局绩效考核方案（精选8篇）
局绩效考核方案 篇1
贵阳市人民政府办公厅关于转发《市城管局关于实施城市管理绩效考核的工作方案》及《市城管局城市管理绩效考核奖惩办法》的通知
（筑府办发〔2008〕91号）
各区、市、县人民政府，市政府有关工作部门：
《市城管局关于实施城市管理绩效考核的工作方案》及《市城管局城市管理绩效考核奖惩办法》已经市人民政府研究同意，现转发给你们，请遵照执行。
附件：
1.市城管局关于实施城市管理绩效考核的工作方案
2.市城管局城市管理绩效考核奖惩办法
贵阳市人民政府办公厅
二○○八年六月六日
附件1：
市城管局关于实施城市管理绩效考核的工作方案
为提高城市管理水平，推动城市精细化管理，建立和完善城市管理的长效机制，通过进一步明确职责、落实责任，特制定以落实“六定”责任制为核心的城市管理绩效考核工作方案，具体如下：
一、指导思想
以党的十七大精神为指导，围绕市委、市政府建设生态文明城市的奋斗目标，进一步深化“整脏治乱”工作，提高城市管理水平，落实长效管理机制，努力营造市容整洁、秩序井然、文明和谐、充满生机和活力的城市形象。
二、总体目标
按照属地管理原则，整合现有资源，科学调配管理力量、合理划分责任区域，量化工作内容，细化工作标准，责任落实到人，建立点、线、面相结合的方格式管理体系，落实长效管理工作。
三、组织领导
为确保该项工作的顺利实施，成立贵阳市城管局城市管理绩效考核工作领导小组
组
长：班午林 市城管局党委书记、局长
副组长：
于建新 市城管局常务副局长
黄亚平市城管局副局长
李 智 市城管局副局长
胡俊斌 市城管局副局长
段 迪 云岩区副区长
董亚伟 南明区副区长
刘本立 小河区副区长
成员：
张云刚 市城市综合执法支队支队长
严春林 市市政工程管理处处长
孙筑毅 市城市公共客运交通管理局局长
曹 龙 市河道管理处处长
李涌泉 市公交总公司总经理
陈江灵 市城市综合执法支队政委、市城管局城管处处长
朱春善 市城管局环卫处处长
李正高 市城管局执法处处长
胡先友 市城管局公用处处长
郑志诚 云岩区城管局局长
李智伟 南明区城管局局长
艾光忠 小河区城管局局长
领导小组办公室设在市城管局城管处，由黄亚平副局长任办公室主任，负责做好督促、指导、协调、服务工作。
各区城管局及相关部门要成立相应的组织领导机构，强化组织领导，增强责任感，提高执行力，认真研究、精心组织、周密部署，以落实“六定”责任制为核心，组织具体实施部门，制定每一条路段的具体工作细化方案，明确具体单位和责任人，在6月30日前，将工作方案报市城管局。
四、实施范围
2008年以云岩、南明、小河三个中心城区为主，其它区、市（县）结合各地实际，参照执行。
五、预期目标
（一）通过探索和建立以落实“六定责任制”为核心内容的方格式管理模式，进一步增强各单位、各部门以及城市综合执法队员和环卫工人的责任心，充分调动基层一线人员的积极性，全面提高行政执法效率和管理水平，为实施网格化管理奠定坚实的基础。
（二）建立区域性方格式城市综合执法长效管理机制，对照《贵阳市城市管理行政执法办法（试行）》中规定的十个方面的执法职责，由责任人在一定的区域范围内开展全方位的综合执法工作。
（三）提高执法人员执法效率和快速反应能力，提高处置突发事件和应付各类问题的能力。
（四）建立明确责任、分片包干，定人定岗与上路巡查执法责任机制，确保重点时段，日常管理有人员在路段巡查，实现全天候覆盖式管理。
（五）建立以环卫、市政、河道、公交客运为主体的保障机制，加强设施管理和维护，确保设施完好率。
（六）在确定职责、责任、目标、岗位、时限的基础上，建立城市管理绩效考核机制，激励先进、处罚后进。
六、主要措施
（一）环境卫生管理
1．按照属地管理原则，由各区城管局牵头，区环卫站和各街道办事处（乡、镇）具体负责，根据明确的责任区域，按照“定人员、定岗位、定时段、定内容、定标准、定奖惩”的要求，全方位地确定每条主次干道、背街小巷、楼群院落、城郊结合部以及每项环卫设施（果皮箱、垃圾转运站、垃圾收集间、垃圾斗、垃圾池等）的具体责任人，以建设部《城市环境卫生质量标准》为标准，落实环境卫生长效管理工作。
2．着重解决清扫不及时，未按规定时限（7：30分前）完成和夜间（18：00-22：00）保洁不到位以及饮食夜市的环境卫生问题。
3．按照上档次、高标准的要求，结合公厕取消收费，落实各项管理工作。
（二）城市综合执法
按照属地管理原则，由各区城管局牵头，区城市综合执法大队和街道办事处（乡、镇）具体负责，1．建立方格式执法网络，划定一定区域，按照“定人员、定岗位、定时段、定内容、定标准、定奖惩”的要求，将区域内的综合执法十个方面的执法工作职责责任到队、到组（中队）、到人。
2．在方格式网络内实施点、线、面相结合的执法管理措施。
在“点”上：对主干道、重要节点、窗口地段采取定人、定岗形式重点守候执法；
在“线”上：对主、次干道以定时机动巡查的方式进行执法管理；
在“面”上：对小街小巷、居民小区、公共单位等以定期巡查的方式开展执法管理。
3．实施弹性工作制，区分正常控制时段和重点控制时段，在重点时段（双休日、节假日以及每天中午12时至14时；下午18时至20时）增加执法力量，保证执法到位，不出现执法空档。
（三）市城市综合执法支队
按照“督促、指导、协调、服务”的原则，牵头组织全市城市综合执法队伍认真开展方格式城市综合执法工作：
1．根据本方案的要求，制定城市综合执法队伍城市管理绩效考核工作方案并组织实施。
2．负责对各区城市综合执法队伍实施情况的日常督促检查和考核。（其考核分值占市局月考成绩的50％）
3．根据各区划定的方格式执法区域，合理调配力量，以分片包干的方式将支队队员划分到各区的具体执法路段，督促、指导、帮助、协调具体执法工作。
4．为缓解两城区执法力量不足的问题，具体承担中华路、遵义路、延安路、瑞金路、中山路、北京路范围内户外广告及门头牌匾、建筑工地、占道停车、建筑噪声和生活噪声的执法管理工作。
5．负责牵头组织实施上级领导交办的各项工作。
（四）市政设施维护管理
1．由市政管理处，各区市政所根据市区分工，将所管的市政基础设施，按照市政设施维护管养标准定人、定岗、定绩效工作要求，落实到具体的责任单位和责任人。
2．以消除主次干道“都市陷井”、人行道“眨眼石”，道路坑洼不平，污水外流、路灯亮灯率达不到规定标准为重点，强化日常维护与管理。确保设施综合完好率达到底90%以上。
（五）河道管理
1．按照强化南明河流域目标管理责任书的要求，条块结合，强化河道、大沟的日常管理，将具体的管理目标，落实到具体的责任单位和责任人。
2．由市城管局负责加强对小河污水处理厂监管力度，确保污水处理水质达标排放。
3．按照市区分工，市河道处重点负责南明河城区段和市西河、小车河、贯城河责任范围内的维护与管理，各区市政、河道、城管部门负责加大流域及排水大沟管理范围内的清扫保洁、垃圾清运、乱搭乱建的查处。
（六）公交客运管理
1．以强化一线管理为主要内容，将营运车辆车容车貌、站容站貌、营运秩序、服务质量明确到具体责任单位和责任人。
2．以强化高峰时段营运秩序的现场管理为重点，确保重点地段营运车辆的营运秩序有管理人员实施现场管理。
（七）供水管理
强化供水设施的维护管理和优质服务工作，并落实责任，明确具体责任单位和责任人。供水管网改造（抢修）施工现场文明施工，并在规定的时限内完成，确保道路畅通。
七、考核奖惩
为确保城市管理绩效考核工作落到实处，按照分级负责、统一考核、统一奖惩的原则，对成绩突出的单位、个人给予表彰和奖励。考评成绩与单位评先挂钩，与个人职务升降挂钩，与公务员年终考核挂钩，与工资挂钩。对工作不达标或有违纪行为的单位或个人根据具体情况分别给予通报批评、扣发奖金（含执勤补助）、停岗学习（只发基本工资）或按干部人事管理制度依据《公务员法》及相关法律、法规给予相应的处理。详见《市城管局城市管理绩效考核奖惩办法》
八、总结表彰
为促进该项工作的顺利开展，总结经验，找出差距，不断完善和进一步深化，有效探索和落实城市管理长效管理机制，拟将城市管理绩效考核的实施情况，纳入市政府2008年城市管理目标考核，在年底进行总结表彰，对恪尽职守，成效显著，工作突出的岗位责任人和责任单位，将给予重奖和通报表彰。对工作不力，推诿扯皮，群众反应强烈的责任单位和岗位责任人，进行重罚和通报批评。奖励经费由市城管局专题上报市政府，申请市财政解决。
附件2：
市城管局城市管理绩效考核奖惩办法
为切实将城市管理绩效考核落到实处，根据市城管局《关于实施城市管理绩效考核的工作方案》要求，特制定本考核奖惩办法：
一、考核原则
（一）坚持公开、公平、公正的原则；
（二）坚持严格标准、奖惩分明的原则；
（三）坚持教育与处罚相结合的原则；
（四）坚持精神鼓励与物质奖励相结合的原则；
二、考核对象
（一）市城市综合执法支队、云岩、南明、小河区城市综合执法大队。
（二）云岩、南明、小河区环境卫生管理站、市政所（河管所）、乡（镇）及街道办事处。
（三）市市政工程管理处、市河道管理处、市城市交通客运管理局、市公交总公司、市供水总公司。
三、考核方式
考核分月查、季评、年度总评三个部分，考核成绩按百分制计。
（一）月查：每个月对责任单位各责任路段的日常工作情况进行督促检查考核打分，采取暗查方式进行。各责任单位每月的考核成绩由其所属的各个责任路段考核成绩总和的平均值确定。
