年度部门绩效考核方案

年度部门绩效考核方案（共10篇）

年度部门绩效考核方案 篇1

年度绩效考核制度

为建立有效的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的工作积极性，确保完成公司年度目标任务，落实风险防控责任，特制定本制度。

一、考核原则

（一）坚持权、责、利相统一的原则。

（二）坚持员工绩效考核和公司年度目标相结合的原则。

（三）坚持客观评价与有效改进相结合的原则。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门和实行岗位绩效工资制的全体员工。

三、考核内容

年度绩效考核以业绩评价为主，综合评价为辅，包括部门年度绩效考核和岗位年度绩效考核。

（一）部门年度绩效考核

部门年度绩效考核包括部门业绩评价和部门综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据年度重点工作、纪律作风建设、民主测评等内容确定。

部门年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

（二）岗位年度绩效考核 岗位年度绩效考核包括岗位业绩评价和岗位综合评价，业绩评价指标根据公司年度经营目标确定，综合评价指标根据所在部门综合评价结果、民主测评、纪律作风建设等内容确定。

岗位年度绩效考核基本分为100分。其中，业绩评价占70分，综合评价占30分，另设30分加分。

四、工作流程

（一）人事综合部门提出部门年度绩效考核方案，并会同其他部门提出岗位年度绩效考核方案。

（二）分管领导审核所分管部门和岗位的年度绩效考核方案。

（三）考核领导小组确定部门和岗位年度绩效考核方案。

（四）人事综合部门负责部门和岗位年度绩效考核的具体实施工作。

（五）考核结果经分管领导审核后报考核领导小组批准。

五、考核结果

（一）部门年度绩效考核结果

部门年度绩效考核结果划分为 A、B、C三类，其中A类为先进部门，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责的部门，具体标准详见附件；其余为B类。

（二）岗位年度绩效考核结果

岗位年度绩效考核结果划分为A、B、C三类，其中A类为优秀等次推荐对象，根据考核得分综合其他因素确定；C类为发生重大过错需追责或符合不合格等次条件的员工，具体标准详见附件；其余为B类。

六、年终绩效奖金计算

（一）年终绩效奖金由公司董事会依据公司经营情况和工资总额管理要求确定基数奖金，并根据考核得分和计奖系数计算奖金金额。

计算公式：各岗位年终绩效奖金=各岗位基数奖金*年度绩效考核得分率*计奖系数

考核结果为A、B类的计奖系数为1；考核结果为C类的，计奖系数根据不同情况确定（详见附件）。

七、考核结果应用

（一）为员工提供绩效改善建议，作为员工发展计划和培训计划的重要参考依据。

（二）绩效考核结果作为合同期内考核的重要依据，合同到期时将视合同期内考核结果决定是否续签。

（三）绩效考核结果作为工资调整、岗位调动、职位晋升的参考依据之一。

（四）部门年度绩效考核结果作为先进集体评选的重要参考依据，岗位年度绩效考核结果作为先进个人评选的重要参考依据。

八、考核组织运营管理

（一）对于绩效考核结果较长一段时间内处于末尾的部门或员工，应进行深入分析，找出存在的问题并提出改善意见，必要时将对相关部门和人员作出人事调整。

（二）绩效考核结果须存档，进入员工档案系统。如需查阅考评档案，须向人事综合部门提出书面申请，同意后方能查阅。

（三）被考评者如对考评结果存有异议，应与人事综合部门沟通，无法解决时，可直接向考核领导小组提出考评申诉，考核领导小组将及时进行调查和协调，2个工作日内向申诉者答复处理结果。

（四）本制度由人事综合部门负责解释和修订，自发文之日起实施。

附件：

部门及岗位年度绩效考核C等标准

一、部门年度绩效考核C等标准

以下情况部门负责人岗位年度绩效考核计奖系数为0.8 1.因部门责任导致公司相关重要工作任务和工作目标未完成被上级追责的；

2.部门员工年度绩效考核结果出现两个及以上C等的； 3.因部门工作失误对公司产生一定负面影响或经济损失的；

4.考核领导小组认为须评定为C等的其它情况。

二、岗位年度绩效考核C等标准

（一）以下情况计奖系数对应为0.8-0.5 1.一年内旷工累计超过3天（含）；

2.年度绩效考核全员互评结果在60分（含）以下； 3.被效能办等部门组织的行风纪律检查发现并受通报批评；

4.当年受行政警告处罚或行政警告处分、党内警告处分的；

5.在外事活动或业务工作中存在一定违纪、违规情况经查情况属实；

6.因个人责任给公司带来负面影响、较大风险或一定实际损失的。

（二）以下情况计奖系数对应为0，考核等次不合格 1.在政治是非问题上立场动摇，参加社会非法组织或非法活动的；

2.在公众场合散布有损党和政府形象的言论，造成不良影响的；违反纪律煽动群众集体上访的；

3.当年受行政拘留处罚或行政记大过、党内严重记过处分的；

4.因个人原因导致上级对公司考核被“一票否决”的； 5.由于玩忽职守、串通造假、恶意欺诈、谋取私利、收受贿赂等严重违反公司各项管理规定而给公司造成重大风险或经济损失的；

6.一年内旷工累计超过5天（含）；

7.考核领导小组认为评定须为不合格的其它情况。

年度部门绩效考核方案 篇2

1 考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想, 明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求, 指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责;对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识, 通过目标逐级分解和考核, 促进医院整体经营目标的实现;通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价, 为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据;通过考核寻找医院管理中的短板, 优化工作流程, 提高医院整体的管理水平。

2 绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向, 以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据, 确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标 (占40%权重) 以及其他年度重点工作绩效指标 (占20%权重) 。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础, 是提高整个医院管理水平, 提升医院整体运营效率的重要保障 (占20%权重) 。包括职能部门年度目标任务整体管控情况 (可与院务管理处行政督导情况反馈相结合) 、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效, 包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容 (占20%权重) 。周边绩效可以营造良好的组织氛围, 能够促进职能部门之间的沟通, 对各科室工作任务的完成有促进和催化作用, 有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核, 重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3 考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组, 由院领导担任。考核领导小组的主要职责:决定绩效考核的重大事项, 领导、支持职能部门的考核工作;听取各职能部门的意见和汇报;纠正考核过程和结果中的偏差, 有效控制考核尺度, 推动绩效考核深入开展;作为职能部门考核的主体, 对职能部门年度工作任务完成情况进行考核;仲裁申诉, 确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员, 由考核领导小组 (院领导班子) 、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室, 具体由人力资源处牵头成立, 负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责:制定和完善绩效考核相关流程、制度, 明确考核形式和内容框架;拟定和完善具体的绩效考核指标;组织全院绩效考核工作, 拟订绩效考核时间进度表, 监督控制整体绩效考核情况, 确保考核按要求进行;收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见;做好每期绩效考核资料的留底、存档, 以备查证, 为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会, 保证考核过程和结果的公平, 并为员工提供申述机会, 由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责:监督控制绩效考核整体过程, 对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行;负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行, 处理有关绩效考核的投诉。

4 考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报 (以任务绩效指标为主要内容)

每年7月, 由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报, 各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况, 分析其中的不足并提出改进措施。

实施流程: (1) 院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开, 通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料, 并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。 (2) 各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书, 总结上半年已完成的工作, 指出其中的不足, 并计划安排下半年工作。 (3) 院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价, 并提出绩效改进建议。 (4) 院务管理处汇总院领导的改进建议, 并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。

