行双重扣分与处罚的绩效考核项目

1、病历质量

2、事故与赔偿

3、传染病疫漏报

（二）一票否决情形

1、医德医风违纪（详见《**医院医德考评实施方案（试行）》）

2、一级甲等医疗事故 第十条 奖惩

（一）绩效考核结果与绩效奖金分配、职务晋升和年度考核挂钩。

（二）个人绩效考核情况

1、一个年度内有一个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：基本合格；二个月得分在60分以下的，当年度考核等次即定为：不合格。

2、一个年度内有一个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次不得评定为：优秀；二个月得分在70分-84分之间的，当年度考核等次即定为：基本合格。

3、发生一票否决情形的，当年度考核即定为：不合格。

4、被鉴定为一级医疗事故的直接负责人延迟3年晋升、晋级；被评定为二、三级医疗事故的直接负责人延迟2年晋升、晋级。

5、医德考评等次被确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限计算延迟一年；医德考评等次被确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限计算延迟2年。

（三）中层干部（含护士长）及以上干部的职务考核情况

1、科室或护理单元在一个年度内有一个月得分在60分级以下的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次不得评定为：优秀。

2、科室或护理单元在一个年度内有二个月得分在74分-60分的，相关科室主任或护士长，当年度考核等次即定为：基本合格。

3、中层干部（含护士长）一年内因各种原因3次被“院内记过”的，当年度考核即定为基本合格，并取消6个月中层干部（含护士长）职务津贴，6个月后视为整改情况再予恢复或撤销性质职务。

4、行政管理连带责任

对科室或护理单元的绩效考核结果以及行管综治等方面工作出现的重大问题，职能科室和院级领导负行政管理连带责任，并由医院绩效考核管理委员会提出奖惩意见。

（四）绩效考核（医德考评）结果如达到《关于下发<**医院职工奖惩条例>的通知》**院人[2006]22号文件中“奖惩”规定的，按奖惩条例处罚。

（五）科研论文奖励按医院科教部相关规定执行。

第十一条 本办法将根据运行情况，实施动态管理。原有关规定与本文件不符合的，按本文件规定执行。

第十二条 本办法从文件下达之日起全面推行实施。第十三条 本办法最终解释权归医院绩效考核管理委员会。二零零九年十月二十六日

**医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度

**院办[2009]54号

第一章 总则

第一条 为加强医疗质量管理，明确医疗纠纷的责任，便于有关责任人员吸取教训，保障医患双方的合法权益，特制定本制度。第二条

本制度适用于全院各科室。

第三条 各科室应进一步加强医疗质量管理，重视医疗安全工作，健全并落实各项医疗制度，积极防范医疗事故、医疗纠纷的发生。

第二章 医疗纠纷的处理

第四条 医疗纠纷发生后，当事科室负责人及当事人应积极做好解释工作，以利纠纷及时解决。当患者或家属不能理解或接受时，当事人或当事科室可以提请医务部进行处理。第五条 医务部接到报告后，应立即组织人员对医疗纠纷进行调查核实，得出初步结论，必要时封存有关的病历资料及相关物品，将情况如实向本医疗机构的负责人报告，向家属通报、解释，并组织力量维护工作秩序。

第六条

较为复杂的医疗纠纷由院领导根据医务部的调查结论，提出初步处理意见，并向患者通报、解释。

第七条 医疗纠纷发生后需市卫生局出面协调解决的，由医务部提请市卫生局医政处进行调解。

第三章 医疗纠纷评析

第八条 医务部负责组织相关专家对医疗纠纷进行初步评析工作，评析结论定期提交医院绩效管理委员会讨论，责任科室根据情况制定整改措施，质控核算管理部负责落实处理意见并对整改、处理结果进行督查。第九条 医疗纠纷评析工作程序

1、医院绩效考核管理委员会对医疗纠纷性质和对当事责任人的处理负有最终裁决权，必要时邀请相关专家参加讨论提出评鉴意见。

2、对需要进行评析医疗纠纷的识别

（1）凡发生补偿的所有医疗纠纷（包括医药费减免）；（2）虽无补偿，但已严重影响本单位声誉的医疗纠纷；

（3）当事人或当事科室对本单位评析结果不满，要求复评的医疗纠纷（原则上复评1次）。

3、医疗纠纷的经济补偿包括以下费用：

（1）由人民法院裁定，医院应作出的经济补偿或赔偿；

（2）纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，医院应作出的经济补偿或赔偿；（3）纠纷发生后经上级行政机关或医院调解，由医院承担或免除的医疗费用。

4、医疗纠纷的信息来源（1）病人或家属的投诉；（2）当事人或当事科室的报告；

（3）上级部门或医院在医务工作检查中发现的。

5、医疗纠纷的评析内容（1）医疗纠纷的原因；（2）医疗纠纷的性质；

（3）医疗纠纷的评析结果：可以避免、存在缺陷、不可避免。

第四章 医疗纠纷性质的认定

第十条 经医疗纠纷评析，医院绩效考核管理委员会对医疗纠纷发生的原因、存在的缺陷、应吸取的教训提出书面整改意见。

第十一条 医院绩效考核管理委员会根据医疗事故及纠纷的评析意见，认定当事人或当事科室应承担责任的大小，主要责任人及次要责任人。

第十二条 有下列情形之一，应认定为可以避免的医疗纠纷：

1、上级医疗事故专家鉴定组鉴定属医疗事故的或经人民法院审定认为诊疗行为存在过错的。

2、虽未经医疗事故鉴定，但医务人员在诊疗护理过程中，有违反或未严格执行卫生管理法律、行政法部门规章和诊疗护理规范、常规等医疗行为，给病人造成人身损害的。

3、由其他缺陷直接导致的医疗纠纷。

4、因管理不善、医德医风败坏引起，并导致严重后果的，经医院绩效考核管理委员会评析认为属可以避免的医疗纠纷。

第十三条 有下列情形之一，应认定为存在缺陷的医疗纠纷：

1、在整个诊疗护理过程中，存在医疗管理缺陷、医德医风缺陷或其他缺陷的，但够不上“可以避免”的医疗纠纷。

2、存在医疗缺陷，但该缺陷与不良后果无直接因果关系。第十四条 符合下列条件，应认定为不可避免的医疗纠纷：

1、《医疗事故处理条例》规定的六种不属于医疗事故的情形；

2、医务人员在诊疗护理过程中无过失，由难以预见或虽在预料之中，也已采取了预防措施，但终因难以防范的原因导致的医疗纠纷。

第五章

医疗纠纷责任人的处理

第十五条

存在缺陷的医疗纠纷的处理：相关责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下：

A段、0-1万元（包括1万元）：15% B段、1-2万元（包括2万元）：10% C段、2-5万元（包括5万元）：5% D段、5-10万元（包括10万元）：3% E段、10万元以上：1-2%

1、补偿（赔偿）费额度在1万元以内（包括1万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

2、补偿（赔偿）费额度在1-2万元（包括2万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

3、补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：取消相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

4、补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

5、补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核为不合格并承担医院补偿（赔偿）费（为A+B+C+D+E）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。第十六条

可以避免的医疗纠纷：责任人员承担医院补偿（赔偿）费用额分段计算比例如下： A段、0-2万元（包括2万元）：20% B段、2-5万元（包括5万元）：10% C段、5-10万元（包括10万元）：5% D段、10万元以上：1-3%

一、补偿（赔偿）费额度在2万元以内（包括2万元）：相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用为A段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

二、补偿（赔偿）费额度在2-5万元（包括5万元）：承相关责任人当年评先评优资格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

三、补偿（赔偿）费额度在5-10万元（包括10万元）：相关责任人当年年度考核为基本合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%；

四、补偿（赔偿）费额度在10万元以上：相关责任人当年年度考核不合格并承担医院补偿（赔偿）费用（A+B+C+D）段的65%，医疗组长承担25%，科室主任承担10%。第十七条

经医疗事故技术鉴定为一级事故：相关责任人专业技术职务低聘一档两年，情节来得者报上级部门吊销执业资格证书。相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用参照可以避免的医疗纠纷承担比例。

第十八条

如同一纠纷存在多个责任科室，各科室相关责任人承担医疗补偿（赔偿）费用比例由医院绩效考核管理委员会根据责任程度决定。

第十九条

未设床科室（含医技科室）产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段的85%，科室主任承担15%。其它责任参照上述条款。

第二十条

因护理人员产生医疗纠纷赔偿责任时，相关责任人承担医院补偿（赔偿）费用各比例段85%，护士长承担15%。其它责任参照上述条款。

第二十一条

同一人员一年内连续发生两起可以避免的医疗纠纷，且均为主要责任人，暂停执业半年进行培训，情节严重者应予待聘、直至终止聘用合同。暂停执业期间按职工最低工资标准发放生活费，暂停执业期满经考核合格方可重新执业。

第二十二条 同一科室一年连续发生两起可避免的医疗纠纷，且给医院造成5万元以上（包括5万元）经济损失或给医院造成严重不良影响者，该科室将被列为重点监控科室，质控核算管理部应对其每月不少于2次的质量监控，该科室责任人每月将科室整改情况向质控核算管理部进行汇报，医院将视整改情况对监控科室作出相应处理，直至达到医院下达的整改要求为止。

第二十三条

虽未经医疗事故技术鉴定，但由于工作人员脱岗、严重不负责任、严重违规违纪、违规开具医学证明等造成的医疗事故或纠纷，或因私自收费、私自向病人卖药卖器械等造成医疗事故或纠纷的，相关责任人承担全部赔偿费用，同时按有关规定作出行政处理；构成犯罪的，由司法机关依法追究刑事责任。

第二十四条 对于技术原因导致的医疗纠纷从轻处理，对于责任原因导致的医疗纠纷加重处理。

第六章

管理者的责任

第二十五条

发生补偿（赔偿）额度在50万元以上（包括50万元）的医疗纠纷，并经评析或鉴定属可以避免的医疗纠纷，相关科室负责人，除经济处罚外另给予院内记过一次。第二十六条

出现重大医疗事故，给医院造成巨大经济损失和恶劣社会影响的，按相关规定追究院领导和管理人员的责任。

第七章

医疗纠纷、事故的备案登记

第二十七条

各科室应及时将本科室医疗纠纷发生情况上报医务部、瞒报、漏报医疗纠纷及发生纠纷后未按规定及时上报的科室，经查实每发现一起扣质控考核总分3~5分。第二十八条

医务部对发生的医疗纠纷、事故登记备案、经医院绩效考核管理委员会讨论认定后纳入个人档案。医务部对医疗纠纷下述相关资料另案保存备案：

一、医疗纠纷信息来源；

二、当事人员的书面陈诉和认识；

三、院部对事件的调查报告；当事病人、医务人员及其他有关部门人员的证据和检验、检查报告；

四、医学鉴定报告、医院及科室对医疗纠纷的评析结论；

五、医院的处理意见及医患双方协商解决的协议书；

六、医院对相关责任人的行政处理意见。

第二十九条

医院设立“风险奖”。如科室一年未发生产生赔偿的纠纷或事故，同时科室效益与上一年度相比增加5%、10%、15%及20%以上者，医院将分别给予科室3000元、6000元、9000元及12000元的奖励（目前暂限在开放床位10张以上病区的科室及急诊科试行）。

第八章

附则

第三十条

本制度最终解释权归医院绩效考核管理委员会。

第三十一条

本制度自发布之日起施行，原（**院办【2006】16号）文件同时废止。

**医院

二00九年九月二十八日

关于加强考勤管理的通知

**院人【2009】51号

各科室：为进一步加强考勤管理，整肃工作作风，结合实际情况，经院领导研究决定，现对考勤管理明确如下：

一、行政早交班制度

1、参加对象：行政科室正、副职中层干部（含工青妇专职干部），总值班交、接班人员。如因开会、出差及休假（含补休）不能参加早交班考勤的，应提前向人力资源部报备。

2、交班时间：周一至周六8：00

3、交班内容：全院收住病人数；总值班班内发生并处理的问题；需提交院部协调解决的问题；上级布置的临时工作任务。

二、签到制度

1、科主任全面负责科室考勤管理，委托科室考勤员作好科室工作人员的具体考勤登记工作。

2、科室要建立完备的职工考勤登记簿，以备随查。

3、院务会、院周会实行中层干部（含护士长）签到制，并作为干部绩效考核的内容之一。

三、考勤报备制度

1、各类休假、事假必须事前向人力资源部提交请假单，按管理权限审批，未经批准休假的，视同旷工。

2、值班、加班补休均要在科室考勤簿上及时（当天或次日）记录，未予记录的补休按事假处理。

四、查岗制度

1、科室自查：科室负责人应认真履行管理职责，做好对本科室工作人员的查岗工作。

2、不定期查岗：院长、行政副院长每月进行不定期查岗。对连续2次被查到职工应在位而无理由不在位的科室，其科室负责人应承担相应行政处理连带责任。

五、执行部分行政职能的科室，按行政科室考勤管理规定执行。具体为：药学部、信息网络部、保健科

六、海沧综管办对在海沧行政综合办公室工作的职工：按此规定实行考勤管理。

七、本文从下发之日起执行。

二00九年九月二十一日 **院医疗质量管理方案（修订稿）

**院办【2009】61号

第一章

总则

第一条

为进一步规范我院的医疗服务行为，不断提高医疗质量，减少医疗纠纷，确保医疗安全，促进医院可持续发展，根据卫生部《医院管理评价指南（2008版）》、《福建省三级综合性医院评审实施方案》及卫生局《医院医疗质量关键环节外部监控方案》等有关规定，经院绩效考核管理委员会讨论修订本方案。

