销售部门绩效考核的几个案例

销售部门绩效考核的几个案例（精选5篇）

销售部门绩效考核的几个案例 篇1

很多销售经理经常牢骚满腹抱怨人力资源部不懂“管理”，要不绩效考核体系为什么这样糟糕：不容易执行，甚至还导致销售人员的工作质量降低?对于销售员绩效考核，作用本应是积极的，更有利于促进销售工作顺利开展，但事实上并非如此，出现了很多预期之外的恶性结果，诸如绩效考核成为个别主管领导公报私仇“整人”的工具；绩效考核考“坏”了销售部门与平行部门(如人力资源部)之间的关系„„严重者导致销售体系的紊乱，甚至崩溃。追根溯源，这是由于销售绩效考核体系不科学的原因或者操作不当造成的，现对几个绩效考核误区进行诊断。

绩效考核考“跑”了销售员；绩效考核考“倒”了销售员的积极性；绩效考核考“肥”了个别领导„„把绩效考核“看”走了“眼”

案例：A公司是一家生产、销售乳制品的大型食品饮料企业，该公司产品主要销往市内各大商场、超市等零售网点。销售员每天都要深入销区，除了新品谈判、贷款结算业务外，更重要的是网络维护、卖场销售情况反馈、终端促销员管理等工作。由于公司近几个月已经没有新产品推出，并且贷款结算大都为月结，规律性较强，公司陈老板便认为员工无所事事，甚至没有作为。于是找到了主管营销的副总经理，让其拿出一套绩效考核体系，以加强对销售人员管理，防止他们在市场上“浪费”时间，多做工作。营销副总接受任务后，绞尽脑汁最后设计出了一套表格，要求销售人员逐日填写每天访问客户、时间、接洽人、工作内容、接洽人电话等内容。刚开始，销售人员还如实填写，但后来销售人员便产生了抵触情绪，认为这是公司对员工的严重不信任，于是就开始在表格土信手“涂鸦”。虽然营销副总也曾通过打电话给客户以监督、检查表格内填写内容是否真实，可是执行起来并不容易，经常找不到人，并且客户也没有义务配合你，而营销副总又不能到实地去核查，实际上这种考核“流产”了，根本反映不了销售人员的实际工作量。

诊断：在这个案例中，无论是A公司陈老板还是营销副总对绩效考核都存在认知误区：一是错把日常监督作为绩效考核，监督只是管理的一项基本职能之一。对于绩效考核，企业要有一个严密的绩效考核系统，包括绩效标准评分表、绩效目标管理卡、绩效考核方法、薪酬和发展系统表，而绝非营销副总设计的一张表格那么简单；二是对于绩效考核的出发点不对，对于绩效考核有三个作用：激励员工向预期目标努力、对员工进行监督控制、对员工任职能力和发展能力考评。在上述几个目的下，对销售员绩效考核频率不是越高越好，当然也不是主张一年只考核一次，可以落实到月度、季度或，并把绩效考核与培训、职位、薪金、福利等要素挂钩；三是绩效考核方案要具有良好的“可执行性”，对于“可执行性”应该这样理解：被考核人认可并支持、部门经理认可并主持、高层管理人员认可并批准，并且考核体系操作起来

简单、实用，能够体现被考核人的工作范畴、工作能力和工作业绩。而营销副总所设计的表格就未得到销售人员的支持与认可，并且也不具有科学性，有伤销售人员积极性，这种考核办法失败是注定的。只重定量指标而忽略定性指标

案例：B公司是一家经营酒品的商贸公司，公司经营的白酒产品主要销往宾馆、餐炊、酒吧等场所。这类营销网络具有几个令供应商头痛的问题，诸如产品要进店费、开瓶费，并且产品加价率高、货款回收周期长等特点，导致呆死账现象时有发生。于是，公司’主管营销的李副总便会同人力资源部、财务部共同制定了一套销售人员绩效考核体系，但这套所谓的绩效考核体系就是几个关键性的财务指标：销售额、回款额、呆死账额度等几个指标。并且，采取月度考核的办法，完不成任务直接从工资中扣罚，并且呆死账要销售员个人负责。如果连续三个月没有完成目标或者超过设定目标，销售人员就得“走人”。执行后，确实使销售员十分谨慎，害怕自己“赔了”。结果，更加意想不到的事情发生了，销售网点开发力度大大降低了。更为糟糕的是，有一位销售员所负责的酒店在一夜之间倒闭了，尚欠公司2万元货款，这位销售员无力承担，只好“潜逃”了，还带走了公司的一些未结算的财务票据。B企业害怕损失，结果蒙受了更大的损失，都是绩效考核惹的祸?