1．市城市综合执法支队的月考成绩，按当月各区城市综合执法平均成绩占30％、自身业务管理工作占70％的方式确定。
2．街道办事处、乡（镇），按环境卫生管理和城市综合执法各占50％的比例确定每月考核成绩。
（二）季度考评成绩以每月考核成绩求出平均值，得出季评成绩。每季度的季评结果在《贵阳日报》上公布，接受社会监督。
（三）年度总评以每季度考核成绩求出平均值，得出年度成绩。年度成绩作为年度总评的依据。
（四）督促检查考核工作由市领导小组办公室组织实施，领导小组办公室根据本办法制定具体考核细则，定期或不定期的进行随机督促检查，对检查中发现的问题和检查情况做好详细记录，并及时督促岗位责任人、责任单位进行整改和回复；对脏、乱、差严重的地段，采取拍照、摄像等方式记录备案，作为考评的依据，确保考核真实有效。
（五）在日常检查中，对下列情况分别对责任单位和具体责任人进行处理并作相应扣分：
1．存在的问题（含群众举报、媒体曝光、检查中发现），第一次以口头通知的形式通知岗位责任人进行整改，并将出现的问题记录在案；再次发现未进行整改或整改不到位的，以书面形式通报责任单位，每通报一次，在责任单位当月考核总分中扣0.5分。
2．被省、市领导或上级部门点名批评的，将对责任单位和岗位责任人下达《整改令》并通报批评，每发生一次，在责任单位当月考核总分中扣1分。
3．同一问题发现多次、经常回潮的，对责任单位下达《督查令》，并在当月考核总分中扣2分；同时，取消岗位责任人当年评优资格，责令停职检查。其中，属城市综合执法队员的到支队离岗学习15天，经考核合格后再上岗；岗位责任人离岗学习期间，只发放基本工资，原岗位的工作由其责任单位自行调配解决。
4．每年离岗学习两次以上的（含两次）岗位责任人，对其下达《告诫令》，年度考核定为不合格。
5．在国家、省、市的各类创建检查活动中，玩忽职守，造成失误的，视情节轻重，按照组织程序和相关法律、法规，由主管部门，对岗位责任人给予记过、调离原工作岗位直至辞退的处罚。同时按逐级管理的原则，追究相关领导责任。
6．岗位责任人利用职务之便，徇私舞弊，放任各类违反城市管理规定的行为，以及收受钱、物的，一经发现查实，除按相关纪律规定处罚外，由责任单位立即对其实施停职检查的处罚，待处理完毕后，视情况另行安排。停职期间只发放基本工资，原岗位的工作由其责任单位自行安排解决。
7．对受客观因素制约，一时不能解决的问题或者是需要上级相关部门帮助、协调、解决的问题，由岗位责任人以书面形式及时逐级上报。在上级部门未作出明确处理意见前，暂不纳入考核。
8．对责任单位上报要求帮助、协调、解决的问题，相关主管部门若置之不理，不予答复的，一经查实，将对相关责任人，视情节轻重，作出相应的处理并通报批评。
（六）各单位、各部门在工作过程中，对长期存在的老大难问题解决较好，长效管理到位，成效显著，受到省、市领导及相关部门表彰的，对主要责任单位在季度总评成绩中给予加分的奖励。其中，省、市领导和省级部门表彰的加5分，市级相关部门表彰的加3分。
四、考核内容及标准
（一）环境卫生管理
1．责任范围内的环境卫生保持良好状态，地面保持干净整洁，无污水外溢、无各类废弃物以及暴露垃圾和卫生死角；社区院落（含楼道内）无乱堆乱放和“野广告”。
2．责任范围内的公厕、果皮箱、垃圾转运站（垃圾收集间、垃圾斗、垃圾池）周边保持干净整洁完好，无垃圾外溢和各类废弃物；公厕标牌按规范设置，干净整洁完好，厕内无异味、垃圾、污水、蝇蛆、乱堆放、粪便不满溢、设施完好、无各类“野广告”。
3．具体考核内容及标准见附表
（一）（二）城市综合执法
在全面实施城市综合执法十个方面的内容基础上，重点解决：
1．各类占道经营、店堂延伸占道和占据人行道违法停放（清洗）车辆；乱搭乱建、乱堆乱放、和经营性煤火炉灶；商家违法进行占道宣传（促销）活动。
2．违法设置的户外广告，建筑物外立面以及各类附属设施上的破旧、脏乱和未经批准设置的各类布幅、牌、匾。
3．对乱丢、乱吐、乱贴、乱挂、乱写、乱画等行为实施处罚。
4．建筑工地出口的硬化和围场作业、污水外溢、场外堆物（作业）、超规划范围设置围墙等。
5．建筑施工噪声和生活噪声。
6．具体考核内容及标准见附表
（二）（三）市政管理方面
责任范围内道路坑槽不得有大的坑槽，人行道无眨眼石、无污水外溢、“都市陷井”处理及时、小街小巷亮灯率97%，主干道亮灯率98%。具体考核标准见附表
（三）（四）河道管理方面
责任范围内，河道无漂浮，垃圾随产随清无积存垃圾、设施完好、污水处理符合国家规定标准。具体考核标准见附表
（四）（五）城市公交客运
责任范围内车容车貌、站容站貌符合国家标准，营运车辆有序进出站，优质服务合格率90%以上。具体考核标准见附表
（五）（六）城市供水管理
强化供水设施和供水管网的维护管理工作，供水管网改造（抢修）施工现场应做到文明施工，并在规定的时限内及时恢复路面，确保道路畅通。具体考核标准见附表
（六）五、考核等级界定及评定
（一）考核等级：考核分为优秀、合格、基本合格、不合格。
（二）考核评定：100分-90分为优秀（含90）；89分-80（含80）分为合格；79分-70分（含70）为基本合格；70分以下为不合格。
六、奖惩
督促检查结果与奖惩挂钩，纳入市政府目标考核，并作为评价干部政绩的内容之一。奖励按照奖励岗位责任人和奖励责任单位并重的原则，在年度进行总结评比。
奖励：
（一）环境卫生管理
1．对季度考评为优秀的责任单位奖励5000元，由责任单位对相关岗位责任人进行奖励。
2．对在年度总评中评为优秀的责任单位奖励3万元，由责任单位对相关岗位责任人进行奖励；同时奖励单位行政主要领导2000元、分管领导1500元。
（二）城市综合执法
1．对季度考评为优秀的责任单位奖励2万元；由责任单位对相关岗位责任人进行奖励。
2．对在年度总评中评为优秀的责任单位奖励5万元，由责任单位对相关岗位责任人进行奖励。同时，奖励单位行政主要领导2000元、分管领导1500元。
处罚：
（一）环境卫生管理
1．对月考为不合格的责任单位，给予通报批评。
2．对季度考核为基本合格的责任单位，给予通报批评，处罚5000元；
3．对季度考核为不合格的责任单位，在《贵阳日报》上通报批评，处罚1万元。
4．对年度总评为基本合格的责任单位，通报批评，取消该单位年度评优资格，处罚1万元。
5．对年度总评为不合格的责任单位，在《贵阳日报》上挂“黑牌”通报，处罚单位3万元，同时，按干部管理权限，由组织部门对其行政主要领导和分管领导实施组织处理。
（二）城市综合执法
1．对月考核为基本合格的责任路段，扣发岗位责任人当月执勤补贴220元。
2．对月考核为不合格的责任路段，除扣岗位责任人当月所有补贴，只发放基本工资。
3．对季度考核为基本合格的责任路段，扣发其岗位责任人当月所有补贴，只发放基本工资。
4．对季度考核为不合格或连续二个月考评不合格的责任路段，其岗位责任人给予停职检查，离岗到支队学习15天，经考核合格后再上岗的处罚，同时扣发当年年终目标奖的25%。学习期间只发放基本工资。
5．对年度总评为基本合格的责任路段，其岗位责任人取消年度个人评优资格并扣发当年年终目标奖的50%。
6．对年度总评为不合格或一年内有三个月考评不合格的责任路段，扣发其岗位责任人全年目标奖，公务员年度考核确定为不合格。
7．对年度总评为基本合格的责任单位，通报批评，取消该单位年度评优资格。
8．对年度总评为不合格的责任单位，在《贵阳日报》上挂“黑牌”通报，处罚单位5万元；同时，按干部管理权限，由组织部门对其行政主要领导和分管领导实施组织处理。
（三）市政、公交、客运、河道管理奖惩办法按市城管局签定目标责任书的规定执行。
以上奖励经费由市城管局申请市财政解决，所有处罚金额一律交市城管局，由市城管局统一上缴市财政。
七、其他
（一）本考核奖惩办法由市城管局负责解释。
（二）本考核奖惩办法自下发之日起执行。
附表一：贵阳市环境卫生绩效责任制考核表（略）
附表二：贵阳市城市综合执法绩效责任制考核表（略）
附表三：市、区市政绩效责任制考核表（略）
附表四：河道管理绩效责任制考核表（略）
附表五：公交、客运绩效责任制考核表（略）
附表六：市供水总公司绩效责任制考核表（略）
发布部门：贵阳市政府 发布日期：2008年06月06日(地方法规)
实施日期：2008年06月06日
局绩效考核方案 篇2
当记者问起“您对新媒体的发展趋势有怎样的见解”时,从业十多年的国内知名战略绩效管理专家、上海行隆咨询首席咨询师宋劝其回答得头头是道。于是有了接下来的专访,期待抛玉引玉。
《中国传媒科技》:当前传媒行业普遍采用的考核制度主要有哪几种?
宋劝其:媒体竞争,市场竞争说到底是人才的竞争。绩效管理是人才激励机制的核心。纵观国内外传媒行业,普遍应用的绩效考核方式主要有德、能、勤、绩、廉考核,360度考核,包干制、扣分法,目标管理(MBO),关键绩效指标(KPI),平衡记分卡(BSC)。
规模较大的,管理理念较为先进的广电、网络媒体采用KPI和BSC的较多;内地规模较小的报业和广电应用德、能、勤、绩、廉考核较多;中型的地市级的报业和广电采用360度考核,包干制、扣分法,目标管理(MBO)较多。网络传媒如腾讯、网易,以及阿里巴巴、百度等都应用KPI考核。国外谷歌Google、领英Linkedin、脸谱Facebook则都在应用OKR.。
《中国传媒科技》:这几种考核制度的优缺点如何?