第二条

本方案适用于在我院工作的所有卫技人员。

第三条

本方案由质控核算管理部组织实施，各有关职能部门按月将检查奖惩意见送质控核算管理部汇总后进行奖惩兑现。

第二章

考核办法

第四条

医疗质量管理委员会成员由院长、业务副院长及有关职能部门负责人和各临床、医技科室科主任组成，医疗质量管理委员会授权质控核算管理部组织实施全面医疗质量管理，指导、监督、检查、考核和评价各科室医疗质量管理工作，按照有关规定进行奖惩。对安排参加医疗质量检查活动的人员，给予相应补贴。第五条

建立医疗质量管理长效机制：

1、每季度由院长或业务副院长主持召开一次医疗质量管理委员会会议。

2、每季度由院长或业务副院长至少安排医疗查房一次，及时研究解决相关问题。

3、科室建立质控小组，科主任任组长，全面负责本科室医疗质量管理工作，每月进行一次质量检查，并结合职能部门反馈的质量问题进行分析，落实整改。

4、质控核算管理部根据年初制定的工作计划，每月对科室进行随机抽查；每季组织一次专项检查。

5、各有关职能部门组织对科室进行对口检查。

6、质控核算管理部不定期组织全院性医疗质量大检查。

第六条

医疗质量评价采取记分制，每分折合人民币20元，原则上由科室兑现到医疗组或个人。科主任个人年终考核与科室全年累积奖惩分数挂钩。第七条

建立完善的医疗质量评价和反馈机制：

1、现场反馈和处理。

2、院周会及院内网通报。

3、季度点评。

4、医疗质量考核结果与科室每月绩效奖金、科室评先、个人评先、晋升、聘用、年终考核等挂钩。

第三章

奖励

第八条

经绩效考核管理委员会讨论认定，防范一次他人医疗事故发生的奖10分，防范一次他人严重差错发生的奖5分，兑现个人。

第四章

罚则

第九条

质控核算管理部及相关职能部门安排人员、专家进行质量检查的，无正当理由必须参加，推诿或拒绝参加的，取消相关委员资格，年终不能评优。第十条

科室医疗质量管理：

1、拒绝医疗质量考核或无故不参加医疗质量管理例会一次扣5分。

2、值班医师不在岗，发现一次扣5分；值班医师对危重病人未床头交接班，或无交接班记录扣1分；记录不完整每次扣0.5分。

3、值班医师不按规定巡视病人，对病区病人尤其危重病人、手术后病人、特殊重点病人病情不熟悉，一次扣1分。

4、急诊病人无特殊情况在门急诊留观时间超过48小时，一例扣2分；推诿病人一例扣3分；急诊外科医师对复合伤病人的处理流程有缺陷的每人扣2分。

5、外科、内科系统医师对转科、转院流程不掌握的每人扣2分；在转科、转院过程中，无上级医师会诊并同意的，每人扣1分。

6、麻醉医师对手术病人术前不检查，术后不随访，一例扣1分。

7、违规出具病情证明，扣2分，造成不良后果按有关规定另行处理。

8、处方或检查违反有关规定，一次扣1分。

9、值班不着装，脱岗、串岗、做私事、看电视、玩游戏、私自换班、看非专业书籍、或从事其他与医疗工作不符的活动，一次扣1分。

10、酒后上岗扣2分。

11、违反医疗请示报告制度，未造成不良后果扣2分；造成严重后果的按有关规定处理。

12、私自外借、复印、报道病案，未造成不良后果扣2分；造成严重后果的按有关规定处理。

13、排班未按规范要求填写的扣3分。

14、未认真做好各种必备资料记录本记录的，一本扣3分。

15、交接班记录项目填写不全的，每例扣1分；夜班有处置，但病历中未记录的，每例扣1分。

16、无疑难病例讨论本扣3分；参加疑难病例讨论的人员应有三级医师，每缺一级医师参加每例扣1分；根据疑难病例情况，缺相关科室人员参加的，每例扣1分；讨论记录不规范（未记录发言人具体意见、讨论无总结意见、字迹潦草不易辨认、无记录医师签名），每例扣1分。

17、各级医师对医疗核心制度1项不了解或基本不掌握的，每人扣2分，掌握不全或有明显缺陷的每人扣1分。

18、科室内疑难病人、特殊病人、疗效不佳的病人，尤其心、脑、肺、肝、肾等易于突发意外的疾病，不请相关科室会诊，1次扣1分；被请科室不在规定时间内到场，被科室举报并查实，一次扣1分。

19、门急诊医师明显未按专病专收的原则收治病人，一例扣3分；病房未执行专病专治，或有明显手术指征而在非手术科室采取非首选治疗方法，或不需要手术而手术科室擅自扩大手术指征的，一例扣3分。

20、开展新技术、新项目，未经过医务部审批，一次扣3分。未按照手术分级管理制度对医师进行管理的扣3分；

21、被投诉科室有责任及时向医务部提供事情经过、科室讨论意见、科室处理决定、病历等相关书面材料。发生纠纷，科室相关人员不积极配合医务部调查和调解，一次扣3分；

22、科室发生重大医疗过失行为和医疗事故后未及时报告的一次扣5分。第十一条 医技科室质量：

1、常用药品、器具等无故供应中断，无不良后果者，按品种，每项扣1分；发生不良后果的扣2分。

2、医技科室私自外借、处理处方、报告单等病历资料，每份扣1分。

3、各种设备应定期保养，未做到一件扣0.5分。

4、放射科、超声影象科等辅助科室无危重患者抢救预案的，扣2分；无抢救设备或抢救设备未处于应急状态的，扣1分；无抢救药品或抢救药品已过期的，扣1分。

5、各种化验或检查报告单无故不按时报送，一次扣1分。错报、漏报、遗失、误差悬殊或遗失标本，造成病人再取标本或重复检查，由责任人承担费用并扣罚2分。

6、查检验科、输血科室内质量控制情况，不达标每项扣2分；查检验科参加室间质控情况，不达标的每项扣2分；查生物安全管理制度和安全操作规程，发现一处不符合要求扣1分。

7、临床用血管理不规范，每例扣1分。

8、查门诊病人常规心电图、超声、影像自检查结束到出具结果超30分钟的，每次扣1分。未建立和落实对患者“危急值”或其它重要检验（包括医技科室其它检查）结果口头（电话）通知的制度和程序文件，扣4分。

9、病理报告应及时，在收到标本后，常规小标本3个工作日，大标本5个工作日，冰冻切片30分钟内出报告，发现1例报告超时扣1分；诊断原则性错误，每例扣2分；非原则性错误，影响治疗，每例扣1分；诊断概念含糊、分型或描述性术语不规范，每例扣0.5分；报告单书写不符合要求，1份扣0.5分；无会诊审核制度扣1分；发现B级片每例扣0.5分，C级片每例扣1分。

第十二条 运行病历质量扣罚标准：

1、入院记录24小时内完成并打印，每延迟1天扣1分；首次病程记录8小时内完成并打印，每延迟一天扣1分。

2、入院48小时内无主治医师查房记录，每份扣1分；主治医师首次查房记录在住院医师病程记录内容相同，每份扣1分；主任医师查房记录与住院医师首次病程记录相同的，每份扣1分；主治医师每周查房少于2次、主任医师每周查房少于1次的，发现1次扣1分。

3、住院记录、医嘱错字、别字、漏字、中英混写、不规范修改（涂改、刮改、粘贴等）、需用红笔的未用等，每处扣0.5分。

4、未注册人员独立值班、开医嘱、检查单未经注册医师审签的，每处扣3分；医师签名不规范（辨认不清、未签全名），每处扣0.5分。

5、病程记录未按要求完成，每延迟一天扣0.5分。

6、缺主要诊断或主要诊断错误，扣1分。

7、重要诊断遗漏，尤其心、脑、肺、肾、肝等重要脏器疾病不下诊断，一处扣1分。

8、上级医师查房内容空洞，经不起推敲，诊断、鉴别诊断理由不充分，前后矛盾一处扣1分。

9、上级医师查房提供的治疗方法与诊断不符，或对预后估计不全面，不能反映上级医师应有的专业技术水平，扣1分。

10、医疗文书中重要症状、体征、检验及其它检查报告、病情重要变化、诊断治疗的重要更改及其理由等未在病程中及时反映或记录与事实不符及明显错误，一处扣1分。

11、重要检查、诊断、治疗措施未做又无充分理由1处扣1分。

12、医疗文书及知情同意书中应该有患者或家属签字，未落实一处扣1分。

13、医嘱用药与诊断和病情明显不符，错开医嘱或医嘱重整（药物品种、剂型、剂量、用法）错误扣1分。医嘱取消、签名不规范或中英文混写，每处扣0.5分。

14、中等难度以上手术无术前讨论的、术者未参加讨论的，每次扣2分；术前讨论记录不规范（无手术适应症或手术适应症描述笼统，无针对性；无手术风险评估或对风险估计不足；无手术意外或并发症、合并症处理预案；无医师签名），每次扣1分。

15、转科记录、阶段小结、输血同意书、手术同意书、麻醉同意书、特殊检查或特殊治疗等知情同意书、抢救记录、会诊单、会诊记录、术前小结、重大手术审批单、麻醉记录、手术记录、术后首次病程记录、术后上级医师查房等未及时完成，延迟1天扣1分，迟3天按缺页（项）处理，扣3分；填写不规范（空项、错填、涂改等）每处扣0.5分。

16、病房无死亡病例讨论记录本的，扣3分；死亡讨论记录未在患者死亡后一周内讨论的，每例扣3分；讨论记录不规范（未记录发言人具体意见、对死亡原因分析不足，无上级医师参加讨论、无总结意见、字迹潦草不易辨认、无记录医师签名），每次扣1分。

17、病历中弄虚作假，编造虚假化验单或化验结果，一张扣2分。模仿上级医师或患者签字，编造患者生命体征，或各种护理记录与病程记录明显不符一处扣1分。

18、医师开具的申请单、化验单不合格，一张扣0.5分，各种检查报告单未及时粘贴，每张扣0.5分。

19、未在出院后24小时内完成出院记录书写，一例扣1分。

20、其它不符合医疗机构病历书写规范的情况视情节轻重扣0.5-3分。

21、每份运行病历最高扣分6分。第十三条 门急诊病历质量扣罚标准：

1、无正当理由不书写门诊病历，扣4分。

2、门急诊患者一般资料漏项、错项每处扣0.2分。

3、药物过敏史未填写扣1分。

4、门急诊病历中主诉、病史、体检、诊断、处理治疗等遗漏一处扣0.5分。

5、门急诊病历无就诊日期（急诊病例应具体到分钟）、每页病历记录缺患者姓名、科室的每处扣0.5分。

6、门急诊病历医师未签全名或辨认不清，扣0.5分。

7、请会诊无记录，扣0.5分。

8、危重留观病人无交接班记录，值班医师对危重病人不熟悉或病情变化未及时记载，重要辅检结果不及时在病历中反映，一处扣0.5分。

9、其它不符合规范之处，比照住院病历扣罚。

10、每份门急诊病历最高扣4分。

第十四条

归档病历质量扣罚：住院病历未按规定时间归档的，每份扣科室2.5分；乙级病历每份扣10分，丙级病历每份扣15分；丢失一份病历扣25分，还需承担相应的责任。第十五条

护理、院干、医保、药事、科教、干部保健等质量管理，由相应部门制定扣罚标准。

第五章 附则

第十六条

凡因上述情况造成严重后果，引起医疗纠纷及医疗事故赔偿的还需另行处理。第十七条

既往院内有关制度与本方案相冲突者，以本方案为准；本方案未涉及内容以原有规定或其它职能科室配套措施为准。

第十八条

本方案由院绩效考核管理委员会负责解释。

二00九年十月二十六日

**医院职工奖惩条例

**院人【2006】22号

一、总则

第一条

为鼓励职工在医疗、护理、科研、教学、管理、保障和医德医风建设、精神文明建设等项工作中，争创一流，争当先进，对表现突出，作出贡献的集体和个人，给予奖励。同时，对工作失职、违规违纪、违反职业道德行为等给医院带来不良影响、造成经济损失的人和事给予必要的教育和惩戒。依据有关法规政策、规章制度，结合医院实际，制定本条例。第二条

