运维人员绩效考核

运维人员绩效考核（精选8篇）

运维人员绩效考核 篇1

客服部绩效考核方案设想

一、如何度量用户满意关键绩效指标

作为一个IT服务部门，提高用户的满意度是终极目标，因此服务的质量至关重要，那么提高IT维护部门服务质量并能够通过量化的数据体现呢？

首先要建立一个IT运维管理平台，像业务部门有自己的业务系统一样，IT维护部门也要有这样一个自己的业务系统。通过IT运维管理系统的服务台统一受理用户的请求，服务台可以有多种的接入方式来确保了所有的问题请求都有专门的人员来接受，减少了资源调配的问题。

再次明确主要的考核内容、考核指标以及考核方法。

二、方案总体设想：公司公共考核指标（内容）+客服部考核内容（关键绩效指标）

关键绩效指标，根据公司和客服部现状主要包括原有公共考核内容、用户满意关键绩效指标、运营（维）关键绩效指标以及员工与创新关键绩效指标。

三、关健绩效指标

1、用户满意关键绩效指（考核重点）

信息化服务运维的职责在于给客户提供IT服务，因此对于运维的考核也应该考虑到用户角度，主要从用户满意、服务的效率来分析。

2、运营（维）关键绩效指标（考核重点）

在运营（维）方面对信息化服务运维工作的绩效考核，主要体现在服务保障上，确保服务的可用性、安全性还有服务流程的标准化。

实施过种中通过多种运维统计报表，可以量化的考核整个IT运维部门的工作量，工作效率等。例如各种请求数量的统计、故障处理的周期等报表。

3、员工与创新关键绩效指标

员工与创新部分的成功因素主要包括了员工素质、人员管理和人员培训与发展。

四、考核设计步骤

1、考核标准的确定

2、绩效监控跟踪

3、绩效考核实施

备注：提供的是初步设想考核方案，寻找一个符合IT服务部门的考核方向，如果合适部门考核将进行细化、完善和实施。

运维人员绩效考核 篇2

一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神

考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。

(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。

(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。

(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。

(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。

(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。

二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准

在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。

本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。

关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。

三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系

针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。

在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。

绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。

四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施

绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。

外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。

公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。

参考文献

[1].刘芸玲.论财会人员数学素质的提高.湖南师范大学, 2006.

[2].胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究.天津大学, 2004.

[3].吴平.酒店财务人员绩效管理模式――以A酒店实务为例.对外经济贸易大学, 2005.

[4].王葵.财会控制机制在防范商业银行风险中的应用研究.吉林大学, 2006.

[5].刘娜.企业财会人员绩效考评问题研究.首都经济贸易大学, 2003.

[6].赵伟.财会人员素质评估方法研究.沈阳工业大学, 2002.

运维人员绩效考核 篇3

关键词：量化薪资；核心竞争力；岗位生态循环；递弱代偿

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）11-18-2

1 有限薪资条件下的人才开发

1.1 怎样利用除薪资以外的武器

每个企业在建立一段时间后都会有本企业的自身特点和优势，这些优势其实早被无数企业发现并利用着，很少会像人类发现引力波那样无法想象并且难以发现。

总结大唐华创的几大重要优势有：

①公司高级管理人员长期在一线与一线员工并肩工作，与一线员工产生了浓厚的个人感情与认同感。

②大唐华创现在已是国有控股企业，国有企业、央企在中国传统文化认知里具有先天性优势。

③背靠强大的大唐集团，可以充分利用大唐集团的人才优势，进行人才交流。因为大唐集团有众多的风电公司、众多检修公司、大唐集团新能源研究机构。此内容在下一节还将专门论述。

④大唐华创作为已经批量生产8年的风电生产企业，各岗位有着众多的有技术经验的老员工，这是三一、鼓风等新风电企业不具备的。

⑤大唐华创有山东青岛、辽宁沈阳、内蒙通辽、宁夏海原、河北定兴五大生产基地，这对于中国人找工作时出现的地域认同感、思乡情节有着良好的缓解。像沈阳作为共和国“长子”、老牌工业基地，有着大量的高校与工业类人才，在东北整体工业不景气的情况下很容易招到大量工业类人才。

那么现在的问题是公司如何把除薪资外的优势何量化成薪资进行挽留人才和对人才进行招聘。笔者举实例进行阐述，根据研发部已经离职的一位机械主任设计师讲述，他在华创工作6年实发工资为5千元，同行业类似职位实发薪资为1万元①只要公司提供给他实发8千元的工资他就不考虑离职问题。那么对比平均工资少的2千元就是笔者要论述的量化薪资，也可以说华创在考虑工资总额不足时可以付给老员工的薪资比行业工资少百分之二十，算法为：（10000-8000）÷10000=20%。因为拿出的例子是技能较高人才，可能算出的百分比要大一些，对于技能相对较低的员工工资较低，那么笔者认为接受比率应该低于百分之二十。