年度关键性工作, 是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准, 对各职能部门选定的1~5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程: (1) 由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。 (2) 由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。 (3) 考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。 (4) 举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。考核评估会关于任务绩效的评价由2部分进行: (1) 职能部门年度关键性工作考核质询部分。考核质询会流程: (a) 职能部门负责人制作关于年度关键性工作的PPT。要求在PPT中, 每一项关键性工作先列出院部任务书内容, 再列出目前该项任务是否完成, 做到什么层面 (推进进度) , 做该项工作运用的思维方式、管理工具与方法、完成质量与成果等内容。 (b) 职能部门负责人陈述完一项关键性工作后由质询团按照之前拟订的相关提问题目进行质询, 负责人作答, 需要职能部门提供相关补充资料的由该职能部门工作人员现场提供。评委会针对这一项重点工作进行投票。通过票数过半, 则该项关键性工作通过;通过票数未过半, 则该项关键性工作不通过。 (c) 职能部门负责人再根据下一项关键性工作进行陈述, 内容流程同上。 (d) 职能部门年度关键性工作全部陈述完毕后, 工作人员按照通过率进行分数折算, 总分40分。 (2) 其他工作考核评估部分。对于任务绩效指标中的各职能部门年度其他重点工作、管理绩效指标以及周边绩效指标进行相关评估考核。流程:职能部门负责人对本科室年度其他重点工作、相关管理绩效指标以及周边绩效指标进行PPT陈述, 评委会评分。该部分分数分配为其他重点工作占20分, 相关管理绩效指标占20分, 周边绩效指标占20分。

4.2.2 管理绩效指标。

(1) 年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度;月计划、周计划拟定质量;月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。 (2) 基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。 (3) 团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向, 并追求卓越;积极改进工作方式, 进行创造性工作;沟通能力与协作互助;专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

4.2.3 周边绩效指标。

主要以服务响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等为考核内容, 由评审委员会从日常工作负荷、服务理念与态度、服务质量、协作精神、执行力等方面综合考量评分。

4.2.4 实用性课题考核评估部分。

职能部门负责人对本科室年度实用性课题开展情况进行PPT陈述, 由评委会从课题的实用性、推广度、进展情况等, 课题是否具有一定的创新性、影响力、突破性等方面综合考量评分。

5 考核结果的运用

5.1 结果运用

作为下一年度医院及各科室目标计划制定的重要依据。作为各职能部门绩效改进的重要依据。作为中层干部届中评价及下一届中层干部任用时, 岗位、职位调配的重要依据。作为职能部门 (一级科室) 成员年终奖发放的依据之一。作为各职能室年终评优的主要依据。

5.2 结果反馈与面谈

绩效考核的最终目的在帮助医院各职能部门和员工实现绩效的持续改进, 每次考核结束后规定时间内, 考核办公室向被考核科室的负责人通知考核结果, 而通知考核结果后一周内主管领导应当逐一与被考核科室负责人进行考核面谈, 加强双向沟通, 让被考核科室了解自身工作的优、缺点, 对下一阶段工作的期望达成一致意见, 讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

5.3 复核和申诉

编辑部门绩效考核方案设计与实现 篇3

美国管理专家德鲁克在《管理的实践》一书中提出了目标管理（Management by Objectives）的概念。[1]目标管理属于结果导向性的管理方法，主要是以实际产出为基础，重点考评工作成效和劳动成果。企业管理必须为各部门和员工设定目标，使部门和员工被“目标”管理。出版企业追求“双效益”，这决定了出版企业中编辑部门的工作目标是打造一流的产品，“坚持高质量、特色鲜明、成规模、成体系、具有较好的前瞻性和市场适应性”，[2]开展内容和形式创新，为实现社会效益和经济效益奠定基础。

编辑工作是一个既注重结果也注重过程的劳动。传统编辑工作包括选题策划、组稿、审稿、编辑加工、校对、装帧设计和相关辅文撰写等内容。迫于市场压力，出版企业纷纷将编辑推向市场，赋予编辑产品成本控制和推广营销的职能，因此，当今的编辑工作可分为产品研发、加工和营销三大过程。如果说目标管理主要考核结果，那么在设计编辑部门考核方案时，还要加上过程考核的元素。过程管理要求企业根据经营目标，优化业务流程设计，确定业务流程质检的联结和组合方式，并以业务过程为中心，优化资源配置和机构设置，并以此作为考核的重要内容。

综上，我们认为，编辑部门的考核目标应该是：全面反映编辑部门工作实际，客观评估编辑工作过程以及由编辑过程创造的产品的社会和经济效益。

二、部门是主要考核对象①

编辑部门考核应基于当前大多数出版企业编辑业务运作机制和机构设置，是出版企业建立企业考核部门、部门考核员工的责、权、利明确的考核体系的关键环节，有助于推动编辑部门更好地发挥在图书产品研发、制作和营销推广中的职能。

对编辑部门的考核，其核心和落脚点是绩效。所谓绩效考核，是指企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采用科学的方法，对职能部门和员工工作行为和业绩进行评估，并运用评估结果对以后的工作过程和结果产生正面导向。编辑工作的绩效分为编辑行为和工作业绩。编辑行为主要是指编辑在出版活动中付出的努力，业绩是指产品所取得的社会反响和市场表现。此外，由于分工不同，部分编辑部门还承担着对内、对外的服务职能，其服务质量也应该纳入编辑部门绩效考核的范畴。

三、考核方案的设计原则

因为绩效考核具有导向性，编辑部门绩效考核方案的设计应公平公正、科学合理，才能更好地激发各部门工作的积极性、创造性，提升工作效率和效益，具体可参照下列原则。

SMART原则。管理学上的SMART原则为编辑部门绩效考核方案的设计提供了可借鉴的理念和操作方法。SMART的五个字母各有所指：S（specific）指绩效考核目标应是具体的、明确的；M（measurable）指绩效考核的指标应是可衡量的、可量化的；A（attainable）指考核的目标在考核对象付出努力后可以实现，不应不切实际地太高或太低；R（relevant）指考核指标以实现整体目标为基础，具有关联性，与整体目标无关的孤立指标即使达到也意义不大；T（time-bound）要求明确绩效考核的时间。按照该原则，结合编辑工作的客观规律，编辑部门的绩效考核宜以一个工作年为时限，以可实现的社会效益和经济效益为目标，以全面、相关的各项绩效指标为内容，以可量化或客观的数据为基础，对工作进行全面评估。

提炼共性、分类考核原则。有考核必有奖罚，因而在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部下属各子部门工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。同时，各子部门根据出版企业赋予的职责，具有不同的工作职能和范围，工作特点因此也不相同，在提炼共性的基础上还要考虑分类考核的因素。

各出版企业根据自身特点，编辑部门设置不尽相同且各有特色，但基本可分为专业事业部或编辑部、项目部、编辑校对部、美术设计部、版权部和总编办公室，专门的产品策划部门逐渐被专业事业部等承担产品研发和制作的部门所取代。

以上海外语教育出版社有限责任公司（以下简称“外教社”）为例，自2008年取消策划编辑室，打通产品研发和制作环节，实施专业化运作后，编辑部机构设置包括高等教育事业部等六个专业事业部、数字出版中心、文字编辑室、校对室、装帧设计与美术编辑室、对外合作部、期刊编辑部②和总编办公室。外教社在设计编辑部门绩效考核方案时，按工作范围将各部门分为三类：第一类为参与产品生产流程全环节，对产品整体负责的业务部门，包括六个事业部和数字出版中心；第二类为参与产品生产单一环节，为产品生产提供加工、设计服务的部门，包括文字编辑室、校对室和装帧设计与美术编辑室；第三类为参与产品生产部分环节，为产品生产提供协调和信息等服务的部门，包括对外合作部和承担“组织、协调、管理、服务”职能的总编办公室。[3]

四、考核体系的构建

意大利经济学家帕累托提出，一个企业的价值创造过程中，每个部门和每位员工的工作任务是由20%的关键行为完成的，这就是“二八原理”。“二八原理”为绩效考核体系设计和指标确定指明了方向，即考核的重点应放在关键结果和关键过程上，具体体现在关键业绩指标的确定上。

根据工作性质和特点，外教社编辑部门考核体系由社会效益模块、产品市场表现模块、出版计划执行模块、产品数量与质量模块和服务评估模块构成，每个模块下设若干关键业绩指标。

