部门绩效考核报告

部门绩效考核报告（共8篇）

部门绩效考核报告 篇1

一、部门基本情况

(一)部门概况

保山市统计局作为主管统计和国民经济核算的市政府工作部门，其主要职责如下：

1、负责组织、协调全市统计工作，确保统计数据真实、准确、及时。管理全市经济社会宏观数据库。

2、组织实施统计改革和统计现代化建设规划。组织实施经济社会发展的统计制度、统计方法。组织实施国民经济核算制度和投入产出调查，汇编提供国民经济核算资料。

3、会同有关部门组织实施人口、经济、农业普查及专项调查工作，汇总、整理和提供有关普查和调查方面的统计数据并进行统计分析。

4、组织实施农林牧渔业、工业、建筑业、批发和零售业、住宿和餐饮业、房地产业、租赁和商务服务业、居民服务和其他服务业、文化体育和娱乐业以及装卸搬运和其他运输服务业、仓储业、计算机服务业、软件业、科技交流和推广服务业、社会福利业等统计调查，收集、汇总、整理和提供有关调查的统计数据。综合整理和提供地质勘查、旅游、交通运输、邮政、教育、卫生、社会保障、公用事业等全市基本统计数据。

5、组织实施能源、投资、消费、收入、科技、人口、劳动力、社会发展基本情况、环境基本状况等统计调查，收集、汇总、整理和提供有关调查的统计数据。综合整理和提供资源、房屋、对外贸易、对外经济等全市基本统计数据。

6、组织实施各县(市、区)、各部门的经济、社会、科技和资源环境统计调查。统一公布全市基本统计资料。定期发布全市国民经济和社会发展情况的统计信息。

7、对国民经济、社会发展、科技进步和资源环境等情况进行统计预测、分析，提供统计信息和咨询建议。

8、依法备案部门统计调查项目。指导专业统计基础工作和统计基层业务基础建设。建立健全统计数据质量审核、监控和评估制度。

9、建立并管理全市统计信息化系统和统计数据库系统，实施统计数据联网直报，指导全市统计信息化系统建设。

10、协助地方管理县(市、区)统计局局长和副局长，会同有关部门组织和管理统计专业技术资格考试。组织并管理统计干部培训工作。监督管理下级政府统计部门由中央和省级财政提供的统计经费。

(二)部门绩效目标的设立情况

统一管理部门绩效目标，通过项目立项情况、资金使用情况、项目实施管理情况、项目绩效表现情况的设立，了解项目资金使用情况。

(三)部门整体收支情况

20xx年我局财政拨款经费收入572.46万元，基本支出拨款536.12万元，项目支出拨款36.34万元，财政拨款经费支出572.46万元，基本支出536.12万元，项目支出36.34万元。

(四)部门预算管理制度建设情况

实行部门预算是财政改革的主要内容，是推进依法理财的重要措施。实行部门预算有利于建立社会主义市场经济和公共财政相适应的财政运行机制，实行依法理财，规范理财，提高财政工作质量和财政资金使用效益。推行部门预算是建立规范科学的预算管理制度，保证财政资金分配和使用合理的基础。实行部门预算就是将财政资金按部门和项目进行分配，把原来按功能划分的资金细化到部门和项目，把部门的各种收支纳入预算管理，预算一经人大批准，财政部门和预算单位都必须严格执行。

二、绩效自评工作情况

(一)绩效自评目的

通过项目绩效自评，了解资金使用是否达到了预期目标，资金管理是否规范，资金使用是否有效，检验预算支出效率和效果，分析存在问题及原因，及时总结经验，改进管理措施，有效提高资金管理水平和使用效益。

(二)自评指标体系

综合财政预算的原则。我单位严格按照规定全面反映预算内外资金情况，按照先预算外，后预算内的原则，统筹安排部门的支出预算，将单位的各项收入纳入部门综合预算。

(三)自评组织过程

1、成立保山市统计局绩效自评工作领导小组，全面负责项目支出绩效自评工作的开展;2、召开绩效自评工作专题会议，确定绩效自评项目，开展绩效自评工作并编写项目支出绩效自评报告，报送市财政局。

