医院绩效考核方案设计

医院绩效考核方案设计（共12篇）

医院绩效考核方案设计 篇1

当前, 随着医院绩效考核管理模式的普及, 各级管理者开始认识并了解绩效考核与合理的薪资设计对于医院管理的重要作用。所以, 当前医院在发展绩效考核与薪酬设计工作上, 应当立足于我国新医疗改革政策要求, 进一步探索出更能符合员工利益、促进医院长久发展的绩效考核与薪酬设计体系。

一、新医改政策相关要求

2008年我国出台新医疗改革方案 (征求意见稿) , 并在其中明确指出:要不断推行人事制度改革, 完善分配激励制度, 推行聘用制和岗位制度管理规定, 进一步严格工资总额管理, 实行以服务质量与岗位工作量为标准的综合绩效考核和薪酬分配, 从而有效调动医院工作人员积极性。2009年10月1日起, 医疗机构全面实行绩效工资, 对于薪酬分配, 相关规定要求个人绩效不能直接与其服务过程中的相关经济收入挂钩, 医院不能以追求经济效益为主, 医疗机构内要建立起科学合理的绩效考核和薪酬设计体系, 最大限度的体现“救死扶伤”的社会公益性。

二、医院绩效考核与薪酬设计体系存在的问题

我们可以看到, 现行的医院职工薪酬结构体系中, 绩效主要是以员工在工作岗位中的实际贡献为主要标准, 科学合理的绩效考核与薪酬设计体系能够有效地推进医院内部分配的公平性, 但在当前我们在新医改背景中进行的相关探索, 仍存在许多问题:

(一) 绩效考核标准不科学。

首先, 医院在开展绩效考核工作时, 仍然会更加注重经济效益指标而忽视社会效益的巨大作用, 采取以收支结余为指标的绩效奖金分配, 各项评定以实际“利润”为主, 医生以及各项工作人员的行为都以医院追求利润最大化为指标, 这就造成医生为了使医院获取更多的利益, 对病患采取了过度医疗的方式, 不仅增加了病患的负担, 更让医院形象大打折扣, 无形中增加了病患矛盾, 恶化了医患关系。除此之外, 以收支结余为主要指标也很容易造成医院内部分配的不公。例如临床医生在工作中承担着较大的风险和责任, 对于技术素质水平要求更高, 但是我们可以看到, 医院医技科室拥有大量先进技术设备, 容易在工作中获取较高的收益, 所以医技科室的奖金报酬要高于临床医生, 这就使得临床医生心理不平衡产生;再如同样是处于临床科室, 外科收入往往要高过内科, 这样的内部不均衡, 致使医疗工作人员所得报酬与所承担风险、任务得不到公平比对。其次, 现行的绩效考核指标并不能真实地反映医务人员的工作强度和价值。我们在进行绩效考核时通常是根据工作量来进行的, 忽视了其中存在的质量问题, 一味地发展这种按门诊次数、检查人数、手术次数为工作量标准的绩效模式, 会使医务人员为了追求更多的工作量而缩短门诊时间, 不利于其医疗服务的有效运行, 这种价值与强度上的不匹配也是当前绩效考核存在的缺陷之一。

(二) 医院管理人员绩效难以量化。

在医院内部, 大家通常将目光放置在医生以及相关医技人员, 对于医院管理部门往往不太重视, 医院行政管理部门, 是确保医院各环节正常运行、医院内部关系协调发展的重要环节, 他们的工作性质与医生护士不同, 很难加以量化, 加之传统固有思维的束缚, 导致现在许多医院内并未对管理部门的绩效考核加以规范, 管理行政人员的奖金通常是按照医院的平均水平按比例发放, 这就造成了行政人员对于自身工作的懈怠, 长此以往, 会使得医院的管理水平得不到质的提升, 无法满足当代社会医院发展的需求, 严重阻碍医疗机构的正常有序发展。

(三) 薪酬与绩效考核不能切实挂钩。

在新医改的背景下, 我国公立医院开始注重对绩效考核管理模式的重视, 但大多未能建立起科学的绩效考核与薪酬分配体系, 所建立的体系常常只是一种形式并未起到真正作用, 造成薪酬设计与绩效考核无法达成统一, 薪酬模式依旧按照传统方式颁发, 起不到激励作用, 影响医院内许多员工的积极性。

三、健全医院绩效考核与薪酬设计工作的途径

落实医院绩效考核与薪酬设计工作, 是符合当前新医改环境所进行的必要环节, 同时也是医院人力资源管理一项极其重要的工作。建立健全医院绩效考核, 能够改善职工的组织行为, 带动其工作积极性, 通过挖掘员工内在的潜质, 促进医院工作的不断进步。除此之外, 科学有效的绩效考核体系, 是合理设计薪酬分配的重要根据, 这也是进一步优化医院管理, 在新医改的背景下深化医疗系统改革的需要。

(一) 关键绩效指标的确立。

关键绩效指标, 就是基于对医院战略目标分解后产生的、用来衡量医院员工表现业绩和医院经营业绩的能够进行量化的关键性指标。确定关键性指标有几个原则:第一, 具体原则, 即绩效指标不能笼统与模糊不清, 要与实际工作目标切中;第二, 可度量原则, 即绩效指标能够数量化或者行为化, 验证绩效指标的各项数量标准是可度量的;第三, 可实现原则, 即我们在设立绩效指标时不要过高或过低, 应保证在合理的情况下能够实现;第四, 现实性原则, 即绩效指标是在现实中可以被证明与观察的;第五, 有时限原则, 即绩效指标的完成通常具有特定期限的限制。

关键绩效指标的确立:首先, 要对医院内各个岗位的职责、岗位技能与其考核标准进行进一步明确, 保证我们对于医院的各个环节有着深刻的认识, 包括其工作量与工作难度;其次, 根据不同的岗位设置, 选择不同的关键绩效指标。

绩效考核的指标来源, 主要有以下三种:第一种, 将医院的经营目标细分至各个科室和个人, 形成各具特色的绩效考核指标;第二种, 通过对不同工作绩效的分析, 得出个人绩效指标;第三种, 通过对突发事件中的应对表现来设计绩效考核指标。我们对于不同科室、不同工作岗位的医疗机构人员应采取不同的考核标准, 根据不同评价者不同角度的评价, 综合多方面因素对医院各个环节进行全方位考核分析, 得出相对公平的考核结果。

(二) 加强绩效考核监管工作。

第一, 医院应当成立专业的绩效考核小组。该小组的成立, 能够改变原有模式下由上级领导单一决定的考核方式, 形成医院内部各个方面的综合考察。应当从医院各个科室、机构中选举出业务素质、道德水平较高的工作人员组成, 并在日常生活中加深对其培训, 保证整个考评过程的相对公平;第二, 医院应当设计出不同形式的考核方案。方案内容可涉及参评人员的各方面素质, 通过各项指标比例权重划分, 量化出较为客观的员工绩效考核成绩;第三, 绩效考核工作关系到医院内部每位员工的切实利益, 所以应当让员工真正参与进这项工作当中, 在规范考核指标、设计考核方案等环节, 保证员工对绩效考核的了解程度, 把握员工的思想动态。

(三) 落实绩效考核与薪酬设计挂钩工作。

首先, 我们要落实绩效考核的客观真实性, 让其能够真正成为衡量薪资标准, 设计薪酬分配的重要指标, 保证薪酬分配制度能够与绩效考核挂钩达到激励效果, 通过薪酬的到位来促进工作人员的服务质量和服务态度;其次, 医院员工薪酬应当在绩效标准的提升中也有所提高, 保证两者相互协调发展。

当前, 实行绩效考核是我国深化事业单位改革的重要手段, 同样在医院内部实施绩效考核与薪酬设计工作, 能够满足新形势下医疗卫生服务事业的需求, 我们在这过程中, 应当深刻领会新医改关于绩效考核与薪酬分配的精神, 不断在医院体系内建立与完善科学有效的综合绩效考核体系, 并在此基础上完善绩效薪酬设计, 从而进一步调动广大医务人员的工作积极性。诚然, 我们在这条改革之路上仍存在许多不足, 对于该体系的完善工作仍存在许多漏洞, 未来, 我们应当持续不断地将新医改精神贯彻至医院工做日常中, 让绩效考核与薪酬设计工作迈向新的阶段。

摘要：随着我国医疗事业改革的不断深入, 医院管理系统对于更加规范、公平的绩效考核与薪酬设计体系有着更高的要求。本文通过对新医改政策要求的分析, 观察当前医院绩效考核与薪酬设计工作中存在的问题, 进一步找到健全与完善绩效考核与薪酬设计工作的途径。

关键词：新医改,医院绩效考核,薪酬设计

参考文献

[1]张振敏.公立医院薪酬分配制度现状之探讨[J].卫生经济研究, 2008.7.

[2]江田甜.新“医改”背景下医院绩效工资分配改革探讨[J].现代商业, 2011.24.