对职工的奖惩要坚持实事求是的原则，以精神鼓舞为主，物质奖励为辅；以教育为主，惩诫为辅。

第三条

本条例适用于本院内设科室集体组织，所有签订聘用合同（含返聘协议书）和劳动合同的在岗职工。

二、奖励

第四条

符合下列条件之一的，给予奖励表彰或推荐上级奖励表彰：

（一）年度考核为优秀；

（二）在专项工作中被评为先进或被授予称号的；

（三）在评选活动或重大比赛中获得名次的；

（四）对医院建设提出合理化建议或技术革新，经采纳后产生良好社会效益、经济效益的；

（五）在职业道德建设、精神文明建设中成绩显著、表现突出的；

（六）在突发事件中医疗救护、后勤保障等方面成绩显著、表现突出的；

（七）在保护国家和人民生命财产表现突出的；

（八）及时发现并制止医疗差错、事故苗头与倾向，为医院挽回不良影响和重大损失的；

（九）在Medline.SCI源学术杂志和国家级刊物发表论文论著的；

（十）撰写医教研、思想政治、行政管理等方面的论文、论著，被评为成果奖的；

（十一）开展医疗新技术，新项目，经确认填补医学空白的；

（十二）积极扩大医院影响，在宣传报到工作中取得突出成绩的；

（十三）其它应该给予奖励的。第五条

奖励项目：

奖励分为：表彰、评优、先进称号、记功等项目。

1、按评奖内容不同，奖励可分为：单项奖和综合性奖。

2、按授奖级别不同，奖励分为：本院、局、市（厅）、省、全国（国家）五个级别。

3、科研、医疗新技术、新项目、论文、论著的评选办法、奖励标准由医务部、科教部另行制定。

第六条

获得各种奖励的卫技人员，在年终考核时可根据《福建省卫生技术人员年度考核办法（试行）》闽卫人【1991】1104号文件精神予以适当加分。

第七条

对以下获得奖励的人员在岗位竞聘时可适当增加综合考核分。

1、取得市级及以上级别的获奖者；

2、获科研成果奖的课题组（论文作者）前三名。

三、处罚

第八条

职工有工作失误、失职、违规违纪等行为的，应根据有关规定给予相应的处罚或行政处分。第九条

处罚与行政处分

处罚分为：告诫教育、计扣质量考核分、经济处罚或停职调岗等； 行政处分分为：警告、记过、记大过、降级、撤职、开除等。

第十条

职工违反职业道德规范和行风建设要求被投诉查实的，根据以下文件规定给予相应的处罚与行政处分。

1、《**医院关于加强职业道德和行风建设的实施方案》（**院党字【2005】27号）；

2、《**医院医患沟通制度》；

3、《医德规范实施细则》；

4、《**医院医疗服务价格管理制度》；

5、《**医院关于对投诉的受理与处理的规定》（**院办字【2002】01号）；

6、**医院综合目标管理质控考核标准（试行）→《**医院医疗质量控制考核标准》等文件。第十一条

职工在医药购销、设备、物资采购、基建工程和医疗服务活动中，应自觉遵守以下各项文件规定：

1、福建省卫生厅《关于坚决纠正医疗购销和医疗活动中不正之风严肃行业纪律的有关规定》（闽卫【2004】47号）文件；

2、卫生局《关于医务人员收受“红包”、回扣责任追究的暂行规定》（厦卫综【2002】38号）文件；

3、**医院《关于收受“红包”、“回扣”、开单提成等责任追究的暂行规定》（**院办字【2005】5号）文件；

4、《**医院全员聘用合同制具体实施办法》（**院办字【2002】42号）文件。

如在上述活动中发生违规违纪行为的，根据上述文件规定的相关条款处罚。构成犯罪的移送司法机关追究法律重任。

第十二条

凡科室发生收受“红包”、回扣或违反职业道德规范被上级行政部门点名通报或新闻媒体曝光造成严重后果的，取消科室二年内先进集体评选的资格，同时要追究科领导、当事人的责任。

第十三条

职工因医疗事故、医疗纠纷发生责任追究的，按以下文件规定的相关条款执行处罚：

1、**医院综合目标管理质控考核标准（试行）→《**医院医疗质量控制考核标准》；

2、《**院医疗事故、医疗纠纷处理及责任追究制度（试行）》（**院办字【2006】16号）文件；

3、《**医院全员聘用合同制具体实施办法》（**院办字【2002】42号）文件。

第十四条

在职医务人员未经医务部批准，擅自在院外从事有偿医疗活动、同业经营活动或将本院能够开展的医疗、检查项目介绍到外院的，扣发半年绩效工资并罚款5000元。第十五条

科室私自收费的，除追回私自收费款外，按2倍给予罚款，从科室当月绩效工资中扣回。扣发科主任当月岗位工资，并视情节给予科主任行政处分。

第十六条

个人私自收费的，除追回私自收费款外，按10倍给予罚款，并视情给予行政处分。情节严重的按贪污公款论处。

第十七条

擅自占用医院公物，经批评教育不退者，强制追回并给予行政处分。变卖公物私分，没收其非法所得并处10倍罚款，同时予以行政处分。

第十八条

职工人为破坏医院公物的，按被破坏的标的物的原价赔偿，计扣当月考核奖、月年度考核奖以及效益奖励金，并视情节程度予以行政处分。

第十九条

职工应自觉遵守劳动纪律和行政管理规定，如发生违规违纪行为的，按**医院《职工考勤守则》；《**医院全员聘用合同制具体实施办法》（**院办字【2002】42号）；**医院综合目标管理质控考核标准（试行）→《行政组织质控标准》等文件规定的相关条款执行处罚。

第二十条

职工不服从科室工作安排、不服从日常管理或不能按科室要求认真履行岗位职责，经科室领导小组研究可给予科内告诫1-3个月并扣发在此期间绩效工资，报医院人力资源部备案。告诫期间不改正者，科室可向医院提出给予停岗的书面建议，医院根据《事业单位聘用制暂行规定的通知》（厦府【2001】综9号）；《**医院全员聘用合同制具体实施办法》（**院办字【2002】42号）等文件规定的相关条款，视情给予停职停岗、待岗、直至解除聘用合同。

第二十一条

职工如违反国家法律法规，受刑事处罚的，根据本文件第八条、九条款执行，并承担相应的刑事责任，解除聘用合同。第二十二条

其它应该给予处罚与行政处分的。

四、奖惩审批

第二十三条

对职工的各种奖励与处罚，由相应的职能科室提出奖惩意见，报院党政领导研究同意后，负责组织实施。经济处罚或理赔由财务科从当事人工资或科室绩效奖励金中扣除。第二十四条

职工的奖惩材料应及时归个人档案，作为晋级、聘用的依据。

五、附则

第二十五条

本条例经职代会审议通过，从公布之日起执行。

第二十六条

在此之前医院发布与本条例相抵触的文件，以本条例为准；与上级有关文件规定相抵触的，以上级文件规定为准。

二00六年四月二十七日

**医院医德考评实施方案（试行）

**院人【2009】60号

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实科学发展观，以树立社会主义荣辱观、加强医德医风建设、提高医务人员职业道德素质为目标，以考核记录医务人员的医德医风状况为内容，以规范医疗服务行为，提高医疗服务质量、改善医疗服务态度、优化医疗环境为重点，强化教育，完善制度，加强监督，严肃纪律，树立行业新风，构建和谐医患关系。

二、组织领导及职责

成立由院领导、相关行政职能部门负责人参加的医德考评工作领导小组

医院法人代表是医德考评工作的第一责任人，人力资源部负责拟定医德考评工作方案并组织实施，纪检监察室负责监督医德考评工作，确保考评工作公正、公平、公开。各科室成立由科主任、护士长、支部委员、工作委员或职工代表组成的医德考评小组（3-5人），按照医院制定的医德考评实施方案，负责组织实施科室的医德考评工作。

三、考评范围

全院医务人员。医务人员指：医师、护士及其他卫生专业技术人员，管理人员中执行卫生技术人员岗位工资的人员。

四、考评标准

医务人员医德考评按百分制进行评定，基础分为80分，满分为100分。加分、扣分后的累计得分不得高于100分或低于0分，即：加分后累计得分超过100分的，以100分计算；扣分后累计得分低于0分的，以0分计算。

具体见附件1。

五、考评的方法步骤及原则要求

1、方法与步骤

（1）个人自评：被考评的医务人员，对照考评标准的基本要求、加分和扣分依据，结合自己的实际工作表现，进行总结和自我评价，填写年度《福建省医务人员医德考评登记表》。（2）科室初评：在个人自评基础上，以科室为单位，由科室考评小组根据每个人日常的医德行为进行评价。

（3）单位总评：由医院医德考评小组组织实施，根据个人自评、科室初评的结果，以日常检查、问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等记录反映出来的具体情况为主要参考依据，对每个医务人员进行评价，作出医德考评结论，填写综合评语。

2、考评原则及要求

（1）医德考评工作纳入医院绩效考核管理体系。采取平时考评与年度考核相结合的办法，年度考核每年进行一次，年度考核中“德”的分数按照医德考评的分数进行折算。医德考评要坚持实事求是、客观公正的原则，坚持定性考评与量化考核相结合，与医务人员的年度考核、定期考核等工作相结合，并与绩效资金分配动态挂钩。

（2）医德考评要严格坚持考核标准。全院医德考评优秀等次的人数控制在参评总人数的30%以内；被评为全国、全省卫生系统先进集体，被设区市及以上党委、政府评为综合性表彰的先进集体、授予“文明单位”称号或继续保持“文明单位”荣誉的，评优人数可控制在参评总数的35%以内；因发生重大医疗事故、安全生产事故或行风案件，被设区及以上政府或省级以上行政部门通报的，单位评优比例不得超过当年实际参评总人数的20%。（3）认真落实医德考评工作责任制和责任追究制。坚持日常检查与年终医德考评相结合，医院相关职能科室根据医德考评工作任务、责任分解的要求，加强对医务人员的病历、处方、用药和医技检查情况的日常考核和问卷调查、患者反映、投诉举报、表扬奖励等相关资料的收集，为医德考评提供准确、真实的依据。行政职能科室工作人员因工作不负责任，年终无法提供责任范围内应该提供的日常考核结果和资料或提供虚假考核结果和资料的，对行政职能科室负责人和相关责任人员视情节轻重，给予一定的惩处。

六、考评等次的评定

医务人员年度医德考评结果分为优秀、良好、一般、较差4个等次，并按下列条件确定： 优秀：考评得分在90分以上（含90分），且没有扣分。良好：考评得分在80分以上（含80分），且扣分不超过15分。一般：考评得分在60分以上（含60分），且扣分不超过30分。较差：考评得分在60分以下或扣分超过30分或有“一票否决”行为。

医德考评“优秀”人选的最终确定应根据科室评优控制比例，按得分情况从高到低确定。

七、建立医德档案

建立医务人员医德考评档案。医德考评档案由人力资源部负责保管，主要按照医院绩效考核方案中的“奖励情况”、“缺陷管理”进行加分与扣分登记。

医德考评加分与扣分的档案信息，由各科室医德考评小组负责收集登记，每季度最后一个月的25日向相关职能考评部门上报，并同时提交有效证明材料。各相关职能考评部门审验通过后，再汇总至人力资源部进行个人医德考评档案登记，未经上述程序审验的加分与扣分，在年度考核时不予认可。

八、考评结果应用

医德考评结果在本单位范围内进行公示，并与医务人员的晋职晋级、岗位聘用、评先评优、绩效工资等直接挂钩。晋职晋级、岗位聘用和评先评优的人选，优先在医德考评等次为“优秀”的人员中产生；医德年度考评等次确定为“一般”的人员，当年不得申报晋升专业技术职务任职资格，专业技术职务任职年限必须延迟1年；医德年度考评等次确定为“较差”的人员，其任职年度考核等次直接确定为不称职（或不合格），不计算考核年限，当年度不得申报晋升专业技术职务任职资格和晋升薪级工资，专业技术职务任职年限必须延迟2年。医师定期考核中的职业道德评定，以医德考评结果为依据。考核周期内有一次以上医德考评结果为“较差”的，认定为考核不合格，按照有关法律、法规和规章的规定处理。对医德考评“较差”等次的人员进行批评教育，对连续2年被评为“较差”等次的人员，可作缓聘、低聘或解聘处理；有行政职务的医务人员，按干部管理权限，报请有关部门免除其行政职务。

附件：

1、《**医院医德考评标准》

2、《福建省医疗机构医务人员医德考评登记表》

3、《**医院医务人员医德信息登记表》

二00九年十月十八日

关于医德考评工作的会议纪要

【2010】1号

2010年1月18日下午，杨伟群院长主持召开了医院医德考评工作领导小组第三次办公会议，会议对医德考评中的“加分、扣分”项目与标准确认问题进行了讨论研究，医德考评工作领导小组成员参加了会议，就下列几个问题形成决议，纪要如下：

一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题

（一）对2009年度结案的医疗纠纷进行确认

对2009年度结案的20起医疗纠纷的投诉、赔偿与认定情况进行了确认。

（二）细化医德考评扣分标准

对《**医院医德考评实施方案（试行）》（**院人【2009】60号）文件医德考评第四项第二条扣分标准进行细化，具体如下：

1、按医疗纠纷赔偿金额度递增扣分。（1）1万元以下（含1万元）的，扣2分；（2）1万以上-5万元（含5万元）的，扣2.5分；（3）5万以上-10万元（含10万元）的，扣3分；（4）10万以上-15万元（含15万）的，扣4分；（5）15万以上-20万元（含20万）的，扣5分；（6）20万以上-25万元（含25万）的，扣10分；（7）25万以上-30万元（含30万）的，扣15分；（8）30万以上-35万元（含35万）的，扣20分；（9）35万以上-40万元（含40万）的，扣25分；（10）40万元（不含）以上的，扣31分。