宋劝其:德(态度)、能(能力)、勤(出勤)、绩(业绩)、廉(廉政)考核在国有系统和事业单位应用较多,考核者认为这种方法考核的内容比较全面,殊不知问题一大堆。最大的问题,一是考核没有标准,最后完全是考核人凭感觉评分,其公平性很难保证。二是出勤、能力、甚至态度优秀的员工不能保证其工作业绩一定好,正所谓费时费力不讨好。应用这种方法会导致领导在与不在不一样,“小报告”满天飞,团队之间信任差。
360度考核简单的说就是让上司、下属、同事等人一起为被考核者评分。360度考核与前者有类似之处,在于考核者想通过信息来源的全面性来保证考核的公平公正。殊不知每个人的立场不同,标准不同,看法不同,不但不能保证考核的公平公正,反而会产生新的问题。
包干制的优势是责任明确,利益清晰,被考核人利益有保障,能够一定程度的激发被考核人的积极性。包干制的问题是容易导致短期行为,公司的战略落地和战略执行及长期投资和长期行为的执行被考核人热情不大。
扣分法考核在广电、报业等传媒应用也挺多的,报业常常按照版面编辑大纲的要求对被考核人进行扣分考核,广电也有针对不足、失误、错误的等级及影响进行扣分的考核。扣分法的好处是有利于标准的执行,能够促使大家工作认真少犯错。不过扣分法的应用会导致员工不愿意多做事,因为做得越多,出错的可能就越多,被扣分的可能就越多;其次扣分法的应用还会导致员工循规蹈矩,不敢创新,因为创新失败的风险比较大,被扣分的机会就很高。
目标管理(MBO)和关键绩效指标(KPI)这两种方法的差别不大,可是说KPI是MBO的微创新,它们的优势是开始用目标去统领团队的工作方向,让团队心往一处想,劲往一处使,相对于前面的方法无疑是一个巨大的进步。他们的第二大优势则在于开始贯彻P(计划)D(执行)C(检查考核)A(改进)管理循环,通过循环推动企业持续改进,可持续发展。他们的问题在于如何做好长期目标与短期目标的平衡,如何做好财务目标与非财务目标的平衡是个挑战。
平衡记分卡(BSC)则既具备了MBO和KPI的优势,又很好的处理了长期目标与短期目标的平衡,财务目标与非财务目标的平衡。不过BSC的应用对国内传媒行业来说简直是个灾难,原因是BSC的应用需要企业在战略管理、流程管理甚至信息化等方面有着较好的管理基础,同时需要企业在管理理念统一和管理变革上有丰富的实践经验,而这是传媒行业欠缺的。
《中国传媒科技》:您最赞赏的富有创新性的考核方式是什么?
宋劝其:盲目追求新的,追求时髦在管理上是浮躁的表现。“合适的管理才是最好的管理”,无论哪种方法都有很好的成功案例。
湖南卫视,是卫视翘楚,湖南卫视的包干法考核应用就非常成功。湖南卫视按照“多劳多得,优劳优得,按效分配”的原则,出台分配制度,将员工薪资分为基本工资、岗位工资、绩效工资3部分,形成了重业绩、重贡献,向优秀人才、关键岗位、节目生产一线倾斜的分配制度。
以湖南经视为例,根据向节目生产一线倾斜的原则,同时,为确保部门主任和栏目制片人管人、管事、管分配职权的到位,采取部门、栏目工资总额包干的办法,将员工岗位津贴和绩效工资的分配权下放,赋予部门主管和栏目制片人二次分配权。员工个人绩效同所在部门绩效紧密结合,全台的分配同各部门的绩效紧密结合,部门与个人的月度、年度收入与全台效益紧密关联,从而使员工、部门与台里的目标相一致,共同前进。居高不下的收视率和连年攀升的广告收入就是其成功最好的佐证。
同样,应用KPI也有非常多的失败的案例,甚至有不少企业失败了但不总结自己的问题,而是怪罪KPI不好,KPI不适合中国企业,这样的企业用什么方法都不可能成功。不过更有KPI成功的案例,百度、阿里巴巴、腾讯和华为就是应用KPI成功的案例,特别是阿里巴巴更是多年一直坚持KPI考核,其辉煌业绩无需赘言。
OKR同样在很多企业有非常成功的应用,Intel、Google、Linked In、Facebook都非常成功,就我个人而言,我还是认为Google的OKR是我比较喜欢的案例。一方面是因为OKR简单、容易操作、效果直接;二则是OKR不仅仅在于考核,而是在其他方法上前进了一大步即确定行动,是跟踪目标完成情况,确保最终目标实现的上佳的绩效管理方法。
《中国传媒科技》:Google的OKR制度具体是怎么操作的?
宋劝其:OKR(Objectives and KeyResults)全称是目标与关键结果法,自1990年在Intel诞生以来,特别是1999年由投资银行家,硅谷大佬John Doerr引入到了Google、Linked In、Facebook等公司后帮助这些公司从小做到了现在的规模。其实不仅仅是谷歌,包括大量的互联网公司、创意公司如皮克斯动画,都曾经全部或部分采用这种方法。纵观所有的绩效考核方法,OKR是唯一产生于企业内部,来自于实践中的绩效管理方法。
OKR除了量化之外的最大优势是从指标到行动。战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标,而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯,指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度,而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动,转化为员工的行动,目标和指标只能互相“干瞪眼”。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。
OKR,O(Objectives)是目标,KR(KeyResults)是行动,是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值,只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵地追求KPI的规范性,而是强调目标的可衡量性,不能是空洞目标。比如在网站建设上,不能说“计划让网站更漂亮”,必须说让网站的“速度提高30%”,或是“用户交互程度提升15%”。而且,Google要求目标需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。
OKR重要的进步就在KR上,战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动,OKR要的不仅仅是“指示灯”,是在“指示灯”上的更进一步:行动。对走在路上的人来说,行动才是度量目标实现进度的最好手段。
另外,谷歌在公司、团队、管理人、普通员工层面,均设立目标。其中,团队OKR中,团队工作优先等级有高低,并不是单纯的个人OKR的集合,公司OKR则是整个公司的大局计划。如此一来,OKR成为了能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具,帮助公司全体员工保持一致的努力方向。这一目标系统,使得公司在正轨上运行。目标是公司下达的,而KR则是员工自己提出来的,为了提出自己的KR,员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。这就是OKR的妙处所在。OKR不但充分调动人的思考力,积极性,而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动(KR)的直接性和可衡量性。
在每个季度末期,员工需要给自己的关键结果打分,分值在0到1之间。最佳分数在0.6—0.7之间,如果某人获得1分,那么他制定的目标显然是野心不够的;如果分值低于0.4,则员工需要反省哪里做得不对,根据工作上的数据,改进下一季度的OKR目标。
上帝爱简单。无数的企业都强调,管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁(P&G)公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化?简化管理的实现途径是什么,相信任正非也一直还在寻找。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于O(目标)一般不超过5个,每个目标的KR(关键行动)不超过4个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力,更是一种激励,同时利于员工相互了解工作进度和协助合作。
平媒网媒发稿量、屏媒采编时长等指标表面上看是量化指标,可是传媒行业企业管理者要思考的问题是企业要什么?企业在现实现阶段要什么?如果这个问题搞不清楚,别人用什么指标,我们也用什么指标,照抄照搬“必死无疑”。我们团队经过十多年的经验得出“要什么,考核什么;考什么就能得到什么”指导方针。我们会发现无论什么媒体在新成立阶段,其最需要的是内容和作品,这时候考核发稿量、采编时长是合适的;等媒体发展到一定阶段,不缺普通内容,缺的是吸引目标受众的精品内容的时候,考核内容一定要跟着变化,精品的数量,收视率、点击率、PV(浏览量)、UV(访客数)、广告收入无疑是更合适的考核指标。
如果应用OKR的方法则会更进一步。比如谷歌的博客负责人有个重要的考核指标是博客的浏览量PV,在OKR里面就是他的其中一个目标(O),为了完成这个目标他需要采取的行动(KRs)包括:一是在3次大型的行业论坛上做专题演讲推广;二是办好博客的10周年庆;三是发展20个有影响力的人在博客注册帐户并写博客;四是在其他的3个以上有影响力的社交媒体上建立帐户推广。既明确了目标也明确了为实现目标所要采取的行动。
《中国传媒科技》:OKR强调可量化,媒体竞争在很大程度上是产品质量的竞争,是内容生产人员智力劳动和创造精神的比拼,而创新的成果通常难以用量化的指标去衡量,如何是好呢?
宋劝其:这个确实是很多传媒企业以及其他需要创新的企业面临的一个比较头痛的问题,其实这个问题Google已经给我们做了非常好的榜样。Google是全世界最强调创新的企业,他们选择了OKR管理。OKR绩效管理对创新的帮助在于创新都是探索性的工作,在开始这项工作前我们只知道基本的方向,有的甚至基本的方向都不清晰。但是我们一定会,也必须要清晰我们要采取的行动(KRs),很显然如果行动都不清晰,我们是无法开始这项创新工作的。
OKR绩效管理鼓励员工创新的第二个方面在于,目标可以由公司或者上级来制定,或者上级和下属一起来制定,而行动原则上则是由被考核人员工自己提出并且和上级沟通确定。在Google甚至不是所有的行动一定要得到上司的确定,Google允许员工在一周中拿出一个工作日来执行没有得到上司确定或者认可的行动。这样做可以充分发挥员工的主观创造性和能动性,同时执行自己提出来的行动,员工更有执行力,成功后员工的成就感也必然更强烈。
《中国传媒科技》:据了解,许多网络媒体对网络编辑的考核唯一的量化参考是流量,而最终的打分主要是部门领导综合考虑人为打分。这是普遍现象吗?您怎么看?