医院绩效考核方案设计 篇2

1、绩效考核管理制度针对我院员工的工作态度、工作成绩和工作本事等方面进行客观和公正的评价，并运用评价结果，对我院人力资源进行更好的分配与调整，进一步提高我院的凝聚力和战斗力，增强我院的综合实力和核心竞争力

2、本制度适用于我院所有在职正式员工

二、分配原则

1、“三公”原则，即：“公平、公正、公开”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平

2、客观性原则：考评被考核对象要以日常管理中的观察、记录为基础，以各种统计数据和客观事实为基础，避免个人主观因素影响考核结果的客观性

3、按照“分类管理、质量挂钩、兼顾公平”的原则

4、总量控制，原则上各科室每月绩效奖金从该科室实际收益中提取（收益好科室要与收益差的科室拉开必须差距）

5、绩效考核实行逐级考核，综合评定

三、绩效考核工作领导小组成员名单

组长：...院长

副组长：...副院长

...副院长

...副院长

成员：...、...、...、...

...、...、...、...

四、分配方案

（一）基本工资组成

1、职务：院长、副院长、各科室主任护士长

2、职称

高级副高中级初级士级无证

3、工龄

不足一年（50%）一年以上三年以下（70%）三年以上五年以下（90%）五年以上（100%）

4、学历

5、岗位：医生、护士、行政后勤人员

（二）绩效奖金分配

1、分配原则

2

（1）实行院科两级分配原则

（2）实行岗位技能、劳动数量、服务质量、成本效益相结合的科室绩效考核办法

（3）多劳多得、优劳优酬、兼顾公平的原则2、考核资料

医疗质量（病历规范书写药占比抗生素使用情景十六项核心制度落实情景等）医风医德工作本事学习本事工作态度工作业绩日常考勤

其中医疗治疗考核占总体考核的80%，其他考核资料占20%。详见附表1、2、33、分配方案（1）一次分配

①每月20日前由考核小组对各科室进行考核，考核结果于2个工作日内进行公示

②考核结果与科室绩效奖金挂钩，换算成百分比确定当月科室绩效奖金

③科室绩效奖金=（科室收入-科室支出）*考核百分比科室收入包括检查费、治疗费、手术费等

科室支出包括材料费、医疗欠费、供应消耗、维修费等（2）二次分配

①科室应按照各自的工作特点和性质，参考个人工作量、创造的效益因素，本着向高技术、高风险、高强度、职责重的岗位倾斜的

原则，进行绩效工资的二次分配，二次分配要拉开差距，兼顾公平，按照个人系数进行再次分配，具体系数如下：

②方案一：科室主任护士长不参与奖金分配

方案二：科室主任护士长绩效奖金=（科室绩效奖金÷医生护士总系数）*科室主任护士长个人系数

③科室每月从奖金中提取%作为个人绩效考核奖，对当月考核成绩优秀的职工进行奖励

（3）行财后人员奖金参考临床医技科室平均绩效

方案一：行财后人员奖金=（临床医技科室平均绩效÷考核人数）*个人系数+考核奖

方案二：行财后人员奖金=临床医技科室平均绩效÷考核人数+考核奖

4、考核评判

（1）考评成绩汇总后对被考核人员分别进行正态分布和排序：分为优、良、差

（2）每月考核成绩优秀的职工进入人才储备库，作为优先升职、提薪、年度评优的首选对象，连续两个月考核成绩差的职工作为调岗、减薪、辞退的对象

（3）对于不按规定和要求配合工作，违反规定供给虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照考核制度的相关规定惩罚。

（4）其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。（5）考核评分每月一次，每月20日前完成上月考评工作。

五、其他实施细则

1、经批准安排的公休假、放射劳保休养，因工负伤休养及贴合《贵州省人口与计划生育条例》规定的婚假、产假、计生假及其他公务人员，其外出期间，享受本人核定的劳务费，不享受绩效工资、

2、当月离职人员不参与当月绩效考核，亦不领取当月绩效奖金

3、本文未涉及的特殊非在岗期间绩效工资的发放，医院另行规定处理

医院绩效考核问题浅探 篇3

【关键词】医院绩效考核；原则；问题；措施

一、医院绩效考核的原则

（1）科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。（2）适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则，不能流于形式。这样，既有利于医护人员明确标准，确定努力方向，又有利于管理人员实施考核，提高考核效果。（3）绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映，绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性，提高医疗服务产品质量，控制成本，增加效益。因此，在实施考核过程中，应当始终以绩效为导向，引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上，以保证医院目标的实现。（4）差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位，医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别，技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中，要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法，以达到客观地评价各类人才的效果。

二、医院绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业，在经营过程中，不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上，大多直接与经济收入挂钩，结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入，忽视服务质量、工作效率，出现“过度医疗”，加重病人费用负担等问题，与医院管理目标背道而驰。（2）绩效考核指标体系不合理。首先，一些医院在绩效管理中片面强调经济效益，而忽视社会效益，对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视，对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次，绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异，而医院在绩效考核指标的设计上，对这种差异性没有很好地把握，出现责任大的部门考核结果差的现象，挫伤了员工的积极性。（3）绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核，有些指标无法量化到个人，医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外，有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果与员工进行有效沟通，对员工在工作中存在的问题不能及时指出，不利于员工对工作的改进和完善，达不到绩效考核的目的。（4）绩效考核指标采集困难。目前，大多数医院信息化管理水平不高，没有建立比较完善的信息系统，对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等，都无法达到统计和分析的理想化，制约了管理上的需求。

三、完善医院绩效考核的有关措施

（1）科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果，绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时，要注重以下几点：第一，考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，建立各个岗位的职位说明书，确定不同的绩效考核内容和指标。第二，绩效考核指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化，以便于操作，不能使绩效考核流于形式。第三，指标的确定要通过充分调研，并不断反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。（2）及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核，改进和提高绩效，达到医院管理目标，具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈，可以从以下几点着手：第一，做好宣传培训工作，让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容，实施、结果及应用等。第二，考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通，为考核过程减少矛盾与阻力。第三，设置专门部门，专项负责接待员工绩效考核的反馈，以加强医院与员工之间的沟通。第四，通过对员工的沟通与反馈，有针对性的改善员工的组织行为，帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划，充分发挥员工的积极性和潜在能力，更好地实现医院的管理目标。（3）加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标，确定考核标准时，原始数据需要通过医院信息系统获取，要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术，可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具，实现绩效评价数据网络化采集，使评价结果透明化，提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。

参考文献

[1]刘卫红，郝兰坡．浅谈医院绩效考核的作用[J]．企业管理．2011（12）

[2]王立红．浅谈医院绩效管理[J]．企业导报．2010（12上）

医院职工绩效考核方案探讨 篇4

1.1 医院绩效考核的含义

医院绩效考核是医院管理者,结合医院的实际情况,为了实现医院经营目标,通过特定的标准和指标,采取科学的方法,对职工的工作行为及所取得的工作业绩进行评估,并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

1.2 医院实施绩效考核的意义

医院绩效考核能够有效促进经营目标的实现。绩效考核不仅仅是对结果的考核,而是对职工的一种过程管理,它按照年度、季度、月度的指标管控,不断督促职工实现工作目标,完成工作任务,促进医院经营目标的圆满完成。同时,正是因为绩效考核是对整个过程的管理,能够促使医院进一步规范工作流程,提高医院的整体管理水平,并且通过对职工工作绩效、能力和素质等的评价,能帮助职工提升自身的工作水平和业务能力,从而有效地提升整体职工素质。另外,职工的工作绩效与薪酬、职务晋升、职称评聘、荣誉评比挂钩,因此能发挥绩效考核的激励作用,有效调动职工的工作积极性。

2 当前医院职工考核存在的弊端

2.1 考核方法缺乏科学性

当前医院考核方法大多沿用以前只在注重结果,不注重过程的单一的考核方法。这种考核方法,以维护领导的权威为主,在不够民主的医院中,使被考核者有可能得到不公正的考核结果,很容易损伤职工的积极性。

2.2 考核缺乏针对性

在考核中,没有针对医院的实际岗位及职责去考核,而是采用统一的考核标准,使得管理人员和医技人员在考核内容上没能实际分开。

2.3 考核结果没有得到应用

单纯为将职工划分等级而考核,没有在考核方案中体现考核与职务晋升、职称评聘、荣誉评比等联系,无法发挥考核的激励作用。

2.4 缺少职工的自我评价

对职工的考核多是第三者或第三方进行考核。缺少职工对自己的评价项目,不利于职工的自我意识的提高,不利于职工的自我管理和自我完善。使得职工不能认识到自己的优点和缺点。

4 制定医院职工绩效考核方案遵循的原则

在实际制定和实施绩效考核过程中,我们还必须遵循以下的原则:

4.1 认真进行职位分析

医院的职位不相同,职责内容也不相同。通过职位分析可以明确岗位的工作内容和工作量的大小、难易程度。要从院长到一般职工的各个职位都要有十分明确、详尽的权力和职责描述,在考核过程中根据其岗位说明就能衡量其工作完成情况和质量的高低,以此来决定奖惩。