然后讨论地域因素可转化的量化薪资。因为中国人的传统文化里，就是金屋银窝不如自己的狗窝，再加上考虑家庭因素如孩子念书、照顾老人等。其实华创本身就是一个很好的例子，在总部搬迁的时候很多员工宁愿每月少挣1500元补助也不愿意到青岛总部工作。所以量化薪资笔者认为应该在百分之二十五左右：1500元÷（4000+1500）元=27%，4000元就是华创普通员工平均工资。

经过把华创优势粗略的转化成量化薪资，那么可以看出在工资总额不变的情况下，挽留人员和招聘人才都可以在行业平均水平下浮百分之二十左右。当然我们讨论的只是以华创为例子计算的结果，只是作为企业优势能转化为量化薪资的事例，只是提出HR管理人员在考虑薪资标准时可以把一些量化薪资加入其中。根据每个企业的实际情况不同、人员构成不同，量化薪资比率肯定也会有所不同。

1.2 怎样发挥集团企业的人才优势

金风公司作为风电行业的老大，研发人员能够达到600多人。很多第二梯队的研发人数也在300-500人之间。大唐华创作为风电制造企业的第三梯队成员，研发人员只有几十人。但是大唐集团从事风电行业的有多少人呢，各级省公司下的风电分公司、各级检修公司、新能源研究机构，加上大唐华创至少风电从业人员也有5000人，按百分之十的从业人员为技术人员计算，至少有500人在搞风电相关的技术研发工作。很大一部分的技术研发工作都是相同的。大唐华创在研究怎样提高可利用率，所有集团内的风电分公司是不是也再考虑提高自己风机的可利用率呢？再往下延伸，是不是集团内就可以根据各个分公司的技术侧重点，建立起各个课题组，建立大唐的大数据系统、云端。把收集到的问题放在云端，全系统内有解决方案的分公司出售解决方案、研发专利。甚至还可以学习让吴晓波大为赞赏的让最烂行业之一的自行车行业焕发青春的700Bike公司。700Bike公司是典型地利用了互联网思维模式，把线下的产品做到了线上。让客户们提出自己产品的各种问题，然后把现有研发力量无法解决的技术难题放到互联网上，让全世界的技术人员为700Bike公司服务。为单一技术问题所付出的费用笔者认为肯定会比为解决这个技术难题而长期聘请技术团队的费用低。借用700Bike公司这一互联网思维，大唐华创是不是可以把难以解决的技术问题放到互联网上向各研究机构和研究院校公开招标，购买专利或者解决方案呢？

1.3 怎样利用现有技术人员对风机故障做减法

提高可利用率是各风机制造商主要研究的问题。那么在利用现有人员的情况下，怎么通过人员的再整合而不是投入更多的工资总额解决风机故障率，笔者认为也是在有限薪资条件下开发人才的一种方式。

在跟鲁能公司一位生产部主任交流时了解到，金风风机一个5MW的风场有33台风机，现场有一名项目经理和一到两名运维人员，金风的运维人员平均2-3天上一次风机维修故障。这样金风风机的可利用率基本都能达到98%以上。

朱日和风场是国内最早装机的风电场之一，在朱日和风场有着各厂家已经装机很久的风机。2010年笔者在朱日和风场工作时，业主跟说金风风机的故障也很多，差不多也是需要天天上风机维修。那么为什么在2016年的今天风机的可利用率提高这么多呢？这与金风公司强大的技术团队是分不开的，但这是目前第三梯队风电企业不具备的。但金风公司另一特点是自主研发，很多部件都是自己生产的。在长年的产品生产中基本已经把常见故障全部解决掉了。

从部件的可靠性上，能不能摆脱华创公司现有的流程，利用现有人员组成部件消缺小组，由研发、质量、现场调试人员和物资采购人员进行组合。物资采购人员利用大唐集团阳光采购平台或者其他互联网平台，公开发文招标。要求部件厂家不光为华创提供产品也要提供技术人员来到华创加入到部件消缺小组，利用部件厂家的人员技术优势对部件故障做减法，力争2-3年内做到跟金风风机一样的可利用率。这是不是在公司工资总额一定的情况下，利用改变公司研发采购流程而降低人力资源成本的一种可行性方案呢！

2 运维人员的绩效管理

在HR管理的六大模块中，绩效考核是最重要也是最难的课题。在学习人力资源二级管理师的时候，老师讲课还是参照西方工商管理教学的惯例“范例教学”。还是把大量成功企业的管理经验直接讲诉给学生。笔者认为在制定公司的HR管理方案时不应简单的把成功企业的管理经验直接照单全收。每个公司所处的历史时期和内在特点、结构不同，如果能直接移植那还会有倒闭的企业吗？所以接下来笔者还是利用HR管理里绩效考核常见的管理方法结合大唐华创的实际情况和自身的特点讨论华创在有限的薪资总额的情况下利用其他管理工具优化运维人员的绩效管理。