社会效益模块下设基础分和附加分指标。基础分以上海市新闻出版局每年组织的上海市图书出版单位社会效益评估③排名结果为依据确定。附加分以重点项目完成情况、产品获奖、规划教材与重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。基础分指标对所有被考核部门适用，因为社会效益的创造是各部门共同努力的结果。附加分指标对产品和所涉部门适用。

产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入、版权输出和收益等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。出版社根据某部门前三年平均码洋和前一年码洋，确定该部门考核码洋指标，根据考核当年实际码洋与指标码洋的比例关系确定码洋总量指标分数。部门码洋贡献指标由某一部门当年码洋与全社码洋总量的比例确定分数。产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化，以此评估产品的生命力，同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据，评估产品市场竞争力，数字产品以网络和移动产品用户规模和访问量变化数据替代第三方上榜数据。部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系，以增强各部门成本控制意识为目的。版权输出和收益指标考核版权部门引进产品的效益和版权输出情况。产品市场表现模块对第一类和第三类中的对外合作部适用。

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出版计划执行模块设年度计划执行率和当月计划执行率指标。近十年来，外教社每年将上报的年度出版计划落实到人、落实到月，并逐月监控和公布计划完成情况，取得了较好的效果。年度计划执行率考核各部门全年计划完成率，要求不低于85%；当月计划执行率考核部门出版计划按月完成率，要求不低于60%。同时，方案设定了计划调整率系数，当调整率超过许可值时，产生系数，并影响该模块总分。出版计划执行模块对第一类各部门和第三类中的总编办公室适用。

产品数量与质量模块设产品数量（编辑工作量）和产品质量（差错率）指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模，产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础，根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分，对平均差错率大于万分之一的部门，实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模，提升产品质量，对第一、二类各部门适用。

服务评估模块设产品服务评估和年度服务评估指标。产品服务评估是指产品责任部门对产品加工、设计服务提供部门按项目进行评分，也就是说由第一类各部门按项目对第二类各部门评分。以《新世纪英语听力教程》一书为例，图书产品责任部门高等教育事业部对提供编辑加工和装帧设计服务的文字编辑编室、校对室和装帧设计与美术编辑室的有关工作按质量、进度和沟通效果分别评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数。服务提供部门当年承担服务的所有项目的平均分为产品服务评估指标分数。年度服务评估主要适用于第三类的对外合作部和总编办公室，也部分适用于为编辑数字化提供服务的数字出版中心，考核这些部门为编辑部整体工作和各部门业务顺利开展提供服务的质量。业务相关的编辑部门就服务质量、工作效率和沟通效果对被评部门进行评级，按规定比例折合成被评部门该项目的分数，取各部门评分的平均分作为该指标分数。

以上各模块分别按百分制计算分数，再根据模块的重要性按照一定的比例折算成总分。为了防止极端情况出现，各模块分数设上限和下限，上限通常为130分，下限为70分。折算比例和上下限可根据年度工作重点和实际情况进行调整。具体考核体系和指标分布参见表。

绩效考核不是为了考核而考核，也不是为了发奖或扣薪，而是现代企业管理的有效手段，更是企业发现和解决经营活动中存在的问题，从而准确、高效地实现经营目标的重要途径。各出版企业都有自己的编辑部门考核办法，并在出版实践中形成了各自的特色，如能就此进行交流，取长补短，对推进编辑部门工作，更好地实现产品社会和经济效益大有裨益。

（高云松，上海外语教育出版社有限公司社长总编办公室主任、副编审）

注释：

① 本文中编辑部门考核的对象是指出版企业中承担图书生产任务及为生产 提供支持服务的有关部门，不包括由事业部发展建立的具有独立编、 印、发职能的分社。

② 因工作职能和特点与其他部门不同，期刊编辑部绩效考核不在本文讨 论范畴之列。

③ 上海市新闻出版局于2005年建立了图书出版社会效益评估制度，将社 会效益分解为社会贡献和社会责任，通过出书结构和出书质量加以衡 量，采用量化与专家评审相结合、政府与中介组织相结合、考核与讲评 相结合的方式，每年对上一年度出版单位图书出版社会效益进行评估。

参考文献：

[1] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2010.

[2] 庄智象.二十一世纪买的就是品牌——出版社品牌建设的若干思考[J]. 编辑学刊，2009（6）.

[3] 高云松.总编办，出版社的润滑剂——总编办职能与工作模式探索[J]. 编辑学刊，2007（4）.

企业部门绩效考核方案 篇4

为完善公司绩效考核制度，建立有效、合理、健全的激励机制，提高部门之间以及部门内部的配合与协作能力，提升团队凝聚力，特制订本制度。

二、适用范围

1、适用于公司所有职能部门;

2、新成立的部门同样适用规则，具体考核指标根据性质另订。

三、考核周期

具体周期细则参考SYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

四、考核指标

详见附表1～附表3。

五、考核说明

1、部门绩效考核以单独的职能部门作为单位进行考评，列为绩效考核必考项目之一，占半年度绩效考核权重的30%;

2、考核内容主要包括工作业绩、团队协作、工作态度等三方面，所占权重分别为：70%、15%、15%;

3、考评人组成为本部门、总经办、其他部门(取2个)三类，所占权重分别为20%、30%、25%(×2)。主要由部门第一负责人执行考评，部门职员有发言权与建议权;

4、考核标准及分数：每项最高分为权重栏中相对应的百分比所对应的数值，按实计分;

5、行政人事部、财务部、材料设备部、策划部、预算部等部门为职能型部门;综合管理部、开发部、工程部等为技术型部门;营销部、招商部等为业绩型部门;运营部、客服部为服务型部门;

6、根据责任自律原则，考评部门必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。被考核部门有权了解评价的依据和结果，并有权向总经办进行申诉;

7、以公平、公正、客观为原则，各部门应根据考核的标准与要求，实事求是，公正客观的对被考核部门做出恰如其分的评价;

8、其他打分细则可参考JG―HRDSYS【20xx】001文《年度考核制度》执行。

六、附则

1、本制度于20xx年3月1日起正式实施;

2、考核内容及规则将根据企业的发展适时进行必要的调整与修订，职员可向行政人事部提出建议或意见;

年度部门绩效考核方案 篇5

绩效考核评分标准说明

一、分值设定标准

分值 评级及奖励

69分以下

70分----79分

80分----81分----85分

86分-----94分

95分-----100分

不合格：基本合格：合格：

良好：

优秀：

杰出： 加强培训，限期做出整改扣除绩效工资部分；

为基本符合本岗位工作但仍需加强培训，不断改善提高，将绩效工资部分分为十档，视绩效考核表分数扣除绩效工资；

符合岗位工作要求，继续努力不断提高，可以拿到全部绩效工资。

继续努力不断提高，按照绩效考核奖励政策进行奖励；

工作表现突出继续保持，努力不断提高，项目通报表扬并报先进事迹上报总公司通报表扬，推荐总公司优秀员工。

二、抽查方法

1、考核周期：按月度

2、检查方式：

专业抽查：部门领班每1周随机抽查1次。对本部门工作检查记录表中所涉及到的每一项进行全面抽查。并在绩效考核表中做出详实记录。

部门抽查：部门主管每月随机抽查2次、对本部门工作检查记录表中所涉及到的每一项进行全面抽查。并在绩效考核表中做出详实记录。

行政抽查：项目经理和行政、人事部汇同各部门主管每月抽查1次。检查情况在“绩效考核表”中详细记录。

三、评分方法

1.员工绩效考核按照领班的4次检查平均值乘以加权系数50%作为工作业绩分值，结合部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%做为工作能力和态度分值，两项分数相加得出本月员工绩效考核总分值；

