银行班子成员绩效考核

银行班子成员绩效考核（精选9篇）

银行班子成员绩效考核 篇1

泰山保险山东分公司文件

泰保鲁[2013] 206号

泰山保险山东分公司

关于印发《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》的通知

各中心支公司、公司各部门：

为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，特制定《泰山保险山东分公司中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）》，现予印发。请认真组织学习，严格遵照执行。

泰山保险山东分公司 2013年6月28日

泰山保险山东分公司办公室 2013年6月28日印发

泰山保险山东分公司

中心支公司班子成员绩效考核办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为贯彻公司发展战略，不断提高中心支公司管理水平和经济效益，合理评价中心支公司班子成员工作业绩，充分发挥绩效考核的激励约束作用，根据《泰山财产保险股份有限公司分公司班子成员绩效考核办法（试行）》（泰保发[2013]73号）精神，结合分公司实际，制定本办法。

第二条 本办法适用于中心支公司班子成员。第三条 考核原则

(一)机构业绩与个人表现相结合。(二)季度考核与年度考核相结合。(三)定量考核与定性考核相结合。第四条 组织领导

分公司成立以总经理为组长、其他班子成员为副组长、分公司各部门负责人为组员的公司绩效考核委员会，统一领导中心支公司班子成员的绩效考核工作。第五条 考核期间为每年1月1日至12月31日。

第二章 绩效考核指标 第六条 考核指标与权重

考核实行百分制。考核指标包括中心支公司业绩指标、个人表现指标、合规性指标三项。中心支公司业绩指标权重为90%，个人表现指标权重为10%，合规性指标为调节性指标。绩效考核。结果运用

第十四条 绩效工资占比

基本工资:绩效工资=65%:35%。第十五条 考核等级的确定

(一)根据年度考核得分，并确定考核等级。被考核人员分类考核排名情况如下：

1、中心支公司负责人（分公司统一排名）

2、中心支公司其他班子成员（分公司统一排名）

(二)绩效考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等级。考核得分与等级分布对应如下：

等级 优秀 良好 称职 基本称职 不称职 考核

得分 90≤x 80≤x＜90 70≤x＜80 60≤x＜70 x整改；

3、半年考核为不称职：内部通报；

4、年度考核为不称职：专题述职，减薪1档，职务调整或解聘。第十八条 在保费计划达成情况下，保单成本率实际值低于目标计划值，按创造的超额利润提取中心支公司奖励绩效，分段计算，具体如下：

(一)超额利润=实际保费收入×（保单成本率计划值-实际值）。分段计算比例： 超额利润

（万元）(0,300](300,500](500,1000](1000,+∞)比例（%）5% 7% 10% 15%(二)中心支公司奖励绩效分配原则

1、班子成员奖励绩效额可以不少于中心支公司奖励绩效总额的50%。

2、班子成员个人分配规则：

班子人数 负责人 其他班子成员 1人 班子奖励绩效额×100%-2人 班子奖励绩效额×60% 班子奖励绩效额×40% 3人 班子奖励绩效额×50% 班子奖励绩效额×50%÷2 第十九条 中心支公司出现严重廉政建设问题，实行一票否决，取消主要负责人及相关责任人的绩效薪酬（含奖励绩效），取消各类评优活动资格，并按党纪政纪处分。

第二十条 中心支公司班子成员的绩效薪酬（绩效工资+奖励绩效）实行延期支付。支付期限为三年，当年度支付60%，延期部分于下两个年度同期平均支付。发生绩效薪酬延期支付制度规定情形的风险及损失的，停发相关责任人员未支付的绩效薪酬。第二十一条 考核结果沟通

根据公司绩效考核委员会最后审定的绩效考核结果，由分公司领导将季度或年度考核结果与被考核人进行沟通。第二十二条 绩效考核中，被考核人如认为不公平或对考核结果有异议，有权在考核期间或得知考核结果2个工作日内向人力资源部申诉，逾期不予受理。人力资源部负责将申诉记录备案，并将申诉记录和处理意见提交公司绩效考核委员会。公司绩效考核委员会在接到人力资源部的材料后5个工作日内形成裁定结果，由人力资源部将结果反馈申诉人。第五章 附 则

第二十三条 绩效考核工作由人力资源部牵头组织实施；计划财务部、业务管理部和客户服务部提供相应数据支持，办公室提供合规性数据支持。

第二十四条 绩效考核坚持客观、公正、公平，一经发现舞弊现象扣除中心支公司年度考核20分。第二十五条 主动离职人员绩效工资按基本称职予以补发。被动离职人员取消绩效工资。第二十六条 支公司负责人绩效考核办法由中心支公司参照本办法制定，中心支公司和支公司其他人员绩效考核办法由中心支公司制定，报分公司人力资源部审核后执行。第二十七条 绩效考核使用的各种工具量表见附件。

第二十八条 对公司开拓业务降费增效做出突出贡献可以视情一次性奖励。

第二十九条 本办法由公司绩效考核委员会负责解释和修订。本办法自2013年7月1日起施行。

附件：

1、中心支公司业绩指标及权重

2、年度个人工作计划及考核表

3、季度/年度工作自评表

4、个人表现指标考核表

5、个人表现指标标准对照表

6、季度/年度考核得分汇总表

7、季度/年度绩效考核结果沟通记录表

附件1 中心支公司业绩指标及权重

类别 指 标 分类

权重

关键类 原保险保费收入 35 非车险保费收入 20 历年制赔付率 +销售跟单费用率 35 固定费用 10 辅助类 非车险应收保费率 加减 分项

全员人均产能（万元）加减 分项

剩余未决估损偏差率 加减 分项

注：具体数据将随后单独下发给各机构 附件2 年度个人工作计划及考核表

中心支公司

姓名

岗位

中心支公司业绩指标

序号 指标 目标值 实际值 权重 考核得分

得分小计 分 个人表现指标

序号 考核指标 权重 目标值 考核得分团队建设 25% 100% 工作能力 25% 100% 工作态度 25% 100% 企业文化建设 25% 100%

得分小计 分 合规性指标

合规性指标 目标值 0 实际值

扣分 分 考核得分 分

本人签字

日期

机构负责人签字

填写说明：

该表由中心支公司负责人签字确认，书面及电子版报分公司人力资源部；中心支公司其他班子成员需负责人签字确认后，书面及电子版报分公司人力资源部。附件3 季度/年度工作自评表