2、会议研究决定，对于2009年度结案的医疗纠纷按上述医德考评扣分标准进行扣分。

（三）对医疗纠纷的绩效考核问题

在《**医院绩效考核管理办法（暂行）》（**院办【2009】53号）文件下发之后发生的医疗纠纷，除计扣医德考评分外，同时执行科室与个人的绩效考核扣分。

二、进一步明确医德考评加、扣分问题

（一）突发事件医疗抢救的加分界定

1、指医院及以上行政部门组织的突发公共卫生事件执行外派、外援任务的，并由医院医务部、护理部门确认，方可进行医德加分。

2、由医院医务部门组织执行的各类外派医疗保障任务按义诊加分标准加分；由各民主党派组织的义诊应事前报备医务部登记，未事前报备的不予确认加分信息。

（二）表彰加分的界定

1、先进工作者按被市级及以上行政部门表彰的，由医院党群工作部或人力资源部确认，非行政部门的表彰不属于医德加分范畴。

2、新闻媒体报道加分，须经党群工作部确认医德加分；接受表扬信、锦旗及拒收“红包”、回报等，须经纪检监察室确认医德加分，未予加分确认的，不予登录加分信息。

被考评科室及医务人员，应按《**医院医德考评实施方案（试行）》（**院人【2009】60号）文件规定，及时向医德考评部门上报加分、扣分情况，医德考评部门对上报的内容进行严格认真的把关、确认并建立登记方案。人力资源部每季度最后一个月的25日前向各医德考评部门收集考评情况并进行汇总。

三、确定出勤率的年度考核问题

（一）病假

全年病假累计或超过60天的，年度考核定为基本合格。

（二）事假

全年事假累计或超过40天的，年度考核定为基本合格。

（三）全年病、事假累计或超过180天的，不参加年度考核。

四、补增医德考评工作领导小组成员

医院绩效考核方法研究 篇3

【关键词】医院；绩效考核；问题；对此

一、引言

目前，我國医疗机构正在进行着深入地改革，医疗保障制度体系也逐渐趋于规范化、制度化，在实际改革过程中，需将医院绩效考核管理作为一项基本的管理制度，对医院薪酬制度以及招聘管理制度等均具有十分重要的作用，同时其对提升医院相关工作人员的基本素养也具有十分重要的促进意义。本研究基于当前时期下医院绩效考核中存在的问题的分析，提出了具体的加强医院绩效考核的对策，旨在为有效提高医院绩效考核工作的效率与质量提供一定的参考依据。

二、医院绩效考核基本模式

医院绩效考核主要包括两种模式，即政府组织型与医院自主型两种类型。

1.政府组织型

此种类型的医院绩效考核，主要是由医院所在当地政府主导，绩效考核的目标、组织等主要由政府牵头，与医院共同确定相关考核机制、制度等，政府部门负责对医院进行整体性的考核，对医院考核人员、整体考核规模以及考核水平等加以确定，医院则根据政府所确定的上述内容组织内部考核，对相关人员的绩效考核方案进行确定。

2.医院自主型

此种类型的绩效考核完全是由医院自组织进行的，在此种考核模式下，首先，医院应该自行制定绩效考核的具体方案，通过对医院绩效考核的基本原则、考核指标等加以明确，从而最终形成相对完备的绩效考核方案。例如：我市三甲医院通过总收入、医疗服务质量等方面的指标对医院进行考核，同时对医疗服务的基本内涵及医疗质量进行明确，如医疗质量这个方面，主要加强对医疗成本进行考察；医疗服务方面则主要是考察患者及其家属的投诉情况等。

三、当前时期下医院绩效考核中存在的突出问题分析

1.绩效考核没有规范科学标准

当前时期下，医院绩效考核中存在绩效考核无规范、科学标准方面的问题。具体而言，表现在如下几点：（1）过分强调部分考核指标，从而使得考核结果导向发生一定的偏倚。例如：很多医院注重更高的经济效益，将医院各个科室的收入作为重要的绩效考核指标，而且赋予了很高的权重，那么这就会使得很多医院由公共服务变成一味地追求高水平的经济效益，多开药、多检查已经发展成为一种常态。（2）部分考核指标被弱化或者虚化。例如：对于医患关系方面的指标的考核，只要没有被患者及其家属投诉，一般将其置于无视的状态。又如：临床一线科室的工作量要比其他科室的工作量大很多，然而却没有在考核指标中加以反映，甚至还存在其他科室收入要比临床一线科室收入高方面的问题。

2.绩效考核缺乏管理层的支持

目前，很多医院管理部门对医院绩效考核方面不够了解，简单地只是将绩效考核认为是给员工加减工资方面的问题，这就是认识方面的误区。医院无一个专门性的科室对绩效进行考评、统计以及分析等，而只是将绩效考核的结果用于工资待遇的提高上面，从而使得医院绩效考核管理工作失去应有的意义，同时也未形成系统性的制度体系，如此，不仅不能对医院员工起到激励性的作用，同时也不能真正地实现医院制定的战略性指标。即使医院绩效考核的计划是事先静心设计的，但是医院管理层不予支持或重视，也会导致考核失去本来的意义与价值。

3.绩效考核缺乏有效的沟通

对于医院自身而言，其实施绩效考核的最终目的就是让每位员工充满工作积极性与工作激情，可以积极地展开各项合作，这样才可以更好地为患者提供更加优质的服务，在提高医疗服务质量的同时，也让患者获得最大的满意，能够让患者有“如在家中”的感觉。目前，很多医院的绩效考核均无一项具体的实施方案，同时也未构建定期沟通、交流的制度。绩效考核结果会出现不理想的情况，其原因主要是由于缺乏与被考核者工作的指导，根本原因在于其对绩效考核的理解程度不够深入，也不知道绩效考核究竟出于何种目的，这就使得医院绩效考核“变味”、“褪色”。

4.缺乏绩效考核反馈机制

医院绩效考核不仅仅是为了一个最终的结果的评价而实施的绩效考核，其最终的目的就是为了提高医院服务质量，提升医院整体形象，对医院及全体员工的绩效进行全方位地跟踪与监测，主要是促使医院员工不断进步，充分发挥主观能动性，同时提升执业能力，从而提高医院的运行质量及服务水平，可以进一步地实现医院的目标。通过加强对绩效考核的反馈，医护人员才可能够对自己的优、缺点加以明确，从而有针对性地制定培训计划，不断更正个人的职业发展方向。目前，很多医院管理部门未能及时地对绩效考核的结果加以反馈，甚至有时候不进行反馈，这对于员工的长期发展极为不利。

四、加强医院绩效考核的改进措施

1.科学规范的制定有效的考核指标体系

对于医院绩效考核而言，其首先要注意的一个问题就是构建一整套科学、完整的绩效考核指标系统，也就是明确“主要考核什么”方面的问题。医院绩效考核体系需要对诸多因素进行考虑，这其中的因素主要包括如下几个方面的内容：专业技能、工作中的监督程度、任务的复杂性等方面的内容。对于考核指标项的设计而言，则应该注重对医院近、远期规划加以反映，应充分结合学科发展、人才储备、功能定位、服务特色融入至医院绩效考核的分配之中。目前，医院绩效考核工作受到了越来越大的重视，其考核方法变得尤为完善。目前，主要包括如下几个方面的考核方法：交替排序法、目标管理法、平衡记分卡等方面的方法，其中比较完善与全面的为平衡记分卡。所以，在绩效考核方法设计时，一般可以参考平衡记分卡，主要设计如下几个方面的指标：患者满意度、医疗服务质量、医院财务以及员工工作发展等方面的内容，这也是国际上通行的医院绩效考核体系设计。然而，在考核设计方案实际实施过程中，必然应该将多种方法进行有机结合，所以说，我们在制定方案之前，应该打开思路，这样才可以保障绩效考核的客观性以及准确性。

2.树立系统性绩效管理的思想

系统性人力资源绩效管理应该是每位医院管理者必须具备的一种管理能力，其不仅可以有效地将医院的发展以及个人的职业进行充分结合，而且还具有激励、导向以及协调等方面的功能，这样才可以保障医院每位员工的工作行為与产出医院目标一致，加快个人与医院的可持续发展。主要包含绩效的实施、考核以及绩效反馈、绩效考核结果的应用系统。在动态以及完整性的循环管理系统之中，绩效考核是医院管理的一项十分重要的环节，其价值主要表现在对科学以及员工的工作进一步评价，尤其是帮助管理者对技巧及科学规范的习性具有较好的促进作用，从而在很大程度上提高医院各个科室及员工的工作效率与工作质量，充分挖掘医院每位员工的潜能，保证医院目标的实现。

3.重视考核全过程的沟通和反馈

提高医院绩效考核有效性的一大途径为对绩效考核全过程进行沟通与反馈。沟通作为医院绩效考核的核心内容，沟通贯穿于绩效考核的每个过程。良好的绩效反馈则是保证绩效考核可持续发展的一项十分重要的内容，其中包括对医院发展目标、医院对科室的反馈情况、科室对员工工作的反馈等，同时也包括了医院对特殊员工的反馈。高度重视医院绩效考核的沟通及反馈，让绩效在实际沟通过程中加以完善与改进。若可以对医院绩效考核反馈这个指标进行很好地运用，便能够实现医院、科室以及员工之间的良好互动、交流，这对于医院总体战略的实现以及科室的建设等均具有十分重要的作用。

4.绩效考核结果的正确应用

医院绩效考核的结果是根据指标的实际完成值与目标值进行对比，而且按照相关考核指标的完成程度以及对应的计算分值，采用%的形式加以表示，与科室绩效工资相挂钩。医院绩效考核的最为重要的目的就是为了提高员工的绩效。所以说，绩效考核的结果可以改善医疗服务质量的。传统的绩效考核目的主要是为了对员工工作进行全面地评价，评价的结果与员工的薪水及奖金相结合。现代绩效管理的目的不仅仅是这样的目的，而且还包括对员工的教育培训、教育等。

五、结论

综上所述，当前时期下医院绩效考核中存在着诸多突出的问题，这些问题对医院绩效考核工作极为不利，因此应该加强解决这些问题，以提高医院绩效考核工作的效率与质量，更好地服务医院的各项工作的开展。

参考文献：

[1]赵兰珍，王文光. 浅议公立医院推行绩效薪酬改革[J]. 河北能源职业技术学院学报，2013，48（1）：51.

[2]韩翠娥，郎淑敏，樊荣， 等. 关于医院科室绩效考核的研究与实践[J].中国卫生人才，2013（2）：79.

[3]崔莹. 如何解决公立医院绩效工资分配中的难点问题[J]. 现代商业，2009（30）： 158-159.

[4]陈海啸. 建立完善的绩效考核制度重在持续改进[J]. 中国卫生人才，2014（1）：34.

[5]张驰，刘晗. 公立医院绩效薪酬体系设计中的难点及对策分析[J]. 中国医院 ，2013，17（5）：63.

[6]彭春明. 浅谈公立医院人力资源绩效管理发展的趋势[J]. 人力资源管理 ，2014（2）：131.

作者简介：

公立医院绩效考核方法与运用研究 篇4

绩, 顾名思义就是成绩、业绩, 效, 即效益、效果, 绩效考核是在公立医院中, 是由一定的人员或组织机构在特定的绩效考核周期内所做的工作, 不断进行考核, 并提出反馈和改进方案的过程。最终目的便是提高公立医院整体绩效水平。绩效考核是一种重要的管理工具。其意义在于:一是有利于促进计划、组织、控制等方面的职能进展。二是有利于公立医院组织机构更好地进行奖惩、晋升、培育、解雇, 是关键的依据和支撑点。三是有利于公立医院组织机构激发工作潜能, 实现经营发展的长远目标。

二、我国公立医院绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核指标不够科学、高效。有的公立医院的绩效考核运用研究, 只是从表面上进行浅显的分析, 并没有进行深度的剖析和指导。绩效考核指标的建立也并未反映出公立医院的实质性存在的问题。而且, 有的绩效考核的指标带有较为严重的形式主义, 掺杂着个人观点和情感因素, 这样的绩效考核较为片面、主观, 欠缺合理性。

(2) 绩效考核目的不够明确。公立医院绩效考核目标应该把社会效益放在首位, 进而改进医疗卫生事业的服务质量, 确保医疗安全, 保证医疗卫生事业的健康发展。公立医院绩效考核应该有明确的目标。当然, 目标的建立也并非容易, 需要结合以往状况、公立医院发展特点以及发展前景来考虑, 是一个较为漫长的过程。与此同时, 我们也要不断优化和丰富绩效考核的方法, 从而促进公立医院的有效运行。

(3) 缺乏有效的绩效考核反馈机制。在一些公立医院中, 绩效考核反馈机制尚未健全, 医院的管理者及其工作人员工作态度较为散漫, 不能以身作则、恪尽职守。缺乏行为有效的反馈机制, 导致公立医院的监督管理职能大大锐减, 对于工作中出现的问题, 并不能进行及时的反馈和修改, 进而使危害蔓延和扩散。因此, 我们必须及时建立健全公立医院绩效考核的反馈机制, 尽快找到补救措施加以解决。

三、建立健全公立医院绩效考核方法与运用的可行性因素

一是是公立医院体制改革的重要任务, 甚至关乎到公立医院改革的成败与否, 应当引起重视。

二是公立医院绩效考核方法较为全面、系统, 实施起来成效较为显著, 已经得到了社会大众及其国家领导的认可和支持。

三是我们也不能满足于现状, 要不断立足创新, 推陈出新, 顺应医疗服务事业的发展趋势, 不断优化公立医院绩效考核的方法, 并运用合理, 使之与公立医院的长足发展目标不断契合, 最大程度地发挥公立医院的公益性特点。

四是公立医院的绩效考核, 不仅能够提升医院的整体形象, 而且能够起到一个监督、管理的作用, 使之相关人员不断约束自己的言谈举止, 提高工作业绩, 进而提升公立医院的运行效率和服务质量。