2.领班绩效考核取全体员工的绩效考核总分除以员工人数的得分加上部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%除以2为领班的工作业绩分值，主管需为领班填写的《员工绩效考核表（领班级）》，所评分数乘以加权系数50%做为工作态度和工作能力分值，两项之和得分为领班本月绩效考核总分值。

3.主管级的绩效考核取部门全体员工的绩效考核总分除以员工人数的得分加上领班绩效考核分值除以领班人数得分再除以2所得分数为主管工作业绩分值，部门、项目和公司的品质检查取平均值乘以加权系数50%为工作态度和工作能力分值，两项之和得分为领班本月绩效考核总分值。

4.部门的绩效考核评分是员工的绩效总分值加上领班的绩效总分值加上主管的绩效总分值除以3的得数做为部门的绩效考核分值。

5.项目的绩效考核是各部门的绩效考核总分值除以部门数再乘以50%在加上公司对项目经理的绩效考核分数乘以50%的分值两项相加的总分值。

6.举例：

保安部30人。其中基层员工（不包含领班）23人，主管6人，经理1人基层员工的总分值为1817。主管总分值为486。部门经理个人分值85。

评分：保安部基层员工的平均分值为1817/23=79分。评级为合格保安部主管级员工平均分值为486/6=81。评级为良好保安部整体分值/保安经理分（79+81）/ 2 * 50% + 85 * 50% = 83。评级为良好。

7、项目整体分值计算方法：各部门累计相加/部门个数

四、目标

经过逐级考评，不仅可以对每个员工进行全面考评，还可全面了解各个部门不同层别员工的整体表现及存在问题、需改进事项等内容有一个全面的了解，为各部门今后的发展找出方向，做出整改，从而不断提高员工的整体素质，以完成为保利水韵长滩物业管理处提供高标准服务的绩效目标。

五、机制的完善

本考评标准在执行过程中，将随着时间的推延，实际工作环境的变化及工作重点的转变，经与公司协商达成共识后可以进行增加及删改，以完善整个评分的机制。

物业管理处

年度部门绩效考核方案 篇6

2008年是我镇“真抓实干、再续辉煌，实现**镇经济社会快速高效发展，早日步入什邡市“经济文化强镇”的关键之年，为了确保全年各项工作目标任务圆满完成，镇党委、政府决定对村（社区）机关各部门实行年度目标管理考核，特制定本方案。

一、指导思想

认真贯彻落实党的十七大精神，牢牢把握发展第一要务，深入贯彻落实科学发展观，构建和谐社会，按照“争创一流”的工作思路，深入实施工业强镇、旅游兴镇、三产富民战略，以解放思想为先导，以加快发展为主题，以深化改革为动力，以结构调整为主线，全面加强党的执政能力建设，全面加快小康社会和新农村建设步伐，全面加速镇域经济的协调发展，实现经济社会持续、快速、健康、和谐发展。

二、考核范围

全镇8个村（社区）委会

三、考核指标（见各单项工作考核实施细则，由各职能部门制定）

四、考核操作办法

1、镇党委政府成立村和机关部门年度工作目标考核领导小组，组成人员如下：

组 长：邱忠祥

副组长：杨谏苏世军

成 员：陈以述 曾祥伟 张顺平郭运芬

考核办公室设在党政办。

2、年底由考核领导小组组织统一检查验收，按各单项具体评分细则进行考核评分。

3、实行加、扣分办法：获什邡市级单位表彰的每次所在单项（下同）加5分，获德阳市级单位表彰的每次加10分。凡受市以上单位通报批评的每次扣10分，受市委市政府通报批评的每次扣5分，受市直部门、镇党委政府通报批评每次扣2分。

4、设置目标考核综合奖、单项奖，并评选一定数额的先进个人一并表彰奖励。

五、奖励与处罚

（一）奖励：

1、综合奖。按照综合目标考核中结果分别设立一等奖二个，二等奖三个，三等奖二个。分别颁发奖状和奖金。

2、单项奖。对单项工作考核为第一名的，进行单项工作奖励。

（二）处罚：

1、实行班子建设、安全生产、计划生育、社会治安稳定“一票否决”，如班子成员中出现违规违纪，出现计外或多胎生育、发生安全事故、发生严重刑事案件或5人以上人数上访冲击上级机关的均“一票否决”，取消综合目标考核评先和主要责任人评先资格。

2、按照市委市政府关于对村级干部工资构成的规定和要求，对所有村级干部实行绩效工资考核挂钩，其绩效工资按照个人工作考核分值进行百分制比例计算。即：应领绩效工资×个人工作考核得分×100%＝实领绩效工资。

3、对机关部门的考核结果，作为年度工作目标奖的主要依据。

中共**镇委员会

**镇人民政府

2008年1月20日

**镇2008年村级（社区）目标管理考核方案

一、经济工作(30分)

1、村级财力在现有基础上增加（5分）

2、农民人均收入增幅率达平均值得（3分）

3、辖区外引进一家投资50万元以上的企业（5分），村现有企业在辖区外投资一家扣（2分）

4、化解村集体债务达50%以上（5分）

5、水费征收完成100%（5分）

6、发展一个规模种养大户（3分）

7、稻鸭养殖按要求完成（2分）

8、林业绿化工作（2分）

二、行政工作(30分)

1、村阵地建设，卫生村创建，市、镇重大工作配合力度(4分)

2、计划生育(8分)

(1)村育龄妇女或外来育龄妇女按规定生育，无大月份引产(5分)

每出现一个多生一胎扣2分

出现一个多生二胎以上扣3分

每出现一例大月份引产扣2分

并实行一票否决制

(2)外来育龄妇女纳入管理率、服务率、验证率和外出育龄妇女发证率在95%以上。(1分)

每低考核指标1个百分点扣0.5分

与实地不符每发现一例扣0.5分

(3)育龄基本知识宣传品入户率和接受率均在95%以上(0.5分)

(4)计生协会建立率达100%，会员参与率85%以上(0.5分)

(5)加强流动人口计划生育管理和服务(0.5分)

(6)认真贯彻“计生法律法规” 严格上报奖励扶助对象，无错漏，举报现象(0.5分)

企业财务部门绩效考核体系设计 篇7

财务部门是每个企业都必不可少的一个重要职能部门，其工作关系到企业经营的兴衰成败。那么对于财务部门的绩效考核，是建立高效的财务部门的重要保障。

1.1 财务部门绩效考核的重点

1.1.1 资金运作能力

资金运作能力是企业财务部门的基本能力，能够进行科学合理的融资、投资规划与决策，有效降低资金的使用成本，提高企业的资金使用效率，较好保持资金的保值增值。

1.1.2 财务管理能力

在企业的财务工作中，财务部门需要进行预算管理、成本控制、票据管理、报表管理等基本活动，这些作为日常的财务部门的工作，是履行其财务部门基本职能的重要手段。

1.1.3 风险管理能力

企业的经营管理中会遇到这样或那样的风险，特别是财务风险尤为常见。其中很大一部分风险都可以通过财务部门的合理规划和科学统筹能够有效规避的，所以企业的财务部门的风险管理能力会极大影响企业的健康、快速发展。

1.1.4 战略执行能力

财务部门作为企业的一个重要战略执行部门，能否很好的执行既定战略将会影响企业整体战略能否顺利实现。

1.1.5 塑造良好财务形象的能力

公司的财务形象是公司整体形象的重要组成部分，塑造良好的财务形象有利于建立企业良好的整体形象。

1.2 财务部门绩效考核的特征

1.2.1 差异性

在不同的经济环境和政治背景下，企业的财务部门绩效考核的目标、具体做法、相关反馈与激励不同，对于财务部门的绩效考核必须与企业内外部环境相适应。

1.2.2 可控性

对财务部门绩效考核计划、执行结果及其所产生的影响都应该在可以控制的范围之内，要保证在绩效考核过程中出现的任何问题能够得到及时有效的解决，不能是绩效考核计划、执行、结果和产生的影响脱离企业可以控制的范围。