自评人所在机构： 自评人姓名：

一、主要工作计划的完成情况（主要工作需按年工作计划并结合考核周期内主要工作计划总结）

二、对公司的主要贡献

三、不足之处及改进措施

四、机构负责人评价

五、公司其他班子成员评价

六、总经理评价

签字： 签字： 签字：

填写说明：本表用作中心支公司班子成员本人半年、年度考核时自评，作为考核人考核时的参考。

银行班子成员绩效考核 篇2

邮储银行分行信贷员的主要工作职责是有效开展市场营销工作, 并维护好客户关系, 确保资金安全和信贷质量, 同时要做好贷后跟踪、清收不良贷款、落实费用管理与预算管理工作等。由此可见, 信贷员的工作职责复杂而繁重, 需要分行通过合理的、科学的绩效考核来提高其工作积极性。但当前分行对信贷员的绩效考核存在一些问题, 主要有实施绩效考核的目标与原则不够明确, 绩效考核计划的制定脱离实际, 有失合理性, 且绩效考核的方法单一、滞后等, 急需采取有效的策略加以解决。

一、明确实施绩效考核的目标及原则

为完善信贷员绩效考核, 提升信贷员的执行能力, 邮储银行分行在内部将经营管理目标进行分解, 结合信贷员工作职责, 明确实施绩效考核的目标、原则, 促进信贷员不断发展个人能力。首先, 实施绩效考核的目标是:为调整信贷员岗位、升降信贷员职级提供依据, 营造有利于信贷员上下的良好机制;为发放信贷员工资提供依据, 帮助员工实现自我提升, 实现人员与岗位之间的匹配;加强沟通与交流, 为信贷员营造良好的工作氛围。其次, 实施绩效考核的原则是:实事求是、诚实守信, 即每一位信贷员都能认真回顾、总结各自的工作, 绩效考核部门也需对信贷员做出客观的评价;便于操作、民主公开, 即信贷员绩效考核需做到方案、程序、结果的公开, 所有信贷员都应一视同仁, 切忌搞特殊待遇、暗箱操作, 并保证绩效考核的操作方便、结果有效;注重实绩、客观公正, 即绩效考核必须公正、客观, 切忌个人感情用事或主观臆断, 要重视业绩, 要得到分行全体人员的认可, 要用真实的数据来体现信贷员的实绩;沟通反馈、激励提高, 即绩效考核人员需密切掌握信贷员的思想动态, 注重落实事先培训、事中跟踪、事后沟通工作, 加强绩效考核的结果与评价等对信贷员的反馈与沟通工作, 客观区分优劣, 严禁搞平均主义, 从而激励信贷员更好地履职尽责。

二、基于实际制定合理的绩效考核计划

首先, 分行制定的信贷员绩效考核计划应注重反馈过程中的调整与修正, 通过反馈得到绩效考核存在的不足之处, 从而合理调整绩效考核过程, 优化绩效考核系统, 提高分行核心竞争力。为此, 分行需结合实际, 通过适当的调整减少因绩效考核计划脱离实际带来的偏差, 确保绩效考核计划的导航地位。其次, 增加制定信贷员绩效考核计划过程的弹性, 尽可能对未来可能发生的变化进行分析与预测。一方面, 通过科学的分析方法对可能出现的变化进行预测, 如结合分行历年的小额信贷业务发展趋势与整个银行业发展态势, 预测分行小额信贷业务在下一年的发展趋势, 为制定信贷员绩效考核计划提供重要依据。另一方面, 分行在制定信贷员绩效考核计划时, 需合理增加可变因素的弹性空间, 对可能会随着外在形势的变化而发生变化的特殊情况作出另外的规定, 使绩效考核计划的可行性、可掌控性、可信度等得到增强[1]。另外, 分行应对信贷员的绩效进行综合的、多维度的考核, 要重视考核信贷员绩效的结果, 不仅要考核信贷员在业务方面取得的经济绩效, 还要考核信贷员在开展业务过程中获得的评价, 包括业务的开展是否合规及客户的满意度等情况, 确保信贷员绩效考核计划的合理性、适用性。

三、完善邮储分行信贷员绩效考核方法

目前, 邮储银行的很多分行都选择交谈、观察等方法来了解信贷员的绩效实际, 充分体现出沟通与公开的原则, 但绩效考核方法依旧单一, 缺乏有效性、系统性。除了交谈、观察, 分行还可采取问卷法、工作日记法、关键事件法等, 或有机组合运用多种绩效考核方法, 使信贷员绩效考核更加全面、客观。如关键事件法, 它具备战略导向作用, 能统一分行机构、信贷部门及信贷员岗位的目标, 促使信贷员更加明确各自的目标与职责, 通过量化指标为优化分行人力资源管理提供支持, 具体实施关键事件的绩效考核方法也较简单、客观。关键绩效指标源自对分行战略目标的分解, 从而形成信贷部门的目标、信贷员的岗位目标, 以及信贷员的工作流程等[2]。信贷员绩效考核的标准也应依据职务的说明及规范, 依据信贷员的工作目标、计划与任务, 将绩效考核标准落实到每一位信贷员身上。又如量化计酬法, 它将信贷员的收入分为两部分, 即基本工资、绩效工资, 其中的绩效工资就是按照量化计酬考核办法进行, 结合信贷员每月完成的信贷业务额度、质量等进行计算。在制定信贷员绩效考核方法时, 需兼顾分行利益与个人利益、发展后劲与现有业务运行格局, 以及效率、质量、公平, 实现相互之间的协调发展。

四、结语

绩效考核的优化是邮储银行分行创新内部管理体制、提高信贷员工作积极性与业务水平的一种尝试、探索, 能为分行的发展壮大提供重要保障。在今后的工作中, 分行需进一步加强信贷员绩效考核的完善与优化, 为邮储银行的健康发展贡献力量。

参考文献

[1]袁闽川.对进一步完善邮政储蓄银行绩效考核体系的思考[J].邮政研究, 2012, (04) :33~35.

