项目实施人员绩效考核设计方案

项目实施人员绩效考核设计方案（共7篇）

项目实施人员绩效考核设计方案 篇1

项目实施人员项目考核方案

一、总体设计思路

1、考核目的为了提升公司项目实施人员的工作业绩、奖励先进、督促后进、促进团队合作、贯彻公司的发展战略，特结合项目实施人员的工作特点，制定本方案。

2、适用范围和特点

适用于本公司所有项目实施人员和配合项目实施的技术人员，本方案的考核内容仅限于项目实施部分。

3、考核指标及考核周期

针对项目实施人员的工作性质，将参与项目实施人员的考核内容确定为工作业绩考核，考核周期分单项目考核和年度绩效考核。

4、考核关系

由公司总经理会同项目经理以及相关人员对每个项目的客户满意度进行调查和评定，总经理做最后考核结果的审批。

二、考核内容设计

1、工作业绩指标

项目实施人员和技术研发人员的工作业绩指标要根据项目实施工作特点和公司的实际情况主要侧重于项目完成情况、客户满意度等两个方面。

 项目完成情况：指公司安排的项目计划是否按时完成。

考核结果分“合格”与“不合格”两种，按时完成即为“合格”，没有按时或客户不满意要求重新实施部分工作即为“不合格”，不计任何原因。

 客户满意度：指项目实施过程中客户对服务质量的满意度反馈。

考核结果为“合格”与“不合格”两种，客户在项目验收报告中填写满意则为合格，填写不满意则为不合格，不计任何原因。

2、项目实施考核表

3、年度绩效考核表

三、考核实施

项目实施的考核过程由三个阶段构成完整的考核管理流程，分别是计划沟通阶段、计划实施阶段和考核阶段。

1、考核方法设计

⑴公司行政文员负责考核记录工作，其内容如下： * 按总经理的要求设定各个项目计划，并录入OA系统；

* 统计考核结果并编制项目考核表和年度绩效考核表，及时交总经理审批。

⑵公司OA系统的项目管理中应该有各个项目计划完成的录入部分，各被考核人完成计划后即登录系统登记完成时间。

⑶对于整个项目实施的客户满意度应由总经理（或总经理指定人员）及相关部门负责人及实施人共同在客户项目完成后共同至客户处进行拜访调研，共同确定客户满意与否。这样做一方面让客户感受到我们对项目的重视，对外强调我们公司实施的标准化和专业化，另一方面也为了维护考核结果的公正性和权威性。调研结果填制统一的表格，由总经理审批后交相关部门录入OA系统并统计。

2、计划沟通阶段

⑴总经理（或考核者）与被考核者就上个考核项目和绩效情况回顾。

⑵总经理（或考核者）与被考核者明确本次考核项目的工作任务、完成目标和计划时间，并将计划交行政文员录入OA系统。

3、计划实施阶段

⑴行政文员在OA上发布项目计划和工作计划以及完成目标和考核标准。

⑵被考核项目组根据工作计划和目标开展工作，达成目标。⑶各工作计划完成后，被考核人登记完成情况。

4、考核阶段

考核阶段分绩效评估、结果审核和结果反馈等三个阶段。⑴绩效评估

项目实施计划的评估由行政文员在被考核人登记完成后发起（打印项目验收评估表），转由总经理牵头与项目经理及被考核人与客户项目经理共同评估，项目经理签发项目验收评估文件后由客户项目经理签署意见，最后交总经理审核。⑵结果审核

项目实施计划的工作由总经理签署（合格与不合格），行政文员将评估审核结果录入OA系统公示，公示内容包括该项目的完成情况和客户满意度。⑶结果反馈

行政部文员将项目考核结果到公司OA系统公示，项目经理负责与实施顾问进行沟通，总经理负责与技术研发人员沟通，双方共同讨论绩效改进的方式和途径。

四、绩效结果运用

1、利润分配

公司项目收入分配如下：

2、薪酬调整

⑴项目考核奖金收入分配比例

⑵年度绩效考核

五、绩效申诉

1、申述受理

被考核人如对考核结果不清楚或持有异议，可以采取书面形式向行政部申述，申述书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由等。

2、申诉受理

行政部接受员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、所在部门负责人进行协调、沟通，不能协调的，上报公司协调。

3、申诉受理答复

行政部须在接到申诉申请书的7个工作日内答复申诉人。

项目实施人员绩效考核设计方案 篇2

近年来, 随着社会经济的迅速发展, 建筑行业内部竞争激烈程度越来越高, 要想真正提高建筑企业市场竞争能力, 必须采用规范的、科学的管理工作, 通过开展公正的、客观的、高效的项目管理人员绩效考核工作, 不仅可以优化提升企业人员结构, 而且还能在提升员工报酬水平的基础上, 提高员工业务能力与工作效果, 最终实现提升建筑施工企业项目管理水平的目的。

2 建筑施工企业项目管理人员绩效考核的特点

2.1 考核目的的多元性

在落实建筑施工企业项目管理人员绩效考核措施时, 不仅要将考核结果作为项目管理人员分配与奖惩等方面的主要依据, 还需要以考核来对项目管理人员的潜能进行一定的评价, 充分激发其不断改善、优化自身工作方式与工作态度。同时, 通过绩效考核策略的落实, 还可推动企业项目管理人员自身的良好发展, 进而促进建筑施工企业的良好、稳步、健康、持续发展。

2.2 考核角度的多维性

建筑施工企业对其项目管理人员的任职与上岗要求, 直接决定了其对项目管理人员绩效考核的多维性特征。在进行项目管理人员绩效考核工作时, 建筑施工企业不仅需要对其专业技能与工作业绩进行严格的考核, 还需要对其组织领导能力、执行协调能力进行仔细的考核, 更加重要的是要全面的、多角度的考核项目管理人员自身的道德品质与综合素质等。通过对项目管理人员进行全方位的、严格的、仔细的考核, 可为建筑施工企业获得相对客观的、全面的、精确的考核意见与建议奠定良好的基础。

2.3 考核实施的全程性

在建筑施工企业日常运营过程中, 在对其项目管理人员进行绩效考核时, 应高度关注项目管理人员绩效的全过程考核, 即为在完成绩效考核分解目标之后, 对绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等全过程进行相应的考核。通过执行全过程考核措施, 可切实体现出建筑施工企业对其项目管理人员的监督、激励、沟通与反馈等, 从而促进建筑施工企业获得更好的绩效考核效果。

2.4 考核周期的长期性

由于部分工程项目规模较大, 建筑施工企业无法在较短的时间内完成工程项目所有的任务并交付使用。通常情况下, 工程施工时间跨度为1~2年, 有时甚至是三年或是五年。此情况下, 为了确保绩效考核过程的连续性与可追溯性, 应当将工程项目管理人员绩效考核划分为若干个时间段, 通过此种方式, 建筑施工企业在工程建设期间, 就可依据时间段对项目管理人员进行连续的绩效考核, 有效解决了施工时间跨度大给绩效考核工作带来的不便与困难。

2.5 过程与结果的双重性

就我国当前情况来看, 大多数建筑施工企业在对其员工进行绩效考核时仅重视员工工作结果的考核, 但建筑施工企业对其项目管理人员的绩效考核若仅重视结果, 必将无法获得预期效果。由于建筑施工企业项目管理人员的工作性质, 直接决定了对企业项目管理人员的绩效考核应遵循过程与结果的双重导向原则, 重点考核项目管理人员在具体工作过程中的行为表现与能力的发挥情况, 以最大限度的调动建筑施工企业项目管理人员工作积极性与主动性。

3 建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计

3.1 岗位责任考核方法

(1) 由建筑施工企业专门的组织人员对现有岗位进行详细的整理, 并制定相应的规范与具体岗位责任说明书, 合理划分各个工作岗位人员的实际职责, 确定相对应的工作规范, 然后将其作为员工绩效考核评估的基础。

(2) 依据企业岗位规范, 在遵循贡献价值原则的基础上, 单独设置并明确标记各岗位共性与个性指标, 并构建科学的、合理的绩效考核指标。

(3) 以月份为时间单位, 管理人员固定在每月月初进行其所在岗位工作计划的制定, 为月底就自我工作计划完成进度的评估与反思提供便利。

(4) 按照360°考核原则, 每个月应当通过企业项目部经理, 或是具有业务关系的其他岗位人员, 在依据岗位说明书与任务完成质量等资料的前提下, 合理的、公正的评价管理人员当月绩效成果, 然后依据事先设定的权重比例, 对企业管理工作人员当月绩效考核结果进行量化考评, 最终将其作为绩效奖金发放的依据。

对于建筑施工企业实施的岗位责任制度的考核标准体系, 必须确保其具有整体性与可靠性特征。在执行考核标准体制时, 必须按照统一的规范进行, 即为企业各部门间、各层级间与各指标间均需要遵循统一的参考标准, 以避免指标间相互冲突问题的发生, 进而导致考核权威性的降低。此外, 对于建筑施工企业核定的标准, 应当是易于达成的, 简单明确的, 并且还可通过量化方式表示, 这就要求建筑施工企业在进行考核指标的选用时, 确保具体指标能够通过量化表示。

3.2 经营责任考核方法

对于建筑施工企业项目管理人员经营责任考核方法, 应当采取风险收入挂钩的考核方式, 其主要思想为责权利相挂钩。岗位责任越大、风险越高, 则其自然匹配报酬高的经营责任制。每一年年初阶段, 应当由建筑施工企业与下级单位、项目部门签订关于经营责任划分的责任书, 并且还要确定各个单位的经营指标, 将此作为企业年末或是项目结束之后业绩考核的主要依据。考核的主要依据为各单位的经济责任书上明确规定的经济责任指标与计划完成情况。

