银行绩效考核方案

银行绩效考核方案（精选8篇）

银行绩效考核方案 篇1

商业银行绩效考核方案分析方案

商业银行绩效考核服从于管理学中绩效考核的一般理论与方法，但又具有和其企业性质以及业务特点相结合的特质，所以，对商业银行绩效考核的把握必须与商业银行经营环境的变化、组织结构的演变、总支行管理模式的变革以及业务结构的调整相结合。在本书中，我们将把商业银行绩效考核体系作为抓手，来确立商业银行总支行管理模式。之所以这样，是因为我们在理论上和实践中都深刻认识到，总支行管理模式的确立，是深刻理解包括绩效考核体系在内的商业银行经营管理方方面面内容的关键。总支行管理模式题，实际上就是经营管理权限在总行和支行之间如何划分和界定的题。在“小总行、大支行”的昨天，支行具有很大经营管理权限，经营重心在支行；而在“大总行、小支行”的今天，经营管理的重心在总行，而支行已经演化为对外服务的窗口和业务运作的平台；那么，随着事业部体制成为商业银行组织结构的主流，在“小总行、大事业部、小支行”的明天，经营管理的重心又可能会下放到各个事业部。这样，随着经营管理重心的变化，商业银行绩效考核体系就要发生相应变化。在本书的创作中，我们特别强调了总支行管理模式对商业银行绩效考核体系的影响。

商业银行绩效考核体系是一个非常复杂的系统，概括起来主要包括：商业银行外部评价、经营管理层绩效考核、支行绩效考核、网点绩效考核、柜员绩效考核、客户经理绩效考核和职能部门绩效考核等方面。尽管商业银行绩效考核体系相当庞大，但基本原理、基本方法还是一致的，即建立在管理会计基础上的转移价格，是构成各种考核指标的基本要素，是所有考核方法的基础，而平衡记分卡和关键绩效指标，是构建指标体系和选择核心指标的基本方法。在本书中，我们特别强调了基本原理与方法的运用。

由于居于国民经济运行核心，所以商业银行经营管理受到各种机构和法规的严格约束。在进行商业银行绩效考核时，还必须考虑监管和法规因素，把绩效考核体系置于监管和法规之下。

银行绩效考核方案 篇2

邮储银行分行信贷员的主要工作职责是有效开展市场营销工作, 并维护好客户关系, 确保资金安全和信贷质量, 同时要做好贷后跟踪、清收不良贷款、落实费用管理与预算管理工作等。由此可见, 信贷员的工作职责复杂而繁重, 需要分行通过合理的、科学的绩效考核来提高其工作积极性。但当前分行对信贷员的绩效考核存在一些问题, 主要有实施绩效考核的目标与原则不够明确, 绩效考核计划的制定脱离实际, 有失合理性, 且绩效考核的方法单一、滞后等, 急需采取有效的策略加以解决。

一、明确实施绩效考核的目标及原则

为完善信贷员绩效考核, 提升信贷员的执行能力, 邮储银行分行在内部将经营管理目标进行分解, 结合信贷员工作职责, 明确实施绩效考核的目标、原则, 促进信贷员不断发展个人能力。首先, 实施绩效考核的目标是:为调整信贷员岗位、升降信贷员职级提供依据, 营造有利于信贷员上下的良好机制;为发放信贷员工资提供依据, 帮助员工实现自我提升, 实现人员与岗位之间的匹配;加强沟通与交流, 为信贷员营造良好的工作氛围。其次, 实施绩效考核的原则是:实事求是、诚实守信, 即每一位信贷员都能认真回顾、总结各自的工作, 绩效考核部门也需对信贷员做出客观的评价;便于操作、民主公开, 即信贷员绩效考核需做到方案、程序、结果的公开, 所有信贷员都应一视同仁, 切忌搞特殊待遇、暗箱操作, 并保证绩效考核的操作方便、结果有效;注重实绩、客观公正, 即绩效考核必须公正、客观, 切忌个人感情用事或主观臆断, 要重视业绩, 要得到分行全体人员的认可, 要用真实的数据来体现信贷员的实绩;沟通反馈、激励提高, 即绩效考核人员需密切掌握信贷员的思想动态, 注重落实事先培训、事中跟踪、事后沟通工作, 加强绩效考核的结果与评价等对信贷员的反馈与沟通工作, 客观区分优劣, 严禁搞平均主义, 从而激励信贷员更好地履职尽责。