4.2 科学确定指标、考核标准

在绩效考核中,考核指标应尽量采用可量化、可实际观察并测量的指标,要以数据和事实来制定明确和具体的考核标准。在考核中,要尽量使用客观性的指标。考核标准要定义明确,不要模糊不清。每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。尽量避免考核的不公正性。

4.3 与激励机制挂钩绩效考核的结果要有激励性。可以让职

工在绩效考核中享受到一定的物质待遇、荣誉和福利。也可以将考核结果成为事业发展的有效杠杆,为职工的发展形成通道。

4.4 加强信息反馈

绩效考核最终的目的是促进职工和医院的共同成长和共同发展。对职工进行考核后,应该将考核结果应及时向职工个人反馈,让职及时了解自己的工作情况,明确自身存在的问题,进一步改进和提高。同时医院也可以根据考核结果来考察职工的实际能力,合理地进行岗位调配,设置培训内容,帮助职工提高能力。

5 医院职工绩效考核方案内容设计

在进行方案设计的时候,需要涉及的内容比较多,但以下四个内容是不可缺少的,在设计方案内容的时候,一定要囊括进去。

5.1 建立目标管理体系

目标管理贯穿整个方案和实施过程中,所设立的各目标方向性要一致,高度也要一致,这样有利于对职工工作质量的整体考核。运用目标管理,还可以减少考核过程的主观影响。将考核的不公正性减少在最低限度。同时使考核不流于形式。同时给每个职工都制定了工作目标,可以使职工从旁观者变为参与者,变消极为积极,充分调动职工的工作积极性。

5.2 制定考核指标体系

主要是通过工作分析,制定出切实可行的考核指标和考核频率。考核指标主要包括两种:绩效目标(主要为工作技能和工作质量)、绩效要素(主要为工作态度和基本素质)。工作技能以技术专长等指标来体现,例如职称、技术水平等。工作质量一般以量化目标来衡量,如门诊量,医院分配的经营目标。工作态度包括积极性、责任心、纪律性等。基本素质包括人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识学习能力、医德医风等。最终的绩效考核结果是两部分内容评结果加权的总和,权重可以根据各个工作岗位对职工基本情况提出的不同要求来确定。

5.3 全方位考核

全方位考核能有效克服考核的片面性,减少考核的不公正性。全方位考核又称为360度考核法,在具体运用的时候要通过职工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效,这样全方位的评价能使职工更清楚自己的长处和短处,来达到提高自己的目的。可能在开始推行这种全方位考核有难度,可以先推行180度考核,当职工逐渐接受时,再逐步推行360度考核。

5.4 应用考核结果

考核结果的应用既是绩效考核的归宿点也是出发点。绩效考核的目的就是通过考核结果的应用体现出来的。绩效考核的应用范围很广,它的结果可以供医院管理人员为人力资源管理的决策提供信息,还可以用于职工个人在绩效改进、职业生涯发展方面提供借鉴。我们可以把将考核结果用于职工的招聘、晋升、甄选、薪酬、调配、辞退等。同时考核结果也反映了职工的优势和劣势,据此可以帮助职工识别自身的优点和缺点,然后有的放矢地针对自己的优缺点,加强自己的学习和开发,提高职业能力,有更好地职业前景。

摘要：医院职工绩效考核是医院全面建立科学的现代管理制度、实现医院战略目标的重要手段。本文阐述了医院绩效考核的意义,对医院职工绩效考核方案在制定过程中需要考虑的要素,及内容方面所要囊括的重要事项进行了研究和探讨。

关键词：医院,职工,绩效考核方案,探讨

参考文献

[1]尹隆森,孙宗虎.目标分解与绩效考核设计实务.北京人民邮电出版社,2006.

[2]章哲,北风.绩效考核六大误区.人力资源开发与管理,2003.12.

[3]朱江平.医院绩效与薪酬管理实务.广东人民出版社,2008.12.

医院绩效考核方案 篇5

为深化医院分配制度改革，建立以工作岗位性质、技术含量和风险程度、服务数量与质量等要素为主要依据，以服务效率、服务质量、群众满意度为主要内容的综合目标管理责任制考核体系,充分调动全院各级各类人员的积极性与创造性，体现优秀人才的价值，经院部研究调整绩效工资考核分配方案如下：

一、指导思想

通过进一步完善绩效工资考核办法，提高医院的医疗服务质量和效率，提高医院的社会效益;通过成本核算与控制，优化资源配置，促进增收节支，提高经济效益；通过实行绩效工资二次考核，促进相关工作；通过深化医院分配制度改革，逐步建立按岗取酬、按工作业绩取酬的分配机制，充分调动各级各类人员的工作积极性和劳动创造性。

二、考核分配原则

1、实行院科两级考核。

2、坚持按劳分配、绩效优先、兼顾公平的分配原则，向临床一线和技术风险高的科室倾斜，重技术、重实绩、重责任、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜。

3、绩效工资分配不与药品收入挂钩、不与科室收入直接挂钩。

三、考核单元

考核单元分为临床（科室、诊疗组）、护理、医技科室、门诊科室、行政后勤科室等（含药剂科、供应室、门诊部及咨询台）五个系列。

四、考核内容

主要考核各考核单元的工作量、服务质量、服务效率、服务行为、成本效益以及根据不同时段工作考核重点调整确定的二次考核内容等指标。

（一）工作量的考核

医疗医技科室主要考核诊疗人次或手术台次、实际占用床日（病床使用率）等；行政后勤科室履行岗位职责与完成相关工作任务情况等。

（二）服务质量的考核

主要考核各项服务质量指标达标率、各项报表数据的及时性、准确率等。

（三）服务效率的考核

主要考核医疗文件书写及时性、检查报告单出具及时性、择期手术及时性、传染病和院

内感染报告及时性、药占比、三合理规范执行、出院病历归档及时率、各项报表数据和考核结果出具的及时性、管理职能作用发挥（院部布置的各项工作任务落实到位和完成的及时性、职能部门为基层科室服务的及时性）等。

（四）服务行为的考核

主要考核法律法规和院纪院规的遵守、物价政策的执行、廉洁行医、各项便民惠民措施的落实情况、院级以上投诉、服务对象满意度等。

（五）成本效益的考核

主要考核各考核单元的实际收支结余、成本控制（可控支出）情况。

（六）二次考核内容

考核内容由院考核办根据不同时段工作重点调整确定。

五、考核办法

（一）实行双百分考核

对工作量、服务效率、成本效益三项指标实行总分百分考核，工作量和服务效率占50分，成本效益占50分；同时对服务质量和服务行为以及绩效工资二次考核规定的内容也实行总分百分考核。后百分考核总得分率作为前百分考核得分的折扣系数。各考核单元的实际考核得分为前百分考核实际得分乘以后百分考核总得分率。绩效工资二次考核内容目前按有关文件精神执行。

对工作量的考核，实行完成规定基本工作量的得满分，未完成基本工作量的按比例倒扣分，低于基本工作量的70%不得分，超额完成的按比例加分；对成本效益的考核，实行完成规定基本收支结余的得满分，未完成规定基本收支结余的倒扣分，超额完成的加分，低于规定基本工作量70%时的收支结余为负分。

（二）实行院科二级考核

1、院考核办负责对五个系列各一、二级科室的考核

（1）对临床科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室门急诊人次或出院病人次或手术台次、病床使用率、病床周转次数等，考核实际工作量增减情况。

②服务质量考核指标：门诊病历和处方书写合格率100%、出院病历甲级率100%、出入院诊断符合率≥95%、手术前后诊断符合率≥90%、危重病人抢救成功率≥84%、差错事故发生率0、无菌手术切口感染率≤0.5%、院内感染率≤8%、传染病漏报率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%等，核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：各种医疗文件书写及时率100%、择期手术3日手术率≥85%、出院病历归档及时率100%、成份输血率≥90%、严格执行“三合理规范”、药占比达规定要求、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度和服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各科室或诊疗组基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（2）对医技科室的考核

①工作量考核指标：核定各科室基本检查人次或检查项目数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：摄片甲级率≥40%、X线检查阳性率≥50%、检查报告单诊断合格率100%、报告数据准确率100%、室间质控达标、差错事故发生率0、传染病漏报率0，核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：检查报告单出具及时规范、各项便民惠民措施及时落实到位等。④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（3）对门诊科室的考核

①工作量考核指标：核定门诊各考核单元基本诊疗人次，考核实际服务量增减情况。②服务质量考核指标：医疗文件书写合格率100%、出院病历甲级率100%、疾病诊断符合率≥95%、差错事故发生率0、院内感染率≤8%和漏报率≤20%、传染病漏报率0、核心制度执行率100%，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：应诊准时、各项便民惠民措施及时落实到位等

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%

等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（4）对护理组的考核

①工作量考核指标：核定各护理考核单元人均病人实际占用床日数等，考核实际服务量增减情况。

②服务质量考核指标：护理文件书写合格率≥90%、差错事故发生率0、病区管理、消毒隔离合格分95分、常规器械消毒灭菌合格率100%、医疗垃圾分类与毁形率100%、整体护理合格分90分、基础护理合格率100%、危重病人护理合格率≥90%、级别护理合格率≥85%、急救物品与器材完好率100%、褥疮发生率0（特殊情况除外）、核心制度执行率100%等，考核实际达标率。