以建筑施工企业项目部门为例, 对经营责任制度要点进行简单的分析:项目部门负责人在于企业制定经营责任书时, 应当以营收与利润指标为主要内容, 明确该项目计划成本与贡献额, 代表整个公司接手工程项目的费用管控, 落实工程期末结算与工程款回收等有关规定。所谓企业项目部门绩效指标与考核, 主要是指经营指标与管理指标, 其中, 经营指标主要包括计划成本、期末阶段与项目管理费上交等方面内容;对于管理指标, 则主要涉及工程质量、工程进度与成本核算等方面内容。通常情况下, 经营指标与管理指标往往由企业专门的考核评价委员会组织考核, 项目部门应当遵循“期初考核、期中考核兑现、期末总考核兑现”的原则。对于建筑施工企业项目部绩效考核, 一般实施分散、集中相互结合的方式, 相关部门应依据其所掌握的有关数据信息与材料, 以直接打分的方式做出合理的评价。

3.3 劳动定额考核方法

所谓劳动定额考核方法, 主要是指项目管理人员采取以实际劳动定额量进行绩效考核的考核方式, 即为采取量化考核的方式进行项目管理人员的绩效考核工作, 注重员工实际工作任务量的考核。对于劳动定额考核方法的具体考核方式, 主要包括以下几方面内容:①项目部按照施工月度计划, 向一线施工部门下达的任务单。划分各个班组该月的施工项目, 是项目部开展工作的主要依据。②到月底各个施工班组对该月实际完成的任务量进行统计汇总, 通过正常手续审核后上报公司, 然后将其作为建筑施工企业考核工作的主要依据。

4 结语

综上所述, 企业员工绩效考核工作是一项较为复杂的、具有重要意义的活动, 因此, 对于绩效考核体系设计, 必须对行业特征、企业传统与发展阶段情况等要素进行充分的考虑。此外, 要想真正提高企业员工绩效, 以实现企业业绩提升的目标, 不仅要高度关注员工绩效考核工作, 还要深刻总结和反映考核成果, 并且还要依据该结论, 对员工的奖惩、晋升、降级、培训等进行相关人事决策, 推动建筑施工企业健康、平稳发展, 促进建筑业市场的良好发展。

参考文献

[1]李娜.浅谈企业外部施工项目管理的绩效考核[J].魅力中国, 2011 (04) :6.

[2]郑金桥.试议建筑施工企业项目管理中的激励约束机制[J].中国新技术新产品, 2013 (06) :192.

项目实施人员绩效考核设计方案 篇3

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

项目实施人员绩效考核设计方案 篇4

（试用版）

一、目的为进一步提高采购人员的工作效率，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现。同时，也为采购人员的薪资调整、奖励、晋升等提供准确客观的依据。特制定采购人员绩效考核实施方案。

二、遵循的原则

（一）坚持公正、公开、透明的原则；

（二）坚持实事求是的原则；

三、适用范围

本考核办法适用于采购部全体采购员。

四、百分制考核内容及考核办法

（一）百分制考核内容及分数（计100分）

第一项、采购原料（材料）等时限的考核10分。第二项、采购原料（材料）等质量的考核10分。第三项、采购原料（材料）等数量的考核10分。第四项、采购原料（材料）等价格的考核30分。第五项、新开发供应商或生产商的考核10分。

第六项、市场价格分析的考核10分。

第七项、合同审批手续的考核5分。

第八项、建立供应商信息档案的考核5分。

第九项、遵守公司规章制度的考核10分。

（二）百分制考核办法

第一项：时限方面10分。

得分：除不可抗力的因素外，采购物资能够按计划时限按时入

库。

扣分：1.出现逾期，但未影响生产一次扣1分。

超期时间为3天扣1分，一周扣3分；超期两周视为断料停工。

2.出现逾期，并造成断料停工影响生产不得分。第二项：质量方面10分。

得分：货物到厂后，必须出具供方质检单，经质检部门质检后，质检合格并入库；设备、配件等经仓库验收合格后并入库。扣分：

1、如经质检部门质检或仓库验收不合格，发生退货、换货一次扣2分。

2、货物到厂后，未及时提供质量检验单，造成不能及时卸货扣1分。

3、当在网络供应商发生换货时，采购员应及时与供应商、仓库、内勤员沟通协调，应及时更改订货清单的更换货物单价,造成不能结算的每次扣1分。

采购员要跟踪原料、材料的使用情况：

①及时反馈原料的使用情况，造成积压而不能使用，未及时反馈每次扣一分。

②材料：从合同签订之日起，要及时了解材料加工交货情况； 并积极组织验收；未验收先付款每次扣1分。

第三项：数量方面10分。

得分：货物到厂后，供方出具检斤单，经仓库检斤后并入库； 扣分：1.原料出现超过合理损耗范围一次扣1分。

2.设备配件等缺少部件的一次扣1分。

第四项：价格方面30分。

得分：1.采购员必须报三家供应商的实际价格，采购部或价格审

核员对其选定的供应商价格进行复核，上报价格与审核价格三家都要一致。

与网络供应商询价应填写询价单，不能直接将计划单传真

给供应商。

加分：上报价格低于审核价格或低于时点的市场价格一次加2

分。

扣分：上报价格高于审核价或高于时点的市场价格一次扣2分。第五项：开发新的生产商和供应商10分。

得分：每年在保证三家的供应商基础上，要开发两家新的供应商，并经总工办评定合格的加分：开发一家国外供应商并经总工办评定合格的加2分。扣分：完不成上述任务不得分。

第六项：市场价格走势分析10分。

得分：每天掌握市场价格，每周上报市场价格价格走势情况，并

有价格分析报告。

加分：通过上报价格分析情况而采纳，使采购成本降低加2分。扣分：每少报一次扣1分。

第七项：合同和审批手续5分。

得分：合同要工整、规范并建立合同档案，审批手续填写齐全

真实。

扣分：合同不规范，审批手续填写不齐全、不真实一次扣1分。采购发票的规定：

发票票面信息要准确，现金采购要求备注现金字样或现金收讫章，发票票面上供应商名称与付款时提供的名称必须一致；发票产品金额与付款时金额必须一致；

货物到厂验收后20天内发票未到扣1分/次

原料在每月28日前完成发票入库。材料发票在每月25日前必须完成入库。

发票每出错一次扣一分。

第八项：供应商信息档案5分。

得分：每名采购人员必须建立供应商信息档案，录用合格供应商，录用要全，资料要详细。

扣分：每月检查一次，发现漏记，少计信息资料不全等一次扣1

分

第九项：遵守公司各项规章制度10分。

得分：能够认真遵守公司的各项规章制度，积极参加公司组织的各项活动。

加分：受到公司表彰的一次加1分。

扣分：发现违反公司规章制度一次扣1分，不参加公司组织的各

项活动一次扣1分。

未请假、迟到、早退扣1分/次；

第七项、考核结果的划分及应用

（一）考核结果的划分

由采购部组织实施，各有关部门密切配合。组织专人进行常年考核，实行天天有记录，月月有检查；季度有评比，年终有总评，按得分多少为序进行排名。

（二）奖惩办法

1． 依据季度考评结果，每季度总分排名前六名者；兑现奖金

600元。

2． 依据考评结果，全年总分排名前三名者兑现奖金5000

元。

3． 依据考评结果，总分排名在60分以下者，要进行组织

培训或调离岗位；培训不合格者要予以辞退。

4． 如有商业贿赂行为者，将取消季、考评资格并移送司

法机关处理。

5． 本考核结果，可为人力资源提供奖金发放、薪金调整、晋

升等客观依据。

采购部：张志营

项目实施人员绩效考核设计方案 篇5

晋委发[2011] 号

关于印发《晋江市机关事业单位工作人员绩效考核

实施方案》的通知

各镇党委、政府，各街道党工委、办事处，经济开发区党工委、管委会，市直各单位：

《晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案》已经市委、市政府研究同意，并经省公务员绩效考核试点工作小组批准，现印发给你们，请结合实际情况，认真组织实施。

中 共 晋 江 市 委 晋江市人民政府

2011年9月 日

晋江市机关事业单位工作人员绩效考核实施方案

为贯彻落实《2010-2020年深化干部人事制度改革规划纲要》，进一步深化干部人事制度改革，探索建立个人绩效考核评价体系，充分发挥考核的激励导向作用，调动工作人员积极性和主动性，努力形成奖优罚劣、优胜劣汰的工作机制。根据《关于确定全省公务员绩效考核试点县（市、区）的通知》(闽人发„2010‟106号)和《关于印发<福建省公务员绩效考核试点工作指导意见>的通知》（闽人发„2010‟130号）精神，结合我市实际，制定以下实施方案：

一、指导思想

坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，结合开展创先争优活动，探索建立健全机关事业单位工作人员绩效指标体系、考评体系、运用体系，努力规范公务行为、优化服务环境、提高工作效能，为我市跨越发展、科学发展以及建设现代产业基地和滨海园林城市提供有力的人才保障和智力支持。

二、基本原则

绩效考核工作应坚持以下五个原则：

1、分级考核为主、分类考核为辅的原则。在对工作岗位进行分类的基础上，注意把考核对象划分为科级干部、中层干部和一般工作人员三个层级，分层次进行考核。

2、定量考核为主、定性考核为辅的原则。在设置考核指标时，除少数不能量化的指标外，尽量把考核内容具体化、数量化，努力减少模糊不清的定性指标，切实增强考核指标的针对性和可比性。

3、平时考核为主、考核为辅的原则。在采取考核时，注意把绩效考核的时间关口前移，做到平时跟踪管理、定时检查评估、及时兑现结果，切实增强绩效考核的时效性。

4、组织评价为主、社会评价为辅的原则。在组织民主测评或公众测评时，坚持“谁主管、谁负责、谁评价”，采取自上而下的评价方式，形成上级考核下级、一级考核一级的组织评价机制。

5、精神激励为主、物质激励为辅的原则。在运用绩效结果时，除了使用绩效考核奖金等物质激励外，注重把绩效考核结果与精神激励和政治激励挂钩，不断拓宽绩效结果的运用范围和领域。

三、实施范围和对象

全市机关事业单位在编在岗工作人员，包括公务员、参照公务员法管理人员和事业单位工作人员。处级及以上干部不纳入绩效考核实施范围。绩效考核应打破身份管理，实行岗位管理，同一单位不同身份人员同时纳入绩效考核实施范围。市直单位派驻基层所站队工作人员由主管部门会同镇（街道）进行考核。