如何为团队成员设定绩效考核标准 篇3

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

银行班子成员绩效考核 篇4

一、班子自身建设再添新华章

班子整体效能不断提升。党政班子把学习活动与个人自学、调研结合起来，提高学习实效，增强班子成员的业务知识和综合素质，提高领导班子统揽全局和驾驭工作的能力。并结合街道的实际，充分调动班子成员的积极性和创造性，创造性地开展工作。开展积极健康的批评和自我批评，相互交流沟通，形成了相互支持、密切配合、同心合力的工作局面。

机关效能建设不断完善。不断推进政务公开规范化建设工作，深化党务政务公开工作，将应公开的事项全面公开，提高工作透明度，自觉接受市民和社会各界的监督，切实把行政行为纳入群众监督之中；开设“绿色便民通道”，实行“全程导办”，引导街道市民办理各类审批、许可、服务事项，为来访办事群众提供便捷、优质的服务，提升机关效能。

党风廉政建设不断加强。注重抓好领导干部廉洁自律工作，认真贯彻执行《廉政准则》，积极贯彻落实领导干部廉洁自律规定和执行个人重大事项报告制度；深入开展廉政文化“五进”活动，进一步提高党员干部廉洁从政意识和纪律观念；抓好“三资”管理工作，对村级集体资金、资产、资源实行规范管理、有效监督，使“三资”管理工作步入制度化、程序化轨道，有效地预防村组干部腐败现象发生；加大查办案件力度，深入开展纠风工作，树立“廉洁、勤政、务实、高效”的党和政府形象。

二、经济发展再添新结构

经济运行态势良好。五年来，街道各项经济指标均能完成或超额完成市委、市政府下达任务。2010年，全街道共实现财政总收入22000万元，固定资产投资30000万元，规模以上工业总产值6200万元，内资实际到资37000万元，实际利用外资100万美元，较好完成了上级任务指标。

第三产业加快发展。区划调整以来，按照“退二进三”发展的工作思路，切实调整产业结构，通过商业规划整理，推动城区第三产业蓬勃发展。结合辖区实际，充分发挥中心城区的优势，以商业规划整理为平台，对中心城区的商业进行科学规范、整合；做好楼宇、店面的招商引资工作，大力发展各种服务性行业，引进了永辉超市、永惠医药等一大批龙头服务业进驻城区，丰富了城区服务业内涵，壮大了中心城区的楼宇经济。

重点项目有力推进。顺利完成福飞路征地拆迁工作，顺利推进东环路征地拆迁工作。目前，东环路主干道已顺利贯通，安置区建设正有序推进，两侧改造试点工作也在积极推进中，积极推进大北溪拓宽改造工程。目前，大北溪拓宽改造一期工程已经基本完成，第二期工程征地拆迁工作正在积极推进之中。洪宽大道拓宽改造项目目前正在筹备拆迁安置补偿等前期工作，已成立拓宽改造工作小组，目前正在落实进行前期调查摸底，制定拆迁补偿安置方案、动员企业单位搬迁等前期工作，阳光大酒店及附近居民楼拆迁安置工作进展顺利，拆迁工作已基本完成，一拂广场建设有序推进。

三、基础设施再添新内容

一是抓好场所建设。新设立的社区主要通过与房地产开发商沟通、协商，在布局上设有居民服务大厅，配备活动室、图书阅览室、警务室、市民学校等，基本上能充分满足日常党务政务需要。二是抓好队伍建设。实行“逢进必考”和经常性业务培训，落实社区干部的基本养老保险和医疗保险，落实《社区周例会制度》和《社区干部管理办法》等，增强社区工作决策的民主化、科学化、制度化。出台《社区工作目标责任制》，对社区各项工作进行量化考评，促进社区各项工作有效开展。三是强化经费保障。规范三资管理，强化对村集体资金的监管。实行会计委托代理，对社区财务进行集中核算，认真落实收支两条线、非生产性开支限额管理、资金申请审批等制度；健全社区集体资产、资源管理制度，严格落实资产资源管理的内部控制、清查登记备案、评估、经营与处置招投标、经济合同监管等制度，强化对村集体资产资源的监管。逐步健全依靠完成工作任务、盘活社会资源等获得收入的财政机制，引导各社区通过主动作为增加收入。同时在各社区中开展结对共建工作，在工作方法、发展理念、资金资源等方面互相沟通、协作、支持。四是推进共驻共建。推广金墩社区先行先试的共驻共建经验，各社区党组织通过建立联席会议制度、共驻共建联络员制度，成立共建理事会，建立了协商议事规则和工作机制。引导驻社区的机关、企事业单位和社会组织，参与社区建设、管理和服务，重点围绕党建工作联创、思想工作联做、社区服务联办、社区治安联防、环境卫生联抓及精神文明联建等六个方面的内容开展共建活动。逐步实现人力、物力、财力和其他社会资源的优化整合利用，增强驻社区单位、社区各类组织和社区全体成员的社区意识、参与意识、公共服务意识，营造“社区事务共商、社区资源共享、社区家园共建”的良好氛围，努力推进和谐社区建设。

四、安全和谐再添新成果

扎实推进平安建设。建立多层次社会治安防范体系和健全社会治安信息网络，形成大综治、大调解格局，整合综治力量，坚持“一站式办理”服务。同时完善路面安全防范网络，着力打击路面“两抢两盗”犯罪，落实路面安全。积极化解矛盾纠纷。加强矛盾纠纷排查调处制度化、规范化建设。掌握信访户动态，积极化解矛盾，努力消除不安定因素，切实维护社会安定稳定。切实抓好校园安全。抓好校安工程建设环境整治工作，群防群治，确保师生平安和学校稳定。不断深化安全创建。深入开展安全生产拉网式大检查，及时消除安全隐患。同时，加大安全生产有关法律法规的宣传力度，开展形式多样宣传咨询活动。健全完善社会保障。坚持以群众利益为先，不断加强和完善社会保障体系的建设，扎实做好各类困难群体、残疾人和优抚对象的社会救助和福利服务。

存在问题：一是经济发展方式有待转变，经济增长发展后劲有待加强；二是随着城市化建设的进一步深入，征地、拆迁与社会稳定矛盾较为突出，影响社会和谐稳定的因素还将在一定范围内长期存在；三是城市管理长效机制有待巩固和完善，生态保护与环境治理还需加强；四是社区保障体系不够健全，部分群众生活还比较困难；五是社区建设水平有待进一步加强。这些困难和问题，街道将着眼当前，立足长远，积极采取有效措施，切实加以改进和解决。