③服务效率考核指标：护理文件书写及时率100%、健康教育到位率100%、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度尤其是医疗核心制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”、私自收费等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：参照各护理单元所在核算单元（诊疗组或科室）的成本效益指标进行考核。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

（5）对行政后勤科室的考核

①工作量考核指标：明确各岗位工作职责和工作任务等，考核履职和任务完成情况。②服务质量考核指标：差错事故发生率0、各项报表数据准确率100%等，考核实际履职和任务完成情况。

③服务效率考核指标：坚决执行院部、党委决议、决定并发挥职能作用、各项报表及时出具、服务工作及时到位、各项工作任务及时完成、各项便民惠民措施及时落实到位等。

④服务行为考核指标：严格遵守法律法规和医院规章制度、服务规范、严格执行物价政策、无收受“红包”、“回扣”等不正之风、院级以上投诉0、服务对象满意度≥90%等。

⑤成本效益考核指标：核定各考核单元可控成本支出，考核实际支出增减。

⑥二次考核内容指标：根据院考核办对不同时段工作重点调整确定的内容。

2、科室对各班组或个人的考核

各科室根据医院考核方案的原则制定具体考核细则，考核到组或个人。细则报院考核办审核通过后执行。

六、绩效工资的计算方法

1、各系列绩效工资额=全院绩效工资总额提取后的余额×[系列工作人员数×系列分配系数/∑（各系列工作人员数×系列分配系数）]×系列调节系数。

2、各考核单元绩效工资=（本系列绩效工资额/本系列各考核单元考核总分）×考核单元实际考核分。

3、系列调节系数根据各系列各考核内容的考核得分情况确定。对考核单元人均考核分在100分以上的按高于100%的1/2调高系数，考核单元人均考核分在100分以下的按低于100%的1/2调低系数。

4、各考核单元根据其制定的考核细则考核后分配到个人。

七、有关要求

1、各科室须于次月2日前将当月考勤表报送院办公室审核统计，院办公室将出勤情况及休假待遇意见于次月5日前送财务科执行。

2、物资、卫生材料等供应部门须于次月10日前将当月各核算单元耗材支出统计表送财务部核算小组。

3、各考核小组须于次月25日前将当月考核结果经考核小组组长审核签字后，报送院考核办汇总；所有考核资料须交考核办存档。

4、考核办于第三月5日前将各考核单元当月的绩效工资考核分配表报送院长审批后交财务部发放。

5、各考核单元在考核分配表审批后5日内填报好本单元个人绩效工资应发数，上报院考核办审核，由财务部根据院办公室的通知扣除相应绩效工资及个人所得税后直接记入个人帐户。

6、院考核小组将在充分征求各科室、单元意见的基础上，结合实际情况制定出具体的与本方案配套的考核细则，力求考核指标的公开、公平。

八、宏观调控

关于公立医院绩效考核的探讨 篇6

摘 要 绩效考核办法是公立医院基本运行制度的重要组成部分，它相当于一个指挥棒，对医务人员的行为有不可低估的引导作用，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。新医改方案重视积极性与公益性相结合，在体现多劳多得的同时还要强调优劳优得。设计合理科学的医院绩效考核关键指标体系，是推进医院实现“高积极性，坚持公益性”目标的重要方法与途径。

关键词 绩效考核 成本控制 激励 发展

随着医改的不断深入，医院的市场竞争越来越激烈，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域，绩效管理与考核就是一种新的管理体系，很多医院都在积极探索试行。总体看来，医院绩效考核会有三种导向，以利润为导向、以工作量为导向和以工作质量为导向，要维护公立医院的公益性，就要改变以往企业常用的以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式。

一、医院采取绩效管理的必要性

（一）提高医院职工的成本意识

医院通过开展全成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。

（二）实现了医疗科室全成本核算，优化资源配置

通过实行绩效管理模式下的全成本核算，将职能部门和辅助科室、医技科室发生的直接成本以一定的方法分配到医疗科室，使医疗科室的成本项目包含了本科室的直接成本和服务科室分配来的间接成本，科室成本更趋于全面。随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，提高了设备的使用率，不再盲目的增加人员，降低了人力成本。

（三）多角度的激励措施带动医院的发展

医院通过全面、多角度的考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。也让医院每个岗位的员工从各个方面增收节支，同时更加注重质量，提高社会满意度。

二、绩效考核制度设计时应注意的问题

（一）医院绩效考核指标体系应遵循的原则

通过绩效考核，有助于提高医院的医疗服务质量和服务效率，也有效地提高医院的社会效益和经济效益，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展的能力 。考核指标体系应实现医院的发展原则，即绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。

（二）明确目标导向

任何制度都具有导向性，医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。以利润为导向的分配会导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。这种绩效工资是“翻版”企业的做法，会对医院发展带来很大危害，这种危害也具有很强的负外部性，更多的患者和百姓将为此付出代价。新医改明确提出，要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种参考企业，将利润最大化的办法是不可取的。

以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。

以工作质量为导向，考核内容强调医德医风、医疗质量、提高社会满意度等方面，导向员工关心提高工作质量。

（三）绩效考核指标定量存在难度

绩效考核指标的设计，关系到考核结果和绩效工资的兑现，关系到员工的积极性和病人的利益。如果经济指标过重了，客观上诱导了过度消费，与医改的目标相违背。如果激励不足，绩效工资没有合理地拉开档次，大家对绩效工资不在乎。掌握考核指标的度，需要有大量的模拟测试来完成。

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。典型的矛盾关系主要有：科室之间收入差异引起的不和谐；科室内部医护之间分配的不和谐；一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐等等。

三、成功的绩效考核办法实施后应取得的效果

（一）收入的分配趋与合理，信息反馈更加及时

以工作量为计奖依据，质量分、社会满意度为考核指标，让能干和肯干、干的好的人得到更多实惠。随着信息化程度的提高，医院可以在每月绩效发放前，通过院内系统，提前传输绩效反馈表，各科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看本科室工作量信息，及时反馈，有利于科室和核算部门及时沟通、交流。

（二）全员自觉进行成本控制，节约医疗成本

实行全成本核算，医疗耗材和人力成本、水电费等均列入科室成本，科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约。科室经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

（三）提高了医院的社会效益和经济效益

医院实施绩效考核，激发了医务人员的工作热情，积极组织科室收入，调整医疗收入结构，控制高值耗材比例，降低医疗成本，减少运行成本，降低病人费用，医患关系明显改善，患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势，医院的社会效益和经济效益显著提高。

综上所述，公立医院绩效工资难点在于公益性服务价值的衡量，考核的纬度和指标体系的确立，岗位评价以及激励的程度把握。医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。绩效改革是大势所趋，关系到公立医院使命作用的发挥，虽然有相当的难度，但策略得当就能有力地促进医院改革和发展。

参考文献：

[1]财会[2010]27号.医院会计制度.

[2]付冰.医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施.中国医院管理.2009.1(第29卷第l期).

探索医院绩效考核体系的设计 篇7

首先建立医院的绩效考核要坚持公平公正公开的原则来设计考核方案, 针对医院的每个部门科室自身的特点依据每个工作岗位的岗位职责, 工作完成程度和医院以及社会的满意度等方面运用不同的绩效考核方法进行考核评价。科学又合理的绩效考核体系不仅是人力资源管理的重要内容更是医院管理的有效手段之一, 正确的绩效考核不但可以激励提高每个职工的工作效率, 而且是医院持续良性发展的可靠保障。

二、在进行医院绩效考核时容易出现的问题

(一) 绩效考核变成了“空架子”成了摆设, 失去了考核的意义

要实行绩效考核最基本的出发点就是公平、公正、公开的原则, 但是有时候医院进行了绩效考核没有预期出现科室效益的增加, 科室工作情绪的高涨, 工作人员积极进取的场面, 反而出现了负激励。这说明绩效考核出现了问题。出现这种问题往往是单位管理制度不健全或领导出于平衡各方面关系, 把绩效考核搞成了“一刀切”, 使每个工作人员成了干多干少干好干坏一个样。不能调动职工的劳动积极性, 使绩效考核失去了活性, 使医院的业绩提高也受到影响。要解决好这个问题, 必须要按照岗位职责和工作完成的情况来要求每一个职工, 进行全面系统的考核, 避免“一刀切”这样才能使每个职工充分发挥出自己的主观能动性。

(二) 绩效考核和工作性质不匹配

在绩效考核中常常出现工作难度大工作量大的工作人员在考核中比工作难度小工作量少的工作人员考核成绩差, 这就出现了绩效考核和工作不对等的问题。事实上就造成了鼓励工作人员挑工作容易、工作量小的工作干, 形成了负激励的效果。该怎么解决这个问题呢?我们应该综合的考虑这个问题, 不能简单的从物质奖励上解决, 应该从职工的思想意识、工作职责、考核的形式、今后的职业规划多方面着手, 对于干的多的职工要及时进行表扬鼓励和适当嘉奖, 对长期干难度大, 不容易操作和勇于创新的职工, 要有计划的进行高层次的进修培训, 让他们成为日后医院发展的后备力量。