二、基于实际制定合理的绩效考核计划

首先, 分行制定的信贷员绩效考核计划应注重反馈过程中的调整与修正, 通过反馈得到绩效考核存在的不足之处, 从而合理调整绩效考核过程, 优化绩效考核系统, 提高分行核心竞争力。为此, 分行需结合实际, 通过适当的调整减少因绩效考核计划脱离实际带来的偏差, 确保绩效考核计划的导航地位。其次, 增加制定信贷员绩效考核计划过程的弹性, 尽可能对未来可能发生的变化进行分析与预测。一方面, 通过科学的分析方法对可能出现的变化进行预测, 如结合分行历年的小额信贷业务发展趋势与整个银行业发展态势, 预测分行小额信贷业务在下一年的发展趋势, 为制定信贷员绩效考核计划提供重要依据。另一方面, 分行在制定信贷员绩效考核计划时, 需合理增加可变因素的弹性空间, 对可能会随着外在形势的变化而发生变化的特殊情况作出另外的规定, 使绩效考核计划的可行性、可掌控性、可信度等得到增强[1]。另外, 分行应对信贷员的绩效进行综合的、多维度的考核, 要重视考核信贷员绩效的结果, 不仅要考核信贷员在业务方面取得的经济绩效, 还要考核信贷员在开展业务过程中获得的评价, 包括业务的开展是否合规及客户的满意度等情况, 确保信贷员绩效考核计划的合理性、适用性。

三、完善邮储分行信贷员绩效考核方法

目前, 邮储银行的很多分行都选择交谈、观察等方法来了解信贷员的绩效实际, 充分体现出沟通与公开的原则, 但绩效考核方法依旧单一, 缺乏有效性、系统性。除了交谈、观察, 分行还可采取问卷法、工作日记法、关键事件法等, 或有机组合运用多种绩效考核方法, 使信贷员绩效考核更加全面、客观。如关键事件法, 它具备战略导向作用, 能统一分行机构、信贷部门及信贷员岗位的目标, 促使信贷员更加明确各自的目标与职责, 通过量化指标为优化分行人力资源管理提供支持, 具体实施关键事件的绩效考核方法也较简单、客观。关键绩效指标源自对分行战略目标的分解, 从而形成信贷部门的目标、信贷员的岗位目标, 以及信贷员的工作流程等[2]。信贷员绩效考核的标准也应依据职务的说明及规范, 依据信贷员的工作目标、计划与任务, 将绩效考核标准落实到每一位信贷员身上。又如量化计酬法, 它将信贷员的收入分为两部分, 即基本工资、绩效工资, 其中的绩效工资就是按照量化计酬考核办法进行, 结合信贷员每月完成的信贷业务额度、质量等进行计算。在制定信贷员绩效考核方法时, 需兼顾分行利益与个人利益、发展后劲与现有业务运行格局, 以及效率、质量、公平, 实现相互之间的协调发展。

四、结语

绩效考核的优化是邮储银行分行创新内部管理体制、提高信贷员工作积极性与业务水平的一种尝试、探索, 能为分行的发展壮大提供重要保障。在今后的工作中, 分行需进一步加强信贷员绩效考核的完善与优化, 为邮储银行的健康发展贡献力量。

参考文献

[1]袁闽川.对进一步完善邮政储蓄银行绩效考核体系的思考[J].邮政研究, 2012, (04) :33~35.

关于加强商业银行绩效考核的思考 篇3

关键词：商业银行绩效考核

近年，伴随着国内商业银行机构扁平化的推进，基层机构业务大量上移，其综合管理职能日益弱化，导致绩效考核的能力明显不足，缺乏科学合理的考核评价体系。产品买单制的广泛推行，虽在一定程度上调动了员工积极性，促进了业务发展。但由于“买单制”自身的局限性，也导致经营过程中出现“激励过度”与“激励不足”并存的现象。笔者就目前基层机构绩效考核中存在的问题进行了分析，并就如何提高基层机构绩效考核的科学性和合理性，促进国内银行业和谐发展，进行了探讨。

1 基层机构绩效考核中存在的不足

1.1 考核管理能力偏弱

近年来，随着商业银行城区机构扁平化管理和网点转型的深入推进，基层机构营销服务职能明显增强，而管理职能则相对弱化。原有的部分管理职能和后台保障职能，如：办公用品购置、凭证配送、会计核算、事后稽核等事项，逐步移交到分行后，基层机构的日常工作大大减少，营销能力得到充分释放。但随之而来的问题是，人员数量缩减，部分机构不足10人；组织结构简化，内部管理粗放。机构负责人只能把主要精力放在营销上，充当“首席客户经理”的角色，缺乏足够的精力和能力组织严密的员工绩效管理。同时，各机构之间考核办法差异很大，个别机构尤其是一些网点支行甚至没有成文的考核办法，二次分配很不规范，影响了上级行考核政策的传导落实。

1.2 员工绩效考核工具单一

在很多机构，过分依赖于“买单制”，产品奖几乎成了员工绩效考核的代名词。而“买单制”在激发员工营销热情，促进业务发展的同时，也带来了岗位间工资差距过大、员工间矛盾日益突出、中后台员工士气低落等一系列问题。甚至出现“激励过度”与“激励不足”并存的奇怪现象，奖励高的工作，员工抢着干，有时为争取销售业绩，不惜误导客户乃至弄虚作假；奖励低、无奖励的工作，互相推诿，没有工作热情。重营销、轻服务，重短期、轻长期的现象非常普遍，严重背离了上级行的政策导向。考核工具的单一，对“买单制”的过分依赖，是产生这一问题的主要原因。