诊断：从这个案例中，B企业在绩效考核方面存在以下几个严重的问题：一是企业只重定量指标，不重定性指标，这就是一个严重的错误。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩，并且这三方面根据不同行业、不同性质的企业各有侧重。但是，至少我们应该看到工作态度、工作能力、工作业绩中除了可以量化的指标以外，还必然包含其他不可量化的考核要素，绝对不仅仅是单纯依靠指标就能解决问题的，因此B企业的做法还具有极大的局限性：只是注重维护企业利益，而忽略了对员工的激励与发展的考虑；二是绩效考核是为了促进绩效发展，以及根据考核结果作出人事决策(如留任、升职、奖金等)的依据，因此本案中通过季度考核就决定销售员去留，这是极不合理的。但这并不是反对季度考核，作为员工去留至少应该是半年或考核(在员工通过适用期后)，但要以综合考核为依据，否则就容易“枉杀”好人，更使剩下来的销售人员如履薄冰，而难于与企业融为一体，形成共同的组织目标和愿景；三是开展绩效考核的前提是目标明确、责任明确、方法明确，但是仅仅透明还是不够的，还要合理、科学，诸如本案例中呆死账要销售人员全部负责就是不合理的，因为员工开展对外业务代表的是企业，呆死账是企业问的债权债务关系。当然，根据规章制度对销售员出现的有违职业道德、不尽职行为加以处罚、规范倒是可以接受的，但也要注意把握一个额度，不能超过月工资额度的30％。

把人力资源部作为“主考官”

案例：C公司是一家集碳酸、果汁饮品生产、销售于一体的中型企业，公司王老板最近很苦恼，原来公司销售部、市场部和公司人力资源部经理因为营销人员绩效考核问题较上了劲，并且还在部门经理例会上吵了起来，影响很不好。事情的起因是这样的，原来销售部所属的一名送货业务员由于早晨交通拥挤的原因导致送货迟了一些，进而导致商场断货，商场于是打来了投诉电话。结果人力资源部经理知道了这件事，坚持要从重处罚这名送货员，而销售部经理则认为这是客观原因造成的，不应处罚送货员。在C公司，这类事情已经发生过很多次，按照公司的考核标准这会影响到整个销售部的业绩，销售经理自然不服气。由于销售部和市场部作为营销系统的两大部门，两位经理的关系很好，并且市场部也不满于人力资源部制定的所谓绩效考核模式。于是，导致他们“联手”抵制人力资源部。更严重的是，销售部、市场部经理还找到了王老板，扬言如果人力资源部经理不“走人”，那他们就走。面对这些曾经在商场上和自己“出生入死”的兄弟们，王老板没了辙。人力资源部倡导绩效考核，自然没错，不能打消他的积极性：可是销售部经理所言也有道理，市场更不能乱。如此“内耗”下去企业怎么办?王老板百思不得其解，陷入极度困惑之中。

诊断：通过案例，我们可以发现几个主要问题：一是绩效考核的主体问题，即究竟是应该本部门主管考核还是人力资源部考核的问题。很多企业把人力资源部视为绩效考核的主体，这就大错而特错了。人力资源部的主要职责就是绩效考核系统的开发、培训、实施监督和考核档案的管理工作，而考核则是由部门经理、人力资源部经理、同事共同展开的，但以本部门经理为主，因为他对工作性质、目标、员工行为、组织目标等要素最为了解。

