技术人员绩效考核细则

技术人员绩效考核细则（精选8篇）

技术人员绩效考核细则 篇1

盐城市教师进修学校教学人员考核细则

为进一步规范教学行为，促进教学质量的提高，结合学校绩效考核要求和我校教学常规管理细则，特制定此教学人员考核细则。

项目及分值（60分）：

一、教育教学：（60%，满分60分）

（一）教学常规（40%，满分40分）

1、教学计划及总结5分：

开学的第一周要立足校情教情学情，钻研教材、学科特点，制定出切实可行的学科教学计划，以保证教学工作的计划性、科学性、规范性和有效性。有完备的各类计划、总结，教学质量分析材料。

2、备课工作8分：

要优化备课，逐步实现电子化备课。所有学科不同类型的课都要备课，备课既要备学生、备内容、更要备方法。做到：教学目的明确、重点突出，难点突破，教学内容翔实，教法设计新颖，学法指导有方，教学手段合适，教师学生互动，教学环节齐全，教案格式规范，教学思路清晰，教案书写认真，有教学总结和教学反思，教案积极送检，备课节数超前。不准照搬旧教案，禁止无教案上课。

3、课堂教学15分：

树立课表就是授课法的意识，按课表和教学计划授课，不可随便调课、增减课时，有特殊情况需调课者一律凭教务处《调课通知单》调课。要善于教学与思考。规范教学环节和教学语言，提前三分钟走进课堂，培养学生对新课的期待心理。上课不得中离和提前下课，不得使用通讯工具，不得让学生做与本课教学无关的事，等等，如有违规一律按教学责任事故处理。创新教学方法和手段，课堂教学要贯穿“三为主”的指导思想。做耐心细致的教育工作，课堂教学中渗透思想教育、心理健康教育等，保证教学有序、稳定、安全。

4、作业批改及课后辅导8分：

依据教学目标设计课内外作业。作业批改及时认真，无漏批、错批和累计批的问题,批改次数达到规定标准，作业量适中，批改符号规范，有恰当的评语，作业干净整洁，书写认真。（详细要求见教务处工作计划）

大专班授课老师要加大考勤力度。严把作业关、出勤关，班级授课当日班主任要严格考勤，如实记载。

5、评价考核4分：

各类考试考核，命题规范，试题典型，难度适中，试卷批阅认真及时并按要求上报考试成绩，考试情况及时反馈认真分析。

检查及计分办法：

（1）、学期初任课教师制定单科教学计划，由教务处和教研组长检查签字，学期末由教务处和教研组长检查单科教学计划落实情况，根据两次检查的情况，对照条款中的有关标准评分。

（2）、教案和作业由教务处和教科室在每学期期中期末集中检查两次（教学督导），平时教案、作业由教研组长每月查阅签字，根据检查的情况，对照条款中的有关标准评分。

（3）、加强课堂教学巡查并详细记载，根据值日导师检查情况及教学巡查情况，学期末汇总，对照条款中的有关标准评分。出现教学责任事故按《盐城市教师进修学校教学责任事故处理条例》相关条款处理。

充分发挥教研组的考核职能。各教研组长对教学人员教学五认真情况每月组织一次集中考核，考核过程一定要实事求是，力求公正、公平。各教学人员每月要将工作量统计表、已授的教案、学生作业一起交教研组长考核评定。教务处、教科室将定期检查教研组考核情况。

（二）教学效果及积分方法（20%，满分20分）

1、内部督导10分，教务处、教科室专门组织教学五认真督导（两次），教学督导小组成员对教学人员“教学五认真”情况量化积分。

2、学生满意度5分，开展学生学员满意度测评，依据测评情况量化积分。

3、同行测评5分，同行互相评议，依据评议情况量化积分。

技术人员绩效考核细则 篇2

一、专业技术人员绩效特征

专业技术人员, 是指以自身的技术能力在研发过程中担任主要工作的行为主体。此类员工的知识来源是经过专业的培训或完成相关领域高等教育, 因而具有以下绩效特征:成功需求, 希望得到业界的认可和尊重获得心理上的满足以达到实现自我的需要;存异的归属感, 在知识快速更新的过程中, 不断地充实自己, 积极保持自身专业技能与行业发展现状一致, 通过创新实现自身价值, 因而对组织的归属感较其他员工而言较低;权利需求较少, 多数的专业技术人员对单纯的人事管理和管理权利较为淡漠, 而对于项目的资源配置和管理则更能提升其兴趣;工作自主性需求较高, 专业技术人员尊重知识, 个性鲜明, 希望得到自主宽松的工作氛围, 在工作中强调自我引导和自主管理。

二、专业技术人员绩效考核常见问题

(一) 缺乏对绩效考核的科学认识

多数企业对专业技术人员绩效考核工作由人力资源管理部门与各部门负责人共同组织与实施。企业虽建立了相关的绩效考核制度, 但在绩效考核实施过程中整体战略目标逐层分解不清晰, 部门绩效目标以业绩为主, 在内部并未形成自上而下的统一认识。专业技术人员对公司的整体战略目标和部门重点工作任务没有清晰而明确的认识, 因而专业技术人员对绩效考核的认知即完成业绩任务。

(二) 对工作特点缺乏分析

多数企业的现行的绩效考核工作不能全面反映专业技术人员的工作绩效, 原因是没有对专业技术人员的人员特点和工作特性进行深入而科学的分析。

专业技术人员工作结果具有长期性和滞后性, 因而工作结果难以量化, 工作过程具有创新性且难以考核, 个人工作业绩与团队工作成果难以区分。专业技术员工的工作绩效具有显性和隐性之分, 具有阶段性和滞后性之分, 具有常规性和创新性之分, 团队业绩与个人绩效难以衡量区分等特点。如若在考核过程中未考虑到以上因素, 所谓的考核就不能全面反映其真实绩效, 绩效激励和促进提升的作用将无法发挥。

(三) 缺乏成长帮助

绩效考核结果与运用缺乏对员工成长的帮助。结果分析没有达到应有之效果, 考核结果反馈与考核结果应用只是实现了部分作用, 考核结果反馈形式化, 结果运用维度多倾向于薪酬调整和奖金发放。对员工工作绩效现状、绩效优势没有起到提升和保持作用, 因而无法有效提升员工工作积极性和主动性, 绩效考核对员工自我成长和职业生涯规划发展表现薄弱。

三、提升专业技术人员绩效考核工作要点

(一) 参与设计绩效目标

绩效目标来源于企业整体战略目标的分解, 将管理者单方面的任务分解转变为员工参与的绩效目标设计。专业技术人员绩效考核目标是企业对其具体工作的要求, 也是其自身努力实现的工作任务。确定科学合理的的专业技术人员绩效考核目标, 有利于明确专业技术人员工作内容和工作方式, 有利于提供工作指导和提升绩效。

