设计人员绩效考核方案

设计人员绩效考核方案（精选7篇）

设计人员绩效考核方案 篇1

项目实施人员项目考核方案

一、总体设计思路

1、考核目的为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。

二、考核内容设计

1、工作业绩指标

项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。

 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。

 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。

考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

三、考核实施

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核方法设计

⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统；

* 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。

⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。

⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。

2、计划沟通阶段

⑴总经理（或考核者）与被考核者就上个考核项目和绩效情况回顾。

⑵总经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间，并将计划交行政文员录入OA系统。

3、计划实施阶段

⑴行政文员在OA上发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。

⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。

4、考核阶段

考核阶段分绩效评估、结果审核和结果反馈等三个阶段。⑴绩效评估

项目实施计划的评估由行政文员在被考核人登记完成后发起（打印项目验收评估表），转由总经理牵头与项目经理及被考核人与客户项目经理共同评估，项目经理签发项目验收评估文件后由客户项目经理签署意见，最后交总经理审核。⑵结果审核

项目实施计划的工作由总经理签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果录入OA系统公示，公示内容包括该项目的完成情况和客户满意度。⑶结果反馈

行政部文员将项目考核结果到公司OA系统公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，总经理负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1、利润分配

公司项目收入分配如下：

2、薪酬调整

⑴项目考核奖金收入分配比例

⑵年度绩效考核

五、绩效申诉

1、申述受理

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向行政部申述，申述书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。

2、申诉受理

行政部接受员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，不能协调的，上报公司协调。

3、申诉受理答复

行政部须在接到申诉申请书的7个工作日内答复申诉人。

设计人员绩效考核方案 篇2

1临床资料

我院是一所三级甲等医院, 开放床位1800张, 洁净手术间21个, 手术室护理人员50人, 平均年龄30岁, 月手术量1300台左右。手术科室多, 急诊手术多, 夜班及听班人员工作任务重。护理队伍年轻化, 生育压力大, 休假人员多, 护理人力资源相对短缺, 造成加班机会大大增多。

2基本原则

2.1能力分级原则。建立临床护理岗位护士分级进阶管理体系, 以护士能力为主要指标, 结合护士的职称、工作年限与学历水平等要素, 科学进行分级, 构建护士职业生涯晋级平台。手术室护理岗位护士分级分为N0-N4五级九档。

2.2公正公平原则。建立科学的绩效评价体系, 以护理服务质量、数量、技术风险和服务对象满意度为主要依据, 本着公正、公平、公开的原则, 注重业务能力、临床表现和工作实绩, 挖掘每位护理人员的工作潜能, 充分调动护士的积极性。

2.3优绩优酬原则。建立基于护理工作量、质量、满意度、护理难度及技术要求的绩效考核办法。向工作量大、护理风险大、技术难度高、轮值夜班多的岗位倾斜, 形成有激励、有约束的内部竞争机制, 体现多劳多得、优绩优酬。

3考核方案

3.1手术室护理人员绩效组成。爱德蒙医院绩效管理系统共分四个模块, 各模块所占比例及考核角度如下。①个人工作量绩效。占个人总绩效的60%, 由个人工作量点数乘以岗位系数。岗位类别及系数设置好后直接录入系统, 只要按岗位输入工作量点数即可自动汇总工作量分值。②个人层级绩效。占个人总绩效的15%, 由工作量绩效分值乘以层级系数。层级系数设置好后录入系统, 系统自动带入第1模块结果进行计算, 无需二次输入。③个人护理质量绩效。占个人总绩效的20%, 内含10小项, 涵盖日常工作中各个方面, 制定考核细则, 采用扣分制。④个人行政贡献分, 占个人总绩效的5%。设置基础分, 根据个人在科室内承担的行政事务及满意度得分情况, 采用加分制。