1.3 激励导向出现偏差

商业银行的经营理念是以价值创造为核心，经营效益是层级考核的重点。但在基层机构的员工绩效考核中，往往会出现很大的偏差。比如：上级行考核净新增客户，而基层机构对员工考核毛新增客户甚至是新开立账户，无形中造成了员工重开户、轻维护，短期倾向严重，违背了“以客户为中心”的发展理念。又如：按目前银行内部资金管理机制，活期存款的收益大大高于定期存款，但员工为了自身业绩的稳定，更喜欢吸收定期存款，与总行以价格杠杆引导业务发展的初衷背道而驰。出现激励导向偏差。

1.4 收入分配的公平性受到质疑

由于现有“买单制”覆盖范围有限，基层机构大量的工作内容并未纳入到激励范围以内。特别是中后台员工的工作尚缺乏统一的量化标准，难以实现与产品奖一样的激励形式。因此，基层机构在二次分配时，如果简单地按营销产品进行分配，中后台员工几乎无绩效可拿。目前，普遍的做法是调剂平衡，即把产品激励的一定比例调剂给中后台人员。但这种平衡操作常常受到两方面的同时质疑，前台员工认为后台员工侵占了他们的绩效，而后台员工则抱怨自己的工作得不到应有的尊重和体现，收入分配的公平性受到质疑，一定程度上造成了岗位之间的矛盾和冲突。

2 关于改进基层机构绩效考核的建议

2.1 建立统一的员工绩效考核框架

我们考虑按照“规则全辖统一，参数各行自定”的原则，由上级行逐步统一基层机构员工绩效考核框架。所谓“规则全辖统一”，是指基层员工绩效考核的整体框架保持一致，在绩效考核的构成和分类方面为基层机构搭建一个坚固的平台。所谓“参数各行自定”，指具体的考核参数，如：某项指标分值多少、产品买单价格多少、具体考核项目等，均由支行自行安排，提供充分的“灵活性”。一方面，可以把基层机构负责人从繁琐的基础性工作中解放出来，集中精力考虑发展问题；另一方面，统一的规则也为行际间的交流提供了规范的平台，有利于先进经验的推广。

2.2 推进工作内容全额量化

为解决基层机构绩效考核工具单一，过分依赖产品买单制，导致“激励不足”的问题，我们考虑引入“平衡计分卡”的管理方式，推进基层机构员工工作内容的全额量化。在产品营销激励方面，依然坚持实行买单制；在日常工作激励方面，采用计分评价的方式。具体来讲，就是浮动绩效与产品业绩挂钩，基础绩效按员工的累计计分进行分配。“平衡计分卡”的方式能够有效弥补“买单制”覆盖范围窄的缺点，同时具有简单、清晰、灵活的特点。计分的灵活性主要表现在，既可以正向计分，也可以负向计分；既可以定量计分，也可以定性计分；既可以累计计分；也可以先核定基础分，再根据考核加减分。同时，对于临时安排员工的工作，基层机构负责人也可以视情况加减分，有效缓解“有买单争着干、无买单互相推”的现象。

2.3 提高绩效考核效率

基层机构由于绩效考核的技术手段不足，无法保证绩效考核的准确性和时效性。因此，拟在“规则全辖统一”的前提下，由分行统一组织设计“绩效考核模板”，基层机构只需要填入基础数据，员工绩效、员工当月工作业绩等，就可以自动生成，以尽量减轻基层机构的日常工作量，提高绩效考核的效率。

2.4 推进产品分环节定价

一个完整的产品销售过程，涵盖营销、受理、处理、售后等诸多业务环节。要实现成功的产品销售，既需要营销环节的顺利展开，通过客户经理讲解产品的特性和卖点，引导客户产生购买意向；又需要受理经办人员的及时“给力”，保证快捷迅速地办理业务。只有各环节密切配合、无缝衔接，才能真正落实“以客户为中心”的经营理念。

在目前的银行买单政策中，产品激励往往集中在营销环节，对受理经办环节激励没有明确规定，而是由基层机构根据实际情况调剂解决，往往容易造成营销人员的一种错觉，认为是受理经办人员侵占了自己应得的绩效，一定程度上造成了岗位间的矛盾。产品激励应当是对整个产品价值链中每一环节及过程的激励，补充完善现行的“买单制”，可以从推行“分环节定价”着手，对营销和受理经办环节分别明确定价，使各岗位员工的劳动成果都得到充分尊重和有效激励。在定价标准上，既要体现“多劳者多得”，又要坚持平衡利益分配，避免营销激励不足的问题。

参考文献：

[1]诸葛衍权.基层机构绩效考核分配模式浅探[N].建设银行报，2010-10-22(3).

[2]张翼.资源倾斜应有“度”[N].建设银行报，2011-4-22(2).

[3]佚名.商业银行绩效改革之“得”与“惑”[J].银行家，2007(3).