三、评价情况分析及综合评价结论

(一)投入情况分析

我局20xx年部门预算绩效的指导思想是：认真贯彻党和国家的方针政策及市委市政府有关要求，不断推进预算管理体制改革，进一步调整支出结构，统筹安排预算内外资金，确保工资性支出和机构运转的基本需要，尽量压缩非生产性支出，围绕市委、市政府的中心工作努力安排好重点工作支出，促进国民经济持续快速协调发展。

(二)过程情况分析

我局在经费支出时坚持“量入为出，收支平衡”的原则，从严控制支出，既考虑事业发展需要，又要考虑财力可能，实行预算资金统筹安排，综合平衡。

(三)产出情况分析

1.聚焦加强党的建设，坚决有力强化政治责任担当

一是往深里走、往心里走、往实里走。二是坚持党支部积极跟进学、多种形式交流研讨学习，营造氛围推动全员参与学习，切实入脑入心，坚定信仰信念。三是深入开展党史教育。

2.聚焦依法管统治统，坚决有力加强统计监督

坚持依法管统治统，切实防范和惩治统计造假、弄虚作假。一是强化统计数据质量管控。xx年内各专业发送查询400余份。二是强化统计监督联合惩戒。全年对9个统计专业数据核查，对107家联网直报企业和4个乡镇开展统计执法检查，对存在差异率的企业均要求在下个报数周期进行整改，检查结果在国家企业信用信息公示平台进行了公示。三是建立健全了防惩统计造假、弄虚作假责任制问责制，下发了《保山市统计局负责人和统计人员防范和惩治统计造假弄虚作假责任制和问责制规定实施办法》。充分与市委组织部、市纪委市监委做好沟通汇报，凡需提拔、进一步使用或提名党代表人选均核实是否涉及违反统计法律法规情况，xx年内共对1651人出具了审查意见。

3.聚焦保山高质量发展，坚决有力做优统计服务

一是加强宏观经济形势分析研判。二是充分发挥统计职能作用。从核算、工业、投资、服务业、能源、贸易等各领域各专业入手，加大撰写《重要统计信息专报》力度，今年以来共组织撰写《重要统计信息专报》19期，其中10期受到了市委、市政府领导批示，为决策提供了参考依据，参谋助手作用得到更好发挥。三是积极拓展思路，在履职尽责、优化服务能力上下功夫，努力解读好“保山数据”。每月在“保统微讯”微信公众号上发布经济社会发展情况主要指标，5月下旬发布了20xx年国民经济和社会发展数据公报，10月印制了《20xx年保山经济工作手册》和《20xx年保山统计年鉴》。四是扎实开展“七人普”后续工作，及时发布了第七次人口普查数据和数据解读，工作成效得到国家、省人普办的认可。五是常规统计调查高质量完成。严格执行国家、省统计局统计报表制度，高质量完成工业、投资等常规报表任务及文化产业、两纲监测、企业创新等调查工作。六是积极参与市委、市政府重大文件、重要会议、工作报告、规划制定等起草的咨询建议工作，全年提供统计信息资料800余件。

4.聚焦统计改革创新，坚决有力贯彻重大决策部署

一是持续深化统计管理体制改革。认真贯彻落实上级统计重大改革文件，着力在提高统计数据质量上下功夫，坚持依法统计、依法治统。印发了一系列加强数据质量的文件，通过筑牢防火墙，打造过滤网，进一步规范对统计数据质量管理控制。二是严格落实地区生产总值统一核算改革。三是落实市委全面深化改革有关统计的改革事项。四是围绕全力打造世界一流“三张牌”示范区做好统计工作。