3.2具体绩效分配细则

3.2.1个人工作量绩效。由于我院目前正处于快速发展阶段, 新手术不断开展, 而各科室发展并不均衡, 相同的手术类别在手术时间上相差较多。为综合体现手术室护理人员的工作价值, 在广泛征集科室人员意见的基础上, 决定从手术时间、手术类别两个方面作为绩效量化指标。①所有参加手术的护理人员采用工作时间做为主要量化标准, 每工作1小时为1分。为体现加班人员及夜班人员的工作价值, 分时段统计工作量, 根据不同时段及岗位设不同岗位系数。时段划分为三个:6:00~17:00, 巡回护士岗位系数1.0, 洗手护士岗位系数1.1;17:00~23:00岗位系数1.4;23:00~6:00岗位系数1.8;夜间时间段洗手与巡回岗位系数相同;管理人员岗位系数1.0;辅助班系数0.9。辅助班及管理人员取参加手术人员的平均工作量。②为体现不同手术的工作强度, 从各个专业组挑选风险大, 强度大的手术进行加分, 每例按巡回岗位系数加1分。③个人工作量分数= (工作量+累计加分) ×岗位系数。

3.2.2个人层级绩效。首先根据手术室护理人员分级体系设置不同层级系数。见表1。

个人层级绩效分数=个人工作量分数×层级系数。此项于系统中设置好后自动计算, 无需手动输入。

3.2.3个人护理质量绩效。根据科室工作制度与流程, 制定详细的护理质量考核细则。内容包括工作纪律、护理质量、培训考核、满意度考核等多个方面, 满分41分。每月根据科室护理质量考核小组的检查结果进行扣分。

3.2.4个人行政贡献分。只有结合任务绩效和关系绩效的绩效测量才能得到一个完整的绩效结果[2]。为提高护理人员的归属感和组织认同感, 促进科室的团队建设, 特设立此模块, 主要针对在科室中承担一定行政事务或为科室作出贡献的护理人员。设置基础分40分, 承担科室质控员或专业组长者每月给予固定加分;提出合理化建议被采纳者当月加分;满意度调查点名表扬者当月加分;代表科室参加院级以上比赛获得荣誉者给予加分;发表论文者根据论文级别自发表之月起连续半年给予固定加分。

3.2.5管理人员的绩效核算。做为科室的护士长及副护士长, 既是科室的管理者, 也是绩效评价体系中的被考核者。在工作量核算模块中取平均工作量乘以管理班岗位系数;其余模块与护理人员一同遵从相应的评价细则;另外医院会根据科室每月各项指标的完成情况下发相应的管理绩效, 此绩效不参与科室总绩效的内部分配。

3.2.6新护士的绩效核算。科室针对新护士制定详细的培训考核计划, 新护士入科后, 经过3个月的试用期培训、2年的专业组轮转, 按照培训计划完成各阶段的培训任务, 院科两级考核合格, 给予相应比例的绩效。试用期满考核合格, 签订劳动合同后, 享受各模块绩效的50%;满1年、2年经考核合格, 具备独立上岗能力后, 分别享受各模块绩效的80%、100%。在此期间不能完成培训任务者不予提升绩效比例, 直到考核合格后给予相应提档。

3.3工作量的统计与督查。因为本方案的工作量以工作时间为主要考核标准, 所以在实施前详细规定了工作时间以患者入出手术间的时间为节点来量化。为方便记录与统计, 设计了Excel专用表格 (如下, 每月4张表) , 护理人员下班前将当日工作量分时段分岗位记录于表格中。当月结束后由专人汇总每个人全月的工作量, 分时段分岗位输入系数中。见表2。

由于个人自行记录工作量, 为保证公平公正, 每日由耗材班护士根据手术管理系统记录进行核对, 护士长定期通过手术间监控系统进行抽查, 发现不实记录双倍扣罚。本着绩效公开透明的原则, 工作量记录表公开存放, 全月工作量汇总情况以及最终绩效分数本人签字确认, 从而达到全员监督的目的。

4效果

4.1护理人员工作积极性大大提高。建立和完善一套科学合理的绩效考评体系可以充分调动护理人员的积极性和创造性, 促进医院的良性可持续发展[3]。①工作量按时间量化, 在此基础上增加技术与风险分值, 对于加班多、大手术多的护理人员更能体现其劳动价值。分时段、分岗位设置系数, 使政策倾向于晚班与夜班护士, 符合医院的总体绩效分配方针。通过新绩效方案的实施, 护理人员工作积极性大大提高, 牢骚抱怨少了, 主动加班者多了, 对于大手术, 夜班工作更是勇于承担, 大大减轻了管理人员的排班压力。②工作量与层级呈正相关。在工作量相同时, 层级高的绩效多;层级相同者, 工作量多的绩效多。在“多劳多得”“优绩优酬”的原则下, 体现了经验丰富、业务能力强的高层级护理人员的价值。鼓励高层级护士勇于承担高风险工作, 发扬传帮带的精神;激励低层级护士努力钻研业务, 在整个护理团队中形成你追我赶的良性阶梯式发展。