因此，在本案例中人力资源部经理有“越位”之嫌，位置有些没摆正；二是在这家企业内部出现了一种不良倾向，那就是绩效考核正在成为公司政治的工具。任何企业都存在一定的“内耗”，或者说公司政治，只是在没有利益冲突的前提下处于一种平衡状态，这种平衡是很脆弱的，这种平衡很容易被打破。诸如在本案例中，牵扯到销售部利益时，市场部也跟着推波助澜，就是一个典型的例子。同时，把绩效考核作为公司政治工具的另一种可能就是领导考核下属时，借机给下属员工“穿小鞋”，甚至“踢出”职工队伍，这种情况也并不少见，因此绩效考核的副作用也绝对不可以忽视，绩效考核系统一定要科学、严密；三是不要因为严格的绩效考核就忽略了企业文化，绩效考核和企业文化建设有一个共同点，那就是价值体系。绩效考核是为了保证价值的完成，而企业文化则是价值的体现，在某种意义上来讲企业文化是一种手段，而绩效考核则是一种目的，二者是一个相辅相成的关系，这是服务于企业经营管理工作的两个基本点。在本案例中，该企业只有小团队(部门)文化，而缺乏大团队(整个企业)文化，这对于企业发展是百害无利的，因此也要建设科学、客观的绩效考核文化。

只注重个人考核而忽略团队考核

案例：D企业是一家刚刚成立的OTC(非处方药品)生产、销售企业，产品销往全国各地。为便于市场管理，该公司把全国市场划分为几个大区：东北区、华北区、西北区、西南区、华中区等大区，并且每个大区都设有大区经理。同时，根据不同区域市场的特点和潜力，公司制定了不同区域的营销目标，目标考核期为一年，并与各大区经理签定了《目标责任书》，而企业认为任务与责任已经落实下去了，就未与销售部经理签订《目标责任书》。由于完成目标后的激励，各大区经理工作都非常努力，为快速把营销网络建起来并提升销售量，都想尽了办法。在完成产品市场战略布局和产品铺货后，D公司决定采取广告终端拉动的办法，改变仅有推力的市场状况。但是根据公司能力可用于广告促销费用相当有限，如果拿到中央电视台可能大家都受益，但这有限的广告费用在中央电视台播出可谓杯水车薪。可是，这几个大区经理都纷纷向总部提出广告和促销支援，有限的广告费用该怎样分配?无奈之下，D公司来了个“大锅饭”，把广告平均分摊到各大区。尽管如此，一些区域经理还是不满意，因为这些区域销售情况相对好一些，这些区域经理认为自己的区域市场企业应重点投入，于是对公司产生了不满情绪。同时，这些区域经理还扬言如果完不成绩效指标，将不承担相应责任，甚至消极对抗公司总部的管理。这把公司销售部经理、营销副总搞得无可奈何，没有更好的解决办法，不知如何是好。

诊断：在这个案例中，D企业犯了一个明显错误，那就是只重视个人绩效考核，而忽略团队考核。这从企业未与总公司销售部签订合同就可以看出，只注重考核区域经理个人而忽略销售部这个营销团队，使团队负责人——销售部经理脱于干系，这样的结果将导致营销副总、销售经理在决策时可能做“老好人”，而不能切合实际地开展工作，以及调动企业及社会资源。在本案中，在广告促销费用方面 D企业应该针对有快速增长潜力的区域市场做重点投入，既有利于快速回收资金，也利于快速启动生产，搞“平均主义”绝对错误。对于科学的绩效考核，在层层分解业绩指标情况下，应该层层签订业绩合同，既考核个人也考核团队，这也是一个紧密的链条。

对于绩效考核工作的开展，没有科学的考核体系还不如不考核，这绝对不是一个过分的结论。对于销售人员的绩效考核，更应该谨慎操作，否则销售人员的积极性一旦低落就容易“出乱子”：把货款挥霍或携款潜逃、在与商家谈判时在谈判条件上不维护企业、消极进行网络开发、利用工作时间在外面兼职„„这都是非常现实而又都是身边的事，无论是企业老板，还是企业营销管理人员，或者人力资源部，对此都应该予以高度重视，否则后患无穷