银行员工绩效考核自我评价 篇4

记得，刚进XX行，为了尽快掌握XX行业务，我每天都提前一个多小时到岗，训练点钞、盘算盘、储蓄业务，固然那时住处离工作单位要坐车1个多小时，但我每天都风雨无阻，特殊是冬天，雪窖冰天，怕挤不上车，我经常要提前两、三个小时上班，就是那时起我养成了早到单位的习惯，当初天天都是第一个到行里，先扫除卫生，再看看业务书或筹备预备一天的工作，也是这个习惯，给了我充分的时光学习到更多的业务知识，为我几年来工作的顺利发展打下了良好的基矗至今依然肩负着十几项工作，包括了会计(交流、退票、法院查问、空缺凭证领娶网上银行)、方案(现金统计、现金报表、资金调拨、存款统计)、卡部综合等，仅卡部综合每天就有十几项详细的工作要做，由于有报表工作，每到月末，无论是否节假日都要及时上报，所以我素来就没有休息过一个完全的五一、十一和新年，但我从没有向行里要过一分加班费，更没有向行长诉说过一次苦，我始终深信XX行今天的改革和发展的成就取得，与有同样情愿默默贡献的员工是分不开的，而我只是大海的一分子，也是我应该做的。

我工作过的岗位大局部在前台，为了能更好的服务客户，我与客户诚恳交友，几年的工作中，我结交了上百位客户朋友，他们岂但是我的生涯中的友人，更是我工作中的助手，我现在的全体存款都来自于我结交的客户朋友.为了能同他们成为好朋友，针对不同个性、不同档次、不同需要的客户，我给予不同的辅助和服务，记得有一位第一次到我行客户，当我懂得到他要贷款买二手房时，由于他不知该怎么办，只是有个主意，我便具体地向他先容了个贷的所有手续，并应用休息天，帮他找房源，当他住到新居里的时候，我俩已成为无话不谈的好朋友，我就是靠这样的个性化服务同我的客户交上了朋友，在我成了他们的银行“参谋”的同时，他们也成为了我存款额的增加点，我最高揽存额曾到达300多万元。

两部委银行绩效考核评价制度比较 篇5

两制度基本情况

2016年6月，财政部印发了《金融企业绩效评价办法》（以下简称《评价办法》）。该《评价办法》系修订版，第一版于2011年5月印发。财政部出台《评价办法》的目的是为了“加强对金融企业的财务监管，进一步规范金融企业绩效评价工作，综合反映金融企业资产营运质量，推动金融企业提升经营管理水平，促进金融企业健康发展”。财政部对金融企业的2016绩效评价工作即执行新的《评价办法》，这其中就包括银行业金融企业（机构）。

2012年6月，原中国银行业监督管理委员会（现为中国银行保险监督管理委员会）出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》（以下简称《监管指引》），并自印发之日起施行。银监会制定《监管指引》的目的是“促进银行业金融机构建立有效的激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营”。此外，银监会的另一个考量是，与之在2010年2月出台的《商业银行稳健薪酬监管指引》形成配套制度，因为从实践看绩效考评是稳健薪酬的基础。

《评价办法》和《监管指引》都属于部门规范性文件，法律效力相同。两制度不同之处

由于两部委职责功能相异和绩效考核评价工作导向各异，《评价办法》和《监管指引》存在诸多不同。概括起来有以下几个方面。

开展考核评价工作的主体不同。财政部门依据《评价办法》对金融企业的绩效进行评价，制度的制定者即实施者。《监管指引》的制定者是银监会，实施主体是银行业金融机构；银监会及其派出机构的职责是对所监管的银行业机构绩效考评工作进行监督管理，对不符合指引要求的，责令限期整改、采取监管措施乃至实施行政处罚。

适用的金融机构不同。《评价办法》适用于我国境内所有金融企业，并将金融企业具体区分为四大类：银行业、保险业、证券业和其他金融业（如金融控股公司、金融投资管理公司、融资担保公司等），分行业进行绩效评价。其中，银行业金融机构具体包括国有银行、邮政储蓄银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、信用社、新型农村金融机构、金融租赁公司、财务公司、金融资产管理公司、信托公司等，但未包括政策性银行（财政部另行制定政策性金融机构绩效评价办法）。《监管指引》的适用对象是我国境内商业银行、农村信用社等吸收公众存款的金融机构，以及金融租赁公司、财务公司、金融资产管理公司、信托公司和经银监会批准设立的其他金融机构。另外，政策性银行和实施条线管理的商业银行参照执行。从法理上看，《监管指引》对适用机构和参照执行机构的约束力度和强度不同。

考核评价的指标类型和权重设置不同。财政部的《评价办法》中，四大类金融企业的绩效评价指标及其权重有所不同。就银行业金融机构而言，设置有四类指标：盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力，权重分别为25%、20%、25%和30%；四类指标又细化为13个具体指标并有各自权重。银监会《监管指引》规定，银行业金融机构绩效考评指标是合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任这五大类指标，但对具体指标及权重未做规定，而是赋予银行业机构结合自身发展战略、风险偏好和市场定位等因素，确定绩效考评具体指标及其权重的权利。当然，《监管指引》明确要求，合规经营类和风险管理类指标权重应当明显高于其他类指标。