2.1 风电运维人员的特殊性

风机厂家的运维人员跟其他生产行业的售后服务人员工作性质有着极大的差别。不能单纯地理解为对一种产品的维修。风机厂家的运维人员有着需求数量巨大、工作条件艰苦、危险性高、需长期在现场工作、缺乏责任心对设备损害巨大等特点。这样招聘管理现场运维人员时就不能简单的参照其他行业售后服务人员的薪资标准，而是更多的向同行业进行比较。当然还要参考笔者所讲的利用企业优势量化薪资的情况。

2.1.1 岗位晋升

岗位晋升是除工资待遇外第二重要的指标。怎么利用好这一武器是现在大唐华创发展的现阶段需要着重研究的一项课题。工程运保部现场的运维人员的岗位有区域经理、项目经理、调试班长、高中低三级调试工、高中低三级维护工。抛开机械电气维护工之分外，主要有9级岗位。

接下来要论述的一个重点是，岗位晋升计划的阶段可持续性。华创现场运维人员的岗位可谓是一站式服务一步到位，通过一次定岗基本摧毁了岗位晋升计划，使现场运维人员失去晋升的希望，失去了这一强有力的武器。一下制定了6名区域经理在现有风场数来看已经完全饱和，项目经理知道通过努力工作已经很难向上晋升。那么回到问题的原点，我们在制定岗位时能不能根据员工的工作年限、工作能力、工作敬业度以及公司的订单产量先设定2名区域经理、2名区域副经理、计划每年再晋升一位区域副经理呢？向下延伸我们能不能利用9级岗位的延伸度，制定每年每个岗位向上的晋升计划呢？使每一位员工能够有更加具体的晋升期盼。然后辅之新的人员招聘，建立起岗位晋升的良性循环。

2.1.2 建立岗位的可循环性

那么肯定还有一个问题，就是那么过了3到4年高级岗位又饱和了呢？这就提出了储备干部这一概念，储备干部可以理解为古代的爵位。对于工作到一定年限，表现优异的员工可以纳入到储备干部系统中。再通过接下来要讲到绩效考核概念，把已经在管理岗位上不适合的员工淘汰下来，人员晋升优先考虑储备干部。这样再根据企业发展计划，制定新风场的岗位晋升计划，不断形成新的岗位生态循环。

2.2 现场运维人员绩效考核标准的制定

在华创运维风场的开始阶段，对现场员工的工作考核指标是风场每月使用备件的金额和风机停机天数。按使用备件金额的大小和风机停机的天数进行绩效考核。再辅之项目经理与区域经理对运维员工的直接评价。这样有个很大的问题就是，每月绩效考核的后几名都是朱日和、宁东、广灵等固定风场。因为风机备件的消耗跟风机使用年限、新机型的稳定性、风机的使用负荷密切相关。有时现场员工已经很努力地消缺，工作时长已经大大超过了其他老机型新运行的风场。但是仍然无法控制备件数量和风机停机天数。

所以运维人员的绩效考核重点是如何量化员工现场的工作量，综合考虑风机的停机原因和重大故障出现的因果，再加上项目经理与区域经理的直接评价，这样就可以更加全面、具体地建立绩效考核标准。

2.2.1 如何量化员工工作量

在现场四年多的工作中，发现频发的故障大概有20-30项。这些故障的处理时间基本是一定的，那么根据这些常见故障的难易程度制定成10-50分的标准。把需要经过思维分析，需要通过个人能力解决的特殊故障制定成50-100分的标准。如果处理故障时间较长可以相应的减少分数。把每天每次处理故障的分数加一起就是这名员工当日的绩效分数。

2.2.2 怎样统计员工工作量

目前华创公司已经初步建立了公司的云数据平台，但是目前还无法链接每个风场，无法看到每个风场实际故障处理时间。这样就需要项目经理区域经理先自行统计故障处理时间，然后由专人进行汇总。对于汇总上来的数据与业主进行抽查。因为业主也希望风机尽快修好，提高风机可利用率就是增加发电量，就能使业主的收入增加。所以业主在这方面和公司的利益是一致的，和业主核对的反馈应该也是可靠的。如果一经发现情况不实的现场，就要加大力度处罚，这样经过几轮抽查后可以大量避免现场统计不实的问题。

注 释

①北极星风电网公布的2016年风能企业春季招聘合集。

参 考 文 献

人员绩效考核方案 篇4

财务会计和仓库工作人员 。包括财务负责人、会计、出纳、保管员、统计员。

二、考核责任人：

财务负责人的考核人为董事会。

财务部会计、出纳、仓库保管员、统计员的考核人为财务负责人。

三、考核方法：

1、个人自评：个人自己打分。

2、部门评价：部门主管打分。

3、董事会评价：董事会打分。

四、考核时间：

1、会计、出纳、仓库保管员、统计员应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交财务负责人，财务负责人于次月 5日前完成评价并交总经理，经总经理审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