销售部门绩效考核的几个案例 篇2

什么是战略?著名的经济学家谢林说:战略就是一个“人”的行动, 只不过这种行动可以对这个人最有利的方式影响其他人的选择, 让人按照你的意图来进行行动, 这就是战略。不同的高职院校的发展战略虽然各有不同, 但都有一个共同的目标, 那就是都想要打造成特色鲜明、区域有影响的名校。而要实现这一战略目标, 就必须凝聚全院之合力而行之。这种合力的形成需要一个强有力的杠杆, 这个杠杆就是学院的绩效文化。绩效文化的集中体现就是科学的绩效工资设计与绩效考核。科学的绩效工资设计与绩效考核可极大地激励教职员工工作积极性和创新性。因此, 绩效工资结构及水平的确定和绩效考核的方法要以紧紧围绕学院发展战略, 向教师倾斜, 向高层次人才倾斜为基本导向[1]。

为此, 学院绩效考核一定要在公平、公开、公正的前提下, 必须做到以下几点:一是目标清晰。对教职员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现学院的目标和要求, 所以目标一定要清晰。二是量化的管理标准客观。量化是最客观的表述方式。很多时候学校的绩效考核不能推行到位, 都是因为标准太模糊。三是培养良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求学院必须具备相应的文化底蕴, 要求教职员工具备一定的职业化的素质。四是与利益挂钩及时兑现。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的, 不及时兑现的绩效考核是痛苦的;五是具有掌控性。绩效考核是学校的一种管理行为, 其过程必须为组织所掌控。

二、坚持外部均衡性原则

高校确定的绩效工资结构水平一般应等于或高于人才市场的平均水平, 以确保学院的工资结构水平与同行业、同类学校的工资结构水平相当, 即工资结构水平保持外部均衡[2]。对每一个独立的高职院校来说, 其教职员工的绩效工资结构与水平并不是孤立存在的, 而是在与同行或同类学校比较与竞争中保持一个相对的平衡状态。一般情况, 学院要依据学校的知名度与社会声誉、所需师资人才的市场供需状况、学校所在的地区和城市的投资与生源状况、学校的发展战略定位和学校经济承受能力等要素确定高校绩效工资的结构和水平。

当前, 这种相对的平衡往往会被学院外部对师资的抢夺、对生源的争夺和政府的投资所打破。一是对师资的抢夺, 有些学校为了吸收高水平的师资, 不惜重金, 有些学校之间“挖”人到了白热化程度。二是对生源的抢夺, 包括生源的数量、质量的抢夺。由于生源的骤减和本科院校的过度扩招, 高职院校对生源的争夺现已到了白热化程度。市场经济下生源是高校得以生存的基本条件, 是高校占有高等教育市场份额的集中表现。没有生源或生源不足将使高校教育成本难以得到补偿[3]。三是高校对政府投资的比拼。政府对教育的投入是要依据相关政策实施的, 其投资方向、地区布局、投资的重点等都是不确定的, 往往要参考学校的教育质量、办学水平、招生规模、办学层次等来确定其投资总额。高校要获得更多的政府投资, 就必须在上述参数上开展比拼。这一系列比拚的背后, 归根到底需要科学的绩效工资结构和水平做保障。因此, 学院领导在绩效工资结构与水平设计过程中一定要顶层设计, 具有战略眼光。

三、坚持系统均衡性原则

坚持高职院校系统内部均衡原则, 一方面, 要坚持高校内部不同岗位的绩效工资结构水平应当与这些岗位对学校的贡献一致, 亦即系统内部员工间的均衡。绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位, 也要考虑同一系列不同层次的岗位, 还要考虑不同系列或岗位的相互关联性和平衡性。内部均衡问题表现为:结构水平差距过大, 即优秀群体与普通群体之间的差距大于工作本身的差异, 会引起普通群体的不满。结构水平差异过小, 会影响优秀群体的积极性。因此, 学院应正视和关注绩效工资结构的内部均衡问题, 对教职工的结构差异进行有效调控[4]。一般来讲, 高校绩效工资结构水平确定应以教师岗位为基准, 其他岗位与之相适应, 达到相对平衡。充分考虑影响薪酬结构水平的主要因素, 特别是与绩效工资设计相关的理论根据和国家政策法规, 对尽可能的影响因素进行综合分析, 从而制定符合学院实际的、更为合理的绩效工资结构体系。