宋劝其:是的,确实有很多传媒企业,不仅仅是网媒,很多纸媒和屏媒也主要是部门领导凭感觉给分。这种现象确实比较普遍。
但是,千万不能认为这样做的人多,这么做就是对的。我们认为这么做是一种不负责任的做法,无论对企业还是对个人都是不负责任的,同时也是对员工工作极不尊重的做法。
这么做导致的可怕的后果就是,员工都去讨好领导,无论事情做的如何,只要领导感觉好,分数就不会低,员工的讨好,导致领导感觉是挺好的,可能这也是很多管理人员不愿意改变的原因之一吧。在这种环境下,真正有能力,想做事情的人一定会“用脚投票”。最后留下的都是溜须拍马一流,做事二流、三流甚至不入流的人。
人治在规模企业是必败无疑的。人治在小团队和刚创业团队是否能成功那要看团队负责人的水平了。所以是否成功就看运气了。用我们的行话说法是人治成功是偶然的,失败是必然的。
领导打分外,还有团队互相评估口碑,互相打分的做法,但这会导致团队表面上看一团和气,实际却是一个没战斗力的团队。他们评估的倾向是同事和团队的偏好,而不尽然是受众的偏好,运气好的话,团队偏好和受众偏好一致才能成功,要不然就很悲催。
互相打分有助于增强团队信任和鼓励互相学习完全是管理者的一厢情愿,得出这样结论的管理者一定缺乏对人性的理解和把握,这么做其实是不符合人性。因为团队最后一定会涉及到利益分配。在利益面前互相打分,如果是你,你会怎么做呢?任何管理者都回避不了这个问题。量化和打分都是非常必要的,是考核公平公正的基本保证,是法治的基础,是对价值贡献的最起码的尊重,但是要把握操作的适当尺度,操作上也有很多注意事项和操作技巧。
《中国传媒科技》:对新媒体考核制度的发展趋势,您有何见解?
宋劝其:新媒体企 业考核的 发展趋势与新媒体企业的特点和新媒体从业人员的特点是一致的,新媒体企业强调创新、开放、参与;新媒体从业人员喜欢天马行空,不喜欢受约束。
结合新媒体企业和从业人员的特点,我们认为未来新媒体行业的发展要加强方向和目标引导,方向和目标的设定要在深入洞察受众的喜好,阅读或者关注偏好及特点的基础上提出。
新媒体企业的绩效管理过程管控要放开,公司和上级以提供支持和提供帮助为主,携手共进朝目标和方向努力。新媒体行业的绩效考核和激励要以目标要重点,考虑目标的达成情况,形成以绩效论英雄的绩效文化,这样才能吸引更多对公司能贡献的优秀人才。
综合以上趋势,我认为其实OKR无疑是最适合这一趋势的绩效管理方法。
《中国传媒科技》:对于媒体的考勤制度,您有怎样的观点?
宋劝其:在所有的问题中,我个人一直认为考勤制度是最不需要重点关注的问题。传媒行业对内勤人员严格按照朝九晚五的考勤制度,迟到、早退、旷工、请假按照公司制度和国家劳动相关法律法规执行就可以。
对于内容生产等业务岗,如不需要外出的可以参照内勤人员执行,不过根据实际业务可以灵活安排工作时间,比如说我们有一家上市的互联网客户,他们对员工考勤是,无论几点上班都可以,只要你到公司时间和离开公司时间之间有9个小时(包括1小时午餐)的时长就可以。对于需要外出的员工,我个人的意见是完全可以不考勤,只要任务能按时保质保量完成就可以。就像管理学之父彼得·德鲁克说的:“只要你能按照剧本优秀演出,我可以忍受你的坏脾气。”
写在后面:
OKR并非每家媒体都能玩得转,但它确实是有很高评价的考核制度。无论哪种考核方法都有成功的案例,合适的管理就是最好的管理。但尽管有了方向,就如“政治学之父”马基雅弗利说过:“没有什么比建立一种新秩序更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情。因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者,而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者。”
我国基金经理绩效考核方案设计 篇3
2006年当之无愧地成为了基金的丰收年，而赚钱效应的凸显更让所有人对基金这个舶来品刮目相看。截至12月6日，有37只基金收益已经翻番。其中，更大面积的基金80％、90％多的净值增长让今年的基金业体验了空前的繁荣。但唯有科学规范的管理才是业绩提升的根本保证，其中如何对基金经理的业绩进行科学、规范的考核是重中之重。我国的基金市场发展不尽完善，过分注重短期基金业绩考核而导致的基金经理更换频繁就成为基金行业的一大特点。基金经理的证券选择能力和时机选择能力直接关系到基金业绩的好坏，对基金经理的绩效考核关系到基金的业绩和投资者的利益。因此，如何对基金经理进行绩效考核，自然就成为投资者关注的焦点。
一、我国基金经理绩效考核的缺陷
目前，我国基金管理公司主要运用基金的短期业绩排名指标来考核基金经理，这直接导致了基金经理的频繁变更。深圳证券信息公司发布的《2005中国基金经理统计报告》显示，2005年以来共有49位基金经理离职（包括4位内部调动），剔除新基金，基金经理的离职率在30%左右。49位离职的基金经理平均任期为17.4个月，与2004年相关媒体统计的18个月的平均任期大致相当。与美国的基金经理平均任期5年以上相比，国内基金经理可说是一个“短命”的群体。而短命的根源之一，在于注重短期业绩考核和考核指标选择的不当。
董事会用排名来考查基金公司高管的管理能力，而基金公司则用排名来测评基金经理的业绩，这导致基金公司只能将面临的压力转嫁到基金经理身上。在害怕排名靠后的思想下，基金经理最保守的却也是最直接有效的策略就是跟随，紧跟同业动向，包括股票仓位高低、个股的选择等。这样，往往数百亿元资金就堆积在仅有的几十只股票上，这些个股价格越炒越高，风险也急剧增加；反之，卖出的时候也一样。而在熊市中，相对排名导致了一个很简单的法则：别的基金净值比我跌得更多，就是我的胜利。把对方的重仓股砸个面目全非，就能保住我的排名靠前。于是，在抱团之后，总会有基金率先“搞叛变”，不打招呼就先卖股票，一个“先跑”之举引得众人纷纷砸盘，有时甚至让整个市场陷入大跌。而且，基金经理职位频繁变动，任期普遍偏短，会在一定程度上降低基金经理的责任心，导致基金经理的短期投资行为，加大基金组合的风险。
因此，基金管理公司内部是否存在健全的基金经理评价、考核机制以及如何建立一个有效的机制来激励约束基金公司和基金经理，以保证基金经理按照投资者的利益进行投资操作，成为投资者和监管者最关心的问题。但是，按照一年甚至更短时间的净资产收益率来评价一位基金经理是很不科学的，国外通常是用回报率而非净值增长率来做排名的，基金设立如果不满5年，根本不会进行排名。
二、基金经理绩效考核要素
鉴于以短期排名这种短视的方法来考核基金经理的能力存在诸多弊端，故应将考察重点放在对基金经理的长期和综合表现上，即通过业绩排名和辅助指标的综合表现来对基金经理的绩效进行考核。方案设计如下：
（一）基本指标
以风险调整后收益作为基金经理绩效考核的基本指标。基金的投资是有风险的，风险是收益的不确定性。两只收益情况相同的基金，可能具有迥然不同的风险程度。因此，评价基金业绩时不能仅仅看回报率，还必须考察风险因素。所以，在本方案中，笔者把风险调整后的收益作为基金经理绩效考核的基本指标。
作为全球专业的基金评级机构，晨星公司把每只具备1年以上业绩数据的基金归类，在同类基金中，基金按照“晨星风险调整后收益”指标（Morningstar Risk-Adjusted Return）由大到小进行排序：前10%被评为5星；接下来22.5%被评为4星；中间35%被评为3星；随后22.5%被评为2星；最后10%被评为1星。因此，笔者把晨星公司公布的基金业绩排名作为本方案中对基金经理的主要考核依据。
（二）辅助指标
为防止对基金业绩进行粉饰或出现其他偶然因素导致排名结果不准确，还有必要引入一些辅助指标来全面衡量基金经理的业绩，即运用模型来分析、评价基金经理管理基金的投资能力。基金经理管理基金的投资能力主要包括基金经理的证券选择能力（stockselection）和市场时机把握能力（market timing）两个方面。所谓证券选择能力是指基金管理人识别价格被低估（underpriced）的证券以及构造最优证券组合的能力；市场时机把握能力是指基金管理人判断市场行情发展趋势的能力。当预计股票市场将上涨时，基金管理人将增加股权投资，减少债券投资，并增加股权投资中市场风险系数较高的行业和企业的投资比例，从而提高投资组合的市场风险水平；反之，则反向操作。
目前，在世界范围内，得到普遍认可和广泛应用的基金业绩评价模型如下：
1.Jensen指标的回归方程方法
Jensen（1972）指标综合评价了基金管理人的投资才能，表现为以下方程：
rp-rf=αp+βp（rm-rf）+εp（1）
其中，αp、βp为回归系数，εp为随机误差项。由于方程中包含了代表市场一般超额收益水平的（rm-rf）和代表基金市场风险的βp，所以在样本时间区间大于或等于1年的情况下（剔除了基金管理人的运气因素），αp就综合衡量了基金管理人的证券选择和时机选择能力。若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著。若βp的t或P检验值显著，则表明基金的市场风险在基金业绩中的作用显著；反之，则得到相反结论。
2.Treynor和Masuy的基金业绩分析法
Jensen提出的回归方程式只是综合评价了基金管理人的投资才能，并没有细化到证券选择和时机选择这两个因素分别在基金业绩中起的作用。Treynor和Masuy1966年又提出了分解证券选择能力和时机选择能力的方法，体现为以下方程：
rp-rf=a+b（rm-rf）+c（rm-rf）2+ep（2）
式中的rp，rf和rm分别为投资组合的收益率、无风险收益率和市场组合的收益率；ep与公式（1）中εp的涵义相同，也是随机误差项，a、b和c分别为回归系数。从方程来看，该方程是在证券市场线的基础上增加了一个平方项来评估基金经理的市场时机能力。如果基金经理不具备市场时机能力，则该回归直线是一条固定斜率的直线；如果基金经理具备预测市场时机的能力，那么在市场处于牛市时，基金经理将提高投资组合的风险水平以获得高收益；在市场处于熊市时，基金经理将降低投资组合的风险水平以避免基金资产组合暴露在过高的风险中。在这种情况下，该特征线不再是固定斜率的直线，而转化成与市场情况密切相关的曲线。