4.2有效提升护理质量。手术室实施绩效考核是制度管人, 绩效服人的一种管理模式[1]。根据护理部与科室考核目标制定护理质量考核细则, 内容涵盖工作纪律、岗位职责、满意度、业务培训等各个方面, 使护理人员对工作质量有明确的目标与努力方向。科室质控小组定期督察考核, 定期反馈整改。数据来源于日常工作中的点点滴滴, 客观、准确、真实, 最后于绩效中一一兑现考评结果, 从而形成有效的约束机制, 提高了工作效率, 促进了护理质量。

4.3提高护理满意度。自从新绩效实施以来, 护理人员工作积极性大为提高, 工作中服务意识增强, 严抓护理质量, 注重与患者的沟通, 患者满意度大大提高;努力钻研业务, 找准工作定位, 术中配合意识良好, 得到了手术医师的较高评价, 每月点名表扬者增多;由于新绩效充分体现了护理人员的工作价值, 使其具有较好的成就感和归属感, 护理人员的满意度及科室认同感大为提升, 使整个护理团队更具凝聚力, 保证了管理目标的实现。

参考文献

[1]程雪瑜, 肖美如, 黄雪碧.绩效考核在手术室护理管理中的应用[J].护理实践与研究, 2014, 11 (9) :91-92.

[2]林珂, 刘玉英, Chitpakdee B, 等.护士疲劳感与任务绩效和关系绩效的相关性研究[J].昆明医科大学学报, 2014, 33 (8) :135-139.

设计人员绩效考核方案 篇3

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

护理人员绩效考核方案 篇4

为调动广大护理人员的工作积极性和主动性,遵循质量第一、多劳多得、公平、公正、客观的原则，在执行医院整体绩效考核分配制度的基础上，给予科室护士长对全科护理人员进行绩效二次分配的权利。实行“以病人为中心”的绩效考核分配原则，各病区护士长参照一下标准执行：

1、小时工资制，每一位护理人员的工资均按工作的小时数来计算。加班的费用每小时为平时工资的1.5倍。

2、患者的满意度是绩效考核的重点，约占总分量的20﹪，在院病人每月进行优秀护士评选，每一位病人出院时做满意度调查，调查率占出院病人的90﹪以上。

3、医生对护理人员的满意度占总分的10﹪，每季度做一次，调查重点是医生对护士的病情观察、处理、应急抢救能力进行评价。

4、护士的工作质量占总分的40﹪。

5、护理人员每月的考核（操作、理论）占总分的10﹪。

6、护士长每月对每位护士的综合评价占总分的20﹪。

各级护理人员绩效考核方案 篇5

一、不同工作年限、职称的绩效系数

1.工作满5年以上，护师及以上职称人员，具有丰富的工作经验及能力，能独立承担责任班、中夜班工作，具备护理急危重症患者，指导下级护士，临床带教、教学、科研能力，包括带教，护士长助理、责任组长，绩效分配系数1.2。

2.具有一定的工作经验及能力，在责任组长的指导下完成责任班，中夜班的各项工作，工作满2年以上，绩效分配系数1.0.3.在责任护士指导下，进行辅助性护理工作，工作满一年以上，绩效系数0.8.4.在责任护士指导下进行辅助性护理工作，通过试用期工作未满1年，绩效分配系数0.6.5.具有独立工作能力，因特殊原因长期上白班者，绩效系数1.0。绩效计算方法：

设计人员绩效考核方案 篇6

关键词：平衡计分卡,绩效考核,医药企业,销售人员

目前, 很多医药企业在对其销售人员进行绩效考核时过分注重财务指标, 而对其他方面不够重视, 导致很多考核只重结果不重过程。同时, 由于企业为了考核而考核的做法使得绩效考核与企业的整体战略脱节, 起不到应有的作用。平衡计分卡的引入可以帮助企业实现各个考核环节的平衡, 同时协调企业自身发展和人才管理, 为现代医药企业的绩效管理提供了一种新思路。