被考评对象的层次不同。财政部门根据《评价办法》对银行业金融机构的绩效评价，仅在法人层面开展，不涉及也无关银行分支机构。在银监会的工作中，根据《监管指引》，银行业金融机构绩效考评对象不仅有法人层面，也有分支机构和职能部门。如：银监会要求分支机构不得提高考评标准和相关要求；各级考评对象应当于年初将上级机构考评要求和本级机构对下考评要求，报送银监会派出机构；对风险管理、内控合规、内部审计等部门的绩效考评，应当有利于其独立、全面地履行职能。

考评标准不同。财政部根据中央管理金融企业和省级财政部门报送的快报资料，对数据进行筛选剔除，建立样本库，分银行业（除政策性银行和新型农村金融机构）、保险业、证券业和其他金融业（含新型农村金融机构）分别测算绩效评价指标的标准值。银监会的做法是，由银行业金融机构及其分支机构自主确定绩效考评标准。银监会关注的重点放在经营计划的审慎性、绩效考评目标与经营计划的吻合性、分支机构是否提高了考评标准等方面。

考核评价工作的方式方法不同。财政部门对银行业金融机构的绩效评价工作是通过“财政部金融企业绩效评价管理系统”完成的：绩效评价软件根据“绩效评价基础数据表”“基础数据调整表”和“加减分事项表”，自动生成“绩效评价指标及结果计分表”和“绩效评价报告”。而银监会及其派出机构是通过现场检查来完成对银行业金融机构绩效考评监管的，主要采取调阅资料档案、询问交流等直接接触方式。

对金融控股集团绩效评价的安排不同。财政部的《评价办法》还适用于各类金融控股（集团）公司绩效评价工作，工作程序是先按控股子公司（企业）各自绩效评价得分及其平均净资产权重，综合计算控股（集团）公司的绩效评价得分，再采用其他金融业行业调节系数进行调节。这种规定当然也适应于银行集团。银监会的《监管指引》没有对并表集团层面的绩效考评工作做出安排，只是要求银行业金融机构按照并表管理原则，对全资或控股的非银行金融机构进行绩效考评，这依然是法人层面的。

若干绩效评价指标计算公式不同。财政部的《?u价办法》附有金融企业绩效评价指标计算公式，其中若干银行业金融机构绩效评价指标算法与银监会的存在差异。如成本收入比：

财政部的成本收入比=业务及管理费/营业收入×100%；

银监会的成本收入比=（营业支出-营业税金及附加）/营业净收入×100%。

再如利润增长率：

财政部的利润增长率=（本年利润总额-上年利润总额）/上年利润总额×100%；

银行绩效考核方案 篇6

完善综合柜员服务绩效考核体系的建议

会计结算专业作为银行业务操作、资金流动的基础平台，改革压力随之增大，管理要求更加严格。风险防范是业务发展的前提和基础。

随着我行综合柜员业务和电子、网上银行系统的投产运行，通过有效的权限划分、重要岗位分离、事后稽核、银企对帐、支

付密码等手段，全行综合柜面服务质量和风险控制能力明显增强。会计营业部既承担着本网点的核算管理职能，又承担着支行核算业务、计划财务、资金营运、统计、交换、营销等任务，日常工作十分繁杂。目前我行对基层前台会计柜员的绩效考核未将风险管理纳入会计柜员考核体系，会计柜员的积极性受到影响。很多业务和产品发展指标均与柜员收入挂钩，如完成多少存款、发一张卡或推销一笔保险等兑现多少收入，而对堵住各类差错和事故或无违章、无案件的会计柜员则没有明确的考核奖励标准，考核机制没有充分体现出内部服务与风险防范的价值。其办理的业务范围扩大，风险责任加大，从而造成风险大的柜员收入低于风险小的柜员。我行没有建立相应的风险补偿机制，对综合柜员没有相应的风险津贴或补贴很低，造成前台会计操作人员普遍对办理综合业务的响应度不高。

银行绩效考核方案 篇7

众所周知, 企业的最终目的是在对人类社会做出贡献的同时追求自身会计利润的最大化。国有控股银行当然也不例外。

传统的企业绩效考核指标都是以财务指标、会计方法为基础和核心的, 而在现代企业激烈的市场竞争条件下, 我们发现这种传统的绩效考核指标体系已经很难再适应新的市场竞争环境了。尽管如此, 市场竞争本身的发展, 同时也是管理创新的动力, 也为能采用更先进的管理方法提供了前提条件。

目前国外的企业普遍成功使用了一种新的制定绩效指标体系的方法, 那就是平衡计分卡法。它融合了企业各个利益相关者对被测评人的看法, 是一种创新的、可持续发展的绩效管理制度, 有助于评价、培养和大幅度提升企业的核心能力。