管理者侧重指导专业技术人员根据企业战略和部门目标明确岗位职责和工作目标。员工具体岗位目标是企业战略和部门目标的细化, 因而专业技术人员绩效目标目标设计应与企业和部门保持一致, 且强调目标的简明和数量合理。

(二) 有效地收集绩效信息

系统准确的绩效信息是进行绩效考评的依据。从专业技术人员绩效特点出发, 绩效信息的收集从工作过程和工作结果两方面进行, 一般包含:工作目标的达到情况, 工作绩效突出信息, 与员工就绩效问题的谈话记录, 员工收到表扬或批评的情况, 员工为达到绩效目标的提升方案。在此基础上提供以事实为依据的人员工作情况记录, 目的是绩效考核有据可依, 对人员的工作行为、态度等信息的掌握, 可以帮助管理者及时发现问题, 扬长避短, 有针对性的对其提供帮助, 解决工作中的实际问题。

(三) 即时有效的考核反馈

即时有效的绩效考核反馈可以使考核者与被考核者共同确认考核结果, 对绩效误差及时纠正, 达到促进绩效改进的目的。即要反馈工作中的不足和不良习惯, 也要肯定工作中的成绩和积极行为;即要重视绩效考核后的正式反馈, 也要强调绩效过程控制的即时反馈。根据专业技术人员绩效特点, 建议采取形式多样的沟通性反馈, 通过工作间隙、走动管理、面谈等形式开展, 及时对专业技术人员的绩效动态、工作压力、工作难题进行掌握和指导, 改善绩效缺陷, 强化绩效优势。

(四) 强化绩效考核结果分析

对专业技术人员绩效考核结果进行总结和分析是绩效结果应用的前提和基础。绩效结果分析着重从绩效信度与效度、整体绩效水平分析、个性与整体性问题分析三个方面进行。通过对考核记录和数据材料来分析产生考核结果差异的原因, 寻找改进之处, 分析绩效管理执行情况, 加强考核过程监督和考核纪律, 分析考核结果应用情况。

(五) 全面的绩效结果应用

为了更好提升专业技术人员绩效和发挥绩效考核的积极作用, 绩效结果应用必须具有全面性和系统性。绩效考核结果应用不仅要实现改进工作绩效和进行工作激励的作用, 更要达到引导员工自我发展的目的。企业根据绩效结果结合个体特点确定其职业发展的大方向;管理者指导员工结合自身事情况制定个人职业规划目标;双方将职业规划目标与绩效考核结果相结合, 制定针对性的培训计划, 挖掘潜力, 提升其发展空间;根据环境和时间的变化, 双方需积极调整职业规划目标, 并达成一致。

参考文献

[1]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[2]王光伟.绩效考核管理实务手册[M].北京:清华大学出版社, 2013.

如何做好技术人员的绩效考核 篇3

关键词：技术人员；绩效考核；方法

中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）15-0115-02

一、引言

绩效考核是现代企业不可或缺的管理工具，它既是企业组织以既定的标准为依据，对其员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况进行收集、分析、评价和反馈的过程；又是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略，进行人力资源管理过程中，根据职务要求对员工的实际贡献进行评价的活动，它强调每个人、每个岗位的特殊性。为了达到对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助的目的，现阶段几乎所有企业对一线工人和销售人员的业绩考核都有比较合适的考核办法，且对相应的工作起到了促进作用，然而企业中还有相当一部分非定额人员，特别是技术人员，对他们的绩效有无必要进行考核？如何考核？

二、企业对技术人员进行绩效考核的必要性

绩效考核是“知人”的重要手段，而“知人”是善任的前提，技术工作虽然属于创造性工作，但很大程度上属良心活，工作量的大与小，质量的好与坏，与每个人的素质有很大的关系；通过对技术人员进行考核，可对他们的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质进行评价，并在此基础上对技术人员的能力和专长进行推断，在技术分工中能做到因事配人，人尽其才，进而把考核结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，帮助技术人员通过自身的努力逐步改进自己的工作，所以企业在技术人员中建立合理的绩效考核机制，营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，对激发技术人员的创造性是很有实际意义的。

三、技术人员绩效考核的内容

绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。技术人员的绩效考核包括业绩和素质两块，对技术人员进行绩效考核的目的是通过这面镜子和这把尺子，鼓励技术人员积极进取，努力创新。素质考核比较主观模糊，所以对技术人员的考核要侧重业绩方面，且要公平合理，这样会更有利于提高考核结果的客观性、准确性。

（一）技术人员的业绩考核

技术人员业绩比较宽泛，它不像定额工人和销售人员那样单纯地用多少工时或几个经济指标就能衡量，因为技术成果有近期效益和长远效益，有显现价值和隐含价值等之分，所以结合企业自身的实际建立技术人员业绩考核制度、选择业绩评价工具、完善工作标准、推崇计划管理、注重监督检查是对技术人员进行业绩考核的行之有效的方法。

1.制定业绩考核制度。考核制度的建立是对技术人员进行绩效考核的基础，俗话说没有规矩不成方圆，所以对技术人员进行业绩考核第一步是建立健全各种考核制度，且各种考核制度都要基于工作过程。建立行之有效的考核制度，必须对各技术岗位的工作内容进行分析，明确各技术岗位对技术人员的素质要求，确定哪些是完成工作必须的业绩要素，然后通过建立规范、有序、高效、科学的规章制度，促使技术人员的实际工作行为与企业所要求的职责规范之间达到最佳结合。

2.选择业绩评价工具。对技术人员的业绩评价既不能与一线工人一样用工时去衡量，也不能与销售人员一样用回款去衡量，对技术人员业绩的评价有些企业采用每月完成技术文件的张数，有些企业采用每年完成科研成果的项目数，甚至有些企业将技术人员在单位时间内为企业创造的经济效益等作为业绩评价的工具，到底选择哪种的工具评价技术人员的业绩，不同企业要结合自身特点进行选择，但要有个原则就是选择的评价工具越简单越好。

3.完善工作业绩标准。技术人员的工作业绩标准，虽然不像一线工人或销售人员那么容易把握，但为了更好地调动技术人员的积极性，完善对技术人员工作业绩评价系统，将技术人员的能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的工作业绩标准。定量考核，用数据说话，尽量避免定性成分过大，评价模糊等不足。

4.推崇计划管理。计划管理是保證技术人员的业绩符合企业大众目标的前提，如果企业的目标是A，技术人员的方向是B，A、B不统一，即使技术人员的业绩再突出，也无法转换成企业的生产力，所以计划管理用一定质量要求下的工作目标、工作数量、工作进度为指标，把技术人员的工作转换成可用比较精确的数字加以衡量的东西，计划管理并不是一个单一的计划，而是一个计划体系、一个计划网络，它是每个技术人员的工作与整个企业的工作，从长期、中期到短期相一致，并与企业各个部门到每一个具体的人都相协调，这样一来技术人员干起活来有目标，且他们只要按企业下达给自己的计划，按质、按量完成任务就会与企业的计划相衔接。另外，对技术人员业绩考核中的计划管理应把握好如下三个原则，即适度从高从严原则、周密完备原则、充分量化的可衡量性原则。