1 现有考核制度存在问题

目前, 医药企业对其销售人员进行的考核大多以财务指标为准则, 即根据销售人员的销售业绩, 是否达到事先设定的销量标准来评判其是否为一名合格的员工, 能够达到企业的要求, 而对销售人员其他方面的能力、成绩关注甚少, 非财务指标在考核中很少甚至不被应用。这就导致了员工个人目标与企业整体战略脱节, 考核的目标不明确, 使得员工对企业不能保持足够的忠诚度, 人员流动率增长, 人才流失现象严重, 为企业保持活力进而获得持续发展埋下隐患。

2 运用平衡计分卡进行绩效考核的优势

平衡计分卡主要实现以下四个方面的平衡:一、外部考核与内部考核之间的平衡;二、目标和目标执行动因之间的平衡;三、定性考核与定量考核之间的平衡;四、短期目标与长期目标之间的平衡。平衡计分卡包括以下四个方面的指标体系:一、财务方面, 主要从股东的立场出发用于考核企业财务绩效的表现;二、客户方面, 主要从客户的立场出发考核企业在满足他们的要求方面的表现;三、内部流程方面, 主要从企业内部业务流程角度出发考核企业的运营表现;四、学习与成长方面, 主要从员工的角度出发考核企业保持持续发展能力的表现, 包括基础性投资和信息获取能力。运用平衡计分卡对提高企业绩效考核的效率具有显著作用。

2.1 提高员工对公司战略的认知度

平衡计分卡推动了企业战略的推广, 通过实施平衡计分卡加强了部门间的沟通, 同时将企业的使命、价值观与愿景、战略转化为绩效指标分解到公司的每一名员工, 使每一名员工都能清晰地认识到企业的整体战略并提高对此的关注度。

2.2 建立全面的绩效考核体系

平衡计分卡四个层面指标体系的设计有效地克服了传统绩效考核体系的单一性和滞后性, 建立了一个非常平衡且全面的业绩考核系统, 能够帮助企业实现更有效地管理, 带来更大的经济效益, 同时也节省更多的人力、物力、财力。

2.3 加强内部的沟通与协调, 促进各部部门合作

企业在改进制度建设、完善业务流程的过程中难免出现不同层级员工之间, 部门与整体之间的横、纵向沟通协调问题, 平衡计分卡将各部门目标联系起来, 使得企业内部为实现战略目标往往上行下效加强沟通与协调, 全体员工通力合作, 最终提升企业的整体效能。

2.4 引导员工认识自己的工作价值, 调动员工工作积极性

随着文化水平的提高, 现在的人们越来越看重工作能给自身带来的自我实现价值, 而绝非单纯为了谋生, 平衡计分卡通过绩效指标之间的逻辑关系, 为员工提供一个看清自己在整个公司价值体系中位置的平台, 使其可以清楚地认识到自身工作对公司平衡发展价值, 从而加强自我肯定, 提高对企业的责任感与归属感。

2.5确保企业战略目标的实现, 有利于企业的全面健康发展

平衡计分卡平衡了企业的财务与非财务指标, 实现了业务规划与财务规划的一致性, 促使将实现指标的行动计划与指标联系起来, 从而有效的配置资源, 确保战略目标的实现, 并从战略管理的角度引领企业的健康发展。

3 基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系设计

平衡计分卡是以战略为主导的绩效考核体系, 建立平衡计分卡的目的就是要实现“战略制导”, 确保公司上下全体员工都是以企业的整体战略为导向开展日常工作, 并将个人绩效目标融入企业整体目标之中, 在努力提升个人绩效的同时保证企业的快速发展, 经济效益的全面提升。