另一方面, 要坚持个体绩效与学院发展战略的均衡。绩效管理建立在目标管理的基础上, 通过目标的层层分解转化, 各部门和员工都承担着组织目标的一部分。从理论上讲, 各部门员工绩效的总和就构成学院发展战略, 员工个人的绩效最优, 就应该会实现学院的战略目标。然而, 在学院管理的实践中很多时候却并不是这样。是什么原因造成了个体绩效与学院发展战略的失衡?根本的原因是学院过于依赖目标管理。具体表现有三点:一是过分强调目标的明确性;二是过于强调目标的规划性;三是过分强调目标到人。总之, 学院过于依赖目标管理, 就难以引导员工设置更为挑战性的目标, 因为人们在面对获得时是风险规避的。

如何平衡个体与学院发展战略, 达到总体最优?笔者认为, 第一, 目标分解要从上而下。首先, 规划学院的顶层发展目标, 明确学院实现该目标需要采取的措施;其次, 确定部门需要承接的目标, 只有这样才能保证学院总的目标真正落到实处。第二, 指标设定要上紧下松。在设定绩效指标时, 越是高层越能体现总体绩效, 他们的指标应该是量化的, 明确的, 甚至说是硬性的, 但是对于有些基层员工, 他们的工作没有明确可见的结果, 相对而言, 就可以是量化指标和非量化指标的结合。通过定量与定性的结合。第三, 结果评估要计划与变化相结合。由于绩效计划的事前制订与事后的变化往往交织在一起, 所以绩效评估时, 可以是事前计划与事后变化相结合的方式。第四, 结果计算要个体与团队相结合。学院在制定绩效考核政策时, 对员工绩效考核结果的应用上应将其个人绩效成绩与部门绩效成绩进行适当的挂钩。第五、结果应用要与学院的效益挂钩。这要求将学院绩效奖金的总额与学院的整体绩效挂钩, 学院的整体绩效好, 发给员工的总的绩效奖金就多, 反之亦然。

四、坚持有效激励性原则

绩效工资结构水平能极大地影响教职员工的工作行为和工作业绩。绩效工资结构设计最根本的目标是激励效用的最大化。如何才能实现这一最大化目的?我们常规的方法是:各级各类岗位保持合理的结构水平差距, 根据教职员工的实际贡献支付绩效工资, 从而使业绩好的教职工从中得到鼓励, 促使业绩差的教职工去努力改进绩效。然而在实践中, 这种业绩的差距可以接受, 而绩效差距是教职员工无法接受的。业绩好的人可能会认为他的绩效无法与业绩相匹配;业绩差的人也可能认为同为一个岗位或层次怎么差距就那么大呢?造成这一现象的根本原因, 是因为它忽视了教职员工对绩效的心理预期与对结果的判断。前景理论告诉我们:多数人对得失的判断往往根据参照点决定。一般人对一个决策结果的评价, 是通过计算该结果相对于某一参照点的变化而完成的。人们看的不是最终的结果, 而是看最终结果与参照点之间的差额。一样东西可以说成是“得”, 也可以说成是“失”, 这取决于参照点的不同。同时这种“得”“失”的先后也是有考究的。这种非理性的得失感受会对我们的激励效果产生很大的影响。因此, 我们要利用前景理论中的人们这一心理活动规律, 克服绩效工资制度设计的缺陷。一要多奖少罚, 有时甚次只奖不罚;二要对各级各类岗位的激励水准幅度要同步, 即“参照点”的变化在不同岗位中涨幅同步。除此之外, 对激励的手段与方法也是很有讲究的。如怎样具体实施“奖”和“罚”, 你有一项“奖”, 以何种方式兑现, 才能使其产生最大的激励效果呢?而如果实施的是一项处“罚”, 又该如何做才能尽量减少其不利影响呢?根据前景理论, 我认为应区别情况, 分别实施。如果你有多项“奖”, 就分而实之。这样的话他们会激动两次。根据前景理论, 分别经历两次获得所带来的高兴程度之和, 要大于把两个获得加起来所带来的总的高兴程度。如果你有几次不好的“罚”, 应该把它们一起在同一时间提出或执行。因为前景理论告诉我们, 两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦之和。