银行班子成员绩效考核 篇5

一、考核原则

1、考核指标坚持简化优化原则，突出区委、区政府重点工作；

2、考核方式坚持分类考核原则，突出差异和体现权重；

3、考核操作坚持定量定性相结合原则，突出结果认定的客观性和准确性；

4、考核认定坚持以人为本、尊重民意原则，突出考核方法的民主性和开放性；

5、考核手段坚持运用科学考核原则，保证考核结果的严肃性和权威性；

6、考核结果坚持以考促建、奖惩分明原则，突出结果运用的激励性和导向性。

二、考核对象

2011实绩考核的对象是：区人大、区政协党组副书记，镇、区直单位领导班子及其成员，区督查员。(具体考核单位见附件一)

三、考核内容

（一）领导班子考核内容

1、镇领导班子考核内容

⑴经济运行情况：税收收入、农民人均纯收入增长率、固定资产投资增长率、招商引资。

⑵社会发展情况：新农村建设、精神文明建设、农村劳动力转移培训。

⑶党的建设情况：基层党组织建设和党员队伍建设、人才队伍建设、改善经济发展软环境、党风廉政建设、干部作风建设。

⑷目标责任书执行情况：人口与计划生育、社会治安

综合治理、信访稳定、安全生产、村镇建设管理、环境保护、通村水泥路建设、人均耕地面积变动率。

2、区直单位领导班子考核内容

⑴经济（业务）工作情况：招商引资、本单位履行职能职责及创本行业一流状况。

⑵社会发展情况：新农村建设、精神文明建设。

⑶党的建设情况：基层党组织建设和党员队伍建设、人才队伍建设、改善经济发展软环境、党风廉政建设、干部作风建设。

⑷目标责任书执行情况：人口与计划生育、社会治安综合治理、信访稳定。(具体考核目标见附件二)

在考核领导班子上述内容的同时，设立增项和减项指标考核内容，给予奖分和减分。（具体细则见附件三）

（二）班子成员考核内容

1、镇、区直单位党政正职的考核，侧重考核其总揽全局、民主作风、维护班子团结、抓班子带队伍的情况以及个人德能勤绩廉测评。

2、镇、区直单位其他班子成员的考核，侧重考核其协调配合、参与集体决策、完成分管工作等情况，实行半年述绩、半年评议，评议工作由各单位党组（党委）和实绩考核委员会办公室共同组织。其全年工作实绩按个人在班子中发挥作用、上下半年分管工作评议结果、个人德能勤绩廉测评认定。同时，个人受区及以上表彰的，列为增项考核内容，予以奖分；个人分管工作受区及以上通报批评、个人违纪违规等情况，列为减项考核内容，予以减分。

四、考核办法和等次评定

领导班子分镇、区直党群部门、社会管理服务部门、经济管理部门四种类型，考核实行百分制，工作实绩目标和干部群众评价权重分别占80和20。区实绩考核委员会将于年底组织由区领导带队，区委办、区政府办、区纪委、区委组织部、区委宣传部及区直相关职能部门领导参加的综合考核组，对考核对象进行全年工作实绩考核。考核结果的认定按照职能部门日常考评和考核组年终考核（分别占60、40）、专项复核、区分管领导把关、区委审定的程序进行。

（一）考核工作程序

1、总结和述绩。镇、区直单位领导班子及其成员分别对照各自的工作实绩考核目标，每半年进行一次全面自

查；年终领导班子形成工作实绩自查报告，填写《工作实绩卡》，班子成员形成全年工作实绩要点。

2、日常监控与督查。对经济指标的考核实行基础分制，各项经济指标达到考核指标要求的得基础分，差额部分按比例减分。职能部门加强对各单位执行考核目标的日常监控与督查，指导各单位抓好目标任务的推进和落实，并按季度上报，单项工作须在12月底前汇总作为考评结果报送。实绩考核委员会办公室年终一般不再就单项工作单独组织检查考核（确需年底单独检查考核的项目报区委批准），将分部门建立日常考核信息报送台帐，完善季度督查联席会议制度，及时研究解决目标执行中的困难和问题，集中精力抓好信息采集、跟踪核定、分析评准、结果纠偏等方面工作。

3、组织考

核。考核组的主要任务是：考核领导班子及其成员工作实绩目标完成情况，对重点工作项目进行复核；组织领导班子团结协作测评和班子成员德能勤绩廉测评；开展民意调查；提出考核意见。

（1）考核工作实绩目标。考核组通过查阅资料、座谈走访、实地查看等方式，对单位自查中与职能部门监控结果出入较大的指标和职能部门平时监

控不确定的指标进行复核；收集、汇总、核实奖（减）分依据；对领导班子各单项工作实绩目标完成情况进行考核，并按各单项工作实绩目标考核细则打分。

（2）组织测评。领导班子团结协作测评和班子成员德能勤绩廉测评均在本单位进行，参加测评的对象为本单位领导班子成员、机关全体干部职工、二级单位党政正职。

4、干部群众评价。组织区“四大家”领导、镇和区直单位党政正职、社会各界代表、考核组对镇、区直单位领导班子全年工作实绩进行无记名投票评价。

5、区委审定。实绩考核委员会办公室在综合各职能部门考评情况、考核组考核意见和社会评价的基础上，拟出初步考核结果，经区分管领导审核后呈报区委审定，实绩考核结果由实绩考核委员会办公室向各单位反馈。