在得到回归系数后，就可以对参数进行显著性检验。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。可见，该方程同时检验了基金经理的股票选择能力和市场时机能力。
（三）市场基准收益率及无风险利率的确定
市场基准组合应代表所有的市场组合，但由于我国沪、深两市的指数是分开计算的，而基金的股票、债券组合却包含了两市上市的股票和债券，根据《证券投资基金管理暂行办法》的规定，基金投资于国债的资产的比例不得低于20%，所以笔者采用沈维涛、黄兴织（2001）使用的方法来确定市场基准组合收益率：市场基准组合收益率的40%随沪市变动，40%随深市变动，20%按年收益4%投资于国债，即Rmt=0.4×Rshanghai+0.4×Rshenzhen+0.2×0.04/52，其中Rshanghai为上证综指周收益率；RShanzhen为深证指周收益率。对于无风险收益率rf的选取，采用2000年发行的第一期国债，两年期利率2.55%（利息税忽略不计）作为无风险利率，一年按52周计算。
三、构建基金经理绩效考核方案
（一）考察期和绩效分级
1.考察期。在国外，很多公司的奖金发放是根据三年的业绩来考评的。但由于我国基金市场的发展不尽完善，基金经理更换频繁等现实因素，先暂设考察期为1年，随着我国基金业的发展再逐步延长考察期至3－5年。
2.绩效分级。将基金经理绩效考核结果划分为四个级别：
（1）奖励级别。基金经理具有出色的基金管理能力，并且所负责的基金业绩优良。处于该级别的基金经理成为公司的明星基金经理，基金管理公司应按照该基金所获收益的一定比例对基金经理进行奖励。
（2）督导级别。处于该级别的基金经理管理基金的能力相对来说不是非常强，证券选择能力或时机选择能力相对不足。基金管理公司应对处于这一级别的基金经理进行帮助、指导，以敦促他们改进工作方法、提高工作能力、挖掘工作潜力，逐渐将其培养成为明显基金经理。
（3）警告级别。基金经理业绩表现不佳，且经分析，其证券选择能力或时机选择能力相对较差。对于该级别的基金经理，基金管理公司可以为其提供一些提升业绩的机会，如设置一定的查看期以观后效。具体操作时可以从得到晨星基金业绩排名的下月起给于基金经理6个月的查看期，如在查看期结束后基金业绩再无起色则有被更换的危险。
（4）更换级别。该基金经理业绩表现在同行中处于最差等级，且基本不具备证券选择能力和随机选择能力，完全没有资格够胜任这一职位，需要离开这一岗位，让贤于人。
（二）绩效考核流程
1.对晨星基金业绩排名位于前40% （A级）的基金经理，可分别运用方程（1）、（2）对其基金业绩进行回归分析及显著性检验。在方程（1）中取97.5%为置信度，若回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金取得高于市场水平的收益不是偶然的，而是由管理人的投资才能带来的，则该基金经理列入奖励范围，依据排名先后给予不同程度的奖励；若αp为负值且αp的t或P检验值显著，则表明该基金管理人证券选择或时机选择的经常性失误，优良业绩的取得是其他偶然性因素作用的结果，该基金经理列入督导级别，给予重点监督；若αp的t或P检验值不显著，则表明该基金业绩中管理人的投资才能并不显著，列人督导级别；方程（2）取95%为置信度。如果a大于零，说明该基金经理具有股票选择能力，反之说明基金经理不具备股票选择能力；如果c显著大于零，说明基金经理具备判断市场时机的能力。以上两条具备其一就可列入奖励范围，以提高基金经理的工作积极性。
2.对于排名占到后10%的基金经理（归入C级），若方程（1）回归结果中αp为正值且αp的t或p检验值显著，则表明该基金经理具备一定的投资才能，基金业绩欠佳可能由于投资的其他环节出现了问题，应将其作为重点考察对象列入督导级别，给予相应的指导和帮助。若下一年度基金业绩排名上升且经回归分析表明其具有投资能力可继续留任，否则应考虑更换；除此之外，均应考虑立即更换基金经理。对于方程（2），如果a大于零或c显著大于零可将该基金经理列入督导级别，帮助其寻找存在的问题或不足，以进一步发挥其投资才能。除以上情况之外，均应考虑列入更换范围。
局绩效考核方案 篇4
表彰会议上的讲话
同志们：
按照局党组的安排，今天我们在这里召开全局大会，全面总结2007年全局绩效目标管理工作,表彰绩效目标管理先进单位、机关文明处室和优秀工作者，研究布臵2008年全局绩效目标管理工作。刚才，东生、项波同志分别宣读了表彰决定。今天受到表彰的单位和个人是一年来财政工作中涌现出来的先进典型代表，他们为推动我局物质文明和精神文明建设，促进财政工作任务的全面完成作出了积极的贡献。在此，我代表局党组向今天受到表彰的先进单位和个人表示热烈的祝贺，向过去一年来在各自工作岗位默默耕耘、辛勤工作、无私奉献的广大财政干部职工,表示衷心的感谢并致以崇高的敬意。
最近，中央、省、市相继召开了一系列会议，全面部署了2008年工作，下面，我结合贯彻落实全市经济、财税工作会议精神，市两会审议预算报告的意见以及全市绩效目标管理会议的要求讲几点意见。
一、关于2007年局绩效目标管理工作情况
2007年，在市委、市政府的正确领导下，全局各绩效目标责任单位认真贯彻落实中央、省、市各项方针政策，紧紧围绕局党组制定的绩效工作目标，团结拼搏，真抓实干，克难攻坚，开拓进取，取得了令人鼓舞的成绩。我局承担的全市9项绩效考核指标全部完成或超额完成，连续5年被评为全市绩效管理先进单位，郭世红、刘晓红、鄢春松、严暑英、任汉江5位同志被评为全市绩效管理先进个人;全局35家绩效责任单位承担的348项绩效指标也全部完成，办公室等15个处室被评为2007年全局绩效管理先进单位。2007年我局通过发挥绩效目标管理的“抓手”作用，强化责任的落实，激励各责任单位自我加压，奋发有为，促进了局党组确定的各项工作的顺利实施，为推动全市财政工作健康发展作出了积极贡献。
其特点主要体现在以下几个方面：
一是促进财政收入任务圆满完成。2007年面对“目标任务重、减收因素多、增收压力大”的严峻形势，预算处、国库处、综合处、资产管理处、预外办等有收入任务的处室，迎难而上，精诚团结，密切配合，抓好组织收入的计划管理，搞好协调服务，保证了财政收入均衡及时入库。2007年我市财政收入实现新突破。全市财政收入完成634亿元，同比增长26.2%，连续5年增长率在25%以上。
二是着力强化财政支出规范管理。各有关支出处室加强与部门单位的协调配合，严格预算执行，严格支出进度和增幅管理，努力做到支出按月度、季度均衡支付，提高财政资金使用效率，有效地保障了行政事业单位正常运转，保障了农业、教育等法定支出的增长，保障了社保、就业、“十件实事”等民生投入，促进了社会各项事业协调发展。
三是积极深化财政财务改革。以推进行政管理体制改革为抓手，切实推进和深化收支两条线、预算编制、国库集中收付、政府采购制度等改革，在全省财政改革与管理工作考核中，总分位居前列,被评为“优秀”。特别是作为全市行政管理体制改革重点之一的收支两条线改革，受到市领导的高度评价，苗书记亲自批示：“很好，这是今年(行政管理体制)改革四项任务中最先完成的，也是最彻底的一项”。
四是切实加强机关作风建设。坚持以建设一支政治坚定、业务熟练、作风优良的财政干部队伍为主线，以“内强素质，外树形象”为目标，不断改进服务态度和质量，机关工作作风进一步改善。2007年我局被省委、省政府授予“全省最佳文明单位”，被市委授予“政治思想先进单位”、“理论学习先进单位”；12项综合或单项工作受到省级以上表彰。
实践证明，运用绩效管理是推动财政工作落实的一个行之有效的好办法。但我们也应看到，绩效目标管理作为一门新兴的管理科学，本身有一个充实完善的过程，绩效评价的过程和体系建设也需结合财政工作实际不断改进提高。在这次年终考核考评中，许多处室和个人的工作都做得不错，但由于名额有限，有的没有被评为先进，希望这些处室同志不要有思想压力，不要气馁。评上先进的处室和个人，要继续发扬成绩，戒骄戒躁，兢兢业业做好今年的各项工作。所有处室单位，都要在总结经验的同时，认真查找工作差距和不足，明确努力方向，强化工作措施，进一步推动我市财政事业发展。
二、关于2008年绩效目标体系
2008年，是我市贯彻落实十七大精神和推进武汉城市圈“两型社会”综合配套改革试验区建设的第一年，全面做好各项财政工作，对于促进国民经济又好又快发展具有十分重大的意义。为贯彻落实市委、市政府绩效管理工作要求，推进财政工作再上台阶，局党组对市委、市政府关于绩效管理工作的有关精神进行了认真学习，对下达我局的9项工作指标进行了反复研究，制定了我局绩效目标管理指标体系和考核暂行办法，确定了各处室共计359项绩效目标任务，今天以正式文件印发给大家。2008年我局绩效目标体系与以往相比，主要有以下几个明显的特点：
(一)增设特色绩效考核目标。根据市委、市政府关于认真设臵和完成特色指标的要求，今年我局绩效目标的设臵在继承上年好的做法基础上，进行了积极创新，增设55项特色绩效考核指标。通过设臵特色绩效目标，充分发挥比较优势，有利于各处室突出工作重点和工作特色，提高工作效率，推进财政工作实现“重点突破，深入推进”。各处室特色绩效目标的确定，充分考虑了处室职能、工作特点，既体现当前的财政中心工作，又符合处室工作实际。一是对有财政收入任务的处室，根据处室收入征管的不同特点，分别设臵相应特色目标。对预算处，针对其对收入统筹管理的职能，将“创新收入组织管理机制，加强收入组织协调工作，搭建管理平台，做到均衡入库、确保质量，保持与武汉市地位相符的增幅，力争圆满完成今年收入挑战目标”作为其特色目标；对企业处针对其同重点税源企业联系较密切的特点，将“按季分析武钢、武烟、石化等重点税源企业生产经营情况和收入情况”作为其特色目标。二是对支出处室，针对当前预算调整、结转、结余以及往来资金的审批还存在不规范的情况，设臵推进两个规范管理(规范预算调整；规范预算结转、结余、往来资金的审批)”的特色绩效目标。三是对综合管理类处室，根据当前工作重点的不同，分别设臵特色绩效目标。如办公室将建立电子督办处理系统作为特色绩效目标；机关党委将组织好第三届职工运动会作为特色绩效目标。四是其他处室，根据各自实际，按照突出重点的原则，分别设臵了1—2个特色绩效目标。