要充分发挥绩效工资的激励作用需要把握几个环节:首先, 通过各种形式向教职员工宣传绩效管理的目的, 赢得全体员工的理解、支持和参与。其次, 在总结完善现行绩效管理体系的基础上, 应加快开发科学的绩效管理体系、优化指标体系和考核标准, 将学院发展战略与个人目标紧紧联系起来, 增强绩效管理的战略导向性。再次, 形成绩效计划、绩效监控、绩效评估及反馈改进的管理闭环。定期组织召开绩效分析会, 通过沟通面谈提出改进提高计划, 建立健全申诉机制。最后, 拓宽绩效结果的应用领域。不仅要健全浮动薪酬激励机制, 而且必须与人才培训开发机制、干部选拔任用机制和员工岗位晋升机制等人力资源管理的各个方面有机结合起来, 最终实现员工和学院的共同发展。

参考文献

[1]杨志兵.高校绩效工资结构设计探析[J].华中农业大学学报:社会科学版, 2009, (1) .

[2]塞夫J马尔托奇奥.战略薪酬[M].北京:社会科学文献出版社, 2002.

销售部门绩效考核的几个案例 篇3

连锁企业有自身的业务特点——分布广、人员多、业务活动复杂、超市门店、配送网点、商品联合采购等业务广泛的分布在不同的领域，绩效考核工作量大，往往不能深入到整个连锁企业，因此绩效考核在连锁企业中操作的难度相对较大。因此，基于这样的特点，为了更好的开展绩效考核，从而让企业更好的发展，连锁企业的绩效考核要从自身特点出发，结合以下原则设定业绩考核指标体系，这样以来，也可以较为客观地对员工进行绩效考核。

公开透明原则。考核目标、考核标准、考核方法、考核程序以及考核结果等整个绩效考核工作对员工进行公开。每个绩效考核周期结束后，由部门领导和人力资源部门通过不同的渠道告诉每一位被考核者结果，保证员工及时了解；要求考核流程以及具体操作程序要公开透明，接受被考核者的监督，保证考核结果不会被个人主观操纵、臆断以及个人情感因素影响，实现绩效考核工作的公开透明性。

公正客观原则。因为员工岗位职责的不同，工作态度和工作能力会受到很多种因素的影响，导致绩效考核会具有不同的形式，绩效考核的结果也会产生差异。为了保证绩效考核遵循的公正性与客观性原则，应该在制定绩效考核计划之前，根据员工的不同工作性质以及实际情况，经过多方面的征求意见，制定合适的绩效考核计划。

沟通反馈原则。套用著名管理学专家罗伯特·巴克沃先生提出的观点：绩效考核过程，是一个持续需要有员工和直接主管之间达成某种协议来保证其完成的交流过程，需要将整个企业高层、各级主管和

员工都融入到整个绩效考核体系中，这种协议是建立在在未来的工作中要达成明确的战略目标和员工理解的基础上。考核者与被考核者进行沟通，通过对工作中存在的问题和不足的沟通，使被考核者明确今后努力的方向而提高工作的质量，达到员工激励性的目的，最终帮助企业和员工一共实现成长与发展。

常规制度化原则。连锁企业要建立以绩效考核为导向的企业文化，变成一种日常的基础绩效考核工作，从而改变传统人事部门管理的“事后算账”的做法。由于绩效考核是对员工的工作内容作出的评价，也是对员工工作行为的分析，只有将绩效考核变成定期的、常规制度化，才能全面了解员工的绩效完成量，及时发现并且纠正员工工作中存在的不足，以发现在企业中的工作价值。

差别化原则。这是关于绩效考核指标选取的很重要的原则。对不同岗位、不同工作性质的员工应该有清楚的差别界限，要充分考虑到工作职责的问题，不能“一刀切”。绩效考核指标的制定和选取应该根据岗位职能、连锁企业的实际经营情况制定。

生产部门绩效考核指标 篇4

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

招商部门绩效考核方案 篇5

④ 招商-招商阶段绩效考核表

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的.道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、谈判能力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。