1.2.3 层次性

财务工作所追求的目标也是有差异的。财务部门的工作目标分为总目标和具体目标，两个层次。总目标就是企业各个部门和各项工作都必须要执行的共同目标，即企业整体的发展目标，适用于各个方面；而具体目标则只适用于财务部门的集体工作中，只在财务部门的工作中得以实现。

2 对财务部门绩效考核的设计

2.1 财务部门绩效考核流程

2.1.1 准备工作在对财务部门进行绩效考核之前，要做好以下几项准备工作：

(1)明确绩效考核目的，强调其重要作用。首先是衡量企业财务部门的工作绩效，找出工作中的改进点，进行系统的工作改进，从而提高企业整体的财务能力，促进公司的发展；同时，绩效考核结果也将作为财务部门绩效激励的重要依据，对财务部进行定期的绩效激励。

(2)分析财务部门绩效工作，优化绩效考核流程。在对于财务部门绩效工作的分析、优化绩效考核流程中，我们采用平衡积分卡理论的有关思想。

(3)构建财务部门绩效考核指标体系。建立财务部门绩效考核体系如表1。

(4)选择考核方法。在对于企业财务部门绩效考核的方法选择上有很大余地，常用的方法有：等级评定法、强迫分步法、排序法、要素比较法等。我们在对于企业财务部门绩效考核中采用等级评定法，这种方法是操作比较简单、应用比较普遍的方法。这种方法的操作形式是先制定关于财务部门的具体测评标准，建立绩效考核指标体系，在进行绩效考核时，“按已制定的有关各项考核标准来测评财务部门的绩效，得出绩效考核结论后进行有效反馈，并对于工作改进进行系统的跟踪和评价[1]”。对于财务部门的各项进行评分，最后汇总各项总分，总评分越高，财务部门绩效考核成绩越好。

(5)确定考核时间及参加人员。在对于企业财务部门绩效考核的时间确定上，我们采用以月为基础，以季度为中期阶段，以经营年度为阶段性时点，于每月初5日，每季度10日，每经营年度第一月对财务部门进行绩效考核。

对于参与考核人员我们基于360度考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

2.1.2 实施工作

(1)绩效沟通与辅导。绩效沟通与辅导是绩效考核中的重要环节，是由上级与下级共同参与的提高绩效考核效果的重要方式。

(2)绩效评估。在绩效评估中，我们以经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）为理论指导。如前所述，EVA是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。“公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额[2]”。

2.1.3 收尾工作

(1)绩效考核报告公布与反馈。在经领导办公会全体通过后的一定时间内（一般为一周），绩效考核的组织部门在全体部门工作会议上进行绩效考核结果发布，并在一定时间内接受财务部门人员对于报告中的有关事项的合理反馈与申诉，并做好相应文档整理工作。

(2)申诉与相关解释。在绩效考核报告公布后的反馈中，财务人员势必会对于报告中的不明确的事项以及部分绩效考核结论产生疑问。在反馈期间内，考核部门应该接受财务部门的申诉，对于某些非人为因素引起的疑问或者对于结果的影响应该做出合理的解释，对于确系考核中的人为因素引起的或者可以通过适当的方法避免的分歧，应该在重新进行考核的基础上，与财务部门保持良好的沟通，以共同解决分歧。

企业财务部门绩效考核通用指标(占总权重的20%).

企业财务部门绩效考核特定指标(占总权重的50%).

(3)工作改进与绩效激励。绩效激励是进行绩效考核的又一重要目的，财务部门的贡献程度的大小将与其薪酬密切联系。薪酬制度往往与关键绩效指标相联系，因此，科学绩效指标的设计对于绩效激励，尤其是薪酬激励有重要作用。[3]

2.2 财务部门绩效考核体系的设计

2.2.1 绩效考核的通用指标

财务部门作为企业的一个职能部门，具有很多与其他部门相同的特点。因此，在对于财务部门进行绩效考核中，首先要应用公司的绩效考核通用指标，如日常的费用管理、劳动纪律管理、环境卫生管理、文件、会议精神及处领导指示的传达与落实情况、执行力提升、考核数据质量和管理提升等方面。具体如表2。

2.2.2 绩效考核的特定指标

针对财务部门的工作特点，结合以往工作经验，重点运用特尔斐法，通过征询专家意见以预测和确定企业财务部门绩效考核现行的合理方法和未来发展方向。主要针对以下方面进行考核：资金运作管理、财务管理（经济活动分析报表、预算管理、费用管理、会计核算与财经纪律执行、会计凭证与报表编制与披露）、风险控制能力（税务筹划、风险控制）、临时任务执行情况等，从而保证财务信息时间及时、信息准确、程序合法。如表3。

2.2.3 绩效考核的阶段性指标

企业的发展在不同时期的工作重点不同，财务部门的工作也应随着企业工作的重点的不同而突出自身的工作重点，集中有限的精力做好重点的一件或不多的几件事情。如在对于某化工企业的调研中，公司的财务部门当年的工作重点就是做好某子公司的上市工作，以及集团公司财务核算的一体化建立等，这样在这一年度对于财务部门的绩效考核中将重点考核这两件阶段性任务的完成情况，比重将占总权重的30%。

3 财务部门绩效考核应注意的问题

3.1 考核指标定性与定量紧密结合

在绩效考核的发展中，考核主体越来越重视考核指标定性与定量的结合，考核指标既要在定性的角度给予财务部门整体绩效的评判，又要用具体的考核数据来作为科学考核的基础，使定性的绩效考核有更稳固的理论依据，定量的绩效考核会呈现出系统性、科学性等特点，从而使整体绩效考核更有说服力。

3.2 多种绩效考核方法相结合

由于企业发展的状况不断变化，企业的财务部门的职能不断扩展，尤其对于一些规模较大的企业，其绩效考核体系比较庞大且相对复杂，一种绩效考核方法是难以完成对于财务部门科学、完整的绩效考核的。因此，对于企业财务部门绩效考核将不再单单使用一种方法，亦不会单单基于一种理论，而是多种理论与方法的结合。

3.3 多主体参与、多部门协作

财务部门是企业经营管理中必不可少的职能部门，它与企业内部各个职能部门和外界相关主体联系密切，这要求对于财务部门绩效考核要吸引更多主体参与，从不同角度对财务部门的绩效进行评价，吸收不同的意见，听不同的声音，以保证考核的科学性和完整性。

3.4 多方面改进、整体性进步

随着财务部门战略作用的日益凸显，企业必然对财务部门的综合素质与能力有更新更高的要求，而对于财务部门绩效考核的最终落脚点即是财务部门的工作改进，通过绩效考核以后财务部门的多方面工作改进，进一步改进财务部门的工作绩效，提高财务部门整体的资本运作能力，从而满足企业对于资金的需求，更提高企业资本运作这一战略能力，从而促进企业的整体性进步。

参考文献

[1]陈全明.绩效管理[M].海天出版社,2002.

[2]许海玉著.财务部门岗位绩效考核与薪酬设计模板[M].中国海关出版社,2006.