（二）考核等次认定

1、领导班子按照实绩突出、实绩较好、实绩较差三个等次认定。具体认定标准是：

①实绩突出：全面完成了各项指标任务，实绩考核总分在90分以上（含90分），各方面评价优异。

②实绩较好：较好地完成了各项指标任务，考核总分在70分（含70分）至90分之间，各方面评价较好。

③实绩较差：在没有大的自然灾害和宏观政策调整因素影响的情况下，各项考核指标完成较差，工作失误较多，考核总分在70分以下，各方面评价较差。

2、班子成员分镇党政正职、其他班子成员、区直单位党政正职、其他班子成员四个层次，按照实绩突出、实绩较好、实绩较差三个等次逐一认定。具体认定标准是：

①实绩突出：个人考核总分在95分以上（含95分）的，评定为“实绩突出”等次。

②实绩较好：个人考核总分在75分（含75分）至95分的，评定为“实绩较好”等次。

③实绩较差：个人考核总分在75分以下、各层次排末位的、经组织考核认定或组织上掌握其工作实绩较差的，评定为“实绩较差”等次。

五、考核结果运用

1、通报表彰。依据考核结果，镇按30、区直按26的比例，从位居前列的“实绩突出单位”中拟定“实绩考核优胜单位”，复核未过关的依次递补。在推进全区重大工作项目中成绩突出、本行业工作成效明显、当实绩考核位次比上年上升幅度最大的镇和区直单位拟定为“实绩考核优良单位”。其中，区“四大办”和区委常委所在的单位要率先垂范，认真履行职责，班子及其成员考核结果作为认定等次、兑现奖惩的依据，单位不再参与表彰。拟受表彰的单位经公示后呈报区委研究确定。对四个层次的班子成员进行排位，按照同层次复核依次递补只取一人、党政正职和其他班子成员不重复（镇除外）、先取党政正职层次、后取其他人员的方法，分别从“实绩突出干部”中取镇党政正职前5名、其他人员前10名、区直党政正职前6名、其他人员前9名拟定为“实绩考核优秀干部”，并采取一定形式向社会公示无异议后，呈报区委研究确定。

2、干部选任。依据考核结果实施干部选拔和管理。建立“实绩突出干部”信息库，在干部调整、班子换届时优先考虑。经组织核实，对那些实绩较差、群众公认度低、德才不优、不廉洁、工作中出现重大失误或错误的干部，组织部门当年不受理其提拔、重用的请示。

3、经济奖惩。依据考核结果，区委、区政府对“实绩考核优胜单位”、“实绩考核优良单位”分别奖励XX元、1000元，对“实绩考核优秀干部”按党政正职1000元、其他班子成员500元的标准兑现奖励。被认定为“实绩突出”的单位，由本单位按党政正职1000元、其他班子成员500元的标准兑现班子成员奖励。“实绩较好”的单位，由本单位按党政正职500元、其他班子成员300元的标准兑现班子成员奖励。“实绩较差单位”不得发放任何形式的奖金。同时，对“实绩较差单位”的班子成员（“实绩突出干部”除外）和“实绩较差干部”惩扣500元；连续两年“实绩较差干部”，予以组织调整或降职、降级等处理。

4、转换考核等次。区实绩考核委员会办公室统一转优标准、统一转优比例、统一测算优秀人数，然后以区实绩考核委员会文件将“优秀”指标下达到各单位。各单位党委（党组）依据反馈的实绩考核结果，结合实际，在规定的比例范围内综合平衡。对于按转优比例达不到一人的部分单位，由实绩办按集中排位的办法由高到低录足名额。“实绩较差”的个人，当年一般转化为“基本称职”等次；连续两年为“基本称职”的，直接确定为“不称职”等次。受党纪和政纪处分的班子成员按考核的有关文件规定确定等次。其余的班子成员转化为“称职”等次。

六、组织领导

区实绩考核委员会宏观指导、组织、协调全区的实绩考核和公务员考核工作。各镇、区直各单位要加强对实绩考核工作的组织领导，建立实绩考核工作联络制度，明确分管领导和具体承办人员及工作职责。区直职能部门要坚持科学合理、量化易行的原则制定单项指标考核细则（须在《方案》下发后的一周内送区实绩考核委员会办公室），加强平时的监控与督查，按时报送监控督查结果，本单位单项工作的考核结果由实绩考核委员会认定。实绩考核委员会办公室要抓好日常督查和考核数据的汇总工作，对在考核中虚报或授意虚报者，一经查实，严肃处理。

附：

1、XX实绩考核单位

2、（1）XX镇领导班子工作实绩考核目标

（2）XX区直单位领导班子工作实绩考核目标

3、XX镇、区直单位领导班子及其成员增项、减项指标内容与计分细则

银行班子成员绩效考核 篇6

干部大会主持词

尊敬的考核组、同志们：

大家上午好！

按照局党组的统一部署和xx考核工作安排，今天，我们召开干部大会，目的是对我局领导班子和处级领导干部进行考核，同时对我局科级领导干部进行考核。

首先，我介绍下今天考核工作组的四位同志，分别是局党工部xx、xx、xx、xx。让我们对局考核组莅临我局开展考核工作表示欢迎！

按照考核方案要求，参加今天干部大会进行测评的人员范围是局领导班子成员、科级领导干部、科级及以上非领导职务人员,实到人数不得低于应到人数的三分之二，今天会议应到xx人，实到 x人，委托投票x人,符合规定的要求。

今天会议共有5项议程。下面进行第一项，我们先请xx作考核动员讲话；

第二项，请xx作xx干部选拔任用工作自查报告； 第三项，进行领导班子、班子成员民主测评；（请工作人员发下测评表）

第四项，全体同志投完票后，回到座位继续进行科级领导干部民主测评。同时，先请考核组移步谈话室，一会进行个别谈话，xx引导一下。

第五项，全体科级干部按照党工部安排，到xx参加谈话。……

银行班子成员绩效考核 篇7

众所周知, 企业的最终目的是在对人类社会做出贡献的同时追求自身会计利润的最大化。国有控股银行当然也不例外。

传统的企业绩效考核指标都是以财务指标、会计方法为基础和核心的, 而在现代企业激烈的市场竞争条件下, 我们发现这种传统的绩效考核指标体系已经很难再适应新的市场竞争环境了。尽管如此, 市场竞争本身的发展, 同时也是管理创新的动力, 也为能采用更先进的管理方法提供了前提条件。

目前国外的企业普遍成功使用了一种新的制定绩效指标体系的方法, 那就是平衡计分卡法。它融合了企业各个利益相关者对被测评人的看法, 是一种创新的、可持续发展的绩效管理制度, 有助于评价、培养和大幅度提升企业的核心能力。

二、现状

目前, 我国国有控股银行的绩效评价系统的评价目标主要是各个银行的分支机构而不是总行, 而部门绩效评价工作则主要由更高一级的银行主管部门制定和实施的, 因此, 现有基础上的部门绩效评价模式主要存在以下几方面的问题。