5.注意督促检查。技术工作是一个系统工作，往往因为一个人的拖拉，造成整个系统的工作不能如期完成，所以技术管理部门不能只管给技术人员下达工作计划，还要注意计划的督促检查。并且在计划的督促检查方面要有一定的提前量，这样的好处是即便检查时发现有些技术人员可能不能按时完成任务，还可以事先采取措施，保证整体任务的按时完成。

（二）技术人员的素质考核

一般情况下，企业中的技术人员相对而言学历较高，因此对技术人员进行素质考核时，不能像其他员工一样考核其劳动纪律等，而要重点考核如下内容。

1.对企业的忠诚度。技术人员所在的岗位，特别是在企业里面都是有一定保密要求的岗位，如果技术人员的忠诚度不够很可能将企业的技术泄露，对企业造成不可估量的损失。

2.分析和解决问题的能力。同样一个问题不同的技术人员可以采用不同的技术方案去解决，但有的技术人员采用的方法简单处理后的问题可靠；而有些技术人员则不然，这与技术人员的知识广度，实践经验及分析和解决问题的能力有密切的联系。

3.市场意识。企业的发展靠产品，产品的更新靠技术，市场意识强的技术人员，通过走访用户等，可捕捉市场需求，把握时代信息为企业开发适销对路的产品，所以技术人员的市场意识对企业是一笔无形的财富。

4.谈判能力。技术再高如果没有说服用户购买企业产品或签订与本企业有利的合约的能力，在现代社会中，还不算最好的技术人员，所以对技术人员谈判能力的考核也相当重要。

5.组织才能。企业对员工的要求是有文化的劳动者，对干部的要求是懂技术的管理者，而企业的技术队伍是企业干部的主要后备力量之一，所以对技术人员从计划、指挥、控制、协调等方面考核其组织才能也是不可缺少的。

因此，企业对技术人员的素质考核，不要像对待其他员工一样面面俱到，而应结合技术岗位自身的特点，做出不同的考核要求，但要抓住少数几个能体现技术人员素质的关键指标，达到体现企业价值导向的目的。

（三）素质考核与业绩考核的原则

在技术人员绩效考核中，素质考核与业绩考核一定要先分后合，不然会考评分工不明，将二者混在一起，造成许多混乱。

1.如果在对技术人员进行绩效考核时，每月都评一次业绩和素质，年末又来一次，免不了存在以月考核为准还是年末考核为准的问题，而不管选择何者为准，都会使另一种考核成为多余。

2.业绩考核是短线考查项目，月事月毕，年终再来笼统考察一次有不少弊端，技术工作不像其他工作，到年底笼统打分，在很大程度上取决于打分者的主观印象，这样容易造成每月得分与年终得分相冲突。素质本应是长线考察项目，往往要数月甚至数年才能做出评判，如果将其用月考核来代替也是无法说得清楚的。还有，业绩考核与素质考评混为一起，也使技术人员无法了解自己的具体得分，从而不利于改进工作，改正缺点。所以技术人员的业绩和素质考核应分工明确、先分后和，按月考察业绩，以年测评素質，最后综合形成技术人员的绩效得分。

四、技术人员的绩效考核应与奖惩、职称晋升及任用挂钩

对技术人员的绩效考核与对其他人员的绩效考核一样，目的不能仅仅只停留在纸上，而应将业绩考核与他的工资、奖惩、职称晋升等切身利益挂钩。把考核结果作为经济杠杆，使月业绩考核与当月的岗位工资挂钩，年业绩考核与年终奖励及工资调整相联系，并将考核结果计入技术人员考核档案，作为他们职称晋升的重要依据；另外再进行这项工作时要充分考虑新的薪资办法，不要论资排辈，真正体现贡献大者得到大的实惠，贡献小者得到小的实惠，贡献没有者得不到任何实惠。而对技术人员的素质考评主要与人员的任用，干部的提拔挂钩，这样更易促使技术人员想方设法提高自身的素质，达到调动技术人员积极性的目的。

总之，绩效考核是一项非常系统而复杂的工程，技术人员的绩效考核则是这项工程中不可忽视的重要环节，只有不断总结经验，做好对技术人员的绩效考核，才能最大限度地发挥技术人员的积极性、创造性，使企业发展进入科学化、规范化的轨道。

参考文献：

[1] 邬适融.现代企业管理：理念、方法、技术（第二版）[M].北京.清华大学出版社，2008.

[2] 汪建昌.绩效沟通：绩效管理的润滑剂[J].中外管理，2011，（7）：51-53.

[3] 林振兴.绩效奖金的粘性及其应对——以JI业公司为例[J].中国人力资源开发，2011，（2）：53-55.

[4] 庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].商场现代化，2008，（1）.

[5] 叶迎.绩效考核方法在企业人力资源管理中的应用研究[J].中国商贸，2011，（24）：84-85.

[6] 徐勇.高职院校系（院）工作绩效考核的实践与探索[J].学校党建与思想教育，2011，（8）：77-79.

技术人员绩效考核细则 篇4

信息来源：市深化医药卫生体制改革办公室 发布日期：2010-05-21点击次数：40

关于印发《安徽省基层医疗卫生机构及其工作人员

绩效考核评价细则（试行）》的通知

皖卫法〔2010〕１９号

各市卫生局，试点县（市、区）卫生局：

为认真贯彻落实《安徽省人民政府关于基层医药卫生体制综合改革试点的实施意见》（皖政〔2009〕122号），建立科学公平、体现绩效的综合考核机制，充分调动基层医疗卫生机构及其工作人员积极性。根据《安徽省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》，制定了《安徽省乡镇卫生院绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省村卫生室绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省社区卫生服务机构绩效考核评价细则（试行）》、《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》。现印发给你们，供各试点县（市、区）在制订绩效考核实施方案中参考。同时，提出以下贯彻意见。

一、进一步提高认识。要进一步增强绩效考核工作的重要性、紧迫性的认识，切实把绩效考核作为落实综合改革实施意见、加快推进改革、保证新的体制机制正常运行的重要措施。要抓紧实施以服务数量、质量、效果和居民满意度为核心的绩效考核工作，充分调动基层医疗卫生机构及工作人员的积极性，更好地为群众提供基本医疗卫生服务。

二、切实加强领导。要尽快建立和完善对基层医疗卫生机构及工作人员的两级考核机制，成立由医疗、预防、保健等专家和卫生管理人员组成的绩效考核领导组，统一组织实施本辖区内基层医疗卫生机构及工作人员的绩效考核工作。要成立专门机构，确定专人具体负责，制订工作制度，明确考核责任，使绩效考核工作科学化、规范化、制度化。