四、公立医院绩效考核方法与运用的实施原则

(1) 结合公立医院的实际特点, 制定绩效管理方法。不能固守陈规、按部就班, 眼光要广泛化、开放化。对于绩效考核的方法制定也要不断地更新、创造。

(2) 坚持客观、公正、规范的制定原则, 保证可操作性和可执行性。

(3) 坚持公益性、社会性和经济性的相互结合, 形成多方参与, 内部外部相结合的工作原则。

五、公立医院绩效考核的实施方法与运用

绩效考核是公立医院绩效管理工作的重要内容。通过调查研究, 我国公立医院常用的绩效考核方法主要包括绝对评价法、描述评价、相对评价三大种类。

(1) 绝对评价法。公立医院通过将考核对象与客观标准进行对比, 可以实现公立医院绩效考核的高标准、高质量。主要包括目标管理法和关键绩效指标法。目标管理法的根本目标是实现员工的自我控制, 通过公立医院经营目标规划, 从而激励员工的积极性和创造性, 进而使公立医院员工的认同感和归属感得到进一步的增强。其优势在于, 与传统的管理方法相比, 目标管理法的实施更为人性化, 符合以人为本的核心管理理念。能够协调好员工与组织机构之间的相互运作、相互配合。可以有效提高公立医院医疗机构的运行效率和服务质量。目标管理法的制定要兼顾整体利益和个人利益。目标管理的制定要广泛征求相关认识的意见及建议, 争取达成目标管理绩效考核的共识、认可, 注重信息的沟通与管理, 保证组织机构内部的协调运作与良好沟通。关键绩效指标法是对目标的量化考核。其核心原则主要包括五个方面:具体、可度量、可实现、关联性、时限性五个方面, 即SMART原则。运用关键绩效指标法, 要注意学习外国先进的关键绩效指标法, 有规范地进行借鉴和学习。防止因具体原则理解偏差, 而出现的指标细化;防止可实现原则理解偏差, 而出现的考核结果区分度不足。

(2) 相对评价法。相对评价法是指在被评价对象范围内确定一个标准, 并与其标准进行比较, 进而做出的评价。相对比评价法主要包括强制分布法、配对比较法和交替排序法等等。

(3) 描述评价法。描述评价法是指被评价对象的实际行为, 进行描述或记录。描述评价法主要包括关键事件法、360度绩效评估法和实绩统计法等等。

六、公立医院绩效考核方法与运用的相关措施

(1) 明确公立医院绩效考核目标, 合理运用考核方法。公立医院要始终坚持以为病人服务和以医疗质量作为医院准则和执行宗旨。时时刻刻以为人民群众的健康服务, 不断满足人民大众日益增长的医疗卫生需求。公立医院要结合医院的实际情况, 制定合理的绩效考核方法, 从医院的多个角度、多种层面进行分析。与此同时, 还要将绩效考核的方法运用到公立医院的日常生活中去, 积极引导医院部门及其员工的工作积极性, 提高自身的执行能力和工作业绩, 进而不断提升公立医院的运行效率和服务质量, 持之以恒地实现绩效考核的目标。

(2) 合理选择绩效考核人员, 准确收集考核信息。综合素质较高的绩效考核人员对于绩效考核体系的建设能够起到监督和管理职能。同时, 不断用考核评价来约束自己的行为, 提高考核人员的标准化、高效化。绩效考核人员既要有良好的道德修养、丰富的医疗实践水平, 又要求考核人员增强自身的服务观念和爱岗敬业、无私奉献的崇高精神。在考核工作方面, 人员要经过专门的培训指导工作, 以确保绩效考核工作的规范化管理。

(3) 立健全绩效考核反馈机制。建立有效的反馈机制, 能够保证绩效考核工作的顺畅沟通。考核人员内部之间要始终保持联系, 以及时发现问题并解决问题。公立医院要重视反馈机制的重要性, 积极参与到反馈工作的建设中来, 保证队伍的团结与统一。

参考文献

[1].郭永瑾, 朱燕刚, 罗力, 舒蝶.以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究.解放军医院管理杂志, 2013 (05) .

[2] .金欣, 王宏达, 俞爱月, 郭航远.以公益性为核心的公立医院绩效考核体系探索.医院管理论坛, 2014 (12) .

医院绩效考核方案 篇5

1、绩效考核管理制度针对我院员工的工作态度、工作成绩和工作本事等方面进行客观和公正的评价，并运用评价结果，对我院人力资源进行更好的分配与调整，进一步提高我院的凝聚力和战斗力，增强我院的综合实力和核心竞争力

2、本制度适用于我院所有在职正式员工

二、分配原则

1、“三公”原则，即：“公平、公正、公开”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平

2、客观性原则：考评被考核对象要以日常管理中的观察、记录为基础，以各种统计数据和客观事实为基础，避免个人主观因素影响考核结果的客观性

3、按照“分类管理、质量挂钩、兼顾公平”的原则

4、总量控制，原则上各科室每月绩效奖金从该科室实际收益中提取（收益好科室要与收益差的科室拉开必须差距）

5、绩效考核实行逐级考核，综合评定

三、绩效考核工作领导小组成员名单

组长：...院长

副组长：...副院长

...副院长

...副院长

成员：...、...、...、...

...、...、...、...

四、分配方案

（一）基本工资组成

1、职务：院长、副院长、各科室主任护士长

2、职称

高级副高中级初级士级无证

3、工龄

不足一年（50%）一年以上三年以下（70%）三年以上五年以下（90%）五年以上（100%）

4、学历

5、岗位：医生、护士、行政后勤人员

（二）绩效奖金分配

1、分配原则

2

（1）实行院科两级分配原则

（2）实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法

（3）多劳多得、优劳优酬、兼顾公平的原则2、考核资料

医疗质量（病历规范书写药占比抗生素使用情景十六项核心制度落实情景等）医风医德工作本事学习本事工作态度工作业绩日常考勤

其中医疗治疗考核占总体考核的80%，其他考核资料占20%。详见附表1、2、33、分配方案（1）一次分配

①每月20日前由考核小组对各科室进行考核，考核结果于2个工作日内进行公示

②考核结果与科室绩效奖金挂钩，换算成百分比确定当月科室绩效奖金

③科室绩效奖金=（科室收入-科室支出）*考核百分比科室收入包括检查费、治疗费、手术费等

科室支出包括材料费、医疗欠费、供应消耗、维修费等（2）二次分配

①科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、职责重的岗位倾斜的

原则，进行绩效工资的二次分配，二次分配要拉开差距，兼顾公平，按照个人系数进行再次分配，具体系数如下：

②方案一：科室主任护士长不参与奖金分配

方案二：科室主任护士长绩效奖金=（科室绩效奖金÷医生护士总系数）*科室主任护士长个人系数

③科室每月从奖金中提取%作为个人绩效考核奖，对当月考核成绩优秀的职工进行奖励

（3）行财后人员奖金参考临床医技科室平均绩效

方案一：行财后人员奖金=（临床医技科室平均绩效÷考核人数）*个人系数+考核奖

方案二：行财后人员奖金=临床医技科室平均绩效÷考核人数+考核奖

4、考核评判

（1）考评成绩汇总后对被考核人员分别进行正态分布和排序：分为优、良、差

（2）每月考核成绩优秀的职工进入人才储备库，作为优先升职、提薪、年度评优的首选对象，连续两个月考核成绩差的职工作为调岗、减薪、辞退的对象

（3）对于不按规定和要求配合工作，违反规定供给虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照考核制度的相关规定惩罚。

（4）其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。（5）考核评分每月一次，每月20日前完成上月考评工作。

五、其他实施细则

1、经批准安排的公休假、放射劳保休养，因工负伤休养及贴合《贵州省人口与计划生育条例》规定的婚假、产假、计生假及其他公务人员，其外出期间，享受本人核定的劳务费，不享受绩效工资、

2、当月离职人员不参与当月绩效考核，亦不领取当月绩效奖金

3、本文未涉及的特殊非在岗期间绩效工资的发放，医院另行规定处理

浅谈公立医院绩效考核 篇6

一、绩效考核基本原则

（一）公平原则在医院职级、岗位差异较大，不能因人而异，而应一视同仁。必须制订相应的、明确的、可操作的考核标准，制度面前人人平等。

（二）客观原则考核应该一分为二，根据考核标准实事求是地总结成绩，指出存在的问题，尽量避免渗入主观性。

（三）反馈原则 考核结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用，在反馈考评结果的同时，应向被考评者说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见。

（四）奖惩分明原则制订奖惩细则，根据岗位不同、贡献大小、区别对待，奖惩一定要分为等级，绩效优先、按劳分配，有奖有罚。只有这样才能充分调动医务员工的工作积极性，若考核不严，流于形式，不仅不能全面反映职工工作的真实情况，还会产生消极的后果。

二、绩效考核意义和目的

（一）意义 实行绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容，在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制。绩效考核制度对于调动事业单位工作人员的积极性，促进社会事业发展，提高公益服务水平都有十分重要的意义。

（二）目的实行岗位设置管理制度和公开招聘制度，竞争上岗制度，实现按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。完善医务人员的职称评审制度，建立绩效评价机制。根据职工的岗位、职称、工作量、工作效率、工作质量、对科室的贡献及承担责任风险的大小确定分配系数，充分体现职工的责任、风险和权益，将工作能力、业务水平及服务对象满意度作为考核的重要依据，重点考核工作实绩，实行岗位绩效工资制度。

三、绩效考核方法

（一）明确考核标准 各医疗单位应根据自身的具体情况确定具体的考核标准。医院决定医疗从业人员绩效考核的指标是工作量、工作质量及岗位责任完成情况。医务劳动的计量标准不能简单地以门诊人次、住院天数、手术、拍片、化验次数作为考核标准，要结合对病情轻重、诊断的难易程度、治疗中存在的风险和技术复杂程度以及所需的医疗技术水平作为考核标准。还应考虑综合质量、科研成果、论文数量、新技术新项目开展情况等。对医院管理人员来说，由于管理人员工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以绩效考核指标方面，往往定性考核指标多，定量指标少。行政职能部门的工作性质决定了其缺少具体的、客观的、易于衡量的工作标准。在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标，无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。对定性指标的考核可以采用主观描述方法，如个人总结、科室鉴定、领导评语等，运用评分量化区分等级：优秀、良好、合格、不合格。

（二）明确考核主管部门医疗、医技人员医疗质量由医务处负责考核，护理人员护理质量由护理部负责考核，成本控制由财务科负责考核，医德医风由行风办负责考核，行政、后勤人员由服务对象投票考核。

（三）明确工资控制总额 岗位绩效工资是根据岗位技术含量、责任大小及劳动强度和所承担的风险程度确定级别，以医院运行情况确定工资总额，以劳动业绩为依据支付劳动报酬。有效的绩效考核体系应当侧重从医疗服务质量、工作量以及医疗成本控制等方面来考评医院各部门以及各医务人员的工作，充分体现按劳分配的原则，从而有效地提高医疗服务质量和工作效率，而不是一味地追求经济利益的最大化。医院建立新的绩效分配，使员工收入差距有所加大，使医院内部分配趋向于按劳动成果分配。绩效工资多少取决于其实际竞聘到的岗位和在岗位上所付出的努力、取得的业绩，可使收入分配更公平。目前在上级拨款很少的情况下，本着既要保证医务人员工资福利待遇，又要保证医院正常运转的原则，根据医院管理一般规律，确定医院人员支出占业务总支出的比例，以此来核算岗位绩效工资总额，做到总额控制。

四、绩效考核实施策略

（一）加快核定和落实人员编制 人力资源管理的核心是绩效管理。要全面推行人员聘用制度和岗位管理制度，确保人员能上能下，能进能出。

（二）引进企业管理与国外医院管理经验 如“平衡记分卡”的应用，将医院各个方面的工作分解成若干指标，充分体现医院绩效的特点，按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行全面的定量计算和定性评价。

（三）经济考核引入负指标 在考核业务收入的同时，注重从一些负指标方面考核。如人力成本降低率、百元医疗收入消耗卫生材料下降率、平均每门诊人次费用水平下降率、平均每出院病人费用水平下降率等等。这样能够避免医院盲目进人，加强成本核算，节约成本，真正减轻病人负担，促使医院走优质、高效、低耗可持续发展之路。使人民群众享有质优、价廉的医疗服务。

（四）绩效考核信息现代化 绩效考核工作面广量大，涉及人员、医疗、教学、科研、行政、后勤等全方位的管理工作，所以医院要加快信息现代化管理建设步伐，实现数据收集、存贮、传输，分析及时、准确、便捷、共享和可靠，提高绩效考核的管理质量和效率。

总而言之，医院的绩效考核还处于探索阶段，绩效考核办法的制定依据过去一定时期的评价汇总。随着医院医疗各个专业的发展和新技术新项目的开展不同，需要随时针对性的调整绩效考核指标来满足考核的要求，提高全院职工的积极性和执行力。

医院绩效考核方法研究 篇7

1 绩效管理的重要性

绩效是评价一切实践活动的有效尺度与客观标准,研究机构的不同导致其定义存在分歧,一种概念强调活动和行为,另一种则把绩效等同于行为。传统的管理办法过于落后,职工工资、福利待遇多为平均分配,职工工作的多少与绩效数额没有明确的关系,严重阻碍了人们的工作积极性,甚至导致懒惰现象丛生,医院、护士之间互相推诿。

绩效管理考核方法是一种更为有效的医院管理形式,它通过多种绩效方式的应用,能够激发职工的工作热情,唤起他们的服务意识,根据劳动能力、数量以及效率获取更多的薪资和晋升学习的机会,提高整个医院的经营和竞争能力,进而更好地为百姓服务。