二、现状

目前, 我国国有控股银行的绩效评价系统的评价目标主要是各个银行的分支机构而不是总行, 而部门绩效评价工作则主要由更高一级的银行主管部门制定和实施的, 因此, 现有基础上的部门绩效评价模式主要存在以下几方面的问题。

1. 各部门评价标准不一致

我国国有控股银行局部评价与总体评价之间缺乏行之有效的联系和力量整合。这是因为上级主管部门是分行部门绩效评价制度的设计者和实施者, 而实施的对象则是下级的对口部门, 这就决定了现存的绩效评价系统有着其天生的局限性, 这样得出的评价结论并不能为全行制定正确的经营决策和战略方针提供任何实践意义;部门评价指标更多考虑的是市场开发和业务发展, 它并不太关注质量到底完成的如何, 一句话概括就是重视“数量”而不重视“质量”, 这就有可能导致局部利益与总体利益、局部价值与总体价值、局部经营目标与总体经营目标之间存在矛盾;要想解决上述矛盾, 国有控股银行的决策层必须尽快调整绩效评价系统来引导经营行为和实现所设立目标。

2. 设计层面上的局限性、管理工作的临时性和信息的滞后性

我国很多国有控股银行在绩效考核方面缺乏统一的部署和布置, 因此, 下属部门在实际的考评中并不能完全理解总行的构想, 对人员的考评结果也并不能达成其设计初衷, 更多的时候部门评价结果只是服务于短期工作目标和计划。即使这样, 有时还出现经营误导。例如, 某行今年的经营效益特别的好, 完全可以很轻松的完成上级要求的年度目标, 并借此好时机优先处理一下以前遗留下来的历史包袱, 可是有可能一些专业部门会在第四季度突然下达类似考评奖励收息超利的文件, 这就会使部分下属机构误以为可以不优先处理历史问题, 而把精力放在扩大本年度效益方面, 这种考核就是一种经营误导, 而这种事情在各行之中也不是偶尔才发生的。有些国有商业银行的部分分行正在探索实施新的部门绩效评价系统, 其系统基本上是以计财部门为中心设计的, 但是在实际操作中, 由于会计信息处理手段落后, 以及责任会计核算基础薄弱等相关原因, 这种绩效考核指标系统并没有发挥出其应有的作用, 沦为了一种临时操作;除此之外, 大多数的部门绩效评价指标设计是以计划完成程度为核心的, 这也决定了评价系统信息的滞后性, 并不能对银行未来的经营发展提供支持。

3. 缺乏相应的配套约束激励机制, 使绩效评价陷入自说自话的尴尬境地

优秀的评价结论将会导致人员的合理流动, 促进部门间的良性竞争, 实现优势互补和资源的合理配置, 而在现行的部门绩效评价系统中, 我们很少看到这一点。对于被评价人来说, 现有的评价系统得出的评价结果好坏与否与其未来的工作职责, 以及其自身的工作态度和意识并无直接关系, 评级过程和结果流于形式, 并无实质内容。

三、绩效绩效指标中存在的问题

现如今, 国家放宽了银行准入标准, 市场竞争愈发激烈。在种种现状的逼迫下, 国有控股银行对自己的管理也有所改善。但是, 不可否认的是其绩效考核指标体系中仍然存在一定的问题。

1. 银行的绩效指标中存在的问题

虽然现在的国有控股银行中对行长的考核在传统的基础上有所改进, 比如包括了效益财务类的指标, 增加了一些持续发展类, 风险内控类等指标, 这些都很好地体现了平衡计分法的原则, 但是仍然可以看到其中涉及到的财务类指标在所考核的指标体系中所占的权重是很大的, 它远远的超过了其他的管理类的指标。这种指标的设计很可能就会造成“有钱就是爷”的“唯财论”。在另一方面, 财务指标的权重偏高, 将会给行长及营销人员带来巨大的工作压力, 行长在制定工作内容时会不自觉地使银行的整体工作重心向着完成财务指标任务转移, 这样也可能形成更大的银行操作风险。

因此, 在现在日趋激烈的市场竞争情况下, 银行在设计财务指标的时候, 不仅应该综合考虑外部 (国家经济发展现状) , 而且应该考虑内部 (管理水平, 以及是否处在转型期) 等综合因素, 这样的指标才是合理的、合情的。如果只是一味地为了完成现在的指标而破环了市场的可持续发展, 这样的做法是得不偿失的, 企业长此以往下去, 肯定会被市场所抛弃。

2. 部门的绩效指标中存在的问题

实际上在现行的绩效考核制度之下, 银行各个部分之间的总体的经营目标的完成率实际上是不大理想的, 其中一个很重要的原因就是虽然银行的总的经营目标和行动方针很好, 但这些好的方针政策并没有完全落实到部门和员工的绩效考核上, 造成总行和分行的绩效考核体系的脱节, 无法将总的经营目标和行动计划彻底的贯彻下去。