1. 各部门评价标准不一致

我国国有控股银行局部评价与总体评价之间缺乏行之有效的联系和力量整合。这是因为上级主管部门是分行部门绩效评价制度的设计者和实施者, 而实施的对象则是下级的对口部门, 这就决定了现存的绩效评价系统有着其天生的局限性, 这样得出的评价结论并不能为全行制定正确的经营决策和战略方针提供任何实践意义;部门评价指标更多考虑的是市场开发和业务发展, 它并不太关注质量到底完成的如何, 一句话概括就是重视“数量”而不重视“质量”, 这就有可能导致局部利益与总体利益、局部价值与总体价值、局部经营目标与总体经营目标之间存在矛盾;要想解决上述矛盾, 国有控股银行的决策层必须尽快调整绩效评价系统来引导经营行为和实现所设立目标。

2. 设计层面上的局限性、管理工作的临时性和信息的滞后性

我国很多国有控股银行在绩效考核方面缺乏统一的部署和布置, 因此, 下属部门在实际的考评中并不能完全理解总行的构想, 对人员的考评结果也并不能达成其设计初衷, 更多的时候部门评价结果只是服务于短期工作目标和计划。即使这样, 有时还出现经营误导。例如, 某行今年的经营效益特别的好, 完全可以很轻松的完成上级要求的年度目标, 并借此好时机优先处理一下以前遗留下来的历史包袱, 可是有可能一些专业部门会在第四季度突然下达类似考评奖励收息超利的文件, 这就会使部分下属机构误以为可以不优先处理历史问题, 而把精力放在扩大本年度效益方面, 这种考核就是一种经营误导, 而这种事情在各行之中也不是偶尔才发生的。有些国有商业银行的部分分行正在探索实施新的部门绩效评价系统, 其系统基本上是以计财部门为中心设计的, 但是在实际操作中, 由于会计信息处理手段落后, 以及责任会计核算基础薄弱等相关原因, 这种绩效考核指标系统并没有发挥出其应有的作用, 沦为了一种临时操作;除此之外, 大多数的部门绩效评价指标设计是以计划完成程度为核心的, 这也决定了评价系统信息的滞后性, 并不能对银行未来的经营发展提供支持。

3. 缺乏相应的配套约束激励机制, 使绩效评价陷入自说自话的尴尬境地

优秀的评价结论将会导致人员的合理流动, 促进部门间的良性竞争, 实现优势互补和资源的合理配置, 而在现行的部门绩效评价系统中, 我们很少看到这一点。对于被评价人来说, 现有的评价系统得出的评价结果好坏与否与其未来的工作职责, 以及其自身的工作态度和意识并无直接关系, 评级过程和结果流于形式, 并无实质内容。

三、绩效绩效指标中存在的问题

现如今, 国家放宽了银行准入标准, 市场竞争愈发激烈。在种种现状的逼迫下, 国有控股银行对自己的管理也有所改善。但是, 不可否认的是其绩效考核指标体系中仍然存在一定的问题。

1. 银行的绩效指标中存在的问题

虽然现在的国有控股银行中对行长的考核在传统的基础上有所改进, 比如包括了效益财务类的指标, 增加了一些持续发展类, 风险内控类等指标, 这些都很好地体现了平衡计分法的原则, 但是仍然可以看到其中涉及到的财务类指标在所考核的指标体系中所占的权重是很大的, 它远远的超过了其他的管理类的指标。这种指标的设计很可能就会造成“有钱就是爷”的“唯财论”。在另一方面, 财务指标的权重偏高, 将会给行长及营销人员带来巨大的工作压力, 行长在制定工作内容时会不自觉地使银行的整体工作重心向着完成财务指标任务转移, 这样也可能形成更大的银行操作风险。

因此, 在现在日趋激烈的市场竞争情况下, 银行在设计财务指标的时候, 不仅应该综合考虑外部 (国家经济发展现状) , 而且应该考虑内部 (管理水平, 以及是否处在转型期) 等综合因素, 这样的指标才是合理的、合情的。如果只是一味地为了完成现在的指标而破环了市场的可持续发展, 这样的做法是得不偿失的, 企业长此以往下去, 肯定会被市场所抛弃。

2. 部门的绩效指标中存在的问题

实际上在现行的绩效考核制度之下, 银行各个部分之间的总体的经营目标的完成率实际上是不大理想的, 其中一个很重要的原因就是虽然银行的总的经营目标和行动方针很好, 但这些好的方针政策并没有完全落实到部门和员工的绩效考核上, 造成总行和分行的绩效考核体系的脱节, 无法将总的经营目标和行动计划彻底的贯彻下去。

银行对下属各个分部门的考核是极其简单的, 首先是其在实际工作中只强调了前端营销业务部门的绩效考核, 其次是在对前端业务部门的绩效考评中更重视简单的财务类指标。而且下属各个部门的相关负责人也并不能完全理解企业的经营理念。银行业归根结底还是属于服务性行业, 其提供的是一种无形产品。增加客户数量, 提高服务质量和客户满意度, 对于银行经营目标的完成是至关重要的。但是, 在财务指标权重过大的绩效评价体系下, 前端业务部门却忽视了服务质量;在另一方面, 由于绩效考核指标设计的不合理, 相关的部门及员工可能会更加关注短期的结果, 而无法看到企业长远发展。前端部门往往都把精力投入到目前市场需求最大、最能够提高部门销售业绩的业务上了, 却对用户满意度、用户结构等这些更重要的指标视而不见, 其结果就是完成了短期目标, 却忽视了长期的可持续发展的目标。

相对于前端部门而言, 国有控股银行对于管理控制等中后端的部门则是缺乏具体的具有针对性的绩效考核的指标, 各个部门不管是干的好还是干的坏, 基本上都是一样, 他们所得的分值也是基本上一样的, 几乎没有管制和激励。这种做法实际上和吃大锅饭并无两样。银行的经营指标没有针对性的分解为各个部门的绩效指标, 而且对各个部门缺乏行之有效的考核, 结果造成了各个部门各自为政, 部门之间就是一个“非正式组织”, 部门跟部门之间有道厚厚的“墙”, 缺乏沟通和协作, 不利于提高工作效率。

3. 员工绩效考核指标上存在的问题

目前, 国有控股银行各个分行并没有形成一套完整的, 适用于所有员工的绩效考核方法。对于员工的考核也只是仅有的每年年末的360度考评, 但是在中国这样的人文背景下, 中庸思想还是比较严重的, 大家更愿意做“和事老”而不愿意去得罪人。因此, 360度考评的方式只是流于形式, 真正的优秀者并不能真正的脱颖而出, 再加上中国传统的“关系户”思想的严重影响, 那些能力低下, 不思进取者也不能完全的被剔除。同时360度考核也并不能完全量化, 人情分及感情因素等会严重影响对员工的考核。

此外, 国有控股银行的KPI考核体系并没有覆盖到所有员工, 员工的考核成绩直接与部门的考核成绩是相联系的。部门内部无法体现出个人差异化, 因此, 经常会出现“少做少错, 多做多错”的现象。如果员工的绩效无法与银行的整体战略目标相联系, 也就很难谈得上业绩方面的改进。

参考文献

[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2001.