2、财务负责人应于每月 30日前将个人全月工作绩效考核表交总经理，总经理于次月 5日前完成评价并交董事会，经董事会审核后，10日前报财务部工资表编制岗位人员。

五、考核内容：

考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：

1、岗位职责(工作表现)考核(考核的重点) ：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。 基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。权重：70%。

2、职业操守考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。

3、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。 基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：2―3 项考核占总考核分数的 30%

六、考核等级：

1、A 级(优秀级)95―100 分 工作成绩优异，有创新性成果。

2、B 级(良好级)80―94 分

3、C 级(合格级)65―79 分

4、D 级(较差级)60―64 分

5、E 级(极差级)59 分以下

八、考核纪律：

1、考核必须公正、公平、认真、负责，不可对部属予以过高评价;考核不公正者，一经发现将给予降职或扣分。

2、部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将给予扣分。

3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。会计、出纳、仓库保管员、统计员当月 30日之前未按时交绩效考核表者扣除考核总分的 10%;每月 5 日不按时报送考核表的部门负责人，扣其考核总分的 15%。

4、扣分必须要有依据，做到认真、客观、公正。

5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。

九、绩效考核实行“月考核扣分制度”，即月考核满分为 100 分， 每月实际得分=100-每月实际扣分;月绩效工资=每月实际得分/65×月绩效工资。

通过将财务和仓库工作人员的绩效工资与考核扣分挂钩的形式， 最大限度地鞭策了公司财务和仓库工作人员严格按照公司的各项管理要求去做。

长沙金锦桥机械有限公司

绩效考核表

姓名:

序号 项目 自评分 部门评分 上级评分 综合评分

1 工作表现(70) 工作业绩30分

2 计划能力5分

3 沟通协调5分

4 分析判断5分

5 指导能力5分

6 工作可靠度5分

7 工作方法10分

8 工作习惯5分

9 职业操守(20) 保密意识5分

10 团队意识5分

11 敬业精神5分

12 服从性 5分

13 纪律(10) 上下班时间2分

14 工作时间内5分

15 假日安排 3分

销售人员绩效考核方案 篇5

为了规范公司各岗位各职务的岗位名称和岗位所承担的职责，便于各岗位能够很好的进行岗位晋升的努力，特将各岗位职务进行职等职级的确定和划分。

1.1 销售职级中分为A、B、C、D业务代表、A、B、C、D经理八个职等80个职级。

1.2定期职等、职级调整一年两次，每年6月及12月，特殊情况的可以采取即时调整。职级调整的依据：

2.1 岗位工作内容发生变化、所承担责任发生变化、一般管理岗位调任重要管理岗位等

2.2 个人在岗位上的能力提升，对岗位所要求的工作能力提高（绩效目标）个人业务能力职称发生变化。

2.3 外部市场环境同等岗位薪酬标准发生变化

2.4 内部各岗位横向评价标准变化

2.5 有重要贡献

2.6 有重大失误导致事故或重大失误发生 3 职级调整的类别

3.1 即时调整

3.2 定期调整

职级调整分为常态调整和即时调整，调整一般在岗位升降或变动时调整。.员工职级调整一般在半及考核评定后进行，一般调整不超过两级，评定中有特别优秀的，经公司决定可以调整多级职级。

3.3即时调整的条件：

1.在市场业务发展等方面做出特殊贡献或重大贡献者。

2.为公司节约大量成本或重大技术革新，使公司经济利益得到了很大收获的成员。

3.其它经过公司各部门认可并一致认定的重大贡献的人员.3.4人员异动时工资职级管理

员工工作调动或岗位调整时，部门最高负责人须依据岗位及工作性质，重新核定职等职级并填报《员工状况变动审批表》，一般因岗位调整而对职等的调整也需要一定时间的试用期，递交公司人力资源部审核，再报总经理核定后办理。说明:职级工资表中,绩效工资占比与其岗位的特性需要激发其绩效的程度有关，职员的绩效占比与所担任职位的责任有关，与该岗位的岗位特性有关。调整职级时即同时调整了职级工资、绩效工资。职级越高，职级工资与绩效工资越高。公司鼓励职员通过提升个人工作技能和业务水平来获取职级提升，不仅仅通过提升职等来获取，调薪一般情况只调整职级，除非岗位发

生较大变化，需要担任较为重要管理职责，则会调整职等，调整职等须三个月的试用期，试用期间采用新职等的薪酬标准，如无法胜任，则仍然回到原来的职等，获得相对应的报酬

销售经理月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*70%）+业绩奖金（对等职级总额*30%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*30%*30%）业务代表月度薪酬=职级基本薪资（对等职级总额*60%）+考核奖金（对等职级总额*40%）考核奖金=业绩奖金（对等职级总额*40%*70%）+绩效奖金（对等职级总额*40%*30%）注：