论人力资源部门的绩效考核 篇8

【关键词】人力资源部门 绩效 考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义，对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等，对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及，但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多，并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建，相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上，进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA评价指标模型，此模型主要从企业绩效，顾客满意度，雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标，从而对人力资源部门绩效进行评价。Nancy M. Sorensen（1995）主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训，员工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及辅助，年均成本，失业补偿金，员工的福利 （包括休假，医疗补助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，应从企业效应，服务成本，成本收益率，追踪外向型服务的情况，人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）认为，可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献：一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等，从而增强组织能力的情况；二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况；三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动，从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标，并据此提出了一个以外部环境为基础平台，包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想，综合相关性分析和差异性分析的结果，最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标，认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则，从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标，8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理，认为人力资源部门绩效评价可按创新学习，绩效管理，职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件，内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径，内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

（1） 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务，可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等，相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

（2） 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好，有良好的态度和心态，用心做好每件事，做到敬业、负责和主动。

（3）职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断，它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的；可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

（4）职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体，举止成熟、稳重，待人处事周全，不喜形于色，可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工滿意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得，在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度，通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才，增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神，从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看，可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取，其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看，可以包括如下六个指标：劳动争议的数量/频率；年度的人力资源流动率；新员工到岗时间，借以反映人力资源部招聘的时效性； 试用期留住率，借以反映招聘的质量；员工投诉解决率；员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析，在相关文献调研和企业调研的基础上，根据指标的重要性和可得性，设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系，指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解，具体见表1和表2。

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中，应该注意以下四个问题。首先，在对人力资源部门的考核中，不应有人力资源部门来进行统计、汇总，而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次，企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次，劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后，每个指标分数越高，表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后，与本行业的平均分数做比较，如果低于本行业的平均分数，则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

【参考文献】

[1] 田志锋：人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究，2005（5）.

[2] 李丽：平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J]. 财经论坛，2006（10）.

[3] 巩艳芬、孙晓春、张博等：人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报，2003，27（4）.

销售部门绩效考核 篇9

2、对于中层销售管理人员(如，区域经理)，主要推动公司的整体销售策略在区域的执行落地、研究区域的销售策略及具体战术、区域团队的管理与销售指导等。适宜于“基本工资+阶段性绩效奖金”绩效方案，以结果性指标考核为主，再辅以团队建设、市场开发等过程性指标考核。

3、对于基层销售人员(如，业务代表)，主要是销售策略具体执行和实施。绩效考核应以业绩为导向，力求简单明了，避免设置一些销售人员上不可控、也难以评估的过程性指标。

四、其它要注意事项

在实际制定销售绩效方案时，还有许多需要注意的细节问题，这里大致列举一些通常需注意的事项，供大家参考。

1、避免面面俱到，重点不突出

在实际制定绩效方案时，我们经常为了考虑全面，将绩效方案设计得非常复杂，例如：考核指标过多、计算办法繁杂、绩效奖金兑现条件设置苛刻等。这种绩效方案看似完善，但销售人员看得一头雾水，相应的激励效果也就不明显了，也背离绩效方案设计的初衷。

2、避免随意调整，注重严肃性与延续性

很多中小企业，由于市场变化或部份人员的反馈意见，随意调整绩效方案。有些企业，甚至在一年内连续出台好几种考核方案，让考核者与被考核者都变得无所适从。在制定销售绩效方案时，受民企老板的个人思想左右，一会想搞销售提成、一会又想搞销售包干、一会又想搞年薪制等;不去认识分析企业的自身特点，仅凭偶然接触到的一些新的观念，便要对绩效方案进行大刀阔斧的改革。

当然，对绩效方案进行适当修订是必要的，尽量不要在一个考核年度内调整绩效方案。如果确需调整的话，可以通过补充规定的形式对其中部份的内容进行修订;或在与原绩效方案不冲突的前提下，增加额外的激励措施。同时，不同年度的绩效方案，所采用基本考核的方法也应保持一定延续性。在企业自身或外部市场环境没有发生重大变化的情况下，仅对其中的部分指标、实施细则进行修订;在企业自身或外部市场环境发生重大变化时，确实需要对绩效方案作大的调整时，也应考虑到原绩效方案中可延续的内容，以及原方案与新方案可能产生的冲突(如原方案中涉及的跨年度的项目执行、跨年度绩效奖金兑现等内容)。

3、对绩效方案里面涉及的概念界定清楚

在绩效方案中，经常涉及到很多特定概念，为了方便计算绩效奖金、避免绩效纠纷，应事先将一些特定概念的具体含义界定清楚。例如：对销售额目标考核，销售额的统计是以签订合同、发货、还是收款为准。

4、杜绝绩效方案中的漏洞

万科部门绩效考核指标（精选） 篇10

部：

务失误率 土地储备面积 年土地储备增长量

项目拓展关键绩效指标：新项目获取率 前期事务完成率 法律事

适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告 年市场调研成果数 设计部： 预算管理：

1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率

2、资金计划管理：完成率、准确率 计划管理： 为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：

1、对设计乙方的管理和选择：

A.重点考察设计单位，建立战略合作关系，； B.多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位； C.充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻

2、设计成本控制： A.把设计费成本尽量控制在目标成本之内； B.在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念 部门管理：

1、团队建设

2、合作伙伴管理

3、信息管理

4、课件开发 成本部： 关键绩效指标：目标成本控制率：-1.5%--1.5% 工程部： 1.1管理目标 1.1.1技术管理指标 建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部，修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工程质量问题或安全事故的调查处理。1.1.2项目标准化、规范化管理 统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防

措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。

1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题；根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点；督促各项目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平； 1.1.4 ISO9001质量体系指标

建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5专业培训和案例库 加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。1.1.6团队建设 部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工工作计划。1.2质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明 1.2.1竣工项目质量合同目标实现率100%，杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群诉。

1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3渗漏率： 屋面渗漏：别墅、花园洋房0.6%，多层、小高层、高层0.4%； 外墙、门窗渗漏：统一为1.4%； 厨房、卫生间渗漏：统一为0.4% 1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）<5% 1.2.5工程质量保修月及时处理率85%以上，维修一次成功率100% 项目主管季度考核表格员工年季度经理侯正华分类拆分项1代码拆分项2代码分制权重得分评分方式评分者评分原则每项扣10分。导致其他部门未完成计划的，A类计划完成A110010%统计总办统计每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针部门秘书其他计划完成A21005%统计对该项目所有分期的建筑节点。统计该考核季度各月的偏移量平均值，为其得分计划偏移量A31005%统计总办统计。含该项目所有分期的建筑节点。计划管理部门秘书导致其他部门未完成项，如果未在本人计划AA41005%统计计划编制（25）统计中体现，每项扣10分部门秘书1000%统计设计费用控制A5暂不考核统计小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%1.2难度系数按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日部门秘书B11003%统计各类报表以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计统计划、项目进度表、项目管理月报、设计月报每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会部门秘书日常工作B21003%统计会议纪要议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣统计完成B10分，以保存日期为准。每季度对项目进行变更总结，并完成设计变项目控制（10）1004%评分设计变更管理B3分管经理更统计表，由项目群经理评估。（70%）每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转扣分统计ISO9001文档B4分管经理记录，每不合格项扣1分小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4项目部经1005%评分项目配合C1理每次考核前通过邮件评分。业务线配1005%评分销售配合C2销售专案C合（15）1005%评分其他部门C3分管经理分管经理根据日常工作情况评分。小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%当季度管理地盘面积（方案设计至现场施工作量加分统计D自我统计工），每1万平米计0.7分。当季处于前期研（10）究阶段的按30%计。阶段以季末所处状态计。处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变成本控制E加减分统计自我统计更每次扣1分。降低成本的变更每5万元加1分。以成本预估数值为准。专业能力对专业能力及工作完成结果的综合评价，由F10010%评分分管经理分管经理综合领导层意见评分。综述对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他合作伙伴任务下达明确F11005%评分分管经理协调管理书面文件管理F合同付款及时F21005%评分分管经理做到合同先于工作，付款及时合理（15%）（10）小计FS=F1*5%+F2*5%网上平台项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部1005%评分H部门经理门经理评分（5）季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网知识管理案例总结部门秘书加分统计I上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次（15%）统计（5）加1分。5分不封顶。专项研究季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传1005%评分J分管经理至网上平台后，由项目群分管经理评分。（5）总分：