(三) 重视绩效考核, 轻视沟通的作用

绩效考核可以分为三个阶段 (1) 绩效方案的筹备阶段。 (2) 绩效考核阶段。 (3) 绩效考核结果的分析沟通阶段。在这三个阶段中沟通是贯穿整个过程的。在绩效考核建立初期, 要与被考核科室进行沟通考核目标和任务;在绩效考核过程中, 要和被考核科室沟通考核指标设置是否适合科室情况, 目标值制定是否符合科室的实际, 在实行绩效考核的过程中是否需要必要的支持;在考核的最后进行反馈时, 对于本期绩效考核的结果和取得的成绩以及发现的问题想法是否能够统一, 只有统一思想后再出发, 才能取得更大成绩。

综上所述, 只有科学有效的绩效考核体系, 才会使医院的全体工作人员心往一处想, 劲往一处使, 同心协力发挥主人翁精神, 使医院在日益激励的医疗竞争环境下不断发展壮大。

三、设计绩效考核管理体系的步骤

(一) 分析医院各科室工作性质

绩效考核要分析被考核部门的工作性质, 搞清楚本部门每个工作岗位的职责和具体工作内容、重要性、存在的风险以及对于医院的贡献和价值大小。人力资源部门是绩效考核方案的设计者, 提供必要的人事政策法规的咨询并组织绩效管理的实施, 是上层主体的把握。科室的主管才是绩效考核工作分析的主体。因为各科室的主管最熟悉本部门每个工作岗位工作内容、工作重要性以及能将工作量化的人选。科室主管可以在执行绩效管理过程中发现本科室每个岗位的任务完成情况和具体遇到的问题, 及时的进行调整和改进。在遇到指标或目标值出现偏差时可以向绩效考核的具体操作部门提出修改建议。

(二) 列出医院绩效指标库

根据资料研究和到国内先进医院学习的结果表明目前比较常用的医院绩效考核理论是关键绩效指标和平衡计分卡模式。关键绩效指标是具有目标式量化管理的指标, 它是可以将企业的总体目标分解到企业各个部门乃至每个工作岗位的绩效考核办法, 让每一个级别的工作人员都有明确的工作目标。医院从工作性质上分类, 分为临床医技部门和行政工勤部门两大类。临床医技部门是医院的主体, 是医院持续发展和创造利益的最主要部分。临床医技科室在指标设定上要以业绩指标为主, 行为指标为辅做到有机结合。以医院普通外科为例, 采用关键绩效指标绩效考核方法, 首先要结合医院年初制定的总体目标, 由绩效考核的具体操作部门给本科室制定今年科室所要完成的科室任务目标, 并选取合适的考核指标, 分别从医疗质量、效率、成本核算、社会满意度和科室发展潜力等几个方面进行选取。在目标值设定上要以内外相结合的方式, 绩效考核操作科室可以和科室主管、分管医疗的院长以及科室的技术骨干进行讨论制定, 也可以调阅近五年来科室在成本、收入、诊疗数量、手术例数等报表进行参考。从外部就是和同等级医院相同科室进行横向比较。综合以上分析最后确定各指标和目标值。

行政工勤人员绩效考核指标难以像临床医技人员进行量化指标的考核, 因为临床医技人员绩效考核可用具体考核指标进行考核, 例如:门诊人次、收住院人数、会诊次数、手术例数等等。就财务部门出纳岗位举例来说, 出纳工作内容比较繁冗, 记现金日记账和银行日记账、给业务往来的单位办理结算业务、现金报销业务、发放工资夜班费等等, 这些工作很难用量化的指标去衡量, 所以造成在考核时难以进行考核评价。所以我们可以利用平衡积分卡为绩效考核行政工勤人员的主导思想, 以360度绩效考核为办法, 运用调查问卷的方式, 从非主管财务科的院领导对出纳、临床医技科室对出纳、其它职能科室对出纳、最后外单位人员对出纳近期工作的四个方面做出评价, 对于评价结果进行分析量化, 得出最后的考核结果。无论是临床医技还是行政工勤人员在设计绩效考核时都会出现考虑不周的方面, 这就要求绩效考核的具体操作部门要和被考核科室进行及时有效的沟通, 尽量设计出公平、科学、准确的指标, 考核指标库建立好后, 就可以设计出绩效考核报表。

(三) 薪酬和绩效考核相结合, 形成并推行绩效考核制度

在很多人意识中都会把薪酬高低和绩效考核的好坏划上等号, 认为绩效考核就是拿高绩效工资的标尺, 其实这样想也不是毫无道理, 毕竟考核到最后科室之间会出现等级的差别, 最后会落实到物质奖励上, 但绩效考核不能成为衡量薪酬的唯一标准。应该是绩效考核成为每一个职工的能力推动器, 使自己充分发挥聪明才智, 为科室为医院创造更多的贡献, 使自己的业务水平和创新能力得到提高, 获得更多的发展机会。绩效考核要成为医院自身发展和医院职工个人价值提高的催化剂, 从医院的角度上来说实行绩效考核是医院发现自身缺陷和优化自身建设的过程, 是提高医院业绩的有力武器。所以要把薪酬和绩效考核有机的结合在一起才能使薪酬和医院自身的发展得到更高的提升。

完整的医院绩效考核是具有科学规律性的, 从前期考核方案的设计筹备, 中期考核指标和目标值的甄别设定以及最后绩效考核结果的分析运用一系列过程都透露出绩效考核的连贯性。绩效考核方案不是一成不变的, 应该不断变化考核的方法和目标值来适应不断发展变化的医院考核需要。只有与时俱进, 以考核促发展以考核带动全院职工的工作积极性, 让全院职工深刻的认识到绩效考核是关系到每个人切身利益, 使绩效考核成为管理医院的一项长效机制并在全院上下能够顺利的推行下去, 让其创造的价值越来越大。

参考文献

[1]金玲.王阿贞.齐瑞利公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理, 2013, (12) .

医院绩效考核方案设计 篇8

1 考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想, 明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求, 指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责;对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识, 通过目标逐级分解和考核, 促进医院整体经营目标的实现;通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价, 为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据;通过考核寻找医院管理中的短板, 优化工作流程, 提高医院整体的管理水平。

2 绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向, 以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据, 确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标 (占40%权重) 以及其他年度重点工作绩效指标 (占20%权重) 。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础, 是提高整个医院管理水平, 提升医院整体运营效率的重要保障 (占20%权重) 。包括职能部门年度目标任务整体管控情况 (可与院务管理处行政督导情况反馈相结合) 、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效, 包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容 (占20%权重) 。周边绩效可以营造良好的组织氛围, 能够促进职能部门之间的沟通, 对各科室工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核, 重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3 考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组, 由院领导担任。考核领导小组的主要职责:决定绩效考核的重大事项, 领导、支持职能部门的考核工作;听取各职能部门的意见和汇报;纠正考核过程和结果中的偏差, 有效控制考核尺度, 推动绩效考核深入开展;作为职能部门考核的主体, 对职能部门年度工作任务完成情况进行考核;仲裁申诉, 确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员, 由考核领导小组 (院领导班子) 、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室, 具体由人力资源处牵头成立, 负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责:制定和完善绩效考核相关流程、制度, 明确考核形式和内容框架;拟定和完善具体的绩效考核指标;组织全院绩效考核工作, 拟订绩效考核时间进度表, 监督控制整体绩效考核情况, 确保考核按要求进行;收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见;做好每期绩效考核资料的留底、存档, 以备查证, 为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会, 保证考核过程和结果的公平, 并为员工提供申述机会, 由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责:监督控制绩效考核整体过程, 对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行;负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行, 处理有关绩效考核的投诉。

4 考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报 (以任务绩效指标为主要内容)

每年7月, 由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报, 各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况, 分析其中的不足并提出改进措施。

实施流程: (1) 院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开, 通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料, 并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。 (2) 各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书, 总结上半年已完成的工作, 指出其中的不足, 并计划安排下半年工作。 (3) 院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价, 并提出绩效改进建议。 (4) 院务管理处汇总院领导的改进建议, 并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。