三、细化评价标准。要按照《安徽省基层医疗卫生机构绩效考核试点办法》及“安徽省基层医疗卫生机构绩效考核评价细则（试行）”，结合机构功能定位和实际情况，科学核定工作任务，进一步细化量化考核评价标准。要依据工作人员岗位职责，并参照《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》，制定切合实际、科学量化、便于操作的工作人员绩效考核办法，使考核真实反映实际情况。

四、明确考核程序。要加强对绩效考核工作的培训，统一方法程序，统一评价标准。采取查阅资料、现场检查、问卷调查等多种灵活方式，综合开展绩效考核工作。要把平时工作落实情况与集中绩效考核结合起来，广泛征求财政、人社、监察等部门以及乡镇政府、街道办事处、村民（居民）委员会的意见；听取疾控、监督、保健、农合办等卫生管理机构及居民意见，确保绩效考核工作公开透明、公正公平。

五、强化结果应用。绩效考核结果作为政府补助基层医疗卫生机构的依据。机构考核结果等同于该机构主要负责人的考核结果。对考核不合格的基层医疗卫生机构，依据有关规定和程序，追究主要负责人及相关责任人的责任；对位列全县（市、区）前三名的，予以奖励。人员考核结果作为岗位绩效工资分配的主要依据和晋级、奖励以及聘用、续聘和辞退的重要参考依据。

六、加强检查指导。各市要加强对试点县（市、区）考核工作的督导及考核结果的复核，复核比例不少于当地基层医疗卫生机构的5%。试点县（市、区）要加强对基层医疗卫生机构实施绩效考核的监督，确保绩效考核按照规定的原则、内容、标准顺利实施，实现奖勤罚懒、多劳多得、优劳优得，调动机构及人员积极性，提高服务效能的目的。省卫生厅将每年组织一次对基层医疗卫生服务的绩效评估。

七、严肃考核纪律。要严肃考核纪律，实行领导负责制和谁评价、谁负责，坚决杜绝人情考核和形式主义。要公布举报投诉电话，接受群众和社会监督，广泛听取意见和建议，对编造、篡改考核资料以及弄虚作假、截留、挪用、套取资金的单位和个人，一经查实，将按有关规定予以严肃处理，并追究单位和个人的责任。

附件:1.《安徽省乡镇卫生院绩效考核评价细则（试行）》

2.《安徽省村卫生室绩效考核评价细则（试行）》

3.《安徽省社区卫生服务机构绩效考核评价细则（试行）》

4.《安徽省基层医疗卫生机构工作人员绩效考核评价细则（试行）》

技术人员绩效考核细则 篇5

时间地点：2009年6月19-20日

（深圳--名兰苑酒店）时间地点：2009年6月26-27日

（上海--良安大酒店）

学员对象：企业董事长、CEO/总经理、研发中心负责人、研发总监、研发经理/研发项目经理/技术经理、技术

骨干/HR负责人、HR考核专员/产品线总监、产品经理、系统工程师、产品规划专家……等其他相关人员

费====用：2500元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)报名流程：填写报名表回传→电话确认→发出参会通知

咨询电话：020-80560638；020-85917945 谢小姐（不需要此类信件请回复电邮至chinammc21@126.com退信）

认证费用：500元／人（不参加认证考试的学员无须交纳此费用）。

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课程背景：研发及技术人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，在很

多企业中我们经常看到这种情形：人力资源部门和研发管理部门辛辛苦苦做出来的一套绩效管理方案，得不到研

发人员的认同和理解。研发人员认为绩效方案没有针对研发工作的实际情况，绩效指标定得不系统、不科学，评

价方法会导致干多、错多、扣多的不合理现象，绩效考核等级和程序可操作性不强，研发效果不确定性大、难以

量化，各项目组和人员工作的可比性不强等特点在绩效方案中考虑很少，高层领导和研发管理者在进行研发绩效

管理时经常遇到以下问题：

如何制定有效的研发关键绩效指标（KPI），既体现公司的战略要求，又能牵引各部门在研发业务流程中有效的跨

部门协作？如何根据产品战略及规划分解目标？如何评价难以量化的工作？如何理清矩阵结构中的考核关系？如何

针对不同项目、不同专业技术人员或者不同项目中相同的专业技术人员进行公正公平的评价？如何辅导知识性的工

作？与相对内向的研发人员如何进行绩效面谈和反馈？……这些问题无疑都是摆在研发管理者和人力资源管理部门 的实际挑战。

本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部

门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投 入产出比。

据研究，大多数研发技术人员在工作中仅发挥了30%实际能力，还有70%的潜能有待挖掘。如何建立激励系统，最大

限度发挥研发技术人员的创造力，让研发技术人员和企业双向受惠？

======================================== 培训收益

本课程将为您解开以下困惑：

1.分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发绩效管理方案 2.分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 3.掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 4.掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

5.掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链 6.掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

7.掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 8.掌握绩效管理的PDCA 循环，绩效的评价和反馈的技巧

9.掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施 10.分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学

员参训后回到自己的公司能够很好实践.本课程以老师近十年成功运作优秀企业研发及技术人员绩效考核与管理的实战经验，围绕企业关注的研发及技术人员绩

效考核重点和面临的难点问题，通过全景案例讲解和实例分析，在开放、互动的环境中，对研发技术人员绩效考核与管

理的基本理念和原则、绩效管理的整个操作过程，以及基于研发项目目标和里程碑的KPI设置，进行清晰、透彻的讲解

与讨论，通过学习与研修，使您最终真正掌握建立有效的可操作的研发技术人员的绩效考核与激励系统。

======================================== 课程大纲

第一部分： 案例分析

1.分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 2.造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 3.思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？

第二部分：研发及技术人员的考核与激励概述 1.什么是绩效与绩效管理 2.绩效管理与绩效考核的区别 3.为什么要进行绩效管理 ―员工的困惑 ―经理的困惑 ―对组织的回报

4.绩效管理面临的主要问题

1）.研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 2）.研发人员的“幼稚”、盲目创新 3）.研发团队的激励手段缺乏和滞后

4）.研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 5）.……

5.针对以上问题业界最佳实践的解决之道

6.研发绩效管理的PDCA 循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）7.研发人员激励措施的设计 1）.物资激励 2）.非物资激励

3）.激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 8.研发人员绩效管理的总体思路 1）.研发中高层的绩效管理

2）.产品经理＆职能部门经理的绩效管理 3）.基层员工的绩效管理 9.实例讲解：

1）.爱立信及IBM 公司的研发绩效管理的PDCA 循环 2）.某案例公司研发人员常用的激励手段

3）.某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 11.演练与问题讨论

第三部分： 研发及技术中高层领导的述职管理 1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓 2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 3.研发中高层领导述职管理的误区 1）.述职会成为故事会

2）.每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 3）.没有述职评议的标准 4.研发高层领导述职管理的原则 5.研发高层述职管理的模型 6.研发高层述职管理的内容 1）.述职报告的构成及关键内容 2）.研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作 1）.操作的流程 2）.述职评议的过程