四、绩效考核内容

绩效考核内容主要指工作实绩，即考核工作目标的完成情况，包括工作数量、工作质量、工作进度和工作成效。建立绩效考核指标体系一般按照以下四个步骤进行：

1、梳理岗位工作职权。根据本单位职能配置、机构设置和人员编制的相关规定，科学设置部门（科室）工作岗位，合理分配人员编制数额。在人员定编定岗的基础上，科学界定个人的工作范围、工作权利和工作职责，形成具体的岗位说明书。

2、明确职能工作目标。根据上级分解的工作任务和本单位职能目标，制定部门（科室）职能工作目标，再分解为个人工作目标。

工作目标包括重点工作目标、常规工作目标、自选工作目标和动态工作目标。重点工作目标主要指市委、市政府或本单位重点工作；常规工作目标主要指日常事务性工作；自选工作目标主要指创新性工作；动态工作目标主要指临时性、阶段性工作。常规工作目标根据部门（科室）职能确定，重点工作目标、自选工作目标和动态工作目标根据当工作需要和实际情况确定。

3、建立绩效考核指标。根据本单位部门（科室）的职能工作目标和个人的岗位职责，按照重要性、匹配性、可比性和可操作性的原则，把工作目标分解细化、量化成考核指标，并且明确时序进度、质量要求和相关责任人，形成个人绩效考核指标体系。考核指标不宜过细、过杂，应选取重点或关键性指标，以便于数据采集、分析和统计。

4、形成绩效评价标准。对考核指标要求进行描述，明确规定每个指标的含义和评判标准，一般以近三年工作任务完成情况为参考值，按照“自己与自己”纵向对比或“自己与他人”横向对比的原则，设置统一的评价标准。评价标准可以按工作完成情况设置，全部完成的，得全部分数；没有完成的，按完成情况得一部分分数；也可以按工作例外情况来设定，有例外情况的，扣分；没有例外情况的，得分。对于同一项工作由多人共同参与的，按照完成主体“负责：配合”比例为“0.6以上：0.4以下”原则来确定分数。

在考核工作实绩时，应把考勤情况作为绩效考核的前提，注意考核工作人员出勤、请销假、会议学习和值班等制度执行情况。考勤工作直接单列，单独考核。另外，也可把社会评价和民意情况纳入绩效考核内容，采取召开专场测评会、随机抽样调查等方式，组织满意度测评，并计入绩效考评总分。

五、绩效评价方法

绩效评价主要是对照制定的工作目标和设置的评价标准，评价工作目标完成情况，并按一定的计算方法把工作实绩量化成分值。评价可以按照综合排名评价，也可以按照单项排名评价。建立绩效评价体系应把握好以下五个要素：

1、明确考核分数。采取总分制或等级制的方式，根据职能工作目标的轻重缓急，给予各项工作目标设置不同的考评分值。重点工作目标和常规工作目标一般作为基础分数；自选工作目标、动态工作目标和表彰奖励情况一般作为加分项目；效能告诫、通报批评、工作落实不到位、出现较大失误或造成不良影响的为扣分项目。同一项工作受多头表彰或多头惩戒，只记一次最高加分或最高扣分。

2、设置难度系数。根据岗位职责、工作数量、工作强度和加班频率等因素，设置不同的工作难度系数，难度系数一般分为“难、中、易”三级，系数档次控制在0.5—1.5内，由各单位根据实际情况确定。

3、核定完成程度。按照规定时序进度安排，根据工作目标完成额度设置完成程度系数，分别做出“超额完成”、“完成”、“基本完成”、“未完成”四种评价，并相应给予该项分值的一定分数。对于定量指标，以“完成”系数为100%，分别计算出不同完成程度系数，再乘以该项分值；对于定性指标，分别给予该项分值的100-150%、100%、60-90%、60%以下的分数。

4、规定计算公式。根据考核分数、难度系数和完成程度来计算考评得分。考评得分＝（重点工作目标＋常规工作目标）×完成程度×难度系数＋加分分值－扣分分值+社会评价分值。对于同时兼任多个工作岗位的，考评得分＝专职岗位得分×70%＋兼职岗位

得分×（30%—60%），兼职岗位所占比重根据兼职数量来确定。

5、设定评价等级。根据绩效考评得分情况，从高到低排列，分为“优秀”、“良好”、“称职”、“不称职”四个等次。考评得分高于总分90%以上的，评为“优秀”等次；考评得分占总分75%-90%的，评为“良好”等次；考评得分占总分60%-75%的，评为“称职”等次；考评得分低于总分60%以下的，必须评为“不称职”等次。绩效考核“优秀”等次和“良好”等次人员比例分别控制在总人数的25%以内和30%以内。

当然，各单位也可以采用关键事件法、目标管理法、360度考核法、平衡计分法、图解式考核法等方法，尽量吸收各种考核方法的优点，努力形成适合本单位的最优考核方法。

六、绩效考核程序

绩效考核工作按照“计划、总结、评估、反馈”的流程，对各项工作目标完成情况进行动态管理。开展绩效考核工作一般按照以下四个步骤进行：

1、制定绩效计划。根据上级工作任务和本单位工作职能，各部门（科室）应按目标时序进度安排，制定详细的工作计划，并把工作计划细化到考核对象。工作计划可以分为工作计划、半工作计划和月份工作计划，有条件的单位应当要求各部门（科室）制定周工作计划。工作计划应按时报送本单位绩效考核领导小组办公室。

2、做好工作纪实。按照绩效计划安排，指导考核对象做好绩效工作记录，工作记录在《晋江市绩效管理工作日记》上，工作日记记录每天的出勤和主要工作情况。考核对象应按月份、季度和进行工作总结，逐条列举工作目标的进展情况、完成程度和工作

成效，形成个人绩效工作台账。工作台账由本单位绩效考核领导小组办公室统一管理。

3、组织绩效评估。各单位应在每年的1月、4月、7月和10月，召开述职评议会，对考核对象上一季度工作绩效完成情况进行评定，由本单位绩效考核领导小组在逐级征求意见的基础上确定考核等次。主要领导绩效考核等次应与单位绩效评估暨“五大战役”考评结果以及单位奖励惩戒情况挂钩。绩效考核结果按干部管理权限报组织人事部门备案。

4、做好绩效反馈。在绩效考核结果确定后，由分管领导对照职能工作目标，向考核对象反馈绩效考核结果，并按规定兑现绩效考核结果。注意做好思想政治工作，对考核对象的绩效情况进行讲评，主要是肯定成绩、指出不足、明确方向。绩效考核结果应在本单位进行公示，广泛接受干部群众的监督。

绩效考核先行实行纸质化管理，在运行相对成熟的基础上，探索建立绩效考核管理信息系统，实现绩效考核在线评议、网上存储和统计分析，从而进一步优化绩效考核工作环境。

七、绩效考核结果运用

绩效考核结果运用是指把绩效结果与个人利益挂钩，把绩效结果作为物质激励、精神激励和政治激励的主要依据。建立绩效结果运用体系重点抓好以下三项工作：

1、与考核奖金挂钩。建立绩效考核奖励制度，以个人基本工资和津补贴为基数，按照一定比例，增设绩效考核奖金，考核奖金按季度发放，具体发放办法另行研究确定。绩效考核奖金不能搞平均发放或轮流坐庄，应做到绩效优先、兼顾平衡，让多劳者多得、少劳者少得、不劳者不得，真正体现出个人工作努力与贡献的成果。

2、与奖励惩戒挂钩。坚持把绩效考核评价与考核、评先评优表彰结合起来。考核优秀等次人员从季度考核“优秀”等次人员中评选、产生，对于季度考评被评“优秀”等次三次及以上的，在本单位考核优秀等次人数限额内，可以直接确定为考核优秀，并作为该评先评优的推荐人选。对于季度考评被评为“不称职”等次两次及以上的，考核直接确定为不称职（不合格）；被评为一次“不称职”等次的，考核一般确定为基本称职（基本合格）。对于有计生、综治、安全生产、环境保护等一票否决情况的，按相关规定确定考核等次。

3、与职业发展挂钩。坚持把绩效考核评价与岗位调整、选拔任用和学习培训结合起来。对于当绩效考核多次获评“优秀”等次的人员，在干部提拔使用上给予优先考虑或推荐；在干部培训时，作为优先安排人选。对于当绩效考核获评“不称职”等次的，给以一定期限的待岗处理，采取跟班学习、强制培训等措施帮助待岗人员整改提高，并依据培训结果和能力条件重新安排工作；对于不胜任现职工作，又不接受其他安排的，予以辞退。

八、工作要求

开展绩效考核工作是推进干部人事制度改革的重要探索，也是加强干部队伍建设的重要举措。各单位应高度重视，精心组织，把绩效考核工作贯穿于干部队伍管理的始终，确保各项工作平稳有序推进。

1、强化组织保障。成立市机关事业单位工作人员绩效考核领导小组，负责全市绩效考核工作的宏观指导、综合协调和督促检查，领导小组组长由市政府市长刘文儒担任，副组长由市委副书记、纪委书记曾清金，市委常委、组织部部长李元巍，市委常委、市政府

常务副市长许宏程担任，成员由市委办、市委组织部、编办、市政府办、公务员局、监察局、财政局、审计局主要领导担任。领导小组下设办公室（简称市绩效办），挂靠市公务员局，负责领导小组的日常工作，办公室主任由市公务员局局长担任。各单位应成立绩效考核领导小组和办公室，参照本实施方案，研究制定具体的绩效考核实施办法，经主管部门审查后，报市绩效办审批，并按干部管理权限由组织人事部门备案，一经批准后立即组织实施。教育系统教学单位和医疗卫生单位绩效考核实施办法分别由市教育局和卫生局审批，报市绩效办备案。

2、广泛宣传发动。各单位应把绩效考核工作列入重要议事日程，召开专门会议进行动员部署，广泛宣传发动，统一思想认识，帮助工作人员正确理解个人的工作职责和工作目标。坚持公开、公平、公正的原则，切实增强绩效考核的透明度，积极引导群众参与到绩效考核工作中来，努力营造浓厚的舆论氛围。