1、新近人员在三个月试用期内不参业绩考核，全部的考核奖金采

用绩效考核方式进行计算。

2、业绩目标设定办法：销售经理部分设定目标并进行分解至

每个月的目标作为业绩目标考核标准；业务代表月度考核目标由区域销售经理每月25日进行提报《销售人员月度业绩及绩效考核表》次月销售目标作为业绩目标考核标准。

3、业绩奖金发放标准：依据每月销售目标业绩达成率低于70%业

绩奖金为零；每月业绩达成70%含以上至120%按实际达成率进行计算（注：业绩奖金（对等职级总额*40%*70%*达成率），业绩达成高于120%达成按120%进行计算。

4、绩效考核办法：绩效考核分为量化指标及非量化指标，并对量

化及非量化指标提供出奖金占比权重，每项奖金总和为30%总奖金占比额绩效奖金（注：对等职级总额*40%*30%*各项绩效考核达成率的累加）。绩效达成高于100%达成按100%进行计算。具体见采用：《销售人员月度业绩及绩效考核表》。

附表：销售体系岗位（业务经理、城市经理、业务代表）职等职级：

注：

1、城市经理含以下部分人员套用业务代表薪资进行对应薪资。（城市经理负责至少一个地区），薪资结构比例为：底薪60%：奖金基数40%；

2、区域经理含以上部分人员套用销售经理薪资进行对应薪资。（区域经理负责区域至少两个含以上地区），薪资结构比例为：底薪70%：奖金基数30%；

销售体系职级薪资初始确定及调整说明：

新录用人员不得设定为A级，特殊情况需申请并说明理由（采用：《初始薪资核准单》备案），新员工入职不满三个月不得调整职级，入职半年后工作表现优异，个人业绩连续三个月达成指标任务，可以晋升为上一级或两级职级。如需调整两个以上职级，需提报近半年销售记录，至少连续三个月或累计五个月业绩完成90%以上。负责业务部的业务部经理调整职级职等须、半申请，在、半费用

未超标，业绩达成（含回款指标）超90%以上的，经审批，可以晋升，不受两级的限制。

护理人员绩效考核制度 篇6

为调动护理人员工作的积极性和主动性,提高护理质量和护理管理水平,更好地促进护理工作的可持续性发展，护理部特制定护士绩效考核办法，实行护理岗位奖惩及末位淘汰制，具体内容如下：

一、护士绩效考评标准

1.护理工作分析，界定各级护理人员岗位职责。

2.根据职责要求确定绩效考评要素。

3.将绩效考评要素量化成为可衡量的考评分值。

4.遵循考评内容确实反映实际工作岗位职责要求和考评简便易行的原则。

二、护士绩效考核的基本指标

1.个人品质：奉献精神、个人仪表等。

2.护士的实际工作能力：

①护理工作质和量，考核工作的正确性和工作效率；②护理工作技术难度；③患者满意度；④工作知识和技能，考核胜任岗位职责所要求的知识、方法、操作熟练掌握和应用的程度。⑤主动性和责任心，考评护士在无人监督时的工作情况以及在无上级护士指导下的工作能力。⑥合作性与创新，考评护士对工作、同事、组织的态度，为人服务与人合作的意愿以及在工作中接受新观念、尝试新方法的意愿。

3、护理部对护理人员绩效考核进行监督，保证考核的公平、公正、透明、合理。

三、考核测评要求

各科室要高度重视考核工作，护士长要做到注重实绩、客观公正、实事求是，给每一位护理人员进行公正的评价。

四、护士绩效考核成绩评价

满分为100分，其中100分~91分为优秀，90~80分为良好，79~60 分为合格，59分以下为不合格。

五、奖惩及末位淘汰办法

1、护理部根据每月考评情况，每年5月份进行总评，并作为评优及护士节奖励依据（依据全年平均分得分多少，给予适当物质及精神奖励）。

财务人员绩效考核方案探究 篇7

关键词：财务人员,绩效考核,方案

如何衡量与评价财务人员的工作, 并将其反映到收入分配中, 这是摆在我们面前的难题。目前我单位的收入主要由三部分构成, 基本工资、岗位工资和绩效工资。基本工资跟员工的学历、资历相关, 岗位工资与员工从事的岗位性质、岗位级别相关, 绩效工资与工作业绩相关。文章的重点在于设计财务人员的绩效考核方案, 但是鉴于绩效考核与岗位的关系密切, 对岗位的相关内容也一并做介绍。

目前我单位的岗位分为专业和管理两大类, 其中专业类又细分为专业技术、专业管理、工勤技能三个职类, 每个职类又划分为若干个职种, 每个职种的岗位等级分为五级, 一级最低, 五级最高。员工岗位的确定与任职资格密切相关, 任职资格主要由基本条件、资格条件和参考项组成。其中基本条件包括学历、经历、现职状况;资格条件包括知识技能、业务能力和素质;参考项包括品德、绩效和其他。每一个岗位都有相应的任职资格要求, 岗位与任职资格是一对一或一对多的关系, 有的岗位需要单一的任职资格, 有的岗位则需要多重的任职资格。员工通过任职资格认证后, 进入人才库。当有岗位空缺时, 具备相应任职资格的员工方可参加应聘, 应聘成功且试用合格后, 才能上岗。