8.研发中高层领导的任职资格管理 1）.任职资格标准

2）.任职资格中如何关注行为规范 3）.任职资格如何进行评议 9.实例讲解：

1）.Microsoft 公司和IBM 公司的述职报告模板 2）.某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 3）.某案例公司任职资格评议的过程分析 10.演练与问题讨论

第四部分：基于价值链的研发及技术人员KPI指标设计 1.KPI的概念 2.KPI体系建立的原则 3.KPI设计的几种基本方法

4.基于战略和流程的KPI体系设计方法 ―明确组织的战略和战略目标 ―确定公司的KRA及KPI ―将公司KRA及KPI分解到部门

―进行部门职责、流程分析，找出各部门的“客户”、“产出”及衡量指标

―将公司KRA和KPI在部门分解的KPI和部门职责-流程分析建立的部门KPI汇总在一起，形成部门KPI集合

―部门KPI指标审查、筛选和确定 ―制作各部门KPI管理表

5.业界公司KPI 指标制定过程中的误区

6.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标 7.KRA的概念

8.公司KRA及KPI鱼骨图

9.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）10.研发体系的KPI 指标库

1）.产品线的KPI 指标 的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）2）.资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）3）.职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）11.研发体系KPI 的应用 12.实例讲解：

1）.某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）2）.某案例公司KPI 指标的量化管理的经验数据??》过程能力基线PCB 13.演练与问题讨论

第五部分：研发及技术人员绩效的目标管理 1.研发绩效目标迷茫的原因分析 2.研发绩效目标的分层体系 1）.研发高层的绩效目标

2）.研发及技术体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 3.研发绩效目标的来源 1）.项目团队 2）.资源部门 3）.个人发展和成长

4.研发绩效目标制定的方法??个人绩效承诺PBC 1）.赢的承诺（WINNING）2）.执行承诺（EXECUTION）3）.团队承诺（TEAMWORK）

5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析 6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 7.研发人员制定绩效目标存在的问题分析 1）.目标太具有挑战性如何把握

2）.工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 3）.计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：

1）.某案例公司的个人绩效承诺PBC 模板分析

2）.某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师……）10.演练与问题讨论

第六部分：研发及技术团队/个人的绩效辅导

1、实施绩效辅导的目的 对员工的好处 对主管的好处

2、绩效考核的方式 经常性指导 定期回顾

3、绩效辅导的误区 如何解决冲突

4、研发团队中各种角色的职责

5、研发团队的各种考核模式 1）.功能部门与项目考评相结合 2）.项目考评方式 3）.功能部门考评方式

6、针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 1）.指挥倾向型 2）.关系倾向型 3）.思考倾向型 4）.听命行事型

7、实例讲解：

1）.某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板

8、演练与问题讨论

第七部分：研发及技术绩效的评价与反馈管理

1.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？ 2.绩效评估的时间安排 3.项目工作如何考核？ 4.部门工作如何考核？ 5.绩效评估估算规则、结果分级 6.绩效反馈流程 ―拟定面谈议程 ―确定预期结果

―诊断绩效问题（绩效诊断箱）―营造气氛 ―驾驭沟通过程 ―填写考核表

角色扮演：绩效面谈模拟

7.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

8.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）9.绩效评价方法

1）.人与人比还是人与标准比

2）.考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）3）.如何进行跨部门人员的绩效评价 4）.新员工如何评价（经常是垫背的……）10.绩效沟通反馈要注意的问题 1）.绩效管理诊断箱 2）.研发人员有效沟通的障碍

3）.绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）11.如何处理绩效反馈中的冲突

12.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 1）.明星员工 2）.问题员工 3）.如何激活休克鱼？ 13.实例讲解

1）.某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 14.案例讨论

第八部分：研发及技术人员绩效结果的应用及奖金分配 1.绩效考核结果运用的领域

2.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）3.研发奖金分配的价值导向 4.研发奖金的构成 1）.个人奖/团队奖 2）.项目奖 3）.绩效奖 4）.季度奖 5）.年终奖

5.研发奖金分配的原则

6.研发季度、奖金的分配思路（蓄水池）7.研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 8.实例讲解：

绩效考核评分细则 篇6

评分细则

一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。

二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门负责人以下人员的工作业绩满分为70分。评分具体标准如下：

1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；

2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；

3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；

4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；

5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；

6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。

三、部门负责人以下人员工作表现的评估内容为：

1、团队协作---有团队主人翁意识,为团队建设添砖加瓦；在工作中主动相互配合,互相补台；决策前充分发表意见,决策后100%执行；在团队中，以积极的状态正面影响团队。

2、责任心---工作中主动承担责任，将质量放在工作的首位，追求 “精致、完美”；碰到困难从不推诿，积极寻找解决方案，迎头而上；自己份内的工作保质保量认真完成，工作计划性强；对自己所从事的项目有强烈依附从属感。

3、敬业---今天的事情不推到明天;自己的事情不推给别人；以团队和公司利益为重,不计较个人得失；遵循工作流程,安排好优先顺序。

4、客户服务---始终微笑面对客户（内外部客户）,体现真诚和善意；在坚持原则的基础上,主动延伸和扩展工作，努力为客户提供高附加值的服务。

5、学习创新---积极利用各种资源学习工作相关知识，并运用于工作；在公司内部利用各类渠道不断传播知识，为公司专业化人才培养奉献力量。

四、部门负责人以下人员工作表现（满分为30分）的具体评分标准为：

1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；

2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；

3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；

4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；

5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分；

6、以上项目评定为差的，按照满分的0%～40%之间评分。

部门负责人及以上人员考核

评分细则

一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。

二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门负责人及以上人员的工作业绩满分为60分。评分具体标准如下：