年度关键性工作, 是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准, 对各职能部门选定的1~5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程: (1) 由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。 (2) 由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。 (3) 考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。 (4) 举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。考核评估会关于任务绩效的评价由2部分进行: (1) 职能部门年度关键性工作考核质询部分。考核质询会流程: (a) 职能部门负责人制作关于年度关键性工作的PPT。要求在PPT中, 每一项关键性工作先列出院部任务书内容, 再列出目前该项任务是否完成, 做到什么层面 (推进进度) , 做该项工作运用的思维方式、管理工具与方法、完成质量与成果等内容。 (b) 职能部门负责人陈述完一项关键性工作后由质询团按照之前拟订的相关提问题目进行质询, 负责人作答, 需要职能部门提供相关补充资料的由该职能部门工作人员现场提供。评委会针对这一项重点工作进行投票。通过票数过半, 则该项关键性工作通过;通过票数未过半, 则该项关键性工作不通过。 (c) 职能部门负责人再根据下一项关键性工作进行陈述, 内容流程同上。 (d) 职能部门年度关键性工作全部陈述完毕后, 工作人员按照通过率进行分数折算, 总分40分。 (2) 其他工作考核评估部分。对于任务绩效指标中的各职能部门年度其他重点工作、管理绩效指标以及周边绩效指标进行相关评估考核。流程:职能部门负责人对本科室年度其他重点工作、相关管理绩效指标以及周边绩效指标进行PPT陈述, 评委会评分。该部分分数分配为其他重点工作占20分, 相关管理绩效指标占20分, 周边绩效指标占20分。

4.2.2 管理绩效指标。

(1) 年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度;月计划、周计划拟定质量;月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。 (2) 基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。 (3) 团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向, 并追求卓越;积极改进工作方式, 进行创造性工作;沟通能力与协作互助;专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

4.2.3 周边绩效指标。

主要以服务响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等为考核内容, 由评审委员会从日常工作负荷、服务理念与态度、服务质量、协作精神、执行力等方面综合考量评分。

4.2.4 实用性课题考核评估部分。

职能部门负责人对本科室年度实用性课题开展情况进行PPT陈述, 由评委会从课题的实用性、推广度、进展情况等, 课题是否具有一定的创新性、影响力、突破性等方面综合考量评分。

5 考核结果的运用

5.1 结果运用

作为下一年度医院及各科室目标计划制定的重要依据。作为各职能部门绩效改进的重要依据。作为中层干部届中评价及下一届中层干部任用时, 岗位、职位调配的重要依据。作为职能部门 (一级科室) 成员年终奖发放的依据之一。作为各职能室年终评优的主要依据。

5.2 结果反馈与面谈

绩效考核的最终目的在帮助医院各职能部门和员工实现绩效的持续改进, 每次考核结束后规定时间内, 考核办公室向被考核科室的负责人通知考核结果, 而通知考核结果后一周内主管领导应当逐一与被考核科室负责人进行考核面谈, 加强双向沟通, 让被考核科室了解自身工作的优、缺点, 对下一阶段工作的期望达成一致意见, 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

5.3 复核和申诉

医院绩效考核方案设计 篇9

随着我国社会经济的全方位发展, 患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高, 正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮, 而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件, 无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员, 笔者认为, 医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置, 直接影响到医院整体的服务品质。但是, 目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制, 医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能—业务”双线管理模式, 反映到绩效考核上, 就出现了评估结果“职能部门凭印象, 业务部门拼业绩”的误区, 撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来, 将“以病人为中心, 持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标, 在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标, 引导医疗服务机构纠正管理误区, 端正服务态度, 进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程, 不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。

2 我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题

目前, 我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善, 但评审标准“因地制宜”, 没有体系化的行政后勤服务品质行业标准; 各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式, 具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化, 因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题, 使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因, 一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊, 对其重要性估计不足, 如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等; 二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确, 有些甚至将其等同于绩效管理本身, 导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面, 程序烦琐; 三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大, 很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行, 而各级领导对每个考核指标的理解是不同的, 比如创新能力和思维缜密等指标, 因缺乏客观量度, 难以使用量化的形式进行考核。

3 优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施

3. 1 借助专业化质量认证体系, 校准绩效管理的目标和任务

笔者认为, 目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的, 在理念上明确以病员为中心, 全部管理活动围绕病员的需求展开, 对医院、部门、岗位提出管理标准; 在实施的程序及方法上, 则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线, 从多个维度以“可达到的标准”为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素;在组织上则实行一体化管理, 设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构, 形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环, 以全面提升医院的核心竞争力, 而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展, 以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。

3. 2 以精细化管理途径优化绩效考核标准, 以客观的合规性检测替代主观判断

在优化管理体系的过程中, 医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心, 因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝: KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准; 再以JCI认证标准为例, 其涉及323个标准, 衡量要素达到1140项, 具体到行政后勤岗位的考核, 主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题, 考核标准及要素分布如表1所示:

4GS 医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨

笔者所在单位 ( 简称GS医院) 行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念, 试行与业务部门同步的岗位考核机制, 并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。

4. 1 后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计

新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素, 表2为部分测评界面示例:

记分原则以记分要素可达到的总分为满分, 不符合 =0, 部分符合 = 0 ~ 8, 符合 = 10; 自评阶段分值权重35% , 联合考核阶段分值权重65% 。

4. 2 考核标准优化的依据及实施效果情况简述

此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据, 我们所做的是, 运用国际认证体系的多维评价标准, 将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后, 授予相应分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理实践证明, 相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式, 优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。

注: 3 级医院发生率≤10%, 漏报率≤20%。

据统计, 在推行新模式一年多时间里, 该院就医人数较往年提升了24%, 而在此以前, 该院就医人员年增长率只有约10%; 当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示, 行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。

5 结 论

笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨, 概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题, 以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施, 旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平, 为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。

摘要：本文通过对相关参考文献的分析, 并结合笔者的工作实践, 对医院行政后勤岗位绩效考核模式及考核标准的优化进行了深入解析, 对医院业务部门与行政后勤管理部门绩效考核的差异性以及医院行政后勤管理领域目前存在的问题进行了阐述及分析, 提出依托或借鉴医疗服务品质相关国际认证体系的管理原则及方法来优化医院行政后勤管理绩效考核的管理理念, 旨在探讨如何提炼并升华我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的设计质量。

关键词：医院行政后勤,岗位绩效考核,国际认证,精细化

参考文献

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医院绩效考核方案设计 篇10

近年来, 我院医疗规模不断扩大, 医疗收入不断提高, 这就对医院管理水平和管理模式提出了更高的要求。医院管理者希望能对医院业绩进行客观、公正的评价, 因此提出从“军卫一号”HIS中抽取医院绩效评价数据, 依据医疗工作分配权重, 制定考核标准[1]。“军卫一号”是在全军医院应用良好的医院信息管理系统, 而基于其研发的军队医院绩效考评系统, 不仅是医院日常业务管理数字化和科学化的内在需求[2,3,4,5,6], 也是提升医院管理手段的保障。本文讨论了基于“军卫一号”HIS的医院绩效考评系统的模块设计和后台数据库实现方案。

1 系统模块设计开发

为了能够充分利用在军队医院广泛应用的“军卫一号”HIS, 开发一套有效且实用的绩效考核系统, 为医院管理者的管理、决策提供科学参考依据, 本系统在设计时采用瀑布模型, 严格遵循预先计划的需求分析、设计、编码、集成、测试和维护的步骤进行[7]。整个系统采用B/S和C/S架构混合模式:对于用户管理、数据库底层访问、删除和修改历史数据等涉及系统安全性和可靠性的模块采用C/S方式开发, 即通过设计不同的用户级别来实现差别式数据访问;对于与业务数据相关的评价指标数据录入、获取、浏览查询采用B/S模式, 这样既方便了系统的部署, 也节约了安装配置成本。数据层采用Oracle数据库平台, 应用服务层和客户应用程序采用Visual Studio2008开发的程序。考核指标以《军队三级综合医院等级评审标准和细则 (试行) 》为指导, 并结合我院临床和管理经验, 体现了指标的科学性。基于需求分析, 我们设计了系统功能和具体模块, 依据开发的实际需求情况, 又设定了开发优先级, 见表1。

所有功能模块中, 最核心的部分是考核方案和考评评分系统2大功能模块的设计。结合开发者长期的设计开发经验, 经过开发组的充分讨论, 形成2个核心模块的设计开发, 现将其思路介绍如下。

1.1 考核方案管理

考核方案管理模块所完成的主要功能为方案类型设计和方案管理。其中, 方案类型设计部分可根据不同科室的考核侧重点灵活选择有针对性的考核指标作为考核内容;同时, 考虑到系统数据的通用性, 在该模块部分也设计了考核指标的Excel导入导出功能, 大大增加了考核数据的灵活性。考核方案管理是本系统整体设计的一个关键, 系统可以针对不同科室设置不同的考核模板, 所有模板内容均可做到自定义选择。对于特定科室, 还可以设定专门的考核指标。

1.2 考评评分系统

考评评分管理模块主要包括考评信息录入、考评结果统计和考评结果模块, 主要功能为考评信息录入、上报、审核等。各科室主管按照考核通知按时录入考核数据, 上级领导审核通过后, 系统自动上报。一旦数据上报, 则不能进行修改, 如要修改, 则需要上级部门打回后方可;而考评结果统计可按照不同的选项进行, 实现考评结果的日、月、年、可选时间段以及对比等方式的统计;考评结果查看实现了考评结果的综合查询分析功能, 可查看各考核维度、考核指标的目标值、完成值、考核得分及明细情况 (报告计算公式、统计数据以及原始记录) , 并可在同类医院中对比分析以及查看历年、历月的变化趋势[8]。