(二)调整各项绩效指标的权重。按照突出工作重点的原则，对绩效目标按工作轻重和难易程度调整权重。一是对过去有些重点、难点工作，由于经过几年的不断完善，已经变成了程序化的日常工作，在绩效目标管理上主要体现抓巩固、抓落实、抓完善，其权重相应降低。如对“服务单位的满意度调查”这一绩效目标，分值由上年的15分降为10分。二是为激励处室结合实际，创新思路，突出重点，推进工作，对新增特色绩效目标，权重相应增加，分别按8—15分的标准设臵权重。三是对绩效目标指标归口考核资料来源处室，为强化其客观公正的考核责任，相应增加考核权重。如“做好部门预算编制、批复”这一绩效目标，分值为5—7分，由预算处核对考核，若预算处没有按要求登记，及时考核，则按比例相应扣减预算处的分值。
(三)强化绩效目标责任的落实。过去，绩效目标在分解到处室后，没有进一步细化，处室绩效考核目标由处室责任人承担，其他人没有明确相应的责任，影响了工作合力的形成和工作效率的提高。为改变这种状况，今年进一步建立健全绩效目标责任体系，对各处室要求将所有的绩效目标作进一步分解、细化和量化，分别明确处长(或主任)、分管处长(或主任)、工作人员的责任，形成“一级抓一级、一级对一级负责”的绩效责任体系，切实做到“千斤重担大家挑，人人身上有指标”，推进绩效目标考核与个人考核对接。
(四)因地制宜确定绩效目标的增幅。今年的绩效目标增幅的设定注重坚持实事求是、难易适度的原则，不搞“一刀切”，既避免不切实际的过高要求，也防止目标值过低，达不到促进工作的目的，充分体现先进性与合理性相统一。如财政收入目标是我局承担的市一级工作目标，也是相关责任处室2008年的重点绩效目标，在确定收入增幅时，根据经济发展和税源情况，结合财税政策变化，合理确定增长比例。一是对市里下达的全市财政收入、地方财政收入、地方一般预算收入，市本级财政收入、财政组织的财政收入，严格按市里的要求的合格值15.5%、挑战值20%的比例分解到相关处室。二是根据实际可能和政策对非税收入确定不同的增长目标。如对国有土地使用权出让净收益，按照2008年国有土地出让计划、地块价格预计、资金回收等情况，经分析测算，确定相应增长率；对行政性收费则按国家的有关政策，本着实事求是和规范管理的要求，确定较低的增长率；对罚没收入根据收支脱钩的要求，确定零增长。
(五)将中央省市精神贯穿到绩效目标之中。春节过后，办公室组织人员对中央、省、市经济和财政工作会议精神，政府工作报告、财政预算报告和预算审查报告确定的涉及财政的工作进行了认真的整理，对其中重要的工作作为绩效目标分解落实到各处室。如推进“两型社会”建设、行政管理体制改革、“十件实事”等市委、市政府确定的工作重点在我局绩效目标考核体系中都有所体现，并列为相关处室2008年的重点考核指标。
三、关于做好2008年绩效目标管理工作的要求
加强绩效目标管理是推进各项财政工作落到实处的行之有效的办法。我们一定要按照市委、市政府的要求，进一步完善和改进我局的绩效管理工作，推动全年各项财政工作任务的全面完成。
(一)进一步完善绩效目标的考核体系。今年我局各项绩效指标均明确了计分考核办法，下一步关键是要狠抓制度的落实。办公室、预算处、国库处、监督处、人教处、监察室、机关党委、绩效评价处、综合处等有考核任务的处室，对由本部门考核的指标，要分别安排专人落实责任，明确任务，严格考核，要建立健全资料收集整理制度，严格按评分标准计分，若不能反映处室工作，导致无从考核，将全额扣除资料来源处室该项绩效目标的全部分值。
(二)探索考核方式方法的创新。要利用现代信息技术，建立绩效管理网络运行平台，将绩效考核和日常管理结合起来，对关键绩效指标实行季度、月度甚至每周的监控和信息反馈，要将处室单位绩效目标完成情况与重点工作进展情况、日常督办件完成情况、平时基础管理工作情况有机结合，实现从单一的年终考核向全年平时数据收集、跟踪进展、绩效评价的转变。
(三)强化绩效目标的督促检查。局绩效目标管理办公室要强化绩效目标的督促检查工作，随时掌握局目标完成进度，做到季度有分析，半年有检查，并对绩效目标管理中存在的问题提出有针对性的措施，确保各项目标顺利完成，年终结硬仗。
(四)充分发挥绩效考核激励作用。一方面，对处室单位绩效管理工作中取得的一些阶段性经验，要及时进行总结和推广，努力营造绩效管理工作良好的氛围，在全局上下形成各行其职、各负其责、相互支持、通力合作的工作氛围。另一方面要本着奖优、治庸、罚劣的原则，对考核获局绩效目标管理先进的处室(单位)，进行通报表彰；对未达标责任单位予以批评。
计生局岗位目标责任制考核方案 篇5
为进一步加强局机关干部队伍建设，健全管理体制，充分调动每一名工作人员的工作积极性，按照“内练硬功，外树形象”的工作宗旨，牢固树立起实事求是、真抓实干的思想作风和工作作风，更好地发挥计生局服务、协调、指导、调控的职能作用，树立计生局廉洁、勤政、求真、务实的工作形象，文秘部落促进全县的计划生育工作不断上水平、上台阶，做出积极的贡献，根据计生局党组的要求，制定本考核方案。
一、指导思想岗位目标责任制考核以计生局各项规章制度及岗位职责为主要考核依据，结合工作实际，以有利于推动、引导本职工作向健康良好的方向发展，向规范化、制度化管理模式发展的原则出发，通过组织考核，认真考评计生局每一名工作人员完成职责情况，根据完成情况量化评定，实行百分制考核，通过考核，达到奖优罚劣，表彰先进，鞭策后进，促进全局工作整体水平提高的目的。
二、考核内容及计分标准一工作业绩30分计生局对每名工作人员建立工作业绩档案，由科室负责人负责对本科室人员的工作任务目标、完成情况、取得的成绩如实填写，由分管领导审阅后签属意见，每季度以科室为单位汇总上报。工作人员认真履行岗位职责，按时圆满完成组织交办的各项工作任务，工作出色，成绩显著，记满分。工作中出现一次差错或未按时完成任务扣5分，因工作拖拉，出现严重失误，影响全局工作的扣10分，未按规定时间汇总上报本科室人员业绩档案材料的，对该科室每人扣5分。二述职报告情况5分每季度召开一次
述职报告会，由各副科级以上干部和各科室负责人对各自的业务工作情况做工作汇报，由全局工作人员评定划分，根据得分折合成本项得分。三廉政勤政10分认真贯彻执行党的路线、方针和政策，政治上同局党组保持高度一致，遵纪守法，遵守各项规章制度，工作作风扎实，待人接物态度和蔼，对待来计生局办事人员热情耐心，不故意刁难，工作期间或下基层督导检查时，严守组织纪律，不吃、拿、卡、要，不行贿受贿，不以权谋私，工作期间原则上不许喝酒，有接待任务的除外，酗酒闹事的给予待岗半年的处理，待岗期间每月发生活费300元，不散布不利于团结的谣言，时时处处维护集体和个人的形象，执行较好的记满分。对工作人员履行职责情况及存在的不良行为，在局机关设立举报箱，接受群众监督。经举报查实的，每出现一起扣5分，情节严重的，给予党政纪处分。四考勤情况15分平时坚持八小时工作制，每周一、1、每向局党组书面提一条有利于全局工作的合理化建议并被采纳的，加10分；
2、被评为县级以上先进或模范的加2分；
3、在市级以上报刊发表稿件一篇加5分，在省级以上报刊发表稿件一篇加10分。属两人以上合作的稿件，所加分数平均分配。
三、奖惩经考核，最后得分在95分含以上的为优秀，评为当局先进工作者，颁发荣誉证书，连续两年考核评为优秀的，优先晋级、晋职、入党、提拔；经考核，得分在80分—94分的为良好，得分在60分—79分的为合格，60分含以下的为不合格。被评为不合格人员的，给予全局通报批评，当不予晋升工资、行政职务和技术职称，不
予办理聘干手续。连续两年被评为不合格的，给予待岗半年的处理，待岗期间每月发生活费300元。连续三年被评为不合格的，按下岗处理，发最低生活费。对全年累计旷工一周含以上，全年请事假累计达两个月以上的，扣除全年岗位津贴。
四、组织领导为切实加强考核的组织领导，客观公正地评价每一名工作人员的工作业绩，经局长办公会研究决定，成立考核领导小组，由局长任组长，明确一名副科级干部具体负责这项工作，抽调部分科室主要负责人为成员，具体负责本考核方案的实施。
招商部人员绩效考核绩效方案 篇6
招商引资绩效考核和奖惩
办法
为充分调动各单位招商引资工作的积极性、创造性，推动全县招商引资工作再上新台阶，根据县委九届五次全体（扩大）会议和县人大十五届二次会议精神，特制定本办法：
第一条考核对象
各招商团、开发区、各乡镇及县招商分局。
第二条目标任务
全年引进内资****亿元人民币，外资****万美元。
第三条考核内容
（一）引资实绩
1、凡在当年1月1日至12月31日引进的资金、项目和技术，符合如下条件的可纳入当年招商引资考核范围。
⑴资金认定：***县行政区划以外的资金。
⑵项目认定：固定资产投资项目。考核外方当年实际完成的固定资产投资额。引进房地产开发项目按0.3系数折算。
⑶无形资产认定：引进的新技术、新工艺、专利技术和国内、国际知名商标等无形资产，按合同规定经有关部门评估确定其价值，作为招商引资目标单位的引资实绩。
2、不予认定的资金和项目：政策性资金，县内民资，投资体量低于5000万元的房地产项目、低于2000万元的墙材厂项目。
3、凡任务在5000万元以上（含5000万元，以下类同）的招商团，本新引进3000万元以上工业项目（以下所提项目均指工业项目）不少于1个，新签约项目不少于2个；任务在1亿元以上的招商团，本必须新引进5000万元以上项目不少于1个，新签约项目不少于4个。招商团所引项目全部入驻园区。所有目标单位新引进项目以落地建设为考核依据。
4、各招商引资目标责任单位，本所引项目要按照产业集聚和区域就近的原则全部进入县开发区和乡镇工业集中区。