[2]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[3]马福山.J银行L分行基于平衡计分卡的绩效考核指标设计[J].经济师, 2011, 12.

[4]郑淞, 温晓兰.我国商业银行绩效考核评价指标体系研究[J].合作经济与科技, 2011, (04) .

[5]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评估问题研究[J].金融与经济, 2006, (7) .

村班子绩效考核总结 篇8

换届之后，村级领导班子结构得到了进一步改善。新一届村两委会班子成员人数为5名，其中新一届村委会成员3名，高雪珍、沈华珍、杨雄伟;党支部成员3名，俞伯林、高雪珍、沈献平。新一届村两委班子还选举产生了经济合作社社长包荣然。班子成员中有2名为40岁以下的年轻干部，占到总数的40%。村干部队伍整体素质得到了进一步提高。新一届村委会成员中党员数4名，占到总数的80%。整个村委会换届选举工作达到预期的目标和效果。

第八届村两委班子换届选举工作开始以来，我村把作为这项工作作为一项重要的政治任务来抓，工作中重点坚持了以下几点：

一、坚持认识到位。

做好第八届村两委会换届选举工作是构建和谐农村的基础性工作，是党的执政能力建设的重要方面，是强化农村基层组织的客观需要。为了做到了家喻户晓，人人皆知，我村利用墙报和宣传资料等形式进行广泛宣传。

二、坚持领导到位。

在工作上不能有半点松懈。3月14号魏塘镇第八届村级组织换届选举工作动员会召开后，我村迅速成立了第八届村级组织换届选举工作领导组，召开了换届动员大会。

三、坚持规范到位。

明确了此次换届选举的程序，如选民登记程序、推选候选人程序、选举程序;明确了重点把握的环节，确定了选举方式。全面做好换届选举工作，使整个换届选举工作有秩序、有计划、有步骤地顺利进行。

银行班子成员绩效考核 篇9

龙山学区中心学校 李明勇

各位领导、各位老师大家好！

两年来，在县教育体育局的正确领导下，学校内部管理、校容校貌、“一校一特色”的创建工作取得了可喜的成绩，得到了学生、家长、上级、社会各界的认可，这一切都归功于全体教职员工紧密团结、共同努力的结果。常言道：“兵强强一个，将强强一军”。学校领导班子的战斗力决定整个教师队伍战斗力的水平。我校领导班子成员通过种种历练，个个成为虎狮将帅，既有作为教师的专业素质，又有作为条线领导的管理才能；既能独挡一面，又能团结共力；既有处理常规的协调能力，又有应付突发事件的果断处理能力。领导班子带领全体教职员工以加强学习、增进团结、廉洁自律为准则，紧紧围绕“团结、精细、特色、高效”的办学思想，实施“以德立校、以法治校、科研兴校、质量强校”的发展策略，以“事事有人干、人人有事干、时时人在干”的管理机制,不断强化班子建设，优化内部管理，着力加强校园文化建设和推进教育教学质量提升工程，使管理高效有序，学校特色文化创建卓有成效，教育质量稳步提升，内外关系协调融洽，学校面貌日新月异，这充分展示了学校领导班子是一个团结、务实、高效有较强凝聚力和战斗力的集体。现将两年来学校及本人的工作，从几个方面，客观地、真实地向各位领导和老师们作汇报，请大家予以评议：

一、重视自身建设 增强班子凝聚力。

1、加强沟通，统筹协调，促进团结。

常言道：“无规矩不成方圆”，我校实行校长负责制，分工负责、通力协作的原则。做到大事集体研究，小事相互通气，难事相互支持，有功不争，有过不推。每一个成员都以提高管理效益、促进学校发展为目标，把分管分工的工作当作促进学校发展的事业来做，独挡一面，积极主动地将每项工作做细做实。通过与教师谈心交心，释疑解忧，发现问题及时解决，把问题消灭在萌芽状态，各项工作做到学在前，干在前，不怕困难，不辞劳苦，充分发挥了带头人的作用。每一个成员都能自觉遵守党风廉政建设的规定，从严要求自己，不搞特殊化，对学校的重大问题做到“公开条件，公开程序，公开结果”，增加透明度，特别是在“评优”工作中，不是你争我抢的现象，而是你推我让，总是把荣誉让给最需要的同志，这是我感到最欣慰的一件事情。

二、加强教师队伍建设，提高教师队伍素质

１、教学质量是学校的生命线，提高教学质量，关键是教师，学校的发展，归根到底决定于教师队伍的素质。我校每一位教师在工作岗位上，紧紧围绕“敬业、好学、爱生、爱校” 八个字去严格要求自己。

2、我校发挥骨干教师的带头作用来培养新教师，年轻教师得到了不断成长，如：张丽婷老师在畅言智能教具教学和幼儿课堂教学两项比赛中均获古城片第一名，肥东县第二等奖；张小芳老师在县小学英语教师口语大赛中荣获一等奖。

3、课堂教学的优劣是反映教学质量高低的主要因素，而提高课堂教学效率关键是依靠教师的业务素质。我校每学期组织每位教师上1—2节观摩课或汇报课，教师在听课、评课过程中，毫无保留地指出授课老师课堂教学中的优缺点，（我要求每一位老师评课时多提意见和不足之处，少唱赞歌），通过评课、说课活动，便于授课教师作自我反思和经验总结，这样做的目的，就是要使全体教师刻苦钻研业务，提高自身素质和业务能力。如：陆文平老师在电子白板技术课堂应用比赛中，以第一名的成绩代表古城片参加县级比赛，荣获县二等奖，胡莉莉老师在语文教师素养大赛中，以第一名的成绩代表古城片参加县级比赛，荣获县二等奖；激发了全体教师钻研业务的热情，促进了学校教育教学质量的提高。