2 数据库设计

数据库的设计对于系统的开发效率和运行效率都有很大影响。由于军队医院原本已经部署并运营了“军卫一号”HIS, 很多临床业务流水数据已经在其中产生, 因此, 在系统设计中需要考虑设计数据库表来直接获取指标点信息, 而无需重新录入。根据需求分析, 后台数据库表按照基础信息、方案指标、系统及权限3个方面进行设计。

2.1 基础信息

基础信息部分的表用来存放整个系统运行期间需要的一些基础数据, 例如国家和地区信息、医院基本信息和科室工作人员信息等。这部分数据的特点是在系统部署初始化阶段就基本完成了数据的录入或者导入。基础信息部分的数据库表设计如图1所示。

2.2 方案指标

方案指标部分是考评系统的数据核心。除了对详细的指标点数据进行采集和记录外, 在数据库设计时考虑了对于灵活考评方案的支持。用户可以根据自己的需求定制考评方案并进行保存, 且系统从指标点、分值、权重、考评时间等多个方面允许用户进行自行设计和定制[9]。既解决了不同医院之间的差异性问题, 又满足了同一所医院在不同时间段、不同任务需求时的考核需求。用户自定义的考评方案可以保存后反复使用, 这样既满足了灵活性要求, 又保证了考评效率。方案指标表详细设计如图2所示。

2.3 系统及权限

由于系统中大量采用了基于局域网Web的B/S架构, 因此安全永远是必须要面对和解决的头等大事, 绝大多数应用程序都有严格的安全需求。对于一个中型或大型的软件系统, 安全管理是一个基础模块, 涉及到用户、角色、操作权限、菜单、管理域等相关知识和模型, 它们分别有自己的职责, 同时相互关联, 共同构建起安全模型[10]。

通常来说, 应用程序需要满足几个基本的安全需求。首先, 应用程序必须能够识别访问者的身份;其次, 应用程序必须对Web资源提供安全保证, 拒绝未经授权的访问;最后, 在多层应用程序的模型中, 应用程序还要有能力对业务逻辑组件提供保护, 以防止非法用户绕过Web层调用受保护的方法。

本系统的安全管理主要解决2个问题:认证和授权。认证就是识别用户身份, 一个用户通过认证来告诉系统自己的身份, 从而使得系统确定用户的身份。认证有多种方式, 通常可以使用用户名和口令实现, 还可以使用数字证书等形式实现更安全的认证。一旦系统确定了用户的身份, 下一步就是要确定用户是否有权进行某些操作, 即授权。例如, 是否能进行全院各科室考评分数的查询。由于用户通常很多, 对每个用户进行授权会非常麻烦, 因此基于角色的权限控制就成为了一种最流行的授权方式, 本系统也采用此种授权方式。

建立合理框架模型, 能方便管理用户和用户权限, 保证功能的可配置性和安全性。在通过深入的需求分析和调研后, 我们采用了如图3所示的系统及权限表设计。

3 结语

本文对军队医院考评系统的模块和数据库后台设计进行了完整的介绍。模块和数据库设计是在进行了系统整体框架设计、指标体系设计和指标数据采集方案设计之后的工作, 是对整体设计的细化。在完成了模块设计和数据库表设计之后, 便可以进行前台程序开发。数据库后台根据数据的性质、层次和来源将其分为基础信息、方案指标、系统及权限3大类, 为后续的代码开发提供了基础。

参考文献

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[9]周宇顺.基于B/S架构和Web挖掘的用户需求定制系统研究[D].上海:上海交通大学, 2012.

浅析医院管理人员相关的绩效考核 篇11

【关键词】医院管理人员；绩效考核；探讨

【中图分类号】R722.12

【文献标识码】B

【文章编号】1004-4949（2014）09-0740-03

1. 前言

随着我国经济的发展，给医院的管理阶层提出了更要高的要求和挑战，但是医院管理人员相关的绩效考核目前并没有形成一个完善的体系，还是处在探索阶段，还没有构建出一套符合我国医院管理的绩效考核方法，无法充分发挥管理人在医院中的带头作用，因此，如何建立起全面、合理的医院管理人员绩效评估的标准和效用已经成为了当前医院领导阶层以及其他卫生部门的头等大事。

2.目前医院管理人员绩效考核方式的弊端和不足

2.1 管理人员内容繁琐复杂

医院管理人员的主要任务是根据医院的总体任务和目标，为药、技、护、医等临床部门提供一定的支撑和保证，是工作在二线的医护人员，对医院日后的长期发展有着至关重要的作用和影响，但是不管从医院的管理科室分门别类的情况来看，还是从医院管理人员不同等级来看，都存在在巨大的困难，包括分工种类复杂多样，内容繁琐雷同等现象，这不但给医院的人员的管理造成了一定的难度，也给医院管理人员的绩效考核造成了一定的抑制和阻碍的影响，无法采用单一考核标准進行考核，无法确保绩效考核的稳定性和公平性。

2.2管理人员考虑标准无法量化，存在太多不稳定因素

对医院管理人员的考核不同于对一般技术人员的考核，工作内容存在间接性、模糊性、没有一定的标准，有很多不稳定的因素，无法通过相关的指标进行量化，只能采用比较主观的方式进行描述，例如总结、点评、检定等。这样就造成考核者在进行考评时会比较随意，考核结果没有信服力，导致考核流于形式。

2.3 缺乏绩效考核的信息系统

绩效考核包括对考核数据的整理、收集，对考核标准进行统一科学的制定、对考核结果进行沟通反馈等。是一项十分复杂和繁琐的系统性任务。但是目前我国很多医院都没有设立独立的考核部门，对医院管理人员的绩效考核缺乏统一科学的管理制度，考核标准的执行力也很低，最终也会导致考核流于形式。

3.医院管理人员绩效考核的改革措施

3.1 明确科室责任制

要明确医院管理阶层每个科室的服务方向和管理范围，确认对每个科室不同的职能要求。根据医院目前自身的发展状况对每个科室的职能进行划分，形成明确的部门责任系统，增强对履行职能的责任意识，要积极正确的引导每个管理部门都能严格履行自身的职责要求，对各种资源进行综合管理，优化配置，将管理效能发挥到最大的价值。然后，根据每个科室的不同岗位要求来安排相适应的管理人员和后勤人员等相关职能负责人，明确责任制，让每位管理人员对所属工作范围内的质量、数量、内容等都要承担相应的责任和义务，让所有医疗工作都能在安全有序的环境下稳定发展。最后，要对每个科室岗位责任制的标准进行评估，根据不同科室、不同阶层的管理内容对管理人员的考核标准也要循序渐进、有据可依的方式，为绩效考核工作提供保障。

3.2 明确绩效考核的任务，制定可性的考核原则

绩效考核的关键目标和主要任务就是指给被评估者和评估者提供科学合理的评估标准，为之后的绩效衡量、监督等提供理论基础。通常包含绩效标准和绩效内容两方面。首先，要将对管理人员的绩效考核标准与医院的长期规划进行有机的统一和结合，要根据医院的目标来分配相应的管理任务，明确管理人员的工作内容和职责要求。绩效标准主要是指管理人员对自身的管理任务和目标达到的要求。为管理人员的工作要求和强度提供了标准和依据，一般来说，医院对管理人员的绩效考核内容主要包括对工作质量、进展、目标进行总结和反馈等，与此同时，还要提高对管理人员处事方式、应变能力、个人素养的绩效考核和评估。

根据上述基本任务和目标，对医院管理人员的绩效考核也要遵循相应的原则，主要包括及时反馈原则、差别性原则、客观性原则、发展性原则等。这些原则之间都是相互统一，相互结合，共同作用与绩效考核标准和内容中，能有效提升考核的内容和质量，提高工作效率，减少让考核流于形式的现象。

3.3 构建完善的信息平台

对医院管理人员相关的绩效考核是一项长期、专业、常规的工作任务，所以要构建一个完善的独立机构去运营，将计划落实到实处。建立一套科学合理的绩效考核指标是执行、考核、反馈考核标准的关键内容。也能为医院对管理人员绩效考核的准确性、效率性、有效性提供良好的基础和平台，构建完善的信息平台能对医院的各项绩效考核进行归类、分析、处理。提供医院的现代化水平。提高医院的管理效率和服务职能。促进医院管理人员的绩效考核更加规范、合理、科学。

3.4 改革绩效评估方式，提高工作效率

考核方式对管理人员的考核结果和考核目标都有着关键的影响，所以必须要有很强的效度和信度，才能得到所有管理人员的认同和肯定，要采用科学合理的绩效评估方式为考核机制提供保障。考核的方式有很多，常用的方式包括等级评估法，小组评价法、目标管理法、平衡记分卡法、关键绩效指标法、360 度法等，每个医院都可以根据自身的发展状况和要求来选择相适应的考核模式，避免在考核中因为一些客观或者主观的因素造成不必要的误差，提高绩效考核的准确度。