1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；

2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；

3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；

4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；

5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；

6、完成情况差的，按照满分的0%～40%之间评分。

三、部门负责人及以上人员团队建设的评估内容为：

1、团队架构---团队成员责、权清晰，分工明确，人力资源配置合理、高效。

2、团队氛围---团队内有较浓的学习气氛、积极的工作方式主导部门内部；遇到困难部门成员积极献策，倡导“人品就是产品”；员工关系简单、透明；管理公开、公平、公正。

3、团队凝聚力---部门内部团结一致，目标明确，出现问题互相补台、互相支持，有较强的向心力，决策前充分讨论，决策后坚决执行。

4、团队成长---团队成员互教互学，共同成长、共同进步。

四、部门负责人及以上人员团队建设（满分为40分）的具体评分标准为：

1、以上项目评定为优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；

2、以上项目评定为良好的，按照满分的80%～90%之间评分；

3、以上项目评定为较好的，按照满分的70%～80%之间评分；

4、以上项目评定为一般的，按照满分的60%～70%之间评分；

5、以上项目评定为较差的，按照满分的40%～60%之间评分。

部门业绩考核 评分细则

一、工作业绩的评分衡量要素为：工作的时效性、工作的品质、工作的数量等。

二、工作业绩考核评分标准为工作计划的完成情况，以及未完成工作、计划外工作情况。部门工作业绩满分为100分。评分具体标准如下：

1、完成情况优秀的，按照满分的90%～100%之间评分；

2、完成情况良好的，按照满分的80%～90%之间评分；

3、完成情况较好的，按照满分的70%～80%之间评分；

4、完成情况一般的，按照满分的60%～70%之间评分；

5、完成情况比较差的，按照满分的40%～60%之间评分；

技术人员绩效考核细则 篇7

关键词：研发人员,绩效考核,措施

在人力资源开发和管理中, 绩效考核是其中一个特别重要的范畴。绩效考核在人力资源管理工作中被大量应用, 构成了人力资源开发与管理操作系统六大模块中的一个。绩效结果能够给其他另外五个流程提供准确的信息, 能帮助高新技术企业在运营项目, 执行决议提供参考依据。可当下许多高新技术企业由于在绩效考核中还有很多不足, 造成不能将绩效考核的作用真正发挥出来, 导致其流于形式。所以, 通过研究高新技术企业绩效考核过程中的问题, 采用有效的措施与方式进行完善, 对企业管理水平和研发能力的提升有很强的现实意义。

一、公司研发人员绩效考核现状分析

(一) 公司现状

公司位于在中国中部, 始建于1992年, 是一家专注于电力及能源行业从事信息技术研发、技术咨询服务与系统运营管理的大型股份制有限公司, 公司致力于为全球电力及能源企业提供领先高效的IT解决方案与服务, 帮助企业应对市场变革与竞争挑战, 构建清洁可靠的能源供应网络与优质便捷的客户服务体系。目前已为超过1.4亿的电力用户提供服务, 是国内电力及能源行业关键业务解决方案和服务重要提供商之一。

公司研发人员的绩效考核十分简单, 与其他部门共用一套绩效考核表, 在月末与年终进行绩效考核, 并没有侧重点。

1. 对高层管理者的考核

公司研发部现有高层管理人员8名, 由于公司属于型股份制公司, 在对高层管理人员的使用上并没有采用完全的考核权和任用权, 也没有建立相应比较完善的可量化的高管层绩效指标体系, 所以也无法对高层管理者实行真正的绩效管控和考核。目前仍由公司总部发放高层管理者的工资, 唯一勉强体现绩效考核的方面仅是根据分工主管的部门不同给予少量差别补贴。

2. 对员工的考核

在对研发人员的绩效考核方面, 这方面主要由公司综合部门来做。公司研发部的绩效考核体系和大部分可量化的 (如收入、利润、成本、质量、安全等) 指标下发到各部门, 再通过各部门分解到承担具体生产任务的单元, 并按照生产单元的月度指标完成率计算绩效并核发工资, 没有将具体的指标分解到个人, 指标无法分解到底, 落实到个人。

3. 绩效考核的执行

公司研发人员绩效考核工作主要由公司人力资源部门和各部门经理承担, 而实际上, 绩效考核工作的真正承担者应是公司的人力资源部门。出现这种情况, 一方面是因为长期以来, 人们认为人力资源管理工作是人力资源部门的事情, 绩效考核作为人力资源管理的核心, 理所当然由人力资源部门来做;另一方面是因为公司对研发人员绩效考核的重要性缺乏足够的认识。

(二) 公司研发人员绩效考核中存在的问题

1. 缺乏完善绩效管理制度

公司的根本问题, 在于该企业自身并没有针对研发部设计一套先进完善的绩效管理体系, 没有建立完整的绩效管理制度, 仅仅是与其他部门采用一样的绩效考核流程和考核方式。该企业为了降低成本, 经常根据企业运营情况, 随意调整研发部考核指标和考核标准, 从而使研发人员不再相信绩效考核, 大大降低了研发部考核的激励作用。

2. 绩效激励没有发挥应有的作用

作为一个以科研为主的高新技术企业, 公司的绩效激励措施并不十分合理, 在个人绩效激励的确定上和个人绩效挂钩力度不足, 因此不能有效发挥对研发人员的激励作用。另一方面, 该企业研发部的绩效激励以奖金居多, 形式比较单一, 不能适应不同类型员工的需求。研发人员需求呈现出多元化以及分层次化的特点, 除物质方面外, 员工还有对精神方面、自我提升、自我实现等方面的需求, 此中不但包含相对宽松舒适的工作环境, 友好的人际关系、良好合作, 还包含培训和晋升提拔的机会, 以及自我实现的成就感等, 然而公司并没有注重这方面的绩效激励。

3. 考核标准不够清楚、缺乏科学性

公司在进行研发人员绩效考核的时候, 绩效考核标准不明确, 考核指标与岗位职责和工作任务相脱节, 各种指标体系不一致, 造成绩效考核结果的可比性很差, 从而导致对研发部的绩效评价不够全面。而且, 在公司研发人员绩效考核指标当中有一些很难量化的因素, 如工作态度、合作、敬业、能力等, 没有具体可衡量的指标来对其进行考核, 很容易造成主观评价。除此之外, 公司也很难证明一些看起来重要的评价标准和工作绩效相关, 比如有时研发部负责人在绩效考核时, 流于形式, 由于日常并不记录员工的工作表现, 在考核时缺少可依据的资料, 很容易导致信息失真并且偏离目标, 甚至于有的员工会对考核结果产生质疑。

4. 过于注重绩效考核, 缺少绩效沟通

公司研发部的一些管理者认为, 在绩效管理工作中, 没必要和员工进行绩效沟通, 他们的职责只是对下属的工作表现进行绩效评估, 并不需要对员工的工作进行指导, 更没必要干预他们的工作。也有的管理者在对研发人员的绩效考核中, 因为不愿意和员工面对面反馈, 害怕因此让双方变得尴尬, 所以每次只是单纯的把考核结果告知员工, 并不提供给他们向上申诉的机会。还有的管理者担心研发人员在知道考核结果后, 会对其有成见, 影响之后的工作, 导致员工最后连最终结果都看不到。在这种情况下, 造成公司研发人员无法知道自身有哪些不足, 什么地方需要改进。因为双方日常缺乏有效沟通, 研发人员无法获知该企业对他们有怎样的期望, 所以导致他们很难把握住工作核心, 最终考核结果也不理想。

二、通过平衡计分卡改进企业绩效考核

平衡计分卡是一套完整的绩效管理工具, 有助于公司从战略角度制定研发人员绩效考核的政策, 解决研发人员绩效考核中的问题。通过使用平衡计分卡把该企业的长期战略和短期行为相联结, 帮助管理者实现长期和短期的协调管理。

(一) 设计平衡计分卡的四个维度

研发人员的绩效情况可以从四个方面去体现, 这是基于战略绩效管理评价载体下的, 这四个方面分别是:财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习与成长维度。