3、加强监督检查。市绩效办应定期开展绩效考核检查工作，督促检查各单位绩效考核工作进展情况，帮助解决工作中遇到的困难和问题。对组织领导有力、工作效果好的单位给予奖励；对组织不力、打不开工作局面的单位给予批评告诫，并取消单位绩效考核奖金。

业务人员绩效考核方案 篇6

第一部分：

业务人员绩效考核制度

（一）考核指标：

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、考核，公司于次年元月核算每一位销售员考核得分，即销售员考核得分=（销售人员该 12 个月度考核分之和）÷12。

3、每月 8 日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重 70%）＋（出勤×权重 30%）

出勤（百分制）：权重 30% 当月满勤 100 分，缺勤 1 天扣 4 分。（半天按 1 天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100 分）：权重 70% 1、月报（60 分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20 分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20 分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10 分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10 分）

4、区域经理应于每月 30 日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10 分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10 分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重 70% 1、经销商的管理方面（30 分），出现下列情况，每项扣 5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日 16：00 前上报至各区域计划员）上报不及时；（2）未完成每月的网络开发计划；（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；（6）各种返利表（在每月 25 日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70 分）

（1）周报（40 分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分； ①上周工作总结（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ②下周工作计划（10 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分； ③大客户走访情况（10 分）：每周须走访 2 家以上，并对走访情况在周报上做详细记录，不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交，如不交者该项不得分；（每项扣 3 分，2 项以上不填者该项不得分）； ④客户拜访纪实（10 分）：拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询；

（2）市场信息反馈（5 分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；（3）产品质量问题反馈（5 分）：认真填写，要求做到及时有效；（4）广告计划表（5 分）：每月 13 日前报给广告信息部，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（5）促销活动计划报告（5 分）：每月 15 日前提交到广告信息部，再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，每项扣 2 分；（6）促销效果评价（5 分）：积极配合经销商做好促销活动，活动结束后 5 日内提交活动总结报告，上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的，每项扣 2 分；（7）周转车辆管理（5 分）：销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款，该考核分数全部扣除。

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（六）、现场服务代表日常考核（百分制）：权重 70% 1、现场区域服务代表工作素质（10 分）：对本岗位业务技术能够熟练掌握 10 分，基本胜任的扣 2 分；没熟练掌握还

需要他人协助完成的扣 4—10 分，由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向（10 分）：售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣 2分，由此误事造成不良后果扣 1—10（特殊情况除外），由现场管理组、函电组、索赔组、技术组、配件组负责考核。

3、用户投诉（10 分）：特约服务中心服务态度不好或服务不及时，造成用户投诉升级的一次扣 2—5 分，引发媒体曝光造成恶劣影响的扣 5—10 分，严重者直至下岗，由现场管理组、函电组负责考核。

4、特约服务中心工作质量（20 分）：区域特约服务中心索赔单填写无误的得 10 分，有空项但不影响核查的扣 1—2分，工作质量较差影响索赔进度的扣 5—10 分，由索赔组负责考核；区域特约服务中心按时提报配件采购计划的得10 分，没按时提报计划但对三包服务没造成不良影响的扣1—4 分，没按时提报计划造成急调件频次多的扣 3—5 分。没按时提报计划并对三包服务造成不良影响的扣 5—10分，由配件组、函电组负责考核。

5、各地经销商意见（10 分）：对售前、售中、售后服务满意得 10 分，一般得 5 分，较差不得分，由函电组负责考核。

6、走访报告，月工作计划、总结（10 分）：按时提报工作计划、工作总结叙述清楚、全面得 10 分，有计划、总结但叙述方面、简单扣 2—5 分，无走访报告或月工作总结、计划不得分，由现场管理组负责考核。

7、内部培训（10 分）：无缺席，成绩优秀者得 10 分，缺席一次扣 3 分，由技术组负责考核。

8、服务活动（10 分）：辖区内开展专项服务活动，协助组织保障有力并取得积极效果的得 10 分，能够使服务活动较正常开展但效果不够理想的扣 1—3 分，没能正常开展活动的扣 5—10 分，由现场管理组负责考核。

9、信息反馈（10 分）：特殊批量质量问题及时提报反馈信息的得 10 分，不能按时提报质量信息的扣 1—5 分，由现场管理组、技术组考核。

10、特殊考核项目（10 分）：每月的考核中，如发现特约服务中心虚填、虚报索赔单，发现一次扣该区域现场代表10 分，发现两次扣该区域现场服务代表 30 分，发现两次或两次以上调离岗位。

（七）考核权限：

1、采取逐级考核原则。

2、销售员的考核由区域经理评分，由销售计划部负责考核汇总，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

3、区域经理的考核由公司销售计划部负责人评分，销售副总经理初审，公司人力资源部复审。

4、销售公司部长以上人员的考核由销售公司董事长（或授权人）考核。

（八）薪酬发放 1、销售员的考核得分将作为“每月薪资”、“年终奖金”、“调职”的依据。

2、月度薪酬=基础工资＋计划完成率考核工资+日常工作考核工资+超计划奖金 其中：基础工资＝工资总额×50％； 计划完成率考核工资＝工资总额×35%×计划完成率； 日常工作考核工资＝工资总额×15%×日常考核得分率。

注：销售人员其它福利待遇按公司相关规定执行。

业务员绩效考核办法

为加强经营管理，体现能者多劳的原则，充分调动业务员的工作积极性，促进企业快速健康发展。制定本考核办法。

一、业务员工资结构

业务员的工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成：

1、业务员试用期工资=1000 元+业绩提成； 2、正式业务员工资=基薪+绩效工资+业绩提成。

二、业务员工资标准

评定标准 岗位 月合同额 基本工资 绩效工资 通讯费补贴 一级业务员 X≥50 万元 900 元 800 元 150 元 二级业务员 20 万元≤X＜50 万元 800 元 500 元 150 元 三级业务员 X＜20 700 元 300 元 150 元 试用业务员 试用期 3 个月 1000 元---------三、业务员基薪调整办法

1、业务员的每月基薪和绩效工资是浮动的。其月基薪调整以当月实际签订的合同额为标准，参照相应级别业务员工资标准执行。

2、业务员连续三个月未签订业务合同的，自第四个月起执行试用业务员工资标准。

3、业务员连续六个月以上未签订业务合同的，自第七月起转为试用业务员，三个月试用期满后经考核决定其是否执行业务员工资标准。

四、业绩提成

1、业务提成比例 （1）销售提成比例 1.5%；（2）租赁提成比例 2%；（3）改制

提成比例 3%；（4）维修费和赔偿费提成比例按回款的 2%。

2、提成发放办法：

新签合同在回款额达到合同总额的 20%后，公司每收回一笔业务款按比例计算一次提成，每月发工资时一并发放；如合同款项全部结清，该合同回款的所有提成与工资一并发放。

3、业务员业绩考核办法：

（1）年营销计划定额：

业务一部：年计划定额万元。

王金利万元、王建红万元、王金业万元、鲁维权万元 业务二部年计划定额万元。

丁晓诺万元、陈明良万元、袁利明万元、卢益万元、幺国华万元（2）根据业务员本人年营销定额，对业务员实行业绩考核。根据业务员实际完成营销额与本人营销定额相比较，计算本人实际完成合同量超亏额。实际完成营销量超亏额=实际发生营销合同额-营销定额。其奖惩办法为：年定额在 200 万元及以上的，超额完成营销计划，按超额量的 3‰（销售业务按超额量的 2‰）进行奖励，未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

B、关于合同款回款业绩的考核办法：甲、乙双方合同约定的 结清合同款日期为最终结清合同款期限。业务员应在截止日期前将合同款全部收回。在最终回款期限内不能收回部分（即差额部分），按《关于资金清欠的规定》执行。

五、业务经理业绩考核办法

（1）业务经理工资由基薪、绩效工资、业绩提成三部分组成。即：业务经理工资=基薪+绩效工资+业绩提成。其中，基薪元，绩效工资元。业务提成部分同业务员提成标准。业务经理手机费补助按 200 元/月标准执行。

（2）按照部门月度营销定额的完成情况对业务经理进行绩效考核：

A、业务一部月计划定额万元；业务二部月计划定额万元。

B、部门月营销完成量达到营销定额 90%以上的，绩效工资全部发放；低于 90%的，扣发绩效工资的 10%；低于 60%的，扣发绩效工资 30%。

C、部门营销完成量超过营销定额 20%的，奖励绩效工资的 10%；超过 50%以上的，奖励绩效工资的 30%。

（3）根据业务经理所在部门的年营销定额，对业务经理进行业绩考核。根据本部门实际完成营销额与本部门营销定额相比较，计算本部门实际完成营销量超亏额。部门实际完成营销量超亏额=部门实际发生营销合同额-部门营销计划定额。超额完成部门营销定额的，按超额量的 2.5‰进行奖励。未完成营销定额的，按差额的 2.5‰进行惩罚。奖罚金额在每年底最后一个月本人业务提成中或本人工资中兑现。

（4）业务经理业绩提成按本部门年回款总额计算，年回款完成本部门合同总额 60%（含）以下的，按 7‰计算；年回款完成 60%以上至 70%按 9‰计算，超过 70%以上的部分按 10‰计算。

六、新业务员考核办法

1、新业务员试用期为 3 个月，试用期内以业务信息量为主要考核内容。要求月平均信息量为 10 个，试用期重点信息量为3-5 个（高层租赁、新板销售、旧板改制为重点信息量）。

2、新业务员在试用期期间未完成有效信息量的，基薪减半；在试用期间做出实效业务的，按“业务提成额比例”执行。

3、业务员试用期满后，由本人进行述职，业务经理拿出考核鉴定意见报人力资源部。经考核评议称职者录用；不称职者予以辞退。

七、关于业务经费的相关规定

1、私车公用的业务员。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本人月履行合同回款额的 5‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=履行合同回款额×5‰。