通过前期财务专业任职资格的开发和认证, 财务人员已确定了岗位名称、岗位等级和岗位工资, 接下来就是对财务人员绩效的考核和分配了。

一、设计绩效考核方案应遵循的原则

(一) 突出工作业绩

财务人员的绩效主要体现其在岗位上创造的工作业绩, 绩效的分配要体现这个导向, 鼓励工作做得多做得好的员工。

(二) 体现岗位的难易程度

由于岗位的难易程度不一致, 高级别财务人员从事的工作需要付出更多的努力和艰辛, 面临着更大的压力和更严厉的考核, 因此价值补偿也相应加大。

遵循上述原则, 制定出绩效考核的思路:以任职资格认证后确立的岗位为基础, 从不同的维度对财务人员进行定性或定量的评价, 将设定的绩效总量合理分配给财务人员。

二、绩效考核的步骤

思路确定后, 下面展开叙述绩效考核的步骤。

(一) 结合岗位等级确定岗位绩效系数

根据职业通道设计, 财务岗位共分四级, 一级岗位侧重于基础核算, 二级岗位侧重于基础财务管理, 三级岗位侧重于体系建设能力, 四级岗位侧重于规划与建议能力, 各级岗位的要求不同, 因此对应的绩效系数也不同, 假设一、二、三、四级岗位对应的绩效系数为1、a、b、c。 (1

(二) 确定季度绩效额度

按照现行的部门绩效考核办法, 先确定年度部门绩效预算, 然后季度按照一定的比例预支, 年终按照目标完成情况计算部门绩效实现数, 扣除已预支的部分作为年终奖发放。这种模式使得我们可以在年度之初就可以明确四个季度的部门绩效预支额度。假设部门绩效预支额度为S, 每级岗位对应的个人绩效Pi (i=1, 2, 3, 4, 表示四级岗位) , 一、二、三、四级岗位的人数分别为Q1、Q2、Q3、Q4, 则每级岗位对应的绩效额度为:

P1=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×1

P2=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×a

P3=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×b

P4=S÷ (Q1+a Q2+bQ3+cQ4) ×c

这样, 每级岗位对应的季度绩效额度就确定了。

(三) 财务人员绩效评分

在目前财务部的组织结构下, 考虑采用两级考核体制, 第一级为组长对组员的考核, 考核权在小组组长;第二级为部门领导对各组组长的考核, 考核权在财务部领导。下面分别阐述两级考核的要素和输出结果。

1. 组长对组员的考核

第一级考核的要素要能充分衡量财务人员工作业绩, 主要有业务量、工作质量、工作态度、团队协作。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 业务量用承担工作的输出成果来衡量。如核算组的凭证数量, 现金银行收付量;综合组的月报、决算报表、预算报表;项目组的财务概述、项目预算表;定价组的定价方案等。通过制定各项工作成果的标准工时, 量化财务人员的工作量, 并将统计结果与制度工时进行比较, 确定业务量的评分。

(2) 工作质量用对工作成果的评价来衡量。将工作成果分类, 每类成果制定打分标准, 季度末组长需对每一项工作成果逐一打分, 并确定相应的权重。

(3) 工作态度根据组员承担工作的积极性来衡量。积极、主动承担工作者评分90-100分;接受组长安排的工作评分70-90分;经说服教育后接受组长安排的工作评分50-70分, 财务部领导出面协调接受工作的评分30-50分, 不接受组长安排工作的评分0-30分。

(4) 团队协作根据组员在工作过程中需要与他人协助完成工作时的表现来衡量。积极、主动与他人沟通交流, 促进工作顺利完成的评分90-100分;与他人沟通交流顺畅, 保证工作及时完成的评分70-90分;与他人沟通交流不顺畅, 但能保证工作及时完成的评分50-70分;与他人沟通交流非常不顺畅, 不能保证工作及时完成的评分30-50分;拒绝与他人协作的评分0-30分。

2. 领导对组长的考核

第二级考核的要素要能充分衡量组长的工作业绩。主要有协调能力、执行能力、小组业绩、业务量、工作质量。每一要素在考核中占有一定的权重, 并带有定性或定量的描述。

(1) 协调能力根据组长与他人协调完成本组任务的能力来衡量。协调能力强, 能保证他人按要求配合本组工作的评分90-100分;协调能力较强, 能保证他人在一定程度上按要求配合本组工作的评分70-90分;协调能力一般, 勉强能保证他人配合本组工作的评分50-70分;协调能力弱, 不能保证他人配合本组工作的评分30-50分;几乎没有协调能力的评分0-30分。