营销部： 关键绩效指标：销售计划完成率 采购部：

Pom计划完成情况工作事项考核指标

项目现金流支出（万元）客服中心： 预算管理部门非定额费用额度 部门资金计划执行差异率≤10%

保质保量按时按计划本部门负责的计划节点及 本部门负责的计划节点及公司决议关闭评分完成公司决议关闭评分 75%合作伙伴满意度合作伙伴满意度

100%采购及时率采购及时率 相对于责任成本总额成本降低率 降低0.2%成本管理 良好成本管理季度评分 按金额≥90%招标率按份数≥80%合理低价中标率20%集中采购率按金额≥80%清单招标率采购按金额≥90%网上采购率管理平均每类应招标工程供方管理/产品供方数量≥6家完成总包、监理、铝合金门窗、园林及定后评估体系建立并实施点采购供方的后评估编制篇技术管理产品制造标准编制内新签单定点工作效率定点采购数量采购协议——信息管理部门信息管理季度评分——部门员工满意度部门员工满意度排名——培训工作课程讲授客服中心： 客户服务中心绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值）公司质量目标 质量手册 顾客满意度 82%

部门质量目标 质量手册 顾客有效投诉处理率 100% 回复投诉处理意见时间 ≤2个工作日 客户忠诚度（集团表现标准分）55% 客户服务专业工作满意度 74% 促进项目经理部加强产品品质新项目产品质量综合缺陷率控制力度 ≤16项/户（装修房）；5项/户（毛坯房）≤12 部门计划目标 一级计划二级计划 所有服务投诉接待次数 ≦5次 客服现场人员全年被投诉总次数 95% 有效投诉关闭率 85% 工程维修及时率 85% 工程维修一次成功率 78% 工程维修客户满意度 100% 工程缺陷封闭率 其他部门客户纬度绩效指标 类别 目标项来源 目标项 计划（值）销售经营部部质量手册 销售接待服务质量投诉次数 ≦7次 门质量目标 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 万创公司 质量手册 每年同类建筑形式的设计失误类投诉（精装修/≦15种 部门质量目标 装修套餐）每年同类建筑形式的设计失误类投诉（毛坯）≦8种 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 项目经理部部质量手册 入伙前房间问题整改率 86% 门质量目标 投诉处理率 100% 投诉回复及时率 100% 财务管理部部质量手册 全年客户投诉次数 ≦3次 门质量目标 物业公司： 检查标准 检查内容 评分细则

一、资料管理

1、质量目标 质量目标月度统计表 缺少一次扣0.2分

1、会议记录 记录每缺少一次扣0.22、内部沟通 分，没有签到表的每次

2、会议签到表

扣0.2分

3、文件收发登记表

1、消防演习计划和方案

2、重点防火部位登记表

3、义务消防人员名单 未进行消防演习扣1分，3、消防演习

4、紧急联系电话 消防演习记录不齐全的每项扣0.2分

5、消防演习实施情况记录

6、消防演习报告

7、演习照片

1、培训计划

2、培训记录 记录不齐全的每项扣0.24、员工培训

3、签到表 分

4、考试记录

5、培训效果评估

1、维修工作单

2、报修工作单 记录不齐全的每项扣0.25、维修

3、服务工作单 分

4、回访记录

5、工具配备登记表

1、装修申请审批表

2、装修责任协议书

6、装修管理

3、建筑装饰装修施工治安消防责任书 每缺少一项扣0.2分

4、装修登记表

5、装修人员登记表

1、原因填写清楚或情况分析准确，处理工作效果让业主满意并签字确认

7、顾客投诉 记录不齐全的扣0.2分

2、回访记录

1、电梯监督检查记录

2、供配电系统监督检查记录

3、装修监督检查记录

8、监督检查记录

4、建筑物监督检查记录 每缺少一项扣0.5分

5、给排水系统监督检查记录

6、清洁、绿化监督检查记录

7、整改通知单

1、物品需求计划

2、物品检验记录表

3、入 库 单

4、出 库 单

5、物品领用登记表

9、采购及库房管每缺少一项或记录不全理 扣0.2分

6、物品借用登记表

7、库房定期盘点记录

8、物品月消耗情况表

9、紧急（例外）采购物品单

10、报废申报表

11、物品（材料）帐簿

1、工服 工作时间不着工服或未

10、人员着装情戴工牌的每人次扣0.2况

2、工牌 分

二、共用设备设

施管理

1、共用配套设施发现一处不符合扣0.5完好，无随意改现场查看 分 变用途

2、共用设备设施

1、值班人员要求在岗 运行、使用及维

2、定期保养记录

1、设备设施运行按规定护按规定要求有

3、维修记录 发现一处记录不合格扣记录，无事故隐

4、巡视记录 0.2分；

2、上岗情况及患，专业技术人

5、运行记录 现场周围环境检查每发员和维护人员严现一处不符合扣0.2分； 格遵守操作规程

6、设备维修保养计划 与保养规范

3、室外共用管线统一入地或入公发现一处不符合扣0.2现场无外露、架空管线 共管道，无架空分 管线，无碍观瞻

4、排水、排污管发现一处堵塞或外溢扣道通畅，无堵塞排水管道、雨水井、化粪池定期清淘 0.5分 外溢现象 水泵房、配电房、发电机房、电梯机房（抽查2个）、5、设备房及各楼空调机房、新风机房（在不同楼栋、楼层共抽查4发现一处不符合扣0.2层设备清洁状况 个）、消防监控室等地面整洁，无积水，无烟头等分 杂物，设备无灰尘、配电（柜）无积灰 抽查不同机房共10个阀门无跑、冒、滴、漏，无锈发现一处不符合扣0.26、阀门 蚀并上黄油 分