2、私车公用的业务经理。车辆的燃油费、行车费、保养费、养路费、维修费等费用按本部门月履行合同回款额总额的 2.8‰提取费用，凭有效票据报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。即：费用提取额（万元）=本部门履行合同回款额总额×2.8‰。

3、业务人员需用公司车辆时，须提前向办公室提出申请，以便安排。并由司机记录车辆起、止行程。每次行程公司按每公里 0.1 元收取用车费用；司机或技术同往人员需用餐的费用，公司以业务人员出示的当日有效用餐票证，经总经理审批后，按每人每天 10 元标准进行补贴，超额部分由业务人员自行负担。

4、业务人员从事业务活动所发生的一切业务经费开支，按本人当月履行合同回款额的 4‰提取。凭有效票证报帐，节约财务预存，超额部分由本人负担。

5、业务经费补助：

（1）客人来厂考察，公司可报销一次待客费，但事先须向总经理请示批准。

（2）月票报销。

（3）业务人员因公司指派从事公司各项业务和社会活动所发生的费用经总经理审批后据实报销。

八、外埠业务部

1、职能定位：外埠业务部负责所在区域内的市场营销活动，做好前期市场信息跟踪、合同洽谈、合同签订、合同回款及维护客户关系等工作。除特殊情况外，原则上不允许以个人

名义签订业务合同。

2、工资待遇及业务提成：

（1）业务员工资待遇、业务提成参照公司业务员有关标准执行。

（2）外埠业务经理工资标准参照公司业务经理标准执行，业务提成参照公司业务员标准执行。

3、外埠业务部业绩考核办法：

外埠业务部业绩考核办法及标准参照公司业务部相应考核办法执行。

4、经费标准：

（1）外埠业务经理经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：部门整体合同回款额的 3‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（2）业务员经费（包括招待费/车务费/车票费）报销标准：个人回款额的 5.5‰，凭票据报销，半年一结算，节约财务预存，超额部分由本人负担。

（3）外埠来公司的考察费（包括招待费/车务费/车票费）由公司财务部依照该区域整体回款额的 2‰掌控，凭票据报销。

（4）外部业务员的租房费、座机费、差旅费等按照该区域回款额的 5‰由公司财务部掌控，未达到标准的实报实销，超出标准按标准报销。

（5）外部业务员手机费补贴参照公司业务员 150 元/月标准

执行。

（6）外部业务经理的手机费补贴按 300 元/月标准执行。

九、其他规定

1、业务员每周为六个工作日，星期日休息。如需星期日工作的，不发加班费。

2、业务员每月的有效信息不少于 8 个。

3、业务人员必须制定每周的工作计划，并在每周五与业务信息报表一并上报公司总经理。

4、业务人员每天要有工作日志，在每周二、五上午上班签到后上报总经理。

5、业务员必须及时向部门经理汇报业务开展情况。由业务经理每周进行一次业务员的工作情况考评总结，并将本部门的业务开展情况、本部门下周的工作计划，每周五以书面形式报公司总经理。

6、业务员无论任何原因离职的，必须在公司规定的期限内进行业务交接，经业务经理签字确认后方可进行离职结算。

附件：

关于资金清欠的规定

为盘活资金，加快资金周转，预防呆帐、死帐的发生，制定出本规定：

1、按照合同约定，超出所限定的工程应结清尾款时限而尚未收回的租费及其它款项，属于欠款，属资金清欠范畴。

2、所发生的欠款，在前 6 个月内，由经办业务员负责追缴清欠，清欠回款仍原额享受公司制定的业务提成及有关待遇。

3、业务员要及时掌握所负责客户的工程进度和有关资金情况。如发现在六个月内回款困难或有出现呆帐、死帐的隐患，要及时向部门主管或公司领导汇报。

4、如因业务员对客户情况底数不清，通报不及时，丧失有利时机给公司造成损失的，要根据情节轻重给予 100－300元的罚款。

5、为鼓励业务员早回收欠款和足额回收欠款，对于发生欠款在 3 个月内全部收清的，另给予回收款额 1％的清欠奖；在 6 个月内全部收清的，另给予回收款额 0.5％的清欠奖。

6、如业务员在六个月内不能全部收回欠款，自第七个月开始归公司清欠部门负责清欠。由财务部牵头，协助清欠部与经办业务员办好欠款回收责任移交手续，经办业务员仍有义务配合清欠部清欠。归公司清欠部门负责清欠的款项，经办业务员不再享受回款额业务提成和相应待遇。

7、财务部应每半个月一次及时准确的提供每个欠款合同的

清欠进度和相关情况，提交经理办公例会。

8、清欠部要对所负责的欠款户进行分类排列，每个月向经理办公例会提交一份全面的分析报告，以便有针对性的采取对策，争取早日收回欠款。

9、本规定自 2007 年 6 月 1 日起开始实施。原业务员业绩提成办法中涉及清欠部分的规定即行废止。

北京东方奥鑫模板有限公司 2007 年 5 月 24 日 业务员绩效考核标准：

绩效考核对一个企业的长期发展来说至关重要。国内大多数企业对绩效考核并不感到陌生，然而真正能够做好的却寥寥无几。其原因在于：

第一，管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。

第二，考核管理的执行不到位。有些管理措施在战略阶段往往做得相当好，然而执行阶段却做得相当差。原因就在于绩效考核的目标不能有效支持战略的执行。

面对这两大难点问题，下面我们来介绍一些绩效考核管理过程中实际运用的方法与操作实务。

考核方法的选择与运用

一般常用的考核工具包括以下几种：

关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标考核是通过对工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。

KPI 必须抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高绩效考核的可操作性与客观性。

目标管理法（MBO）

MBO 模式是将企业目标通过层层分解下达到部门及个人,它强化了企业监控与可执行性。该体系被广泛应用于各个行业，其具体实施通常分为以下四个步骤：

首先，确定使命（宗旨、目标）和战略；

其次，制定计划，将目标细化，使企业内每个成员都参与设定自已的具体目标，然后按计划将工作分配下去，充分发挥员工自身的聪明才智，同时，关注计划的实施情况；

再次，对目标期限内的工作完成情况进行考查与考评；

最后，开始新的目标管理循环。

在此过程中，我们还必须注意以下几点：第一，确立目标的程序必须准确、严格，以确保目标管理的成功推行和完成；第二，将目标管理与预算计划、薪酬调整、人力资源规划及发展系统结合起来；第三，将明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联系；第四，在实施新的目标管理循环时，下一步目标管理计划的准备工作，应在当前目标管理实施的末期之前完成；第五，对于目标管理的考核评价应作为最后参数纳入预算计划之中。

平衡计分卡(BSC)

平衡记分卡是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长这四个方面来进行绩效衡量。它一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）。

BSC 模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量。尤其对财务讯息不透明的大多数国内企业并不适用，勉强采用，通常仅流于形式。

全方位（360 度）绩效评量反馈制度

全方位（360 度）绩效评量反馈制度是由被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行全方位评价的考核方式。通过评价，知晓各方面意见，明确自己的长处与不足，从而达到提高自己的目的。这种评价方式有利于克服单一评价的局限，主要用于能力开发的领域。

主管述职评价

主管述职评价是由某一岗位人员作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内的一种考核。述职报告是报告本人履行岗位职责的情况，即该管理岗位在管理本企业、本部门完成各项任务中的个人行为，本岗位所发挥作用状况等。因此，该方法主要运用于对企业中、高层管理岗位人员的考核。

绩效考核制度的设计与操作实务

在设计企业绩效考核制度时，我们首先要明确企业成员的角色与责任。在绩效考核执行过程中，最重要的企业成员包括三类：企业经营者、人力资源部门及部门主管。

对于企业的总经理或经营者而言，首要责任在于认知绩效管理与考核的重要性，同时表明对考核管理的支持。

人力资源部门的职责则是确定考核的程序流程、所使用的工具与表格、制订培训计划等。

部门主管在绩效考核中“一人分饰四角”，担负了重要职责：

？？？？？br> 作为绩效合作伙伴，主管与员工应真正站在同一条船上，共担风险，共享利益，共同进步，共同发展。

？ Ｅ？br>

绩效目标制定以后，主管要做的工作就是如何帮助员工实现自己的工作目标。作为员工绩效的辅导员，主管应与员工保持及时、真诚的沟通，并持续不断地帮助员工提升其业绩。

？？？？br> 为了实现绩效管理的和谐发展，主管应记录下员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，作为考核依据，确保有理有据、公平公正。

？嬨？？br> 作为公证员，主管要总结绩效考核过程中员工的工作表现。无论是好的地方，还是需要改进的方面，主管都应综合各方因素，对员工的绩效表现做出正确评价。

绩效制度建立步骤

以部门主管为出发点，完整的绩效评估流程包含：

设定并公开所属人员考核内容与标准

一般基层同仁的考核得以工作纪录（如检错率、工作量或故障排除等）为参考，以量化数据评估，并考量其职务绩效分

析的项目内容。专业及主管职位人员之考核得以工作执行成果（品质、数量、时效、成本等）及其职务绩效分析的项目内容为评核重点。各层级人员的工作重点及目标必须与公司及部门的方针、目标结合，由上而下展开。当然，设定的考核内容与标准也应事先告知所属人员，让员工有所依循。

搜集整理并记录所属人员平时之工作成果资料

观察所属人员日常工作表现，并以事先所设定之考核内容与标准为评核重点。

评估成效

依据纪录的工作成果资料，检讨下属在各重点职责项目上的具体成效，并衡量其整体绩效。在评估时，应就员工个人的实际表现，给予其适当评价。

与所属人员共同讨论考评结果与下一考评期间之工作项目，并安排相关的职务历练或课程训练

首先，将工作达成情形、优点、改善建议和未来工作发展的展望，明确告知下属员工。

其次，主管对如何改进或提升工作表现，提供具体建议或协助（含派训或工作历练与指导等）。

以新入职的员工为例，公司通常将为其配备一名专属辅导员，引领他们进入最佳状况。在试用期结束之后，经由主管依学习及工作适应能力、工作知能与技能、工作成果产出量、工作成果的正确与时效、自动自发负责尽职的精神、出勤状况、健康状况、与同事外界沟通协调互动情形等项目做绩效评估，依个别考评成绩，薪资将做差异化调整。