(2) 执行能力根据组长组织组员落实工作的能力来衡量。能深刻理解领导要求并不折不扣的执行的评分90-100分;能按照领导要求不折不扣的执行的评分70-90分;勉强按照领导要求执行, 但有遗漏的评分50-70分;勉强按照领导要求执行, 但遗漏甚多的评分30-50分;不能按照领导要求执行的评分0-30分。

(3) 小组业绩按照组员的业务量和工作质量的评分平均值确定。

(4) 业务量和工作质量参照第一级考核执行。由于目前财务部开展了许多专项工作, 组长对这些专项工作并不熟悉, 这时财务部领导需代替组长对组员进行部分或全部考核要素的考核。

(四) 防火墙考核

防火墙是指未按规定完成例行工作以及违反规章制度的事件或行为。以下事件列入防火墙管理:安全、保密、人力资源、综合管理等 (参见所《防火墙管理办法》) 。防火墙考核结果直接扣减财务人员绩效评分。

(五) 绩效分配

通过第三、第四个步骤, 确定每个财务人员的考核得分, 用个人绩效Pi乘以考核得分就得到绩效分配的最终结果。

(六) 年终奖分配

通过部门年终考核, 得出部门绩效的实现额, 扣减每季度已发放的额度, 得出部门年终奖发放额度, 假设为S0, 个人四个季度考核得分的平均数为FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数) , 每人的年终奖Ri, 则

Ri=S0÷ (∑×FSi) ××FSi (i=1, …, n, n=岗位总人数;?取对应的岗位系数)

至此完成绩效考核的所有工作。

医院财务人员绩效考核体系的构建 篇8

关键词：医院财务岗位；绩效考核；奖惩激励

中图分类号： F253.7 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-28-2

0 引言

医院财务岗位是医院的核心岗位，是医院正常运转的关键与保障。在很长一段时间里，医院财务岗位的绩效考核体系并不完善，过分采用平均主义，难以全面有效地激发和调动人们的工作积极性。在构建现代化医院的思想的主导下，医院财务岗位必须构建完善系统的绩效考核体系，结合不同岗位的财务职责，结合不同的工作成果，以绩效考核体系为基准，提升财务人员的责任意识和工作热情。

1 当前医院财务岗位绩效考核的现状

在医院财务岗位中，财务人员的工作职责包括会计核算工作、如记账、算账、报账和医院整体财务预算、成本管理等，这些工作是医院快速发展的关键。为了推动医院财务工作的有序进行，必须构建科学完善的绩效考核体系。然而医院财务岗位是一个工作量比较烦琐、工作量无法量化的岗位，在绩效考核的过程中，基于上述因素，使得绩效考核难以系统化地呈现出来。

一方面，在医院财务岗位的绩效考核过程中，由于财务岗位的工作量比较复杂，工作划分并不清晰，身兼数职现象较多，替班、顶班现象比较多，这些都加剧了医院财务岗位绩效考核的难度。医院财务岗位的管理人员为了有效地提升管理效率，往往采用平均主义的方式来进行一刀切，或者采用单纯的工作日绩效考核制度。

另一方面，医院财务岗位的工作人员的责任比较大，关系着医院财务管理的质量，关系着医院快速稳步的发展。在财务岗位绩效考核的过程中，财务管理者往往忽略了绩效考核体系的重要作用，将绩效考核当作一种辅助，仍以传统的工资制度为主要的参考。可见，在医院财务岗位的绩效考核中，由于财务岗位自身的特殊性，使得绩效考核难以有序开展，绩效考核体系难以形成和完善。这与财务岗位的工作量形成了一个矛盾体，财务岗位的工作量越复杂越大，绩效考核越难以开展，财务人员的心理排斥越严重，工作积极性和工作动力难以提升。

2 医院财务岗位不同工作职责的绩效考核量化标准

医院财务岗位是一个系统化的岗位，财务岗位包含的工作量及工作需求都是比较大的，一直以来医院财务岗位的工作职责划分并不清晰，这给财务岗位的绩效考核增加了难度。为了构建系统科学的绩效考核体系，必须明确医院财务岗位的工作职责，在此基础上实施绩效考核的量化标准，只有这样才能有效地提升医院绩效考核的质量，才能切实提升财务岗位工作人员的积极性和责任心。