1. 公司战略和策略的制定与执行可以从该企业的财务绩效量度中看出, 是否能提供帮助给到本期净利润等。

获利能力与财务目标是紧密相连的, 比如一些现金流产生的能力、货物的销量增长等, 用来衡量这个标准的有资本运用报酬率、附加经济价值、营业收入等要素, 企业在不同时期的财务目标是不一样的。成长期、维持期、收获期, 这三个阶段构成企业的整个生命周期。公司在这三个不同周期的策略, 主要是基于财务性方面的目标出发的, 包括改进研发技术并降低成本、利用资产投资、利润成长这三种策略。

2. 客户维度。

企业获利的一个重要来源就是顾客, 所以, 公司一直以满足顾客要求为目标。为了吸引住顾客, 公司的管理层也会传达自身的价值主张, 因为核心顾客的诉求就是要企业做好顾客满意度、新顾客争取率、延续率等方面的工作。

3. 内部流程维度。

公司为了满足股东以及顾客的要求而制定内部流程, 在设定这个流程的维度时, 应该先做价值链分析, 改善传统的营运流程, 再建立一个新的可以解决需求的内部过程价值链。这个价值链包括营运、售后、创新这三大主要企业流程。

4. 学习与成长维度。

研发人员绩效的标准来自于这个维度的评判, 企业的重要无形资产之一就是员工的成长。其他三个层面的目标是以这个维度的目标为基础的, 而且是以这个维度作为驱动力的, 因此一定要为研发人员创造出足够的成长空间, 来充实企业的基础框架。

在平衡计分卡当中, 每一项指标都是环环相扣的。技术评审合格率决定顾客满意度和忠诚度;项目计划完成率决定财务状况和市场份额。只有通过好的产品赢得顾客的信赖, 才能真正地为提高经营成果, 必须用产品或服务赢得顾客的信赖, 才能提升经营的质量;通过培训员工, 升级传统的信息系统。

(二) 由公司人力资源管理部门组织和推进研发部平衡计分卡

平衡计分卡是一个多功能职业项目、它包括研发部门参与的项目, 传统的财务管理、业务流程的再造、研发产品推广和客户服务、管理 (岗位) 责任的明确、该企业日常管理体系的建立健全、研发人员的培训与发展等多个层面。这些都要由人力资源部门进行多方设计和协调。平衡计分卡的操作流程主要包括九个步骤。

1. 前期调查。

前期调查主要是为了掌握公司研发人员绩效管理的现状, 调查的重点是为了进一步了解该企业研发人员对这一管理体系认知与接受的程度, 作为该企业研发部的管理层还要掌握该企业目前管理现状。

2. 建立研发部的愿景与战略。

根据公司的现有研发项目与实际研发完成情况, 制定研发部的战略目标, 再根据大的战略目标去制定实际的阶段性目标。将抽象的战略议题具体化的操作, 进一步明确研发部内外部环境及基础条件来寻找合适的平衡计分卡计算模式。

3. 组建平衡计分卡与绩效管理团队, 推动研发部战略发展的进程。

研发部项目实施能否成功, 主要看平衡计分卡与绩效团队的质量, 每一位成员首先要拥有平衡计分卡与绩效管理建设所需要的专业知识与技术, 并了解研发部整体运作, 熟悉该部门的工作流程。

4. 确定研发人员成功的关键因素。

公司研发人员的关键成功因素 (CSF) 和关键绩效指标 (KPI) 都需要进行排序筛选出最优先的绩效指标, 要充分考虑平衡计分卡中的每一项指标之间环环相扣的关系, 这些指标既是结果又是驱动因素, 它们相互影响, 在不同的指标之间进行平衡测试, 确保他们“平衡”地映射出各方面利益相关者的所得效益。

5.

加大力度培训研发部内部员工及高管的相关专业知识, 在研发部内部组织员工进行平衡计分卡的培训、宣传和学习。

6. 制定具体业绩考核指标。

不同年份、月份、季度, 都要有不同的考核指标, 这些指标与该企业的预算是相符合的。并与该企业的计划和预算相结合, 在该企业的不同生命周期使用不一样的平衡计分卡衡量, 注意各类指标间的各种关系, 确保他们包含长短期目标。同时将该企业的评价指标分解到公司研发部门各研发人员, 制定出部门绩效考核指标和员工个人绩效考核详细指标, 将该企业的战略研究目标落实到该企业日常的研发活动中去。

7. 持续平衡计分卡与绩效的沟通、指导、执行和评价。

这一流程是研发部主管和下属共同分享下属工作中的一个信息的过程, 它包括下属工作进展情况、有哪些潜在障碍。可采取什么样的解决方法以及主管如何帮助下属解决工作中的困难。主管对员工工作中会存在一定的绩效偏差, 了解后及时纠正等。

8. 研发人员绩效信息的收集和分析。

这一流程目的是为研发人员的绩效评估提供依据, 掌握研发人员工作中所存在情况并帮助员工解决问题、解决困难, 为绩效管理和战略决策提供正确和公正的信息。

9. 反馈与调整。

不定期搜集研发人员关于绩效考核方面的意见, 定期修正平衡计分卡的衡量指标, 并以此为制定企业战略研究开发目标的的参照。通过内部会议以及专家的讨论会去完善修改研发部平衡计分卡, 相关的维护工作建议至少每年一次。

众所周知, 高新技术企业管理的核心是战略管理, 战略管理的核心是人力资源管理, 而人力资源管理的核心是绩效管理。可以说, 高新技术企业一切整体的管理运营都是以绩效为导向的, 都是围绕绩效而展开的。因此解决好绩效问题, 对高新技术企业来说有着重大而深远的意义。

参考文献

[1]田大洲.制造型企业MBK3绩效管理系统的运用[D].北京:首都经济贸易大学, 2013 (5) .

[2]罗彪, 王志强.绩效管理实施模型[J].科研管理, 2013 (9) .

[3]邓琦.企业战略绩效管理[J].科研管理, 2012 (12) .

[4]蒋蓓.平衡计分卡的实践应用[J].价值工程, 2010 (2) .

[5]豆世红.提高员工绩效的重要途径[J].中国人力资源开发, 2012 (9) :54-56.

[6]王建军.中小制造企业绩效管理存在的问题及解决思路[J].管理观察, 2012 (6) .

[7]马磊.企业在实施绩效管理过程中的常见问题和对策分析[J].人力资源管理, 2013 (1) .

[8]朱翠翠, 李成标.企业研发人员绩效评价存在问题及对策研究[J].企业管理, 2010 (1) .