岗位说明书与绩效目标连接

岗位说明书是根据工作分析所得到的资料，对工作的内容、所担负的责任以及应具备的条件所做成的书面文件。

岗位说明书与绩效目标连接指的是，找出岗位说明书中最重要的工作内容与绩效目标所要求的重点工作，将这两项工作中相重合的指标项设置为关键绩效指标（KPI)。不同岗位的人员按照职位要求与绩效目标的设置，其 KPI 也各不相同。如：

高层经理——工作目标(强调成长、附加价值与结果)

中层干部、专技人员——工作能力(强调特性与竞争能力)

管理、幕僚——工作任务(强调工作标准)

作业人员——工作产出(强调产出标准或时间耗用)

以人力资源岗位为例，其量化指标可设置为如图 1 所示。

绩效指标的确定及分解

绩效指标按照类型区分一般可分为两种：

工作指标——工作成果或贡献；

发展指标——个人所应做或所应学习用以改善绩效或其本身特性与竞争能力方向。

按照总目标及目标种类区分则包括：总指标、单位指标、相关部门指标、个别指标与个人工作指标等。

其中，总指标还包括产量、销售、成本、投资、研发、及利润等指标。而个人的工作指标则包括方案指标与既定指标。根据这两项客观的财务指标，可以用来评估员工对公司的贡献程度。

建立绩效指标的衡量标准

由于“绩效考核目标＝绩效指标＋衡量标准＋改进点”，因此，企业应当建立其绩效指标的衡量标准，以衡量绩效指标的实现结果，确定其是否达到绩效指标在一定时期内的具体的定量要求。

比如，在确定关键绩效指标时，必须对其进行审核：

多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？

这些指标的总和是否可以解释被评估者 80%以上的工作目标？

跟踪和监控这些关键绩效指标可操作性？

在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能

控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

因此，在实践中企业往往采取硬性分派的方法，先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单位。但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单位与公司总部之间的矛盾。

较为合理的方法是统计各个业务单位的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值。如果业务单位承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励业务单位不仅注重培育市场，且向更高的绩效目标努力。

绩效考核结果的处理作业

绩效考核完成后，并不意味这工作的结束，对考核结果的处理及运用才是绩效考核的本质所在。企业不是为了考核而考核，考核的根本目的是为了绩效的改善，因此，企业应对绩效考核的结果进行妥善处理。

处理考核结果时常犯的偏误与改善对策

偏误

部门主管不理解——认为这是人力资源部门的工作，与自己无关；

部门主管不明白为什么要做绩效——推托、不愿承担责任;

员工不相信绩效是公平——希望不损害自己的既得利益；

只重视薪资有关的部分

——不愿得罪人，希望皆大欢喜。

改善对策；

绩效的发展要根据企业的现况——由浅入深循序渐进；

企业绩效导入要注意变动性绩效内容是可以变动——标准是可以变的；

赏罚措施；

宣导及改善培训。

绩效考核误差解决方法

针对考核结果出现误差的现象，建立误差申诉系统，由当事人以书面提出意见，召开公平、公正、公开的会议予以确认。

绩效不佳员工处理的程序

对于企业来说，怎样帮助那些绩效考核结果不佳的员工改善绩效，提升能力，使其不至成为企业发展的绊脚石，是必须思考的问题。对待这些员工，首先我们应给予机会，对其进行辅导培训；经培训后仍无法胜任，则对其进行转岗；如转岗后仍不胜任，最终强制其离职。一般以三个月至六个月或一年为期限，先实施宣导及危机意识培训，制定明确的工作进度及作业计划。

提升员工绩效的面谈及改善计划

反馈与肯定

主管就员工过去一年的工作绩效，应给予正式的反馈与正面的肯定。具体内容包括：

工作职责与实际工作表现加以比较；

员工的表现是否符合工作职责的要求；

员工达成目标的程度。

改进与发展

分析行为的状况给予正确指导：作对事比把事情做对重要;

分析做错后果的影响：从成本效益上、时间上等方面说明;

就未达到绩效目标的部分，或员工技能不足的部分拟定下一改进的方向与计划，表现优异或较专长的部分，讨论未来发展规划适当的训练与工作配合。

绩效追踪

定期响应绩效(每季一次)；

员工发展计划检视(每半年一次)；

讨论员工必须改进的项目及完成的目标(培训课程安排、针对绩效弱项、确认课程学习)。

外贸业务员必备的财务知识

在销售活动中，计算货款应准确，结算货款应及时，清理欠款应有力度，这是对销售人员和销售管理人员的基本要求。

销售活动的最终结果会体现为财务数据。作为销售人员（尤其是销售管理人员），在开展销售工作的过程中，他（们）必然会遇到支付、结算、预算等与财务相关的问题，很显然，良好的财务知识背景会有助于他（们）顺利开展各项工作。

一、常见支付、结算手段

国内常见的支付、结算手段有以下几种：

汇票：包括银行汇票和商业汇票（商业汇票又包括银行承兑汇票、商业承兑汇票）。

银行本票：包括定额银行本票、不定额银行本票。

支票：包括现金支票、转帐支票、普通支票。

汇兑：包括电汇、信汇两种。

委托收款：包括异地委托收款、同地委托收款。

信用证

1、银行汇票

这是由出票银行签发，是银行见票时按实际结算金额无条件支付给收款人或持票人的票据，单位和个人的各种款项结算均可借助于银行汇票。银行汇票可用于转帐，注明“现金”字样的银行汇票也可以用于支取现金。银行汇票主要有以下几个特点:

无起点金额。

无地域限制。

企业和个人均可申请。

收付款人均为个人时可申请现金银行汇票。

有效期一般为 1 个月。

现金银行汇票可以挂失。

见票即付。

在票据有效期内可以办理退票。

2、银行本票

这是由银行签发的、承诺自己在见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同一票据交换区域需支取各种款项时均可使用银行本票。银行本票主要有以下几个特点：

不定额银行本票无起点金额限制。

银行本票一律记名。

收付款人为个人可申请的现金银行本票，现金银行本票可委托人向出票行提示付款。

银行本票见票即付。

银行本票付款期限一般不超过 2 个月。

3、支票

这是由出票人签发的、委托办理支票存款业务的银行见票时无条件支付指定金额给收款人或持票人的票据，单位和个人在同城的款项结算均可使用支票，支票出票人为在中国人民银行当地分行批准办理业务的银行机构开立可以使用支票的存款帐户单位和个人。支票主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

可支取现金或用于转帐。

有效期为 10 天（从签发之日起计算，到期日为节假日时顺

延）。

可以挂失。

4、汇兑

这是汇款人委托银行将款项支付给收款人的一种结算方式，单位和个人的各种款项结算均可使用这种结算方式。汇兑业务主要具有以下几个特点：

汇兑分电汇、信汇两种，由汇款人选择使用。

汇兑不受金额起点限制。

5、委托收款

这是收款人委托银行向付款人收取款项的一种结算方式，单位和个人凭承兑商业汇票、债券、存单等付款人债务证明办理款项结算均可使用委托收款的结算方式。委托收款业务主要具有以下几个特点：

无起点金额限制。

同城、异地均可办理。

有邮寄和电划两种收款方式供收款人选用。

6、信用证

这是指开证行依照申请人的申请开出的、凭符合信用条款单据支付的付款承诺，国内信用证是由银行提供担保的国内企业之间商品交易结算工具。

~ 二、与销售相关的财务术语

销售的最终成果得通过财务来体现。企业往往通过投资回报率、每股收益率等指标来评估销售成果，因此，销售人员必须对销售活动的财务指标进行评估，管理人员则更要善于通过财务指标来提交方案。很难想象，当你为开一家新分公司或某广告做了 100 万元预算时，老板在没有看到相关财务说明的情况下就会批准你的方案。常见的财务术语有成本、盈亏平衡点、利润目标、市场占有率、资本支出、相关成本、毛利率等。

1、成本

在确定贡献毛利与利润时，我们使用了变动成本和固定成本项目。变动成本是那些在单位产品上固定的、在总额上依据制造和销售数量而变动的成本，固定成本是那些与生产和销售不紧密相关的、在总量上保持不变的成本。单位产品的成本由上述两种成本共同决定，分清哪些成本是变化成本、哪些成本是固定成本很重要。如果某成本随产量变化而变化，它就是变动成本（劳动、原材料、包装、销售人员的佣金就是变动成本）。值得注意的是，除佣金外的所有营销成本都被视为固定成本。

2、盈亏平衡点

在确定为补偿所有相关固定成本而必须销售的数量或金额时，这样的销售水平被称为盈亏平衡点。以数量表示的盈亏平衡点＝总固定成本／单位贡献毛利；以金额表示的盈亏平衡点＝总固定成本／1-（单位变动成本／单位销售价格）＝以数量表示的盈亏平衡点 x 单位销售价格。

3、利润目标

盈亏平衡并不像盈利目标那么诱人，因此，我们常常需要在计算中体现一个利润目标下的销量目标，即在哪个销量水平上可获利 x 元。换句话说，盈亏平衡分析告诉我们必须售出多少，利润目标则告诉我们将要售出多少。

4、市场占有率

市场占有率＝公司销售水平／市场总量。假设总的市场总量为 29 万件，盈亏平衡销售水平为 4 万件，这样，盈亏平衡所要达到的市场占有率＝40000／290000＝13.8%。

5、资本支出

通常，某销售方案的计算会涉及费用分摊问题。例如：假定使用期为 10 年的设备价值 500 万元，如果把这 500 万元全部归入第一年盈亏平衡点的计算中去，则盈亏平衡点将很高，所以，通常是将这 500 万元平均分摊到 10 个内，这样，可以把每年有与该设备有关的 50 万元作为一项固定成本。为此，管理人员需要对固定资产的有效寿命作出合理预测，并且将总成本分摊到各个使用时间段内。