3.5 将每月的考核和年度考核进行紧密结合，提高考核力度

要将平时每月的考核数据都记录下来，这是综合绩效考核的关键组成部分，也是年度考核的基础，现在很多医院都是将绩效考核作为确定晋升、奖励、奖金的依据，在重视年度考核的同时，也要提升平时对医院管理人员的重视和激励，避免因为周期过长，而造成对医院管理人员管理机制的疏忽。在医院管理的实际过程中，要根据医院管理人员的工作内容和工作时间来进行绩效考核，并且将考核结果公布出来，促进管理者改进工作中的不足，调动员工的积极性，为日后的考核管理提供一定的理论基础。通常按月进行考核，年终再进行综合评估，再结合平时所有的评价依据进行分析和统计，提升考核制度的科学性和说服力。与此同时，在考核完成后，将绩效考核作为晋升的重要基础和依据，通过赏罚分明的政策对考核优秀人员进行物质奖励和精神奖励，提升员工对绩效考核的认识，促进改善力度。

4.结语

综上所述，在对医院管理人员相关的绩效考核中，要注意以下几点内容：一是确定明确的绩效考核任务和目标；二是将绩效考核进行简化；三是要注重考核过程的公平性和稳定性。四要将定量指标和定性指标进行紧密结合，相互依托、相互融合；五要根据“不停步，小步走”的基本要求，加强对绩效考核方式的改进和革新。

参考文献

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浅谈现代医院绩效考核与绩效管理 篇12

1 现代医院绩效考核

现代医院绩效考核是医院管理者对职工实施薪酬制度的基础, 是指应用科学系统的方法来评估职工工作成果, 充分调动广大职工的积极性和主动性, 最大程度发挥职工的内在潜能和创造力, 为医院实现现代化的管理目标提供良好的平台。现代医院实施绩效考核的原则。我国的医院属于技术和知识密集型的公众性单位, 是技术性人才和知识性人才的聚集地。因此实施完善的绩效考核对现代医院内部管理具有推动作用。笔者认为, 现代医院在实施绩效考核时, 要坚持以下原则。

( 1) 公正公开原则: 现代医院的绩效考核在对考核目标进行评估时, 要将客观公正作为考核标准, 将公开透明作为考核准则, 对所有职工要做到等量齐观。

( 2) 科学合理原则: 对于各级各类职工的绩效考核工作, 坚持科学合理原则是指从确立考核目标、考核标准到考核结果的整个过程中, 无论是理论知识, 还是设计过程, 都要与客观实际相符。

( 3) 易于操作原则: 在制定考核标准时, 医院管理者和人力资源部门要将“操作简单、易于执行”原则贯穿始终, 这样不仅方便医院开展和实施绩效考核工作, 更为广大职工明确了奋斗目标。

( 4) 逐层考核原则: 现代医院内部部门和人员构成比较复杂, 因此在实施绩效考核工作时, 要做到针对不同科室、不同职称制定不同的考核标准、规范和考核办法, 为人员调动和晋升提供依据。

2 现代医院绩效管理

绩效管理是一个动态的循环过程, 是人力资源管理工作最重要的环节, 良好的绩效管理工作可以最大程度地提升职工、科室以及医院组织的绩效, 优化现代医院的管理目标、流程以及业务开展的方式, 促进医院战略规划目标的实现。现代医院开展和完善绩效管理工作, 主要有两点原因:

首先, 是医院本身的需要, 现代医院整体目标的实现需要广大职工、各个科室以及医院领导组织的共同配合, 因此每个员工的绩效对医院完成工作目标具有重大意义。也正是因为如此, 医院需要一个完善的职能部门对职工的实际表现、工作完成情况等进行监督和管理, 并对每个经营环节的总体产出做出判断, 及时发现阻碍目标发展问题并解决[1]。

其次, 现代医院绩效管理是每个职工职业生涯规划和成长的需要。职工希望通过一个有效途径获知自身在医院的正确定位, 希望通过绩效结果的反馈得到他人的尊重和认可。同时, 绩效管理能集中反映出职工日常表现与工作成果, 是职工认识自我、完善不足的重要途径。

3 现代医院绩效考核与绩效管理区别

现代医院绩效管理是指医院管理者与广大普通基层职工共同参与制定绩效规划、评价绩效考核目标以及应用绩效结果的过程, 其主要目标是不断提升职工个人能力、部门绩效以及组织的经营和管理目标, 下图为绩效管理循环图[2]。

由下图可看出, 绩效管理是一个循环过程, 这个过程包括四个环节, 分别为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。如此看来, 绩效考核是绩效管理重要的组成部分和环节, 离开绩效管理谈考核, 无异于本末倒置。绩效管理是一个动态化的管理过程, 而绩效考核是绩效管理阶段性工作的体现, 因此说绩效考核并不等同于绩效管理。现代医院绩效管理强调组织目标和个人目标保持高度的一致性, 并建立“双赢”局面, 绩效管理重点强调“以人为本”。而绩效考核是现代医院开展绩效管理工作的一种方法。因此, 现代医院绩效管理要求医院管理者和广大职工始终保持良性互动, 共同参与到此项工作中, 并在管理工作中逐渐完善绩效考核方法, 为切实提升现代医院人力资源管理工作提供坚实的保障。

4 国内医院绩效考核和绩效管理存在的不足及改进措施

4. 1 对整个绩效管理流程认识不足

由于受到计划经济和传统企业管理理念的制约, 多数医院对绩效管理的认识和理解不够深刻, 往往将绩效考核和绩效管理画上等号, 在制度上也没能形成比较完整的绩效管理全过程[3]。实际上, 绩效考核是现代企业绩效管理中一部分, 合理而完整的绩效管理通常是先设计绩效计划, 然后实施绩效辅导, 再进行绩效考核和结果使用, 最后及时进行评价, 注意在评价的基础上进行相应的改进。这个过程应该是不断循环的, 医院和各科室为了整体业务水平的提升, 应该对下属职工进行指导和帮助。

4. 2 绩效考核、评价结果应用不够充分

现代医院在实施绩效考核时, 奖惩措施要在明确职工绩效考核目标的前提下, 才能对整体绩效做出评价, 进而通过对应奖惩措施来鼓励员工持续表现。目前我国医院对绩效考核结果的应用还不够充分, 其考核、评价结果应用范围比较局限。职工的考核结果通常被看作是否发奖金的标准, 对整个绩效管理起不到推动作用。因此, 现代医院应建立绩效考核与医院内部分配制度相结合的工作系统。考核内容包括岗位责任制和工作目标, 将职工个人贡献和收入与所在科室的考核相挂钩, 进而将职工个人利益与医院经济利益相结合。具体可根据不同科室的实际情况, 实施不同的考核标准, 逐渐强化绩效考核、绩效评价充分应用在医院绩效管理工作中。

4. 3 绩效管理没有将医院发展战略目标有效传达给职工

目前, 基层医院由于自身的传导机制不够畅通, 并没有做到及时将医院下一步的发展规划传达给每个职工, 导致职工对医院未来发展方向及经营目标没有清晰的认识, 进而给个人目标的实施的确立带来制约和影响。我国医院内部结构复杂、部门繁多, 加之从业人员众多, 因此在开展绩效管理工作时, 要逐渐深化绩效改革, 制定完善合理的绩效管理系统, 使医院管理者和广大职工一起承担医院发展经营压力, 使医院能够通过绩效管理摆脱靠领导者指挥或命令来推进工作的传统。同时, 在改进绩效管理运行模式的同时, 还要不断尝试新的绩效考核方法。另外, 各级医院要经常与上级卫生领导部门进行沟通, 并适时召开党代会, 积极主动获得党内支持, 正确发挥党组织和党员干部的领导和指引作用[4]。

5 结 论

本文简要概括了现代医院实施绩效考核的原则以及开展绩效管理工作的重要意义, 并区分绩效考核和绩效管理的不同之处, 对国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题进行总结。笔者认为除上文中介绍到的改进方法, 现代医院也应逐渐建立起以绩效管理为导向的企业文化。独具特色的医院文化不仅是医院的符号, 也是全体职工共同遵守的行为规范, 因此要在实施绩效考核和管理工作中不断丰富特色文化, 积极为广大职工提供良好的工作环境和工作氛围, 并在医院内部逐渐形成良性竞争机制, 为现代医院健康良性发展作出贡献。

摘要：绩效考核与管理工作的好坏直接影响到医院的健康发展, 我国改革开放政策确立以来, 企业内部制度经过现代化改造, 多数医院已经初步形成了较为合理的企业绩效管理系统, 并逐渐向着体系化和制度化迈进。但在具体实践操作中, 很多医院绩效考核与管理环节比较形式化, 并没有真正发挥出自身的作用。因此, 本文将简要概括医院绩效考核与绩效管理的概念, 区分二者的不同之处, 并总结国内多数医院在实施绩效考核和绩效管理过程中存在的主要问题, 目的是为了引起更多医院管理者对绩效考核和管理工作的重视。

关键词：绩效考核,绩效管理,医院

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