（二）基础工作
1、工作机构：各目标单位要成立常设招商机构，由单位主要领导总负责（招商团由团长总负责）。
2、人员配备：抽调2-3名副科级以上领导干部，并配备若干名精干人员，成立招商组，脱离其它事务，专职招商。
3、经费设置：设立专项招商引资工作经费，由各目标单位自筹。
4、活动开展：本参加省、市、县组织或单独组织活动不少于5次。
第四条考核组织
由县委组织部、监察局、商务局、发改委、财政局、审计局、统计局、工商局组成县招商引资认定考核小组，办公室设在县商务局。
第五条考核程序
（一）申报：被考核目标单位按项目进度及资金到位情况每月20日前向县招商引资工作领导小组办公室及时申报，并提供如下材料：
1、引资证明：由投资者提供其在濉投资的引荐人证明，以第一次提供的为准。
2、项目证明：提供有关投资合同、协议，政府主管部门的批准立项或备案的相关文件资料。证明材料要体现出项目投资体量、投资内容、投资期限等。
3、资金证明：提供验资报告、银行进帐单、设备清单、评估报告等。
4、投资方证明：提供投资者的身份证明或投资企业的营业执照等。
（二）认定：县招商引资认定考核小组每月对已报送的材料进行认定。
（三）督查：县招商引资工作领导小组每季度按期对全县引资目标单位和重点项目进行现场督查，并及时在全县范围内通报。
（四）调度：县委组织部和县商务局分单月对各目标任务单位进行调度；县委、县政府分双月对各目标任务单位进行调度。
（五）公示：考核结果由县招商引资工作领导小组办公室每月在县电台、电视台公示，并在县委县政府门前公开栏内设专栏进行公示，接受社会监督。
第六条考核奖惩
（一）经费保障
设立招商引资财政专项经费600万元。其中，100万元用于重大招商活动，100万元用于招商团专项补贴，350万元用于重大招商项目、中介机构及年终考核奖励，50万元用于招商引资专项业务费用。
（二）奖励设置
医院绩效方案的设计、考核与分析 篇7
当前医院普遍使用的绩效工资分配模式如下:
科室绩效= (医疗收入-医疗成本) ×绩效系数
该模式的优缺点显而易见:
主要优点:简单、易操作, 激励机制明显。
主要缺点:以收入为核心的考核内容, 极易导致“过度医疗”;
与整个社会的经济体制改革一样, 在增量改革阶段过后, 由此引起的各方面矛盾也日益突出。在医院内部, 这种主要由单一指标考核的办法显示了另一种的不公平, 即单一指标无法全面体现医院内部各个不同科室、不同专业的差异、贡献与功能, 而为了解决这种矛盾, 大多数医院采用了一种变通的办法, 如对不同科室、不同专业设置了不同调节办法。由于这种调节办法更多的是基于多年来的测算值, 缺乏科学的依据, 很难为科室所认同。在医院外部, 当前医疗卫生行业在很多方面为广大人民所诟病, 原因很多, 但不能不说的是, 绩效工资分配制度本身的缺陷也在一定程度上向本已偏离的方向上又推上一把, 主要体现在由分配方法所激发的片面追求经济效益, 忽视社会责任的行为。
所以, 如何设计一套更加均衡的、能够规范参与各方医疗行为的绩效工资分配体系就显得尤为迫切。
一、绩效工资分配方案的设计、考核
(1) 总体思路综合指标考核。
在实际工作中, 绩效工资分配制度除了具有收入分配的功能外, 往往还承载着诸多的任务, 如:引导执行者自觉地提高医疗质量, 改善服务态度, 保持一定的工作量, 合理创造经济效益, 控制运作成本, 抑制对医院资源 (人员、设备、房屋等) 的过多需求等等。
在设计分配制度时, 就应该根据这些综合目标, 对其中所涉及的各个因素, 明确所要激励与抑制的部分, 分解融入各个指标之中, 以形成对执行者的综合考核, 从而引导其行为。
这样, 就打破了原来以收支结余为核心的考核办法, 代之以更加均衡的综合指标考核体系。具体地, 通过设计一套综合的、均衡的指标体系, 对各个执行者, 主要是科室进行全面的考核, 得出其分值, 再按照一定的方法, 将分数折算为绩效数额。
在设计及实际操作的过程中, 一些主要的难点涉及到:
1、指标体系的设计
2、指标值本身的计算
3、指标值对得分值的折算办法
4、得分值对绩效数额的折算办法以下将逐一予以阐述。
(2) 指标体系的设计
指标体系的设计是否合理, 直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据不同的目的, 可供参考的指标如下:
1.质量类指标:医疗质量、病人满意度、教学质量、单项否决等。
2.工作量类指标:医生人均门急诊量、医护人均占用床日等。
3.费用控制类指标:每出院人次费用、每出院人次费用、每住院床日费用等。
4.成本类指标:单位门诊的成本消耗、单位床日的成本消耗。
5. 药品控制类指标:药品比例
6. 效益类指标:百元设备贡献率、百元成本贡献率、职工人均贡献
当然, 除了以上所述, 还可以有其他的指标。但并非所有的指标都必须用来考核, 应该根据需要进行取舍, 否则将过于繁杂。
此外, 不同类别的科室, 在指标的选择上也有所不同如:未设病房的临床科室就没有与病房相关的指标, 而医技科室则没有与临床相关的指标, 等等。
为了得到各个科室最终的得分值, 还必须为各个指标设置一定的分值。在设置指标分值时, 应该考虑到均衡性。全部分值可以是百分制的, 也可以不是。
(3) 指标值本身的计算。
各类指标本身的计算大多数是比较明确的, 但也有一些是比较特殊的, 如:
风险指标反映一个科室一定时期从事医疗经营活动的风险程度, 评定方法可以采用专家评分法, 如将科室大体划分为几个档次:第一档, 外科中的高风险科室, 第二档, 外科中的低风险科室与内科中的高风险科室, 第三档, 内科中的低风险科室与医技中的高风险科室, 第四档为其他医技科室。每个档次设置一个固定的分值。风险指标的指标值一经确定, 在相当长的时期内就不应变动。
单项否决指标, 是指发生重大医疗事故、重大安全事故等事项, 经医院认定应予特别处理的指标。该指标根据医院各个时期的任务可以有所变动。这个指标在一般情况下应为零分, 即没有重大事项发生, 没有扣分。而一旦发生了重大事项, 则应根据医院认定的扣分数直接从总得分中扣除。
质管、病人满意度等指标, 应由医疗、护理等管理部门每期组织检查人员对各科室进行检查, 从而得出其分值。
其他指标, 基本上属于财务指标, 在计算时应注意各指标的计算口径。
(4) 指标值对得分值的折算办法。
各类指标经过计算后得到的指标值, 尚需折算为分值。不同类别的指标, 其折算办法也有所不同:
对质管、病人满意度、教学、风险、单项否决等指标其指标本身的计算与最终的得分值是一致的, 无需折算。
对工作量类、效益类、成本类、费用控制类、药品控制类指标, 为了兼顾效率与公平, 在折算时应分为两部分:
第一部分与上一年度的全年平均值对比得分
某指标该部分的得分值=该指标的总分值×[1+ (本期指标值-上年度指标值) ÷上年度指标值×增减控制因子]
以下举例说明。
例一, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为400, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×2]=14分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×3]=16分。
例二, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为600, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×2]=6分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×3]=4分。
可以看出, 通过改变增减控制因子, 可以确定该指标的增减变动对指标得分值的影响程度, 因子越大, 影响越大, 反之则越小。
第二部分按照其绝对值累进或累减进行加分或扣分
可以对各个指标设定一个界限值, 其数值从该界限值开始, 每增长1个单位可以追加一定的分值, 但为了避免无限制的增加, 应该设定加分上限。
以上两部分相加, 即为该指标最终的得分值。将得分值分为以上两部分, 可以得到相对公平的结果, 如:某个科室由于上一年度完成情况很好, 某指标本期较之上一年有所下降, 那么, 第一部分的得分值就不会高, 然而, 如果本期指标值绝对值高的话, 第二部分的得分值仍然会高。这就在一定程度上保证了公平性。
在指标得分值的计算过程中, 没有对不同的科室进行差异性处理是基于这样一个事实:不同科室的得分点不同, 只要指标设置合理, 就能够比较客观地反映出各个科室的状况。
(5) 得分值对绩效数额的折算办法。
在得出各个科室各个指标的得分值后, 还应确定每个分值的绩效数额, 才能最终计算出各科室乃至全院的绩效工资发放总量。
在实际工作中, 可以有两种办法, 即自顶向下法与固定金额法。
自顶向下法是根据医院当期的可发放总量, 在每个绩效发放期临时确定每分值的绩效数额, 具体计算过程为:
全院总人分值=∑ (各科室的最后得分值×科室人数)
每人分值的绩效数额=当期的可发放总量÷全院总人分值
某科室绩效工资总额=每人分的绩效数额×科室最后得分值×科室总人数
固定金额法是指在绩效工资考核方案中就明确了每分值的绩效数额, 在每个绩效发放期只要直接套用即可。
两种办法各有利弊。自顶向下法的优点是医院可以自如地控制发放总量, 缺点是可能存在绩效数额无法准确反映科室忙闲程度的现象。固定金额法则相反。
二、运行效果分析
(1) 指标敏感度分析。
一个好的分配方案应该让执行者明确其应努力的方向, 由于综合指标的考核办法将各种因素隐藏在指标的背后, 并且与最终的绩效数额在因果上不直观, 在感觉上比较模糊。所以就有必要分析一下绩效数额对各个因素变动的敏感程度, 即各个因素的变动对绩效数额的影响程度, 并告知执行者。