1、道路无堆积物，路面无破损 发现一处不通畅、不平

7、道路通畅，路整、积水扣0.2分；发现面平整；井盖无

2、井盖完好，无丢失 井盖缺损或丢失扣0.6缺损、无丢失，分；井盖影响通行一处路面井盖不影响

3、井盖与路面保持平齐，无晃动 扣0.2分 车辆和行人通行

1、设备运行正常，设施完好（水箱无锈蚀、水箱间

8、供水设备运行发现水箱渗漏、污染等保持清洁）正常，设施完好、一处不合格扣0.2分；无

2、保障措施严格（水箱封闭上锁）及落实情况（水无渗漏、无污染；保障措施或不严扣0.4箱防腐记录、水箱清洗记录、水箱消杀记录）二次生活用水有分；没有水质化验合格

3、分包商资质材料 严格的保障措证扣0.5分；无资质材料

4、工作人员健康证 施，水质符合卫扣0.5分；无健康证扣生标准； 0.5分

5、水质符合标准（卫生防疫部门水质化验合格证明）

消防泵、喷淋泵、排污泵、稳压泵、供水泵等水泵

9、给排水系统试发现一处不符合扣0.2运行、备用切换情况是否良好，控制线路、终端设验 分 备试验其动作性能。

1、供电管理措施（含超负荷用电管理的内容）

2、设备保养计划

10、制定供电系

3、设备定期保养记录 统管理措施并严

4、设备维修记录 格执行，记录完

5、设备运行记录 整；供电设备运发现一处不符合扣0.26、有紧急情况处理预案 行正常，配电管分

7、日常巡视记录 理符合规定，路

8、有绝缘设备并年检 灯、楼道灯等公

9、设备台帐 共照明设备完好

10、备用发电机试运行记录

11、有房、灭鼠及防火措施

1、轿厢内壁平整、无损伤

2、操纵箱面上的各按钮、开关功能正常

3、轿内楼层指示信号齐全、清晰

4、轿厢内应有监控装置

5、轿厢内至消防中心的对讲有效

6、安全触板或光电应有效

7、轿门与轿壁应无碰撞，无摩擦

8、轿厢内的紧急照明有效

9、机房门应安全、可靠；应有机房重地，闲人免进标识.10、机房墙壁完整，无孔洞

11、机房墙壁、场地洁净

11、电梯按规定

12、机房应有通风装置（最好采用空调）或约定时间运

13、机房有灭火装置 行，安全设施齐发现一处不符合扣0.214、机房照明应为日光灯、并齐全、有效 全，无安全事故；分

15、机房内有电源插座 轿厢、井道保持

16、机房与消防中心对讲有效 清洁；电梯机房

17、机房有电梯松闸扳手 通风、照明良好

18、机房有电梯盘车手轮

19、曳引机应完好、洁净 20、曳引机漏油应符合国家标准

21、曳引机在运行中应无较大的抖动

22、控制柜应完好、洁净

23、底坑照明有效

24、底坑急停开关有效、安装正确、牢固、无破损

25、底坑断绳开关有效、安装正确、牢固、无破损

26、缓冲器开关有效、安装正确、牢固、无破损

27、液压缓冲器安装正确、无锈蚀

28、随行电缆不应打结、扭曲、过长等

29、有补偿链时，补偿链不应扭曲，不应与其他装置碰撞

30、撞板与缓冲器的距离符合标准

31、超载装置有效

32、底坑不得渗水、积水

33、底坑应清洁、无杂物

34、底坑有大积水坑时，其上应铺设盖板

35、底坑排污系统应有效

三、保安、消防、车辆管理

1、大厦/小区基

1、大厦/小区基本封闭 小区已封闭，但各出入本实行封闭式管口无人值守扣0.5分

2、各出入口有人员职守 理

1、实行24小时值班记录（交接班记录）

2、有专业保安队伍，实行24小时

2、保安人员名单、排班及岗位分工 值班及巡逻制

3、巡逻路线图及巡逻记录 度；保安人员熟发现一处不符合扣0.24、保安人员培训及考核纪录 悉小区的环境，分

5、警械警具检查记录表 文明值勤，训练

6、物品放行条 有素，语言规范，7、各种突发事件处理预案 认真负责

8、突发事件处理记录

3、危机人身安全

1、变配电等设备、施工现场处有明显警示标识 发现一处不符合扣0.2处有明显标识和分 具体的防范措施

2、现场有防护措施

1、消防器材及标志完好、有效

2、消防设备分布图

4、消防设备设施

3、消防设备保养记录 完好无损，可随

4、消防设备维修记录 发现一处不符合扣0.5时起用；消防通分

5、消防通道畅通 道畅通；制定消

6、消防人员培训记录 防应急方案

7、义务消防员名单

8、消防安全预案

1、停车管理服务协议

5、机动车停车场

2、固定车辆登记表 管理制度完善，发现一处不符合扣0.23、固定车辆出入证发放记录 管理责任明确，分

4、临时出入车辆登记 车辆进出有登记

5、巡逻记录表

1、车辆登记

6、非机动车车辆

2、车辆在停车区域内摆放整齐 管理制度完善，发现一处不符合扣0.2按规定位置停分

3、管理区域内无随意停放车辆 放，管理有序

四、环境卫生管 理

1、环卫设施完

1、设施齐全（垃圾箱、果皮箱、垃圾中转站）垃圾发现一处不符合扣0.2

备，设有垃圾箱、分类收集 分 果皮箱、垃圾中

2、设施保持清洁 转站

1、保洁员名单

2、清洁卫生实行责任制，有专职

2、保洁员保洁区域实行责任制，分工责任明确 清洁人员和明确发现一处不符合扣0.23、保洁工作标准、时间安排 的责任范围，实分

4、地面整洁无污物 行标准化清洁保

5、保洁检查巡查记录 洁

1、垃圾按规定时间清运

3、垃圾日产日发现一处不符合扣0.2清，定期进行卫

2、消杀计划定时喷洒灭鼠、除虫消毒药剂 分 生消毒灭杀

3、消杀记录

4、房屋共用部位发现一处不符合扣0.2现场符合要求 共用设施无蚁害 分

5、大厦/小区内道路等共用场地发现一处不符合扣0.2现场符合要求 无纸屑、烟头等分 废弃物

6、房屋共用部位保持清洁，无乱贴、乱画，无擅自占用和堆放杂发现一处不符合扣0.2现场符合要求.物现象；楼梯扶分 栏、天台、公共玻璃窗等保持洁净

五、绿化管理 无破坏、践踏、占用现象，修剪整齐美观，无病虫绿地无纸屑、烟发现一处不符合扣0.2害，无折损，无斑秃，绿地无纸屑、烟头、石块等头、石块等杂物 分 杂物，绿地无杂草 备注：某项严重不合格扣1-3分，缺项或整项（系统）不合格扣5分。

人力资源部：

员工满意度

部门合作配合满意度

工作资岗位源配备员工满意度 测试合格率 率

部门（或专业系统）培训满意度

人力投入产出 人员招聘合格率 员工晋升关键人员价值流失率 员工绩效与职业发展面谈完成率

财务管理部：

序号评估项目分值考核重点评估标准 一管理会计范畴35(实际净利润-计划净利润)/计划净利润,正差异小于或18利润计划的准确度等于10%为满分，超过10%的，每增加5%扣1分；每负差利润计划管理异1%扣1分，扣至0分止。运营计划管理5分,运营能力分数乘0.52经营信息的管理及报送72分,参照集团信息管理办法.每迟报一天扣1分,每出现运营信息报送及时,正确错误一次扣1分测算关键指标计算钩稽错误每处扣1分；项目运营后,立项测算配合编制《新项目经济指标测算表》总体把握可行性评价指销售毛利率每低于测算值1%扣1分，净利润每低于测算35标的正确性值5%扣1分协助成本部门，通过目标成本、责任成本管理等办法，在公司内建立有效的成本监控机制，并有意识地提高全结算后,如发生追加成本,超过上净利润5%扣1员的成本意识4成本管理5分,在5%以上每增加1%扣1分应用好成本管理软件，及时完成各非合同成本信息的录入与上传参与项目的定价、调价方案、销售折扣方案的制定工作，并在执行过程中进行跟踪、监督督促、建立和完善公司的销售费用管理制度，督促并关注所有权、经营权应归万科的各项资产的产权证、经营销售配合管理55作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分权证的取得和保管情况督促相关部门正确用好销售软件，保证公司销售信息的真实、完整和有效性地产公司与物业公司之间，应按照集团《物业与地产业务操作规范》，建立清晰的业务流程，以契约形式明确地产与物业按市场原则制定内部业务结算制度,定期结委托与被委托关系，以及双方的权利、义务关系6物业管理5算；检查报告翔实,发现问题有跟踪落实；会计检查内容检查内容,每个缺陷点扣1分财务部门应每年组织一次对物业公司财务管理、帐务收支情况的检查二财务会计及税务范畴30日常报送信息准确。在外部审计中，每调整减少利润2%扣1分；每调整增加负债占到公司总资产1%扣1分。会计报告管理财务信息披露准确及时,包括月报、季报、年报，无重大151审计调整会计报告编制及时率(5分)：各次会计报告编制及时率的简单平均，正常或提前按100%计；推迟一天按８０%计；推迟2天按５０%计；推迟3天或以上记为0。会计科目设置正确,流程组织合理，电算化水平高、会计作为公司审计,会计检查内容,每个缺陷点扣1分2帐务处理组织过程4档案保存良好经当地税务检查或稽查补缴税款(含罚款)超过应缴税额税务管理当地税务检查或稽查,落实税务优惠政策的10%或被通告,则此项为0分;完全取得税收优惠,至少538分费用管理固定资产管理存货管理作为公司审计、会计检查内容,每个缺陷点扣1分43其他管理三35资金管理A1-计划标杆完成度，考察年初资金计划最终完成情况A2-季度融资计划完成度，考察指定期间融资计划完成资金计划指标情况资金计划指标=A1×15％+A2×15％B1-银企关系指标 B2-资金信息质量指标B3-网上结算差错率指标 B4-集中付款执行度指标现金、银行存款管理基础工作指标、现金、银行存款管理基础工作指标=B1×2％+B2×5％+B3×5％+B4×3％资金管理35C1-负债预测指标预测准确率＝实际发生数÷预测数负债预测指标 得分值＝100－预测标准差×100当标准差大于等于1时，该项指标得0分