银行对下属各个分部门的考核是极其简单的, 首先是其在实际工作中只强调了前端营销业务部门的绩效考核, 其次是在对前端业务部门的绩效考评中更重视简单的财务类指标。而且下属各个部门的相关负责人也并不能完全理解企业的经营理念。银行业归根结底还是属于服务性行业, 其提供的是一种无形产品。增加客户数量, 提高服务质量和客户满意度, 对于银行经营目标的完成是至关重要的。但是, 在财务指标权重过大的绩效评价体系下, 前端业务部门却忽视了服务质量;在另一方面, 由于绩效考核指标设计的不合理, 相关的部门及员工可能会更加关注短期的结果, 而无法看到企业长远发展。前端部门往往都把精力投入到目前市场需求最大、最能够提高部门销售业绩的业务上了, 却对用户满意度、用户结构等这些更重要的指标视而不见, 其结果就是完成了短期目标, 却忽视了长期的可持续发展的目标。

相对于前端部门而言, 国有控股银行对于管理控制等中后端的部门则是缺乏具体的具有针对性的绩效考核的指标, 各个部门不管是干的好还是干的坏, 基本上都是一样, 他们所得的分值也是基本上一样的, 几乎没有管制和激励。这种做法实际上和吃大锅饭并无两样。银行的经营指标没有针对性的分解为各个部门的绩效指标, 而且对各个部门缺乏行之有效的考核, 结果造成了各个部门各自为政, 部门之间就是一个“非正式组织”, 部门跟部门之间有道厚厚的“墙”, 缺乏沟通和协作, 不利于提高工作效率。

3. 员工绩效考核指标上存在的问题

目前, 国有控股银行各个分行并没有形成一套完整的, 适用于所有员工的绩效考核方法。对于员工的考核也只是仅有的每年年末的360度考评, 但是在中国这样的人文背景下, 中庸思想还是比较严重的, 大家更愿意做“和事老”而不愿意去得罪人。因此, 360度考评的方式只是流于形式, 真正的优秀者并不能真正的脱颖而出, 再加上中国传统的“关系户”思想的严重影响, 那些能力低下, 不思进取者也不能完全的被剔除。同时360度考核也并不能完全量化, 人情分及感情因素等会严重影响对员工的考核。

此外, 国有控股银行的KPI考核体系并没有覆盖到所有员工, 员工的考核成绩直接与部门的考核成绩是相联系的。部门内部无法体现出个人差异化, 因此, 经常会出现“少做少错, 多做多错”的现象。如果员工的绩效无法与银行的整体战略目标相联系, 也就很难谈得上业绩方面的改进。

参考文献

[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2001.

[2]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[3]马福山.J银行L分行基于平衡计分卡的绩效考核指标设计[J].经济师, 2011, 12.

[4]郑淞, 温晓兰.我国商业银行绩效考核评价指标体系研究[J].合作经济与科技, 2011, (04) .

[5]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评估问题研究[J].金融与经济, 2006, (7) .

银行绩效考核方案 篇8

一、运用绩效考核应处理好几个关键问题

（一）在一级机构以下落实关键绩效考核指标的导向

运用平衡计分卡工具平衡银行的长期目标和短期目标，使财务指标与非财务指标更好的结合在一起，对战略方案和计划进行评估，并在此基础上建立银行的整体价值体系。影响银行经营成果的因素很多，而关键绩效指标是衡量对经营成果具有重大影响的部分。简化计算公式和依靠信息系统指导分支机构运用好这种机制，避免一级行以下机构由于人员数量和素质的原因和管理测算的复杂程度，无法贯彻而流于形式。

（二）把握好制定四个维度绩效计划的方法，确定好参数。

以平衡计分卡为基础，结合以EVA为核心的战略管理工具，运用价植树分析法建立银行财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的价值体系，并以此价值体系与战略规划、战略目标对照，分析并确定关键绩效领域，找出与之相对应的关键绩效指标，并根据重要程度分配指标权重。

（三）找准绩效指标分解的重点，确立纵向或横向的分解路径。

关键绩效指标确定之后，根据责、权、利相结合的原则，对绩效指标进行进一步的分解。下一级关键绩效领域的确立，是紧紧围绕上一级关键绩效指标如何落实这一主题，形成环环相扣，因果相连的金字塔式的绩效指标体系。绩效指标分解的难点在于支持保障部门指标的分解。它们是服务一线分支机构和经营部门兼有系统管理的职能，不直接创造利润，这类部门实施绩效考核需要调整思路，从为内部客户服务的角度出发，逐项梳理工作流程，运用价值树分析，找出各部门的增值作业与非增值作业。

（四）认真、细致的落实岗位绩效考核目标是整个绩效考核体系正常运作的关键步骤。

岗位绩效考核目标的制定是一项非常关键的工作，其目的就是使机构或部门的绩效任务具体落实到每一个岗位的员工上，必须因岗而设，涵盖全行不同机构、不同部门的所有岗位，部门的目标要和全行的整体绩效目标之间形成明确、量化的分解关系以及建立权责明确的岗位关系，评定岗位等级，确定岗位评价系数，为岗位绩效考核提供更具操作性的制度基础。