绩效影响因素的敏感度是指在其他影响因素不变的条件下, 某个因素的单位变动将会引起绩效数额相应的变动程度, 这里所指的“单位”, 可以是一, 也可以是一百, 一千, 等等。例如, 要分析科室人数增减变动的敏感度时, 可以将科室人数增加或减少一人, 其他条件不变, 重新计算出该科室的绩效数额, 用该绩效数额减去原来的绩效数额, 就可得出科室人数的敏感度。而在分析成本的敏感度时, 单位成本可以采取百元成本或万元成本等。
应该指出, 同一因素对不同的科室来说, 其敏感度是不同的, 这是由于各科室的指标结构不同, 或各指标的影响不同造成的。
(2) 运行效果分析。
自2010年7月始, 通过一年多的试运行, 科室、医院的各类指标改善明显, 其中:
业务总收入增长10.77%, 门急诊量增长32.08%, 出院病人数增长20.88%, 床日数增长8.51%、每门诊费用下降14.77%, 每出院人次费用下降16.95%, 单位门诊的成本消耗下降16.41%, 单位床日的成本消耗降低29.45% (以上数据均为2011年度同2010年同期比较结果) 。可以看出, 新方案的实施, 医院收入、工作量都有了增加, 但是, 医疗费用却大幅下降。
三、结束语
由单一以收入为核心的考核转变为以综合指标体系的考核, 是一种质的转变, 其带来的影响也是多方面的, 需要医院、科室转变管理思路;此外, 实施该方案需要多部门的协同配合, 各相应的考核部门需有较为完善的考核办法, 同时一些指标的计算需要完备的数据, 计算过程也较为复杂, 执行单位需有较好的财务基础数据和较强的财务、计算机运用水平。
参考文献
[1]刘视湘、洪炜.国外绩效评估研究.中国人才, 2000 (1)
[2]冯侠圣.绩效系统的原理.应用.案例.广州:南方日报出版社.2003
局绩效考核方案 篇8
全体在编在岗的教职工。
二、项目设置和比例
设立考核合格人员奖、管理岗位津贴、校对人考核奖等项目，一律在奖励性绩效工资内支付，且在年度考核后发放。(101.2％)
1.考核合格人员奖(80％)
2.管理岗位津贴(3.1％)
管理职数：我校配校长1人，每人每年津贴1000元标准。中层校干4人，按每岗每年1000元标准。 3.值班费、各室津贴从绩效工资出，不计工作量；少先队500微机室300卫生室、实验仪器室、体育室、工会(卫生)、领操各200图书室250心理咨询室150中心教研组长150年级教研组长100备课检查组100 4.校考核奖(约占17.7％) 去掉上述各项奖金、津贴，剩余款项用于各校发放校对人考核奖，具体考核项目包括：师德考核、出勤考核、工作量考核、工作过程考核和工作实绩考核。
三、考核内容、分值及权重
(一)教学岗位人员绩效考核 教学岗位人员考核的内容、分值及权重是：1.师德(100分，权重10％)，2.出勤(100分，权重20％)，3.工作量(100分，权重20％)，4.教学过程(100分，权重30％)，5.教学实绩(100+X分，权重20％)。 具体考核指标： 师德(100分，权重10％) 根据学校日常检查记录和教师学生民意测评结果计算。
1.凡有工作不服从学校安排、公物私占或恶意破坏、有偿家教、拉帮结派、打架斗殴、散布谣言、违反计划生育、出现学生安全事故及其他影响恶劣行为的，扣除该项全部得分外。 2.有举报体罚或变相体罚学生现象经查实的，每次扣10分。 3.有举报私自向学生推销、代订各种教辅材料或其他乱收费行为经查属实的，每次扣10分。 4.在工作日内喝酒、打牌、下棋、打麻将、上网聊天、炒股、打游戏等，发现一次扣10分。 出勤(100分，权重20％) 根据学校考勤记录计算。考勤要严格按规定执行。校长室每月统计一次，向全体教师公示。迟到一次扣2分；早退一次扣2分；事假一天扣2分，当月事假超过7天的按本方案第六条执行；病假一天扣1分；旷课一次扣10分，离校没调课每节课扣5分，调课没经教务处批准扣2分。重大活动(升旗、开会、统考；镇、县级以上检查；集体活动)没参加按事假论加倍处理(已履行请假手续或公派出差、学习等除外)。每周政治学习、业务学习、校本培训时间和每周周前会时间原则上不准请假。凡不履行请假手续、先斩后奏者，视为旷工。旷工一天扣20分。 工作量(100分，权重20％) 工作量得分=教学人员周实际工作量÷全校教学人员人均工作量×20。工作量计算方法详见附件二《教学岗位人员工作量计算参考办法》。学校的一些临时性工作，教职工要服从学校安排，强调师德第一，不能斤斤计较。 教学过程(100分，权重30％) 重在考核班级管理、备课(集体备课)、上课、作业、学生辅导、教学研讨等的落实情况，以学校平时的检查结果计算。 教学实绩(100+X分，权重20％) 考核计算一学年来教师在教学活动中取得的突出成绩。X指加分因素，X最大值设定为30分，高于30分时的其他加分因素只作为评优评先的依据，考核时最多计30分。具体由各校根据实际情况制订考核细则并考核。
(二)非教学岗位人员考核 非教学岗位人员考核的内容、分值及权重是：1.师德(100分，权重10％)，2.出勤(100分，权重20％)，3.工作量(100分，权重20％)，4.履行岗位职责(100分，权重30％)，5.工作任务完成的情况(100分，权重20％)。
具体考核内容由学校根据岗位考核目标确定。
四、考核办法
(一)学校成立考核工作领导小组，具体负责实施本校考核和奖金分配工作。考核小组由校长全面负责，由学校领导和教职工代表5—9人组成，校长任组长，考核小组成员中教职工代表不得少于1／3。考核小组成员必须作风正派、办事公道，具有较高的政策和业务水平，在群众中有一定的威信。其中教职工代表必须经民主推选产生。
(二)绩效考核工作关系到广大教师的切身利益，关系到工资制度、分配制度、人事制度改革的成败，关系到教育系统的行业形象。本绩效考核办法和实施细则报中心校审核批准后方可实施。
(三)绩效考核一般与年度考核结合进行，具体要做到三个结合：定性评价与定量评价相结合，自评与他评相结合，形成性评价与阶段性评价相结合。实施考核的全过程要公开透明，随时接受教职工的监督和质询。考核要充分听取年级组、学科组、任教班级学生及学生家长的意见。量化分数揭晓后，考评的各项得分必须有原始依据。在考核中有徇私舞弊、打击报复、弄虚作假等情况的，将上报教育局追究其相应责任。
(四)对考核结果实行公示制。绩效考核结果确定后，要在本校公示一周。教职工对考核结果如有不同意见，可以通过正常渠道向学校考核小组或小学中心校直至教育局提出申诉。
五、结果运用
(一)考核优秀比例控制在12％以内。有下列情形之一者，考核等次应确定为不合格：
1.职业道德考评达不到基本要求的；2.以非法方式表达诉求、干扰正常教育教学秩序、严重损害学生利益，造成严重后果的；3.因失职渎职造成重大事故或严重社会影响的；4.歧视、侮辱、体罚或变相体罚学生的；5.从事有偿家教的；6.在职称评定、教育教学研究、质量检测、评优评先、计划生育等方面弄虚作假的；7.有其它违规行为的。
(二)要根据绩效考核结果，合理确定奖励性绩效工资分配等次。对师德突出的教职工可以在绩效考核上有所倾斜。一线教师的优秀比例要高于非一线教师。
(三)奖励性绩效工资由校考核后小学中心校发放，按年度将考核结果登记造册，经县教育局、人事局审核后，报县财政局通过个人工资帐户发放。
(四)绩效考核结果将作为教职工岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。绩效考核不合格者，下年度不得申报职称评审。连续两年考核不合格的，按有关规定予以转岗或解聘。
六、相关政策规定
(一)教师担任班主任期间享受班主任津贴，离开岗位后不再享受。
(二)奖励性绩效工资总量的正常变动按年度进行。年度内学校发生工作人员构成及工资水平变化的，当年内不作相应变动，待下一年度核定奖励性绩效工资总量时作相应调整。
(三)依据铜教[2006]07号文件《铜山县教育局关于加强教职工管理的暂行规定》中第六条的要求，中层及其以上管理岗位，若有突破，但按岗设置津贴。
(四)以下人员不参与奖励性绩效工资考核分配：
1.经批准脱产学习一年以上的；
2.解除聘用合同的；
3.患绝症、传染病、精神病等人员，不能坚持正常工作6个月以上的； 4.不服从学校安排的； 5.当年考核为基本合格、不合格的。 (五)凡符合省计划生育条例规定，享受产假待遇的女性工作人员，产假期间基础性绩效工资全额发放，奖励性绩效工资按产假前所在岗位奖励性绩效工资平均水平执行；产假期满，经批准继续请哺乳假者，按病假人员计发基础性绩效工资。
(六)病假6个月以内或当月事假7天及以上人员，奖励性绩效工资按照实际在岗时间计算。
(七)凡旷工者扣发当月奖励性绩效工资，并按人事管理有关规定处理。
(八)2009年1月1日后因退休、死亡等原因离开工作岗位的教职工，按实际在岗时间按月计算奖励性绩效工资(在岗时间不足1个月的，不计算)。 (九)根据徐纪发[2009]23号文件精神，实施绩效工资后，学校将不在核定的绩效工资总量外自行发放任何津贴补贴、奖金、有价证券、实物和福利等，不得违反规定的程序和办法进行分配。对违反政策规定的，按照组织程序追究责任。
说明：以上各项奖励最高级别为省级。
附件一
教学岗位人员工作量计算参考办法
一、教学岗位人员工作量计算方法
量化出教学岗位周工作量总和(以校为单位)，除以全体教学人员总数，得出教学人员周人均工作量。教学人员周实际工作量除以周人均工作量乘以工作量分值，即为教学人员工作量得分。计算公式为： 教学人员周人均工作量一教学岗位周工作量总和÷教学人员总数； 教学人员工作量得分=教学人员周实际工作量÷教学人员周人均工作量×工作量分值。
工作量分值应体现多劳多得的分配原则。
二、教学岗位周工作量总和计算方法
每周任课时数按省标执行。各科周总课时数乘以各科系数记入周工作量。小学语文系数低年级1.4，中高年级1.6；小学数学、科学、英语低年级1.3，中高年级1.5；其他学科系数为1。
班级人数与工作量系数：20人以下为0.5：21—30人为0.8：31—45人为1：46人以上为1.2。
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