技术人员绩效考核细则 篇8

嘉宾：姜亚东——无锡小天鹅家用电器有限公司市场总监

孟怡昭——上海华普汽车销售有限公司综合管理部培训主管

绩效评估和考核体系在公司经营管理中是源头和核心，对激活人事管理职能、调动和发挥销售人员工作积极性，提高公司整体绩效起到了积极的促进作用。

绩效考核有“中国特色”？

记者：两位嘉宾，你们好！我们知道销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，你们做市场这些年来，对销售人员的绩效管理有何感想？

姜亚东：在我看来，绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率，而且可以大大激发员工的工作积极性。

孟怡昭：的确如此，绩效评估和考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于公司经营管理工作的全过程。销售是公司生存的命脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线。在中国的很多公司，“人情”之风尚存，“人际关系的力量”可以说是无处不在并且是无所不能，表现在工作与管理当中，绩效评估和考核也仍然是具有“中国特色”。

记者：什么是有“中国特色”的绩效考评？

孟怡昭：呵呵，这只是我给它下的一个定义。比方说某公司一位中层销售人员H，在工作期间，业务开展得有声有色，业绩很好，和同事下属相处比较融洽，但由于和总经理发生了一些工作上的矛盾，他自己不以为然，没想到突然被解雇。和H在同一家公司的J是个能说会道的业务人员，但是业绩并不怎么样，还经常突然失踪，由于J善于察言观色，和上级关系十分亲密无间。过了两个月，J被调到市场部做经理，工资长了三倍……

记者：哦，这就是说有些管理者往往以自己的能力或好恶作为标准来评价部属，而没有一个标准、公正的考核制度。

孟怡昭:是的，如何真正做到客观、公正地评价每一个销售人员的工作业绩，使很多老总们常常陷入两难的境地。一些公司仅仅重视实质意义上的考核而非管理。

姜亚东：要对销售人员进行有效的绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，还有很多方面要注意的。

记者：还有哪些方面要注意呢？

姜亚东：哦，有很多方面啊，我总结了一下主要有以下几点：1、制定清晰、合理、有效的考核指标；2、注意定量指标和定性指标相结合；3、重视绩效面谈；4、及时制订绩效改进计划5、屏弃主观想法。

孟怡昭：对，我把运作良好的绩效评估和考核归纳为：目标明确、过程监控、全方位评估、结果反馈四个方面。

制定清晰、合理、有效的考核指标

记者:亚东，你说要“制定清晰、合理、有效的考核指标”，能说说具体涵义吗？

姜亚东：好的，绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。无论采用何种考核方法，都要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

记者:怎样保证指标“跳起来能够得着”呢？

孟怡昭:每个公司每年肯定都会制定一个销售目标，公司就要把全年的销售总目标、季度目标都向全体销售人员宣讲，并结合实际情况把公司的整体目标分解到各级业务单元，然后明确到具体每一个销售人员;如果每个人的目标达成了，也就意味着所属的业务单元的目标达成了；所有业务单元的目标达成了，并累积起来，就意味着整个公司销售目标的达成。为此一定要确定了一个时间，让整个销售团队进行充分的沟通和交流，比如谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了每个销售人员参与整个业务单元的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有销售人员的认可度强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不与销售人员商量，销售人员的积极性、认可度就会比较差。所以管理层不仅仅是与一线销售人员沟通，给每一个销售人员一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。

姜亚东：嗯，在进行目标考核时还要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼；经营指标如毛利率、应收账款、各项费用控制等；激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况等。这些主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、客户拜访的质量等等。

注意定量指标和定性指标相结合

记者:怎样将它们有效结合呢？

姜亚东：一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法。

重视绩效面谈

记者:考核结果出来了，如何处理被考核人员的异议？

孟怡昭:我认为应该做好“结果反馈”工作。因为根据销售人员的综合绩效评估和考核结果，往往与薪酬、奖励、升迁等等挂钩，无疑表明考核以结果导向，使公司进入优胜劣汰的良性发展模式。但是许多公司没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此不能够重视考核后期的相关工作。要想做好绩效考核，还必须做好销售人员考核期时的结果反馈工作。在考核结束后，考核者需要与销售人员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。要保证评估结果的有效传达与沟通，这样才能保证不出现相互的猜测与不必要的心理防范而导致对工作的影响；最后，这种结果不要迅速地与薪酬挂钩，只有经过连续三次且间隔在相当时间之后，才可以相互联系，否则，对于个人销售人员与公司的发展，将是恶性与不可预测的。

姜亚东：如果这样，在我看来，重视绩效面谈是很有必要的。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但能防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

必要的时候还可以及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”——这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

注意过程监控

记者：怡昭，如果你遇到下面这个客户经理K的情况时会怎么办呢？一个客户经理K做了一個客户项目，忙到每天晚上十一二点才下班，最后却由于种种原因，这个项目还是做砸了，客户非常不满意，还投诉到管理层。结果K这项工作的绩效就是零，而这项工作占了K当月收入的60％。最后K感到非常不舒服，愤然辞职……

孟怡昭：这涉及到“过程监控”的问题。对于掌握公司一条条生命线的销售人员一定“授权要受控”，过程控制非常重要！其中日常报表制度与KPI考核联系最为紧密，需要对可量化指标进行表格化的日常管理，积累相关数据资料，为评价指标的量化和衡量做准备，而且要求销售人员定期将有关管理表格向管理层汇报。还有月/季度述职报告制度。公司管理层每月/季度召开一次销售人员述职报告会，进行相应的、客观的监控和评估。巡视制度：为了及时、有效地掌握一手信息，管理层或其代表将定期、不定期对各个业务单元进行巡视，与有关销售人员进行沟通和指导，重点了解销售人员各项工作的进展情况，并做出相应的评价结果。尤其是作为考评者对被考评者进行现场巡察后，要及时总结并告诉观察结果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方式及时反馈给被考评者。这种反馈方式很符合人性，能使被考评者的销售人员乐于接受和真正受益。这样，被考评者无论是否通过了考评，都像是收到了一份礼物：要么是成绩肯定，要么是改进计划，两者都是很宝贵的。

全方位评估

记者：你的“全方位评估”如何做到“全方位”呢？

孟怡昭：全方位评估，又称360度绩效评估制度，是最早被誉为“美国力量象征”的典范公司英特尔提出并加以实施的。它是指由销售人员自己、上司、部属、同事甚至客户等全方位的各个角度来了解个人绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过这种理想的绩效评估，作为被评估者的销售人员不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可以从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需要，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估的实现不仅对销售人员本身有很大帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，公司一则可以使销售团队所有成员更有效地共事，二则可以据此作为样，公司发展方向的重要依据。此外，必须知道销售人员绩效中可评估的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，可以用数量、时效、成本、增长率、他人的反应等等指标来进行评估，又称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常称为：周边绩效。对周边绩效的评估通常采用行为性的描述来进行，而不是评价性的描述，评价性描述时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。

摒弃主观想法

记者：对啊，如果我们在做绩效考核时过多地依赖评价者的主观感觉和偏好，难免会使考核出现不公正不公平的后果，弄不好还使员工之间产生成见。该如何“摒弃主观想法”呢？

姜亚东：不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。