6、相关成本

在判断哪些固定成本与某方案相关时会涉及这个概念，判断法则如下：如果支出水平因采纳了该计划而发生变化，则该固定成本就是相关成本。因此，新设备、新研究和开发等成本都是相关成本。反之，上一的广告费或以前的研发费则不会随现在的决策而有所变化，因此，就不是该销售方案的相关成本，一般被视为滞留成本且不会被计入现在的决策。7、毛利率

企业成本价与售价之间的差额被称为毛利或加价，因此：销售价格＝成本十毛利。在营销中，最通行的惯例是将毛利率表示为售价的百分比，以这种方式表示毛利更易于*作。

三、销售管理中的财务运用

1、维持良好的资金流

企业在销售产品的过程中一方面表现为产品流，另一方面又伴随着资金流（资金的流进和流出）。企业的销售活动与资金流密切相关，销售管理人员必须正确规划资金流量，用好、用活资金，从而提高资金使用效率。

2、应收账款管理

为提高市场占有率，企业经常会采用各种促销手段（这里指狭义促销），促销手段虽然花样繁多，但从结算方式上来说可归结为两种：现销；赊销。“现销”的优点是应计现金流量与实际现金流量相吻合，能避免呆账、坏账，也能及时将收回的款项投入再运营，因而，它是企业最期望的一种结算方式。然而、在竞争激烈的今天，单纯依赖“现销”往往很难，况且，企业为了抑制风险而一味追求“现销”也会坐失商会，久而久之，可能导致市场萎缩，市场占有率下降，从而使企业的长远利益受损。

为适应竞争需要，适时采用“赊销”方式可弥补“现销”的不足。而且，从商品流通的角度来看，“赊销”在强化企业市场地位、扩大销售收益、节约存货资金占用、降低存货管理成本等方面也有着“现销”无法比拟的优势。但是，从另外一个角度来看，“赊销”会产生应收账款问题、坏账问题，有一定的风险；同时，这部分应收款项因被客户占用而无法用来投入运营并增值，从而形成机会损失，而且企业还得为之付出一定的管理费用。

不难看出，应收账款的投资收益与投资风险是客观并存的，它既是流通顺利实现的保证，又是流通顺利实现的障碍。那么，该如何有效地管理应收帐款呢，通常，我们可以遵循以下几条原则：

通过票据加强商业信用约束力，以提高交易效率，减少应收账款的发生。

建立、健全应收账款管理，建立坏账准备金制度，以防不测。

贯彻“促销与收回”并重的原则，财务应根据调查资料正确评判客户的偿债能力和信用程度，在此基础上合理确定信用期限，避免盲目赊销。

确定应收账款政策时，应在“赊销”收益与“赊销”成本及损失之间进行权衡。

可以运用现金折扣来减少应收账款。

财务部门应定期编制《应收账款账龄分析表》，列出信用期内和信用期外的客户数量和金额，同时计算、分析“应收账款周转率”、“平均收账期”等考核指标，及时反馈给业务部门，从而共同商讨收账对策。

建立、完善风险机制，对促销人员加大约束力度，以增强销售人员的危机感、压力感，使其工作重点始终放在销量和资金回笼上。

3、财务 VS 业务

财务为销售服务，但它不依附于销售。有时，销售部门为了开拓市场，提高市场占有率，可能会在某种程度上不计成本，但财务人员需认真核算每笔业务的经营成本和最终成果。比如，客户在货款不足的情况下还想多提货时，销售人员出于与客户发展关系的目的可能会答应对方的要求，而财务人员则可能以“无欠款销售”等原则予以拒绝，财务和销售双方就会形成矛盾。为了解决这个矛盾，企业需制定客户欠款相关规定，并加强销售部门与其他职能部门之间的沟通。例如，财务部可以把客户的资信情况提供给销售人员，由销售人员出面，让客户写出具有法律效力的欠款证明，以在规定期限内收回货款，这样既能使客户满意，又能使销售业业务不断发展。

另外，销售管理中的财务工作并不是—个狭义上的会计概念，财务工作应体现出对经营活动的反映和监督，销售人员应当

以实现所有者权益最大化为己任。为此，销售部门应编制销售报表并按时上报，以便于公司有关部门随时了解销售状况，进而有计划地调整库存结构，使库存管理处于最佳状态，这样可减少库存管理成本，统一调配资金，使资金达到安全、高效运转。此外，在财务部门的配合下，销售部门还应积极实现销售资金回笼，有计划地完成销售回款任务。再者，销售部门还应及时处理积压商品，清仓盘库，调整合理的库存结构，努力盘活资金存量，争取资金周转的最大回款效益。对销售部门而言，财务与业务始终是矛盾的统一体。

业务员绩效考评方案

目的通过绩效管理，将部门和员工个人的工作表现与公司的战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳的实现。

通过绩效考核管理，可以激励促进业务员的现实工作，有利于其更好的达到工作目标。

通过对业务员的工作绩效、工作能力等进行客观的评价，对其薪资，职位变动，培训与发展提供有效的依据。

适用范围

仅适用于本公司的业务员。

绩效管理流程

绩效管理分为绩效计划，绩效沟通，绩效考核，绩效反馈四

大项。

绩效考核

考核实施主体：管理课负责组织，市场课主管协助处理。

考核时间：分月度，季度，考核 考核内容：工作任务，工作能力，工作态度 3 部分。

考核方法：关键绩效指标考核法 五、业务员的主要工作职责 1、在本行业建立销售网，提高企业产品覆盖率。

2、按照企业制定的销售计划和程序，展开产品的推广和销售活动。

3、负责收集、分析市场信息和竞争对手情况。

4、建立客户资料卡及客户档案，完成相关销售报表。

5、建立良好的客户关系，维护企业形象。

六、绩效考核的原则

1、坚持公开、公正和公平原则，绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同； 2、以工作业绩考核为向导，绩效考核的重点是员工的工作业绩，所以应把绩效考核作为提高个人和部门工作业绩的管理工具； 3、各级管理者必须承担绩效考核的责任，对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中；

4、绩效考核工作的目的是为了员工做好工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都是严厉禁止的； 5、依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通，确保绩效考核制度取得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

七、业务员关键绩效考核指标

考 核项目 考核内容 权重 考 核 频率 考核资料来源 绩效目标值

主 产

产品的40%

月度/季

营销部 月度销售任务完成率在 90%以上。

品 销售 销售 度/ 季度/的销 售 增 长 率80%。

销售资金汇款率为 70%

辅 助产 品销售

建立分销 渠道，提高公司产品覆盖率

30%

季度/

营销部

季度/产品覆盖率达到50% 市 场信 息的 收集 和反馈 收集市场 信息，提高相应产品销售策略

10%

季度

营销部 市场相关信息的收集的及时和准确性

客 户关 系的 建 与客户建立良好的关系，维

20%

月度/季度/

营销部 客户满意度评价在90分以上 老客户的保有率为 100% 新客户开发率

立 护公司形象 达到 50% 八、考评结果的运用

1、考评结果在考核完成后 3 日内向被考评者反馈，并与被考评者共同制定下阶段绩效改进计划与方案，本月绩效改进方案附与下月绩效考核表上； 2、考评结果作为薪资变动、人员异动及培训等的依据； 3、考评结果由部门、分类别由管理课存档，经总助批准方可查阅，原件不得外借。

九、考评申诉

被考评者若认为考评结果不符合实际情况可于绩效反馈后七个工作日内向部门主管或管理课申诉。

业务员绩效考核表

部门 管理课

岗位

姓名

考 核时间

年月

考核项目 考核要点 评分标准（分）

0 差 1 须改进 2 合格 3 好 4 优秀 工作任务 销售目标达成率 达到---------%

回款率 达到---------%

新客户开发率 达到---------%

老客户保有率 达到---------%

工作能专业知识 熟练地掌握所销售产品的相关知识及市场营销知识

力 计划能力 对工作任务、时间及相关资源能进行合理的安排

综合分析能力 能找出事物之间的内在联系并据此作出一定的判断

沟通能力 能较好地表达自己的想法，获得别人的理解和赞同

创新能力 思路活跃，经常有意识地利用新知识和技术到工作中

工作态度 纪律性 自觉遵守公司的各项规章制度

责任心 能够让领导放心交付工作

主动性 自觉完成工作任务

合作性 能够进行团队合作，在与他人合作中寻求高效的工作效率

总

分 考核者综合评价

考核者签名：

日期：

说明：1、该表格可用于业务员的月度，季度，的绩效考核。

2、任务绩效一栏中的各项的评分方式。比如：某业务员的月度销售目标达成率为 90%，业务员的绩效目标值中关于月度销售任务完成率为 80%，则该员工超额完成 10%，应该打分 3分，如果未完成绩效目标值的 50%，则为“差”；若完成了绩效目标值的 50%—100%，则为须改进。达到 100%，为合格。超过绩效管理目标的 40%以上即为优秀。其他的回款率，新客户开发数量，老客户保有率按相同规则进行评估。

3、填表人为业务员的直接上级。

十、薪资结构和提成方案

业务员是一个弹性比较大的职业，为了起到对其的激励促进作用，因而设计高弹性模式的薪资结构，即绩效薪酬占员工薪酬的比例较大，福利、保险比例较低，基本工资所占比例也不高。

工资结构 业务员的工资=基本工资+绩效奖金+津贴 基本工资的水平一般应该根据当地的生活水平来定 津贴:业务员需要外出跑业务，则可以每月提供适当的车费补贴及通讯补助。住房津贴也可考虑 绩效奖金方案即为提成方案 绩效奖金分为月度，季度，。

月度绩效奖金根据业务员的月度任务绩效得分来确定。最高分为 16 分，最低为 0 分。可以将此分为四个等级。

任务绩效得分 绩效奖金等级 奖金数 4~8 分 A 1000 8~12 B 1500 12~15 C 2000 16 D 3000 季度奖金则根据季度绩效考核总分评定 1 个或 2 个绩效标兵，发绩效奖金 500 元； 奖金则根据年绩效考核总分评定 2 个或 3 个绩效标兵，发绩效奖金 2000 元。