2.1 出纳岗位的绩效考核标准

在医院财务岗位中，出纳岗位发挥着重要的作用，出纳岗位按照不同的工作职责，可以分为现金出纳和银行出纳。前者主要是负责各种现金报销工作及医院各个门诊的入账工作、存款工作。后者主要是负责银行收支业务，每月编制银行存款余额调节表，对于尚未到账的款项，银行出纳要做好统计、分析、催缴等工作。此外，现金出纳在统计与汇总的过程中，还应该充分结合医院现金管理的规章制度，保障医院现金的额度不超过定额标准，银行出纳则还需要做好与相关客户的沟通协调工作。医院财务部门出纳岗位的绩效考核量化标准，应该充分结合两类出纳岗位的不同工作量和工作方向，按照百分制来进行绩效考核的量化和统一化。在实际的绩效考核体系构建中，应该以数字代替模棱两可的评价方式，通过这样的量化方式能够提升绩效考核的精准性和精确性，有效地提升绩效考核的质量。对于现金出纳，保障医院现金安全是最重要的工作职责，在绩效考核中”现金安全“的占比较高，一般为30%。其次绩效考核中占比较大的是对医院现金制度的遵守情况，当然还包括日常出勤、工作态度等方面的绩效考核。对于银行出纳来讲，绩效考核体系中”支票管理“是重要的考核内容，这是银行出纳的最主要的工作职责。在绩效考核体系中，支票管理必须按照科学的规章制度，必须明确管理方法，在绩效考核体系中，该部分占比达到了30%。其次是银行出纳的主要工作内容，如核对银行存款、借款、应收款项等。当然在银行出纳的绩效考核中，还包括出勤、工作态度等其他方面的内容。

2.2 收入支出会计岗位绩效考核标准

收入会计岗位和支出会计岗位是医院财务岗位的两个不同的岗位，同时承担着重要的工作职责，工作任务不同，绩效考核的标准也不大一样。收入会计岗位的主要职责是熟悉收入记账科目，确保医院各项收入都能够准确无误地计入会计科目。特别是医院门诊收费数量比较庞大，收费标准各不统一，在核算应收款项时，收入会计岗位的工作人员必须按照明确的款项名目，做好与收费员的接头与沟通工作。支出会计岗位的主要工作职责是做好对票据的审核与核对，做好票据的购买工作。同时，对于支出会计来讲，他们还需要做好对医院固定资产的清算与管理，做好医院财产的维护与管理等基础工作。

对于收入岗位会计来讲，在绩效考核体系的构建中，”账务处理“是主要的考评标准，在整个考核体系中占30%。在实际的绩效考核中，侧重于考核收入会计的账务处理能力及质量。其次是医疗款的处理和核算，占比25%，其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。对于支出会计而言，在绩效考核体系中侧重于支出项的管理和控制。医院在运营的过程中会产生各种各样的手续费用，包括现金手续费用、银行支出手续费用。作为支出会计，在具体的工作中应该按照科学的标准，不断提升对各类手续费的管控，这在支出会计岗位绩效考核中占30%。其余考核项目包括出勤、工作态度等基础方面。

2.3 工资会计的绩效考核标准

工资会计是医院财务中不可或缺的核心岗位，医院各个岗位的工作人员众多，工资基数庞大。工资会计的主要岗位职责是负责整个医院人员工资的发放，包括医生、护士、后勤人员等。在工资发放的过程中，对于五险一金等款项扣除工作等，工资会计要了解国家的政策条例，同时做好与医院内部人员的沟通解释工作。此外，工资会计还需要按时申报职工个税、缴存职工住房公积金等。

对于工资会计人员的绩效考核标准，应该充分结合工资会计的具体工作职责和工作任务量。工资会计人员的主要工作职责是负责全院员工的工资、奖金、补贴等足额定时发放。在绩效考核标准中，这部分考核内容应该占据30%的比重。同时，工资会计人员还应该做好全院员工工资奖金的档案管理工作，考核占比为20%。其余考核标准包括出勤、工作态度等。

2.4 主管会计的绩效考核标准

在医院财务岗位中，主管会计是处于核心的作用，主管会计负责审核各类的财务报表及财务信息，确保医院财务人员在日常的会计工作中能够准确无误的进行。同时，主管会计对一定时期债权债务台账进行登记。同时会计主管还负责与财务主管的对接和协调，在充分发挥自身监督作用的同时，更应该有效地对医院的财务会计工作进行明确的监督与监管。稽核会计岗位的工作人员在实际的工作中，主要负责对内会计工作的信息审核。在信息审核的基础上，还需要着力处理好医院会计工作的监督与指导。

主管会计的绩效考核主要侧重于财务报告的及时性与准确性，财务报告是医院财务工作的总体内容，主管会计需要审核财务报告的精准性与质量。这部分在绩效考核中占据着30%的比重，同时主管会计还需要负责财务处理的科学性和质量问题。而稽核会计岗的绩效管理侧重于审核报告的上交与精确。

3 总结

医院财务人员是医院财务岗位的核心人员，长期以来由于医院财务人员的工作量繁杂且不可统计性，使得医院财务人员的绩效考核工作开展并不顺利。为了有效地激发财务人员的工作积极性和工作动力，必须结合不同财务岗位人员的不同工作职责，构建完善的绩效考核体系，通过绩效考核的量化标准来提升绩效考核的精准性。

参 考 文 献

[1] 胡水清.医院财务人员绩效考核体系的构建[J].中国卫生经济，2014，06.