基于平衡计分卡的医药企业销售人员绩效考核体系包括四个维度指标, 18个具体指标, 可对销售人员进行全面具体的评价, 保证考核的客观、公正、有效。

第一维度财务指标的设计首先要与企业发展战略紧密联系, 并且要作为其他三个非财务指标的衡量标准, 使财务与非财务绩效动因之间形成一条垂直的因果关系链, 从而保证平衡计分卡四个维度的联系, 确保考核指标的平衡。具体财务指标中, 销售额完成率表明实际完成的销售额占所要求完成情况的比率, 是衡量一名销售人员是否具有最基本的胜任能力的关键指标;目标医院覆盖率是指临床已使用所负责药品的医院占所要求的所有医院的比率, 反映销售人员为企业创造持续价值, 提升企业竞争力的能力;市场费用预算是指为提升销售额、扩大市场份额预计所要投入的经费, 是一种销售成本, 是衡量销售人员工作效率的重要指标。

第二维度市场客户指标是从客户角度出发来评价医药企业销售人员的工作绩效。将客户纳入绩效考核体系有助于医药企业从客户需求出发, 找到准确的市场定位, 从而制定合理的市场战略, 利于药品顺利进入市场, 在为企业创造更高经济效益的同时为社会带来福音。

第三维度内部流程指标是从内部运营的角度来评价医药企业销售人员在工作中的表现。健康有序内部运营系统是保障企业外部竞争能力的内因, 是提高销售人员工作业绩的坚强后盾。内部运营是改善医药企业经营业绩的重点, 是实现股东价值、顾客满意、员工满意的基础。

第四维度学习成长指标是从销售人员自我增值的角度来评价其工作业绩, 从企业成长层面来评价其竞争能力的。在政策支持不断加强, 但竞争亦日趋激烈的今天, 医药企业在发展中面临机遇和挑战, 只有不断提高销售人员素质, 同时增强其满意度, 才能使企业获得不断发展的空间, 在竞争中处于领先地位。

医药企业在运用平衡计分卡对销售人员进行绩效考核时要设立一个与企业及销售人员本身相适应的合理的标准值, 再根据每一名员工的实际完成情况与标准值的差距对其进行打分, 并结合每一项的权重进行加权平均最后得到一个相应的分数, 以评价该销售人员在这一考核期内的绩效表现。

4 保证实施过程中应注意的问题

4.1 要根据行业及人员特点构建平衡计分卡

不同行业有各自不同的目标, 不同岗位的人才更有各自不同的特点, 在平衡计分卡四个维度的衡量指标上自然也应有不同的体现。在对医药企业销售人员制定的平衡计分卡考核指标中, 必须充分体现他们的特点, 突出药品销售的特殊性, 以医生为目标客户并加大学习指标比重, 以保证平衡计分卡的有效运用。

4.2 要充分正确的认识实施过程中的成本效益关系

为改善四个维度的指标, 平衡计分卡在实施初期需要大量资金投入, 而效益的显现往往滞后, 及非财务指标上升而财务指标下降的局面, 因此要保证平衡计分卡的顺利实施, 管理者必须正确认识其中的成本效益关系, 沿着既定战略坚定的走下去, 才能在未来赢得更大收获。

4.3 创建和量化科学合理的绩效指标

平衡计分卡的指标确定一般采用德尔菲法或专家意见法, 除财务指标外其余三个维度的指标往往很难量化, 这就要求管理者根据企业战略及运营环境仔细斟酌, 制定最合理的指标体系以保证考核的实施。

4.4 要提高信息管理质量, 降低中间环节管理成本

由于平衡计分卡是将企业战略层层分解落实到人, 对于医药销售人员来说通过对考核指标的分析只能认识到企业的部分战略, 作为管理者必须加强与销售人员的有效沟通, 积极采纳一线工作意见并及时反馈, 节约中间环节管理成本, 以便平衡计分卡的更有效实施。

4.5 使用平衡计分卡要配合激励机制

适当的激励可以激发员工的工作积极性, 提高工作效率, 当奖励与绩效挂钩可以最大限度地激发其潜力, 更利于企业整体目标的实现。因此, 激励机制的配合是保证平衡计分卡考核有效实施的重要因素。

参考文献

[1]何蕾.平衡计分卡在企业绩效管理中的应用[J].长沙航空职业技术学院学报, 2009, 9 (4) .

[2]沈燕茹, 黄一戎.平衡计分卡在企业绩效管理应用执行中的评价[J].人力资源开发, 2009, (4) .

[3]张靖琳.浅析平衡计分卡系统的优势和缺陷[J].法制与社会, 2010, (7) .

如何进行保卫人员绩效考核 篇7

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。