绩效考核记录表

部门 管理课 岗位 业务员 姓名

工号

考 核时间 年月 指标 扣/加分事由 得分 评价人

工作 任务

销售目标达成率

回款率

新客户开发率

老客户保有率

专业知识

工作 能力

计划能力

3、综合分析能力

4、沟通能力

5、创新能力

工作 态度

纪律性

责任心

3、主动性

4、合作性

总扣分：总得分：绩效等级：

审批：被考核者签名：

注：被考核者签名并不表示被考核者同意以上内容，只表示被考核者已看过考评结果。

绩效考核申述表 申述人

职位

部门

直接主管

申述事件：

申述理由（可以附页）

项目实施人员绩效考核设计方案 篇7

1 绩效考核新方案的建立

首先在科会上介绍进行手术室绩效考核的意义与目的,以护理部专家会议制订的绩效考核方案结合手术室现行分配方案,扬长避短,将科室所有被考评者以专科组为单位进行讨论,发放问卷,征求意见与建议,将最关注的指标采用Likert5级评分法,对第一轮具体指标重要性进行评判,护士长征询护理部建议,与科室质控小组成员与专科组长在收集分组意见的基础上,开展第二轮重要指标进行评判,并同时以医生、麻醉师作为评估者,广泛收集信息,从多视角、多层次进行绩效考核方案的第三轮讨论。

1.1 绩效考核表的设计

任务绩效和关系绩效双维度作为护理人员绩效考核指标。将手术室能级分层、职称、工作量(加班情况)作为任务绩效的三项重要指标,其中能级分层、职称列为最重要指标。将工作岗位、工作态度、护理技能考核、教学和查房、科研教学能力、医生满意度、患者满意度、公益活动等作为关系绩效的重要指标,利用任务绩效和关系绩效双维度制订手术室护士绩效考核制度。

具体分配体系分为两个步骤,第一步从科室绩效奖总额中提取特殊岗位补贴及节假日补贴、周末加班补贴、工作超时补贴;第二步把科室绩效奖总额减去第一步分配费用后再分为30%与70%两部分,其中30%为护士绩效考核评分所得分配额,分配方法为先计算出全科人员总得分,算出分值,用分值乘以每人每月所得分计算出该部分奖金;70%部分为能级分层(表1)及职称(表2)各占35%按系数所得分配。

1.2 绩效考核评分表的内容

绩效考核评分表分为4大项20条,共100分。另附加加减分1大项7条,共23分。每个条目做到即得分至满分,未做到即扣掉相应分值至0分。

1.2.1 工作岗位(40分)。

(1)出勤率(10分):全勤得满分,病假、探亲假每天扣0.3分,产假、婚假每天扣0.2分;(2)值班数量(30分):根据不同值班的权重和值班时间进行分类,每值班一次获得相应分数。如:准备室1护士为1.8分/班,准备室2护士为1.5分/班,夜班护士为1.9分/班,7:00-15:00班护士为1.2分/班,两头班护士为1.5分/班,11:00-18:00班护士为1.4分/班,13:00-20:00班护士为1.5分/班,14:00-21:00班护士为1.5分/班,上午上班且16:00-19:00班护士为1.65分/班。

1.2.2 工作态度(30分)。

(1)工作态度(15分):根据护士行为评价情况计算;(2)工作质量(15分):根据护理部、质控小组、护士长、满意度调查、上级部门检查情况酌情扣分。

1.2.3 护理技能考核(20分)。

考核为实际水平与考试成绩相结合,不合格2分,合格3分,良4分,优5分。考核内容包括专科知识、专科操作能力、应急能力、沟通合作能力四个方面。

1.2.4 教学和查房(10分)。

(1)接受培训教育(5分):参加医院/护理部业务学习1.5分/次,参加业务学习小组或科室业务学习1分/次;(2)护理查房和讲课(5分):主讲/主查者2分/次,参加查房者0.5分/次。

1.2.5 加减分项。

本项共7条,符合相应标准即可获得相关分数。(1)获得荣誉(最高5分):院级3分,厅级4分,省级以上5分;(2)论文/课题(最高4分):未按规定完成1项扣3分;(3)超额论文/课题(最高4分):1篇/1项1~2分。2篇/2项以上3~4分;(4)志愿者服务(最高3分):根据服务内容、时间1~2分/次;(5)完成特殊使命(最高5分):根据任务的艰巨性2~5分/次;(6)参加科室活动(最高3分):根据科室内容、时间1~2分/次;(7)表扬信(最高3分):1封表扬信或锦旗得1分。

1.3 方案实施方法

护士长组织科室考评小组,成员由科室质控组长与专科组长中选拔,利用医院信息化平台,每月对科内护士进行考核,根据考核成绩分配绩效奖金,并作为评优(先进个人、服务标兵等)、晋升的依据。考评小组应以严肃、认真、客观、公正的态度评价每位护士。考核结果按时反馈给护士,并进行有效沟通,同时公示考核结果。

绩效考核评分表总分为变量,每月不能考核的项目可放在年终时考核(加减分),每月以实际得分计算。护理技能评价/考核应与其职称、工作年限相适应,月考核、加减分与年终奖、评优、职称评定挂钩。

2 结果

2.1 双维度绩效考核充分体现护士的劳动价值,促进护士职业发展

双维度绩效考核避免了单方面考评的偏差,达到促进护士职业发展与提高护理服务质量的双赢目的,使护士更加了解其职责任务、能力水平,充分调动每个护士的积极性和创造性,从而促进科室护理质量的提高。尤其在专业技术、协调和管理能力与手术团队人员的沟通能力,以此发挥正向激励作用,改变了以往护士对加班有情绪、假日及周末手术难安排、对班次有意见等现象。以往由于医院外科床位的扩张、手术量剧增,手术室护士工作量加大,护士工作严重超时,单纯的补休已无法调动其工作积极性,双维度绩效考核对于超时工作的岗位给予倾斜,绩效考核指标由护士自行参与设计,操作性强,充分体现一线护士的劳动价值,对稳定护理队伍起到较好作用,一年来无护士离职现象。

2.2 双维度绩效考核管理全面评价护士综合能力

绩效考核指标根据任务绩效和关系绩效双维度绩效考核建立,绩效考核表的设计根据手术室能级分层、职称、岗位(班次)、工作量(加班情况)、护理质量、科研教学能力、医生满意度、患者满意度来制订,具体分配体系综合评价了手术室护士的综合能力。首先提取的特殊岗位补贴则能体现专科组长与质控组长优绩优酬,重点向关键岗位、业务骨干倾斜,体现多劳多得,保障优秀护理人员的工作积极性,在公平、公正的竞聘下产生的优秀护理人员在绩效考核的激励机制下,其职业满意度有了显著提高,更加自觉学习提升专科水平。积极带教、优质护理、综合能力有了进一步提高,医生患者满意度增加,专科组内护士之间关系更加融洽,传、帮、带作用更加显著。

2.3 双维度绩效考核管理提升了护理管理质量

绩效考核透明、公正,根据考核结果可以了解全体护士积分排序情况,为护理管理者提供了客观、全面、动态、准确的管理信息,为有效实施护理工作绩效评价、护士人力的合理配置和客观奖励分配等管理决策提供了依据[3]。

3 讨论

绩效考核作为一种现代化管理理念越来越引起医院管理层的重视。绩效可以归纳为两种广义的行为,即任务绩效和关系绩效[4]。任务绩效是指组织所规定的行为或与特定作业有关的行为,是绩效考评最基本的组成部分。关系绩效是指自发的行为、组织公民行为、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的行为,这种行为不直接增加核心的技术活动,但却为核心的技术活动保持广泛的、组织的、社会的和心理的环境,是影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质[5]。国外已有护理管理者从任务绩效和关系绩效双维度来建立护理人员绩效考核指标体系。

手术室工作作为外科系统工作的枢纽,其工作质量和效率直接影响到医院的床位使用率、平均住院日和床位周转次数等重要指标的完成。我们采用任务绩效和关系绩效双维度来建立护理人员绩效考核指标,考核表所涉及的内容全面具体,标准明确,分值确定。绩效考核实施起来简单、方便、易行,评价结果比较客观、准确,促进了手术室护理质量的持续改进,提升了护理管理水平。双维度绩效考核指标每项都有限定的规范和评分,护士在工作过程中,会更加注重工作质量,加强了护士的责任心及自我约束力。同时也增加了护理人员的社会责任感和爱心,为手术室优质护理工作再上一个台阶,提供了广泛的社会心理环境。

手术室绩效考核新方案采用双维度模式建立考核指标,取得了良好的应用效果,但考核标准总有不尽人意之处,考核分数也不可能全面评价一个人。衡量工作绩效的指标和标准是多层次、多类型的,在应用一年中,我们也发现了一些标准不够详细的问题,在以后的实践中将不断地总结经验,完善更可测量的考核指标,根据工作实践不断总结和完善这一绩效考核新方案,提高护士工作满意度,更好地开展手术室优质护理。

摘要：目的:介绍双维度手术室绩效考核新方案,评价其在手术室护理人员管理中的作用。方法:自2012年1月起,在某院手术室采用绩效考核新方案,即任务绩效和关系绩效双维度考核,由护士长组织考评小组,设计出切实可行的绩效考核表及评分标准,包括能级分层系数表、职称分配系数表及绩效考核表。结果:双维度绩效考核充分体现了护士的劳动价值,促进了护士职业发展,可以全面评价护士综合能力,提升护理管理质量。结论:手术室绩效考核新方案采用双维度模式建立考核指标,取得了良好的应用效果。

关键词：双维度,手术室,绩效考核

参考文献

[1]斯蒂芬.P.罗宾斯,玛丽.库尔特.管理学[M].7版.北京:中国人民大学出版社,2003:332.

[2]李继平.护理管理学[M].北京:人民出版社,2006:88,92.

[3]王筱慧,叶文琴.护理工作绩效综合评价体系的建立于实施[J].中华护理杂志,2005,40(1):126-127.

[4]饶艳,冯志仙.护士长绩效考核指标体系构建的研究[J].中华护理杂志,2011,46(6):533-536.