二、发挥绩效考核的作用要做好十项工作

（一） 科学的组织构架是建立科学合理的绩效考核的前提和保障，是绩效考核推进的切入点。目前的流程化改革试点把银行经营架构分为前台——市场拓展系统，直接面对市场和客户，发掘培养优质客户，提供优质高效的涵盖公司和个人客户经理管理、理财、结算等全方位金融服务。中台——风险控制系统，主要职责是防范和控制可能出现的金融风险，涵盖信贷、资产、授权授信、审计稽核和法律等业务。后台——支持保障系统，重点为前台和中台以及全行经营管理提供保障支持，涵盖行政、人力资源、科技、研发和财务等业务。并建立科学评价制度和奖惩机制，在部门之间建立良好的协调和沟通机制，强化业务间的协作关系。

当然，分支机构的改革是一个复杂的系统工程，要具有科学的涵盖面广的内部转移价格和强大的信息系统作为支撑，才能体现出改革的效果。

（二）运用平衡计分卡的指标体系补充和完善绩效考核内容。作为对财务指标的补充，重视非财务指标的作用，除资产质量、资本（资源）利用效率外，增加有关内部管理和控制、客户服务质量、员工素质和满意度等非财务指标，推行平衡计分卡的战略绩效考核体系。加大有关客户服务、员工发展、内部管理、财务指标与非财务指标间定量关系等指标的研究，形成科学的互补指标体系。

（三）改进经济资本的管理和核算办法。经济资本是新绩效考核体制的基础。对已采用系数法分配经济资本的银行，应进一步细化系数类别，完善区域、行业、产品、客户等不同维度的资本占用系数，不断完善数据积累，建立经济资本分析和数据处理技术平台，逐步加入市场风险和操作风险的资本占用管理，提高经济资本计量和管理的精度。

（四）完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是新绩效考核体制的核心，要在权重设置上体现，要研究不同区域、行业、机构、产品的风险特性，根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献。经济增加值在实际中应该是边际意义的，即一定的经济资本占用应产生的最大化经济增加值。因此，绩效考核不仅是对价值增值结果的考核，还应逐步研究最优经济增加值的预算管理办法，使绩效评价和考核管理更为科学。

（五）加强绩效考核的战略导向。绩效考核是连接银行长期发展与短期经营管理的关键因子。银行的战略应具体转化为相应时期各个层面的工作任务，并依据实际情况作出调整；各时期的预算或经营计划应以战略规划为依据进行编制，并细化到从总行至最基层的目标体系，使所有考核单元明确其在全行的责任和目标。科学的经济资本分配是考核资本成本和经济增加值的前提，实现战略分解与资本金分配的有效对接非常重要。

（六）通过分析分支机构所在区域的定位，确定绩效考核目标的定位。分支机构经营绩效目标的确立，应当建立在对各个区域的经济环境、金融资源状况进行深入细致分析，把握区域差异性程度，依据整体业务发展最优化和经营效益最大化，制定各分支机构业务发展战略目标和侧重点基础之上。因此，应当认真搞好行际经营环境差异和经营状况差异分析。

（七）严格绩效考核，标准的设置要恰当。一是考核原则要科学、合理。二是绩效考核模式或方法要得当，关键是适合。三是考核模式、考核方法、考核指标及参数、考核程序甚至考核结果一旦确立，都不能任意更改。绩效考核的对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应当以员工的具体工作职责和工作任务为依据，不能偏离绩效考核的初衷，同时在绩效目标的设置上，应当具体、可行、准确量化，从而做到全面、客观公正的判断。

（八）要加强在绩效考核工作过程中的沟通与反馈。岗位分析与评价是保证绩效考核准确有效的重要步骤 ，要通过适应性与适用性相结合的开发方式，建立一个全面完善的管理信息系统。绩效考核的设计应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，制定绩效考核计划的过程是全体员工参与的过程，科学性、实用性、有效性和客观公正的绩效考核体系，才不会使员工对绩效考核体系产生心理上和操作上的扭曲。

（九）要做好绩效考核的动态调整工作。在绩效考核动态调整过程中，首先需要变革的是人的观念。绩效考核是非常个性化的，其绩效管理的目的、手段和结果的应用也各不相同，所以，绩效考核要收到实效，关键在乎一个“适”字，即应该视发展的情况定期做相应的调整，才能长期适用。

（十）要做好绩效考核结果的运用。绩效考核结果反映了员工与所在岗位的适配程度，可以为员工的脱颖而出和提供培训机会提供参考。对于绩效表现优秀的员工，可以将其列为重点培养对象，提供相应的培训机会，并委以较为复杂的任务，以锻炼其处理复杂问题的能力，为今后走上更重要的岗位打下坚实的基础。

总之，只要我们能运用好经济资本以及经济增加值等理念和管理方法，防止由于原有体制和利益分配关系的变化，引起相关部门和机构人员的不适，抵消绩效考核效果的情况出现，就能够逐步提高绩效考核管理的质量和执行效果。