2 县级医院绩效与绩效考核

不同于我国国家级的医院,县级医院的数量较多,且过于分散,它的管理能力、认识水平都受到一定程度的限制,对绩效考核工作的重视度不高,也没有意识到绩效考核的真实目标。县级医院绩效包含的内容众多,分为员工绩效与组织绩效两大内容,组织绩效是在员工绩效基础之上实施的管理,员工绩效则是组织绩效的分化。只有协调好两者之间的关系,才能满足职工的诉求,提高医院的整体服务水平。

在医院建设过程中实施绩效考核有助于调动职工的工作热情,提高每个科室的管理能力,并按照更加科学的办法对医院进行管理。虽然有关绩效考核的定义多种多样,但是它从根本上而言都是通过一定的标准考察职工和部门工作职能履行情况的一种制度,必须发挥考核的导向作用。县级医院绩效考核可定义为在医院既定战略目标下,运用特定的标准和指标,通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定医务人员规定职责履行情况,以确定其工作成绩。县级医院必须根据最终的考评结果管理整个医院,更好地服务百姓。

3 绩效考核的主要方法

第一,关键绩效指标考核方法。关键绩效指标法,是指科学地将组织关键领域的战略目标分解成为可操作性的关键指标,用来评价组织人员绩效的一种考核方法。它能够集中考核重点内容和关键,用一种可以量化的结果制定工作目标,利用该种考评方式能够将医院各个科室和职工联系起来,做出更精准的测评。然而它的缺点在于常常忽视后勤部门,无法将该机构纳入考核之中。

第二,360度绩效考核方法。360度考核是一种全方位、无死角的考核方式,通过医院上上下下、领导、同事之间的考核,完善工作的健全性。这种方式有助于减少考评中的误差,多个考核来源也可以增强人们的主人翁意识。但是,在县级公立医院利用这种考核方式,需要消耗大量的人力、物力、财力,考评过程太过复杂,需要花费较高的成本。

第三,平衡计分卡考核方法。该方法最早由美国提出,是一种涉及面广的考核方式,与财务、客户、内部流程等内容都有关联。县级公立医院的性质,使其必须考虑医院的整体运营,从患者的满意度、医务人员的素质、社会认可度等多方面着手开展调查,确定可量化的分类指标,发挥可操作性强的优势。

第四,目标管理考核法。目标管理考核法强调职工的全面参与,企业职工必须亲自参加目标的制定,共同得出考核的方案。该种考评方式需要调动医院的各个机构,明确职工的职责,并客观地反映医院的经营和服务水平。然而,其缺陷在于目标的制定较为困难,甚至与组织的战略目标相悖,既耗时又耗力。

4 县级医院绩效考核的问题与改进

4.1 县级医院绩效考核存在的问题

绩效考核是为了为医院管理工作提供参考,加强医院的管理能力,提高医院的竞争水平。但是,目前我国县级公立医院在考核管理工作中还存在很多不足,缺乏创新性和有效性,与市场的大环境不相适应。

一方面,县级公立医院的绩效考核工作只是以科室为基础,部门之间的发展不够协调。医院领导人员对绩效考核工作的认识度有限,考核管理不到位。另一方面,绩效考核管理办法不够突出和科学,县级公立医院绩效考核缺乏健全的制度体系,不能给职工提供参考,且考核方式的选择不够精准,医院对自身的定位不正确,无法发挥考核的优势和作用。

4.2 县级公立医院绩效考核改革的有效对策

首先,设计合适的绩效考核方法。公立医院的绩效考核方式多种多样,每一种考评方式都存在优缺点,医院想要做出科学的管理就必须选择适宜的绩效考核方式。具体而言,医院要充分开展调研,根据职工的要求制订计划,在实际运用中要相互结合、相互借鉴,提高考核方法的科学性。

其次,提高医院全体职工的参与度。县级公立医院绩效考核管理工作与每个职工都具有十分紧密的联系,医院要调动职工的参与热情,让他们都参与到考核体系的制定之中,不能只是“以领导论”,必须通过多人参与制定考核方法,提高考评的准确性和客观性。

最后,制定完善的考核体系。“没有规矩不能成方圆”,县级公立医院绩效考核工作涉及的内容众多,关系到医院的每个部门,且实际应用较为繁杂。对此,医院必须制定完善的考核体系,并严格按照要求执行。

5 讨论

总而言之,现如今,我国的新医改规定开始深入推进,县级医院作为我国最普遍、最基层,与百姓联系最为紧密的单位,必须开展革新,改变原来的绩效考核方式,加强对它的重视度。具体而言,医院要结合实际选择最科学和最有效的考核办法,明确考核工作的积极意义,强调职工的全面参与,通过制定完整的考评制度调动职工的工作热情,给他们更多的机会进行自我完善,提高主人翁意识,发挥为人民服务的理念,从而促进医院更好地发展。

参考文献

[1]方鹏骞,闵锐,邹晓旭.我国县级公立医院改革关键问题与路径选择[J].中国医院管理,2014(1):4-8.

[2]赵露,方鹏骞.多元视角下对我国医改顶层设计的再思考——以第一批县级公立医院综合改革试点评估为例[J].中国医院管理,2014(3):1-3.

[3]冯夕秋,周典,谢艳,等.县级公立医院人力资源改革调查研究[J].蚌埠学院学报,2014(5):79-82.

[4]周翔,吴恩之.海宁市县级公立医院绩效考核改革的实践与探讨[J].卫生经济研究,2015(8):24-27.

[5]邓宗伟.医改下县级公立医院经济管理和绩效分配的工作实践[J].中医药管理杂志,2013(8).

医院绩效考核方法研究 篇8

建立科学的党建目标管理考核标准, 对党建工作实行专项考核, 有利于促进和增强各级党组织、领导干部, 以及党员认真落实党建工作责任的积极性、主动性和创造性;通过动态跟踪、专项述职、年终考核等相结合的方式对落实党建工作责任制情况进行考核, 有助于形成一种压力机制、动力机制, 促使党员们发挥先锋模范作用, 形成你追我赶的积极向上氛围, 并且为党组织和党员的考核、奖惩、使用提供依据;完善党建工作考核评价体系, 对于改善党建工作所需要的舆论环境, 调动广大党务工作者的积极性, 明确他们身上肩负的历史使命和责任, 考察、合理分配党务工作者, 具有积极的促进作用。

2 当前医院党建目标管理考核标准存在的问题

对341名医院党员进行问卷调查, 70.3%的被调查者认为当前对党员的考核标准合理 (13.2%) 或较为合理 (57.1%) , 可见, 大部分党员对医院的党建考核标准较为认可。但仍有15%的被调查者认为较不合理, 2.1%的被调查者认为不合理。

2.1 标准的制定难以明确具体

目标设置是党建目标管理最重要的内容, 然而医院党建工作的目标往往包含多方面价值目标, 且较为抽象笼统, 有些目标难以清晰准确地界定。“思想建设、组织建设、作风建设、制度建设、廉政建设”等目标如何细化为可操作性的指标, 关系到对目标结果的科学化评估, 如果仅用模糊的语言去分解目标, 则会影响到最终考核结果的真实性和科学性。此外, 指标的权重设置会影响到被考核部门和被考核者的工作重点和资源投向。在能够量化的目标中, 采用哪些指标, 权重如何设置, 关系到党建工作中不同目标任务的重要程度, 关系到医院党建工作的规范化和科学化。

2.2 过程控制与结果应用的缺乏

制定目标是目标管理的首要步骤, 具有基础地位, 但制定目标必须与其它环节相联系。在党建目标管理考核中, 往往出现“重目标制定、轻实施控制, 重考核形式、轻考核结果应用”的现象, 把党建目标管理考核简单地理解为“制定目标”和“进行考核”两个环节, 缺乏对过程的控制。由于目标是对未来的一种计划, 事物的实际发展是复杂多变的, 如果制定的目标和实际的情况差距较大, 就应当积极地修正目标, 而不是机械地执行目标。[1]同样, 考核结束并不意味着工作的结束, 考核并非“一次性”的工作, 要充分总结各阶段的经验教训, 将考核结果纳入到下一步党建工作的改进和提高中去。

2.3 党建目标管理考核的长效性动力不够

首先, 激励措施的缺乏、考核结果不能与物质性奖励或干部的选拔任用等相结合, 难免使被考核者失去完成目标的积极性和动力。其次, 党建目标管理考核只是一个“抓手”, 进一步加强和改进医院党建工作, 促进医院党建工作科学化、制度化和规范化, 才是实行党建目标管理考核的根本目的。必须明确考核只是手段而不是目的, 考核结果重在绩效改善, 而非考核本身。

3 建立与内部绩效考核衔接的党建目标管理考核标准的对策

3.1 合理设置考核标准的权重

对341名医院党员的问卷调查结果显示, 26.2%的被调查者认为“合理设置各项考核标准的权重”是提高党建目标管理考核科学化水平的有效方式。不同指标对于总目标来说, 其影响大小和重要程度是不同的, 对重要的指标赋予较大的权重, 较次要的指标赋予较小的权重, 这样的评价结果才较符合真实的状态, 因而, 权重的设置极为关键。要不断细化医院党建工作内容, 使目标更加明确清晰, 操作性更强。采用科学的权重确定方法, 如主观赋权法和客观赋权法。同时, 在各项指标的权重分配上要适当参考并引用医院绩效考核标准, 将内部绩效考核标准与党建目标管理考核标准有效融合, 围绕医院中心工作开展各项党建工作, 让医院党建工作与医疗、科研、服务等工作相衔接。

3.2 坚持定量与定性、短期与长期、标准化与个体化相结合的考核方式

定量评价依据统计数据, 建立数学模型, 并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值;定性评价是用文字语言进行描述, 对分析对象的性质、特点、发展变化规律做出判断。[2]将定性评价与定量评价相结合, 从实际出发, 提高考核评价的全面性、科学性和可操作性。

目前的党建工作考核评价, 以每年的一次性集中考核为主, 缺乏平时的工作绩效考核, 且考核多采用民主测评、个别谈话、工作汇报等简单的考核方法, 难以全方位、多角度地对党建工作进行评价。此外, 在对党建工作进行考核测评时, 不要仅看短期工作的完成情况, 还应从可持续发展和长效性方面评价党建工作和党员。

由于医院有不同的科室部门和专业, 在考核标准的制定时需要强调个体化原则。兼顾标准化与个体化, 结合各部门、各领域的工作实际, 具体细化评价内容, 使指标和权重能够更好地结合不同专业、不同人群的特点, 体现公平、公正的原则, 更好地推动党建工作发展[3]。

3.3 引入“KPI”方法与“SMART”原则

关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, KPI) 是目前在医院内部绩效考核中被普遍使用的一种考核方法, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标进行比较并进行评估[4]。确定关键绩效指标要遵循“SMART”原则:具体 (Specific) 、可度量 (Measurable) 、可实现 (Attainable) 、相关性 (Relevant) 、有时限 (Time-bound) [5]。医院党建目标管理考核需以党建工作为核心, 紧密围绕医院中心工作进行, 采用关键绩效指标法, 根据不同部门、不同类别领域, 制定个性化指标, 通过对指标表现的横向比较、自身纵向比较和对标比较, 建立客观的考核标准, 科学合理地予以评价。

3.4 合理纳入医院内部绩效考核指标

将党建目标管理考核与医院内部绩效考核进行有效衔接, 对于医院党建工作与医院管理相互融合具有重要作用, 是提高党的建设科学化水平的有效途径。一是合理设置党员年度考核中医院绩效考核结果所占的比例, 提高“患者满意度”、“岗位工作量”、“服务质量”、“病种难易度”、“临床科研产出和教学质量”、“成本控制和医药费用控制”、“医德医风”等院内绩效考核要素在党建目标管理考核标准中的占比, 对照院内绩效考核指标体系合理设置党建目标管理考核的指标与权重, 将党建目标管理考核与院内绩效考核进行有效的衔接[6]。二是优秀党员、优秀党务工作者、先进党支部等评比工作要充分考虑其在院内绩效考核中的成绩, 一般来说, 优秀党员、优秀党务工作者均应在院内绩效考核中被评为优秀的个人中产生。三是将支部书记纳入“科绩效考核小组”中, 让支部书记参与各科室的绩效考核工作, 促进党建工作与医院中心工作的衔接。

3.5 考核要突出党建工作的重心

通过调查可以发现, 被调查者在对考核方面的重要性进行排序时, “思想政治素质”作为第一位被认为是党建目标管理考核中最应当首要进行考核的指标。因此, 在考核标准的制定中, 应当注重向思想政治素质方面倾斜, 指标的设置和权重的分配应注重这一重要原则的细化, 避免只追求形式, 而忽略了内涵质量考核的根本。

3.6 重视考核结果的应用, 推进党建工作的持续改进

考核只是手段而不是目的, 它的功能不仅仅在于对过去工作的反映, 通过定期的考核评估, 及时掌握党建工作中存在的问题, 进而分析原因, 加强沟通反馈, 重新整合资源、调试目标, 推进党建工作向高阶循环。要有效地应用考核结果来改进工作, 积极寻求考核评估结果与改进工作的有机整合, 使考核结果不仅与被考核者的利益紧密相关, 而且可以对被考核者的实际工作进行有效地指导, 以提高考核的使用价值。同时, 考核评价结果也可以成为衡量工作成绩、评优奖惩以及选拔任用干部的重要依据。

3.7 确保考核评价的权威性

考核评价标准一旦确立, 就要认真执行, 坚决落实。杜绝出现合我意的就执行, 不合我意的就不执行, 更不能让执行与不执行、执行得好与执行得不好同等对待的现象存在。必须严肃执行纪律, 对成绩突出的给予奖励, 成绩一般和较差的应给予鞭策和惩处。禁止搞平衡, 搞照顾, 走过场, 搞形式, 发挥考核评价标准应有的管理、监督作用, 确保考核评价的权威性。

摘要：当前医院党建目标管理考核存在着标准的制定难以明确具体、过程控制与结果应用缺乏、党建目标管理考核的长效性动力不够等问题, 需要通过合理设置考核标准权重, 坚持定量与定性、短期与长期、标准化与个体化相结合的考核方式, 引入“KPI”方法与“SMART”原则, 合理纳入医院内部绩效考核指标;考核应突出党建工作重心, 重视考核结果的使用, 确保考核评价的权威性, 建立与内部绩效考核衔接的党建目标管理考核标准, 进而提高医院党建工作的科学化水平。

关键词：医院党建工作,目标管理,绩效考核

参考文献

[1]周辉.目标管理方法在机关党建责任制中的应用研究[D].天津:天津大学, 2010.