2013年我校被评为市级骨干教师2人，市级优秀教师1人，县级优秀教师2人，3位教师制作的课件参加市、县评比并获奖；计恩虎老师撰写的论文发表于CN刊物《教育信报》上。

4、教学常规的落实是提高教学质量的保证。因此，我们在教学管理中，要求教师严格按照教学常规，备课、上课、布置与批改作业、评价和家访，学校对这方面的工作实行月检查制度，并纳入绩效考核；在全体教师的共同努力下，学校教学质量不断提升，2012年在县质量监测考试中三年级数学成绩荣获古城片第一名，2013年2月在县质量监测考试中五年级语文成绩荣获古城片第二名。在2013年小学毕业考试中，语文成绩排名全县第8名，古城片第一名的好成绩。

5、在知识快速更新与教育观念快速变革的形势下，转变教师教育教学观念，采取“走出去，请进来”的方式对教师进行培训，并要求外出学***记好笔记，回来后写好心得或上好汇报课，如我几次参加校长外出培训学习回来，都写了心得并在肥东教育信息网上作报道，今年两位市级骨干教师到山西大学、合肥师范附小参加培训，汪朋文主任代表小组为市骨干教师上了一节汇报课；2013年8月杨廷权校长到华师大参加优秀班主任培训；2013年8月杨廷权、袁光富参加校长岗位培训；11月杨廷权、赵育文两位同志到武汉参加品德与生活、品德与社会全国优质评优展示会听课；12月杨廷权、胡莉莉参加省金典展示与引领系列活动——小学数学、语文专场听课。除此之外学校还自筹资金积极组织教师参加继续教育学习、外出学习、听课达107人次。

6、紧紧抓住与滁州路小学结对这个契机，定期开展城乡共建活动，近两年规模最大的是2012年11月16日，滁州路小学、继教中心、龙山中心校三级联动，开展“送教送培”活动，教师进修学校、继教中心、滁小以及古城、杨塘、马湖、陈集、张集、八斗等兄弟学校的校长、副校长、教师100多人参加了本次活动；今年6月5日，滁小“送教下乡” 活动，参加本次活动有镇党委以及古城、广兴、杨塘、马湖、陈集、富旺、王城各学区校长、分管校长、教研员及所任学科教师90多人；滁小和我们每学期都不定期开展活动。

三、抓德育，促行为，培养成1、班级是学校工作最小的一级管理单位，也是最重要的管理单位，强化班级细化管理，主要是贯彻落实《小学生守则》和《小学生日常行为规范》，对学生进行爱国主义教育和良好的行为习惯教育，培养学生爱学习、守纪律、讲文明、有礼貌的良好行为习惯，如我们的学生不管什么时候见到老师，都会说老师好、见到校长，校长好……，真正成为班级小主人，学校的小主人。

2、环境教育是提高师生环保意识，我校不仅举办环保知识竞赛，开展环保主题等活动，特别是治理校园环境卫生效果非常明显，校容校貌有了明显的改观，为师生创造了一个干净优美的工作和学习环境；加强了环境教育，培养了学生养成良好的行为习惯。

3、宣传是学校的窗口。学校利用橱窗、板报、学习园地等主阵地，每月更换一次，加大宣传力度，每天由少先队负责检查学生行为规范，每周公布一次班级行为规范评比结果。

4、实行周一升旗仪式和国旗下讲话。向学生进行爱国主义教育，是少先队实施德育“大课堂”，也是引导队员学会爱国、学会做人、学会立志、学会成才的首要体验阵地。

5、学校腰鼓特色文化，正向特色化学校迈进。为展示学校特色教学成果，交流学校特色教学经验，推进体艺“2+1”工作的深入开展，学校利用城乡交流的机会邀请兄弟学校举行了学校特色课程展示活动。此次活动，给附近7个学区中心校进行现场观摩学习，至此龙山腰鼓文化在8月份登上荧屏，在群众和同行中引起强烈反响。高亮学区闻讯特地来校参观学习，同时应青龙学区中心学校王少华校长邀请，我校腰鼓队于11月22日上午前去为青龙中心校全校师生作展示表演。我校就是以城乡结对搭建为契机，积极“引进来，走过去”不断加大交流力度，提高教学水平，提升学校教育品味，学校的腰鼓特色文化分别绽放于古城镇2012年第一届、2013年第二届少儿艺术节、肥东县第八届小学生体育田径运动会开幕式、肥东县“一校一特色”成果展示交流会，深受上级领导和兄弟学校好评。

四、努力改善办学条件，不断更新教学设施

在教育主管部门及各级党委、政府的关心和支持下，县财政不断加大经费投入，学校的基础设施和内部配备得到极大的改善。

我校2012年县投资80多万元新建557平米教学楼及附属工程，2013年5月已投入使用；2012年学校自筹资金近15万元新建6个花坛、橱窗、一座“托起明天的太阳”的雕塑和约800平方米水泥路面，丰富了校园文化。今年暑假学校从公用经费中拿出5万余元为1998年建的老教学楼旧窗户更换成铝合金窗、防盗门和新建了自行车棚，让学生有了一个良好的学习、生活环境。2013年新建幼儿园县投资150万元，现已一层框架；重建学校大门 23万元，正准备动工。

五、狠抓安全工作，确保安全事故零发生

我校始终贯彻“安全第一、预防为主”的方针，建立学校安全规章制度和应急预案机制，设立安全 “平安校园”工作领导小组，与全体教职工签订了安全目标责任书，在班主任的配合下，利用班会、晨会，强化校园安全卫生教育和管理，做了许多工作，增强了学生自救自护能力，防止学生受到意外伤害，我校安全事故零发生。

六、存在问题与不足

在教体局的指导和关心支持下，全体师生的共同努力下，各项工作都有新进展，新收获，得到了大家的认可。但我也清醒地认识到，工作中还存在不足和问题，主要表现在：

1、对学校的科学发展思考和筹划不够，没有形成较成熟的学校远景发展规划。

2、由于资金困难问题，操场四周跑道铺设的废墟坑坑洼洼一直没能得到解决，给学生上体育课和师生上厕所带来安全隐患。

3、学校的围墙已多处出现裂缝、倾斜，存在极大的安全隐患。

4、积极筹集资金为花坛“披上绿装”。