[2]牛余庆, 王建政.关于建立科学的党建工作绩效考核评价体系的思考[J].岭南学刊, 2011 (1) :49-56.

[3]王婷.高校学生党建与目标管理的理论契合研究[J].江苏高教, 2013 (2) :124-125.

[4]张新民 (译) .绩效管理[M].北京:中信出版社, 2002.

[5]吴佳莹.SMART原则在医院岗位综合目标管理中的应用[J].现代医院, 2013 (5) :1-3.

医院绩效考核方法研究 篇9

因此, 建立有效的医学博士生导师绩效考评制度, 评价导师个人的基本素质、能否认真履行导师的职责、导师的科研学术能力, 为选拔优秀的导师队伍, 提高博士生培养质量至关重要。

1 对象与方法

针对医学博士生导师普遍存在的问题, 结合上海交通大学附属第六人民医院 (以下简称“我院”) 博士生导师自身的特点, 通过前期对文献评阅和小范围征询相关专家意见, 本文初步构建了我院博士生导师考核指标:导师基本素质、教学指导能力、科研能力3个一级指标, 下设6个二级指标、18个三级指标组成, 囊括了博士生导师综合素质的各个方面。18个三级指标中, 有6个关键指标, 为评价博士生导师的关键成功要素, 其考核结果在整个博士生导师绩效评价中具有重要地位。

选择本院及交大医学院兄弟医院科教处、交大医学院研究生分院职能处室长期从事研究生培养指导及研究生管理等方面工作理论和实践经验丰富的专家、我院各代表学科博士生导师、院学位分委会委员, 共计25位。采用问卷调查法和二轮De Iphi专家咨询法, 对考核指标予以筛选, 并确定各级指标的内涵, 关键指标的选择和评价结果的划分。

2 结果

2.1 导师考核指标体系

综合分析全部专家意见后, 整理出上海交通大学附属第六人民医院博士生导师绩效考核指标体系, 由导师基本素质、教学指导能力和科研能力3个一级指标、6个二级指标、19个三级指标组成的指标考核体系。

2.1.1 导师基本素质。

导师基本素质的考核包括对导师个人素质、导师学术水平2个二级指标来进行。具体分为6个三级指标:身心健康、医德医风和学术作风、导师在本学科学术团体中的任职、导师在SCI杂志或统计源期刊杂志中的任职、导师参加国内外学术会议情况、导师举办继续教育学习班情况。

2.1.2 导师教学指标能力。

导师教学指导能力可以从对导师指导过程的考核、培养博士生质量两方面来衡量。具体又分为建立合理的指导小组、学科组学术研讨制度、为学生提供学术交流机会、承担学生生活补助津贴、培养博士生在读期间思想道德品德、培养博士生在读期间获奖情况、培养的博士生学位论文盲检结果 (未带满一届博士者不考核该指标) 、博士生在读期间至毕业后一年内获得的科研成果 (未带满一届博士者不考核该指标) 8个三级指标。

2.1.3 导师科研能力。

导师科研能力从导师科研支撑条件、科研成果两方面进行考核。科研支撑条件指标分为导师近3年承担的研究课题、目前可支配的科研经费、每位博士生平均可支配的科研经费3个三级指标。科研成果包括导师近3年发表的SCI论著、近3年获奖及专利2个三级指标。

其中“医德医风和学术作风”、“本学科学术团体中的任职”、“学科组学术研讨制度”、“博士生学位论文盲检结果”、导师“课题”、“导师目前可支配科研经费”6项指标为核心指标。

19项三级指标按其考核内容分A (优) 、B (中) 、C (差) 三个级别。最终每位博士生导师考核结果, 以关键指标和非关键指标各自优中差的比例来评定, 分为A (优秀) 、B (良好) 、C (合格) 、D (不合格) 。考核期内, 有博士生毕业的导师与无博士生毕业的导师考评指标略有差别。

2.2 考核结果

根据考核指标体系, 本文收集了2009年-2011年的有关数据, 对我院2011年前完整培养过一届以上博士生的博导进行了考核, 共考核博士生导师29位。带教满一届博士生的导师共计18位, 优秀3位 (16.7%) 、良好7位 (38.8%) 、合格5位 (27.8%) 、不合格3位 (1 6.7%) 。带教未满一届博士生的导师1 1位, 优秀1位 (9.1%) 、良好3位 (2 7.3%) 、合格4位 (3 6.3%) 、不合格3位 (27.3%) 。

在带满一届博士生的18位博导中, 获得优秀3位, 均为我院重点学科带头人, 不论是个人综合学术水平还是科研成果, 均走在我院所有博士生导师前列。特别值得一提的是, 他们有丰富的研究生带教经历, 并在长期的博士生带教中形成一套严谨、严格的制度。导师的言传身教, 也使得他们培养出来的博士生无论在社会活动中或是科研成果中都是佼佼者。获得良好7位博导, 学科综合实力和个人综合素质不亚于以上3位。但在考核中, 我们发现其中部分博导, 虽然科研经费有数百万之多, 手上承担着若干项研究课题, 但缺乏代表学科前沿技术领先技术的重点重大课题。另有一些导师, 在博士生报考时享有很高的人气。但由于平日事务繁忙, 在博士生培养中投入的精力不足, 带教的学生各方面稍逊。这也与我们平时看到的实际情况相符合。不合格3位博士生导师, 不管是他们的科研、个人学术地位, 还是日常培养博士生在所有参评的博导中均有待提高。他们的考核成绩与我院年终科室考评的结果结合起来看, 也比较一致。

在本考核期内带教未满一届的博导, 获得优秀者1位、良好3位、合格4位、较差3位, 整体评分略低于上一类导师。这部分导师在博士生导师的年资中相对“年轻”。他们在学术地位、带教经验等方面也略逊于第一类博导。这在一定程度上体现了“学生培养导师”的现象。博士生导师在培养研究生的同时, 导师和博士生共同参与研究, 形成人才培养与科学研究的良性互动[1]。

3 讨论

目前我院现有50名博士生导师, 由于博士生招生名额的限制, 每年能够招收的博士人数为30名左右。如何在招生名额的分配中做到公平公正, 为报考我院的博士生提供更优秀的导师人选成为摆在我院研究生管理部门面前的首要问题。通过对我院博士生导师的考核, 在考虑到招生学科分布的基础上, 对考核优秀的导师给予一定招生名额的倾斜, 同时对考核成绩较差的博士生导师, 给予停止招生直至考核合格。对连续2次考核不合格者, 取消其导师资格, 待其条件成熟时, 按新增导师参加遴选。

此外, 我院原有的研究生导师特殊津贴奖励机制, 仅参考其是否具有导师资格以及每年是否招生。并未考虑其作为导师培养研究生的质量如何, 在某种程度上讲有待改进。我们可以依据导师绩效考核结果, 对考核优秀、良好、合格的导师分别给予不同等级数额的奖励。对于考核不合格者, 停发奖励, 甚至给予一定数额的惩罚。

绩效评估的目的主要是在博士生导师队伍建设中引入竞争机制, 促使导师在做好临床工作、投身科学研究的同时还注重博士生培养质量的提高。通过博士生导师考核评估机制的实施, 全面优化研究生导师队伍, 努力提高研究生导师的整体素质, 培养出高质量的研究生队伍[2]。同时也有利于医院逐步实现和完善学科建设、学科结构调整和人才建设。

参考文献

[1]林志永.博士生导师科研水平差异性比较分析[J].解放军医院管理杂志, 2009, 16 (9) :866-868.

医院绩效考核方法研究 篇10

关键词：职能管理岗位,工勤岗位,非卫生专业技术岗位,绩效考核,岗位说明书

医院的正常运行和健康发展有赖于管理、临床、医技、护理及工勤等多部门的通力合作,职能管理、 工勤、非卫生专业技术岗位(以下简称三类岗位)作为紧密联系临床一线科室的中枢部门和不可缺少的服务部门,在医院的日常运行中起到关键性的作用。同时,随着医疗卫生体制改革的不断深入,精细化管理已成为我国医院管理发展的新要求和新趋势[1], 这就迫切需要医院管理者推动职能管理工勤等部门的员工管理与服务理念的转变和升级,努力提高管理水平、 提高服务的效率和质量。因此,建立一套既符合医院当前实际情况,又具备一定的科学性和可操作性的三类岗位的员工绩效考核办法尤为重要。

1存在的问题

1.1绩效管理部门对制定三类岗位的员工绩效考核标准有畏难情绪

医院这三类岗位属性各不相同, 工作内容、工作标准差异很大,除少部分一岗一职多人外,绝大部分均为一岗一职一人,考核标准个性化强, 制定标准复杂,量化难度大,考核实施更困难,故绩效管理领导与部门有畏难情绪,不愿投入更多精力,运用大量时间去攻难关,做精细化绩效考核标准。

1.2绩效考核指标不明晰

目前对三类岗位的员工绩效考核无量化标准,只有粗放的德能勤绩定性标准,对三类岗位员工的绩效考核标准缺少客观的依据,绩效考核评价准确性受影响,员工的工作积极性也未能得到充分激励。

1.3制定三类岗位的员工绩效考核标准基础性工作较差

大多数医院忽视岗位分析工作, 没有细化的有针对性的各类、各岗的具体职责及工作标准,不少医院三类岗位没有岗位说明书,职责不明确, 更谈不上工作标准,采用临时分配工作,这既不能发挥员工的主动性,更谈不上有效的绩效考核。

1.4绩效考核结果与绩效分配脱节

这三类岗位员工每年都进行粗放性绩效考核,结果与分配脱节。绩效工资分配采用的是以学历、职称或职务为主要依据的“计点系数”,即以全院平均绩效工资额度,再下降一些百分比,按所属系数分配,与考核结果脱节。年终考核优秀或基本称职与不称职也只影响占绩效工资很小比例的年终一次性绩效工资分配,起不到奖罚的应有效果,使员工的考核工作流于形式,绩效考核效应名存实亡。

2研究目的

建立以科学高效的管理目标为导向、较为完善的、有针对性、个性化的三类岗位的员工绩效考评体系与方法,客观地评价员工日常工作、绩效创造的过程与结果,正确引导员工提高自身的工作计划性、积极性,充分发挥员工的个人潜在能力。

3研究方法

采取文献检索的方法,了解绩效考核基本理论及国内外关于此类岗位绩效考核的情况;采取专家咨询的方法,针对当前医院三类岗位的员工绩效考核存在的问题和难点,提出绩效考核的总体工作思路;采取问卷调查的方法对关键考核指标进行调查,确定各类考核指标的分类建议,供参考使用。

访谈的专 家主要来 自北京 、 浙江 、 江西 、 四川 、 广东 、 广西 、 贵州、新疆等有代表性三级甲等医院和二级甲等医院人事管理部门负责人, 共18人。

问卷的调 查范围涵 盖北京 、 上海、浙江、四川、广西等九省市的三级甲等医院,其中综合医院占86.0%, 专科医院8.8%,中医医院5.2%。调查对象一般情况为担任管理职务:院长(书记)占1.2%,副院长(副书记)5.4%,处(科)级干部31.2%, 科主任18.3%,护士长17.4%,其他26.4%;担任现管理职务年限:3年及以下占33.3%,4-10年占38.2%, 11-20年占23.0%,21-30年占3.3%, 30年以上占2.1%。

4研究结果

4.1三类岗位员工考核应以定性考核为主

三类岗位的员工,包括职能管理部门负责人(即处长、科长)的绩效考核应以岗位分析、岗位设置、岗位说明书的制定为基础,以岗位职责、 工作标准描述为依据,建立与各岗位工作密切关联的考核标准。考核分为定量考核和定性考核。定量考核以岗位说明书所设定的工作职责、工作标准的完成率和完成质量为主;定性考核以服务对象评价为主,参考课题提出的关键考核指标,根据医院实际确定权重,并按照图尺度评价法和配对比较法确定考核的结果。结合专家咨询的意见,三类岗位的员工考核应以定性考核为主。

4.2三类岗位考核指标体系的建立

定性考核部分的关键考核指标, 采取问卷调查的方式确定相应的指标分类。

4.2.1管理岗位负责人考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法来确立考核评价体系, 职能管理岗位负责人的定性考核指标调查问卷设立一级指标4个,二级指标28个,二级指标细化描述35条,将35条按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要分别赋值为5-1,将调查问卷进行统计后得出考核指标均值,见表1。

根据表1描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是均值≥4.5539,聚类分析第1类的指标,包含了21个二级指标;二类指标是均值在4.3275和4.5322之间,聚类分析第2类的指标,包含了10个二级指标;三类指标是均值≤4.1345,聚类分析第3类的指标,包含了4个二级指标。

4.2.2普通职工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立职能管理和非卫生专业技术岗位普通员工的定性考核指标,调查问卷设立一级指标4个、二级指标23个;按照很重要、重要、一般重要、 不太重要、不重要,分别赋值为5-1, 调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表2。

根据表2描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分层并把指标分为一类指标、二类指标、三类指标:职能管理和非卫生专业技术岗位的员工一类指标是均值≥4.3900,聚类分析第1类的指标,包含了13个二级指标;二类指标是均值在4.3363和4.1749之间,聚类分析第2类的指标,包含了7个二级指标;三类指标是均值≤3.9883,聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

4.2.3工勤岗位员工考核要素的确立依据及各项指标。通过调查问卷和专家访谈的方法确立工勤岗位员工的定性考核指标,调查问卷设立4个一级指标、19个二级指标;按照很重要、重要、一般重要、不太重要、不重要, 分别赋值为5-1,调查问卷统计后得出考核指标均值结果,见表3。

根据表3描述统计分值,使用聚类分析方法将指标分为一类指标、二类指标、三类指标:一类指标是聚类分析第1类的指标,包含了8个二级指标;二类指标是聚类分析第2类的指标,包含了8个二级指标;三类指标是聚类分析第3类的指标,包含3个二级指标。

5讨论

5.1规范的岗位说明书是制定三类岗位的员工绩效考核标准的基础

课题组提 出三类岗 位的员工 绩效量化考核标准的依据是《岗位说明书》所设定的岗位职责与工作标准, 重点是岗位工作标准。岗位工作标准是针对每一项工作职责,提出能够量化的工作要求,是三类岗位的员工个性化量化考核的内容。因此,制定规范的岗位说明书至关重要。规范的岗位说明书制定要注意以下两个环节。

5.1.1认真做好岗位分析、岗位设置工作。要将医院交给部门的工作职责, 尤其是医 院战略定 位的任务 进行梳理,按照医院核定的岗位数分解部门职责,将同类内容职责归入一个岗位, 防止部门与部门之间重复设置岗位名称的问题[2];职责分解尽可能避免交叉, 有的职责工作量大需多个岗位的员工完成的,要将任务分解为具体项目,各岗位的员工有所侧重。要防止部门职责有遗漏而无人负责;也要注意各岗位之间的工作量平衡;责任大,技术含量高的要由高等级岗位的员工承担。

5.1.2制定规范的《岗位说明书》。 《岗位说明书》的基本框架,应包含以下项目:所属部门、岗位名称、岗位类别、岗位等级、岗位代码、直接主管职位、执行日期、工作综述等;三项重点即岗位职责、岗位绩效标准和岗位任职条件(包括最低学历、工作资历、专业知识和所需要的岗位技能)[3],前两项重点是绩效考核标准,后一项重点是招聘员工的条件。岗位说明书不需要修饰词,直接简明写清工作内容和具体的工作要求,既要有数量,也要有时限。为了保证岗位说明书的质量,需要组织审核修改小组,进行修改审定,保证《岗位说明书》的规范,同时也审定三类岗位的员工绩效考核标准。

5.2建立三类岗位的员工日常量化绩效考核制度

进行周或月绩效考核工作,每周召开一次部门会议,员工依据部门的工作计划,结合自己的岗位职责、工作标准,汇报本周所做工作;或每月初部门负责人或员工依据部门工作计划结合自己岗位职责、工作标准,制定月工作计划;员工自己制定的计划要经批准,部门负责人下达的计划要注意与员工沟通,月底员工汇报落实情况。周、月员工汇报的内容要经过部门领导确认后进入员工档案,供年终综合考核使用。

5.3科学有效地组织管理岗位、工勤岗位等的定性考核

定性考核评价应采取360度考核的方式进行,在具体应用时应正确地选择参加评价的人员范围,建议选择对考核岗位工作有充分了解的人员参加评价,并且要注重上级、同级、下级评价的侧重和权重。建议有条件的单位采取网络化评价的方式进行,保证评价结果的准确性。

5.4绩效考核评价的落实需要一定的组织保障

5.4.1医院必须制定明确的发展战略; 有完整、清晰的组织架构,有细化的部门职责与要求。

5.4.2加强三类岗位部门负责人培训, 使之管理 理念 、 知识 、 能力不断 提升 。 尤其在岗 位分析 、 岗位设置 阶段,要十分清楚本部门所有岗位的工作内容、任务量和质量要求,合理设置岗位,科学制定工作流程。在日常管理中,加强对员工工作能力和工作数量、工作质量的监测与评估,将考核结果与绩效分配有机结合,只有这样才能将绩效管理理念与方法自下而上地贯彻实施。

5.5多方位地使用绩效考核结果是绩效考核质量的保障

医院绩效考核方案的设计与应用 篇11

【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计

1.考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。

2.绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3.考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。

4.考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）

每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。

4.2.2 管理绩效指标。

（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。

（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。

（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

参考文献：

[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.

[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.

医院绩效考核方法研究 篇12

1 医院后勤绩效考核导入ISO9001标准的意义

绩效考核的首要任务是构建考核指标体系,并建立与指标相对应的绩效标准。绩效指标指对工作进行衡量或评估的那些方面,而绩效标准指在各个指标上应该达到怎么样的水平。ISO9001的导入为制定绩效标准提供了一条切实有效的路径。

ISO质量管理体系与绩效管理都蕴含过程管理的理念[2]。ISO质量管理体系遵循8项质量原则,即“以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理和系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系”[3],而绩效管理也秉持“持续改善”的原则。通过运用ISO质量管理体系来测量、分析、整理各部门的绩效数据和信息,充分灵活地使用相关的测量和分析结果,可以持续改进各部门质量管理,促进相关部门绩效水平的提高[4]。ISO虽然是一种质量管理工具,但如果体系中缺乏有效的激励机制,则很难达到其质量管理目标,绩效管理则为建立这种激励机制提供了可能。

ISO质量管理体系坚持“说写做一致”,其所倡导的规范性、标准性、统一性是完善的绩效考核体系必需具备的管理内核。没有明确的标准无法进行准确的考核,考核标准的确定往往依托于工作流程的规范化,而ISO质量管理体系为了达到质量管理的目的,以流程管理为核心,有一套成熟的制定标准作业程序的工具,两者不谋而合。

我们从实际操作层面着手,在医院后勤绩效考核体系的建设过程中,特别是在后勤服务管理制度、作业指导书等标准作用程序构建中,充分发挥了ISO质量管理体系的重要作用。

2 医院后勤ISO9001质量管理体系的建立

后勤管理标准操作程序构建过程见图1。

2.1 ISO9001质量管理体系的设计

与医院的医疗管理、行政管理类似,医院后勤管理也呈梯度管理,即“部门—班组—岗位”。为加强对各环节的监督管理、持续改进,实现对部门、班组、岗位各层面的全过程管理,按照ISO质量管理体系的要求,本院以服务流程、岗位同质化、技术特异性等为原则,对原有的岗位、班组的隶属进行了重新梳理,最终形成“1个部门+5个班组+17个岗位”的体系管理模式。“1个部门”即后勤保障部,“5个班组”即采购供应组、动力及维修组、交通运输组、监控中心组和餐饮组,“17个岗位”即库房采购员、库房保管员、制单员、高配电工、水电工、制冷工、接报调度、司炉工、医疗供气/压/氧、驾驶班主管兼调度、驾驶员、楼宇监控、能源动力监控、厨师、切配工、厨房采购员、厨房仓管员。

2.2 ISO9001质量管理体系文件的编写

体系的设计理顺了各层次管理上的隶属关系,避免了管理过程中推诿、盲点等情况的发生,但对具体岗位的工作要求和岗位间的协同要求却未予以明确。本院在体系设计的基础上,组建后勤管理标准操作程序建设小组(以下简称“小组”),开展了后勤管理标准操作程序相关文件的策划与文件编写培训。

通过文献查阅与关键人物访谈,小组对本院后勤现行的关键业务流程、部门工作标准进行了研究,初步分析、归纳、总结了医院后勤各关键业务流程与部门工作标准的基本情况。以此为基础,确定了质量目标、质量责任人与质量工作管理者、关键业务流程;并在制定质量手册的基础上,编制了包括8个程序文件(主要解决“规定何人、于何时、在什么地方做什么事”的问题)、39项管理制度和16项作业指导书(主要解决“说明如何做”的问题)、102项质量记录(主要解决“用以收集、传递资讯、控制操作流程或证明操作流程执行效果所留下的记录”)的较为全面的后勤管理标准操作程序文件,从而为本院后勤有效实施ISO9001质量管理体系,提升后勤绩效管理水平夯实了基础。

2.3 ISO9001质量管理体系的试运行

在完成文件实施的相关培训后,本院对后勤管理标准操作程序进行了试运行,要求各班组、各岗位必须按照要求实施规范化操作。同时,小组完成对内审员的选拔、培训工作。在程序试运行一段时间后,即组织内审员对相关程序的运行情况开展审核,对在贯彻实施体系要求过程中存在的问题开具了不合格项报告,由审核小组对不合格项纠正情况进行跟踪,并要求纠正。同时,进一步对在审核中发现的有关后勤管理标准操作程序内容方面的问题进行分析,对确实存在问题的操作程序进行调整与完善,以保证操作程序的科学性与合理性。

3 医院后勤绩效管理应用ISO9001质量管理体系的效果

本院已正式在后勤管理中运行ISO9001质量管理体系。通过近半年的运行,我们发现,ISO质量管理体系能为后勤开展绩效考核提供客观、量化的评价依据;与此同时,绩效考核的实施也为后勤员工切实施行ISO质量管理体系起到了激励作用。

3.1 质量管理体系的运行提升了后勤绩效考核的效果

如前所述,绩效考核的有效实施必须有明确的绩效评价标准作为支撑,而质量管理体系系列程序文件的编制即为医院在后勤中对各班组、各岗位开展绩效评价提供了规范、标准的依据。依据程序文件规定的“在何时、做何事、如何做、完成的数量和质量如何”,从而完成对各岗位量化的考核,一方面避免了考核的“感情用事”,使考核更为公平、公正、公开,另一方面,被考核人可准确获悉奖惩的缘由,从而实现持续改进。考核的目的就是促进被考核者的不断改进,质量管理体系的运行能很好地帮助这一目标的实现。

3.2 完善的后勤绩效考核方案对质量管理体系具有促进作用

在完成对医院后勤绩效考核体系的构建,并持续半年时间的有效开展后,通过岗位系数的确定、绩效考核指标数据的挖掘,后勤职工所获得的薪酬根据其所聘岗位系数、绩效考核结果进行了调整,从而引起了后勤职工对绩效考核的重视。后勤职工发现如果违反标准操作流程会明显影响其绩效考核结果,因此逐步形成了按照标准作业流程开展工作的行为动机,也形成了对按照标准操作流程开展工作的激励。ISO的督查与稽核过程的结果也成为后勤绩效考核的重要依据,日益引起医院后勤员工的高度重视,从而对提高医院后勤质量管理水平起到了积极的推动作用。

4 讨论与思考

为保障医院能够提供安全、有效、优质、便捷的医疗服务,必需不断改进后勤服务质量,通过制定出系统而清晰的标准操作流程,构筑可持续发展的管理机制。每项工作做到有章可循、有据可查、有人负责、有人监管,从而达到目标明确、职能明确、责任明确、权利义务明确。做到一切工作有程序,一切程序有控制,一切控制有文件,一切文件有标准,形成对工作过程的有效控制,解决工作中出现的服务不到位、监管不力等问题。ISO质量管理体系正是提供了这样一种工具,因此可以成为医院摆脱经验管理,开展医院制度建设的基础。

医院后勤绩效考核的形式多样化,而探索建立一套客观性强、能充分体现后勤不同服务岗位的技术劳务差异性的绩效考核模式是我们面临的难题。通过应用ISO9001质量管理体系工具制定后勤管理标准操作程序,不仅成为构建后勤绩效考核体系的基础,也达成了后勤职工按照标准操作流程开展工作的正向激励,取得了满意的效果。

管理工具是管理思想的具体表现,优秀的管理工具总是汇集了管理思想的精髓,因此,优秀的管理思想通常都会体现在相应的管理工具中。管理思想的多样性造就了不同的管理工具,也造成了不同的管理工具具有不同的侧重点。但不同管理思想往往遵从着相同或相似的价值观与方法论,这就为管理工具的综合运用创造了理论基础。管理者需善用管理工具,但又不拘泥于管理工具,能够发现某种管理工具的优点加以灵活应用,或弥补其他管理工具的不足,或两种管理工具叠加运用产生乘数与互补效应,成为解决管理问题的新途径。

摘要：目的:应用ISO9001质量管理体系构建医院后勤管理标准操作程序,为建立医院后勤绩效考核体系奠定基础。方法:运用文献查阅、关键人物访谈、ISO9001质量管理工具制定医院后勤管理标准作业流程。结果:应用ISO9001质量管理体系这项基础性的管理工具,开展后勤管理标准操作程序构建,取得了满意的效果。结论:管理者善于运用管理工具,对管理工具优点加以灵活应用,并与其他管理工具互为补充,成为解决管理问题的新途径。

关键词：医院后勤,ISO,绩效考核

参考文献

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