5.聚焦内部管理，机关各项工作有序开展

一是加强政务服务。切实推进“一网通办”，扎实做好政务公开，全年共完成14件政务公开申请答复。二是贯彻落实“过紧日子”要求，三公经费进一步压缩。三是充实统计干部力量。通过公开招聘、遴选、考察选调等方式新增事业单位工作人员5人。四是积极参与全市重点工作。选派2名干部到昌宁县参加驻村工作，选派2名干部到创文办参与全市创文日常工作和交通整治。有序组织全体干部职工轮流到挂钩网格社区参与爱国卫生运动“七个专项行动”、创文创卫、文明劝导、疫情防控等工作。

(四)效果情况分析

20xx年项目的顺利实施，保证了年初部门确定的工作目标任务圆满完成，在加强统计、机制完善、资金筹措、项目建设、队伍建设、督查问效等方面精准发力，统计各项工作推进有序、落实有力、行动有效。

四、存在的问题和整改情况

无

五、绩效自评结果应用

一是通过绩效自评结果，对指标完成好的工作要在下一年度继续巩固和加强，对未完成的指标要深入剖析原因，找出症结，在以后工作中完善和改进;二是利用绩效自评结果，促进单位增强责任和效益观念，提高财政资金支出决策水平和管理水平。

六、主要经验及做法

(一)加强组织领导。加强对项目工作的全面领导严格执行相关财经法律法规，按照项目管理制度及财务管理制度加强项目管理和监督，确保项目规范顺利实施。

(二)做到专款专用。严格按规范要求，做到专款专用。内所有支出都由报账员把关，财务人员审核，再经分管领导审批。尤其是在“三公”经费支出上，认真贯彻落实上级有关精神，严格控制“三公”经费支出，保证专款专用，无截留、无挪用等现象，取得了良好效果。

(三)提高人员能力。工作人员按照要求参加市财政局组织的各类培训及会议，同时加强自学，不断提高业务能力。在工作中细心负责，认真抓好绩效评价工作。

七、其他需说明的情况

无

部门绩效考核报告 篇2

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

部门绩效考核报告 篇3

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

部门绩效考核方案 篇4

对仓库帐管员的考核，主要包括工作业绩、制度遵守、出勤、合理化建议四部分，其中，制度遵守、出勤为扣分项，而合理化建议则为加分项。

1、账务登记差错率。

权重25%;考评办法：

①目标值为0，达到目标值，得满分100分;

②差错率每提高1%扣--分，差错率超过5%时记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

2、账务卡核对工作按时完成率。

权重20%，考评办法：

①账务卡核对工作100%按时完成，得满分10分;

②每降低1%扣除--分，低于95%使记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

3、财务数据按时记录入准确率。

权重15%，考评办法：

①目标值为100%，达成目标值得满分100分;

②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

4、仓储财务报表质量。

权重20%，考评办法：

①报表内容全面、数据准确真实，得满分100分;

②报表内容有缺项或数据不真实，每发现一次扣--分，发现次数超过3次，该项考核记为0分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

5、仓储财务报表编制及时率。

权重10%，考评办法：

①目标值为100%，达到目标值，得满分100分;

②每降低1%扣--分，及时率低于95%时记为0分。信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

6、财务资料完整率。

权重10%，考评办法：

①账务资料无缺失、无破损，得满分100分;

②每出现一次公司规章制度，扣--分;信息来源：仓储经理、财务部的检查记录。

7、制度遵守情况。

按照实际分数扣分。考评办法：

①每违反一次仓储作业规章制度，扣--分，

②每违反一次公司规章制度，扣--分，信息来源：仓储经理检查记录、公司违纪处理罚单。

销售部门绩效考核方案 篇5

1、通过绩效考核可以掌握被考评者的工作效率，将绩效考核结果反应给被评估人，可以帮助其改进和提高现实绩效，以此促进企业整体目标的实现。

2、高层管理者通过绩效考核了解员工的工作状况和人事配合的程度，做出员工调配的决定。

3、通过绩效考核，企业可以了解员工的素质、知识、能力、长处和短处等，以作为培训决定的依据和判断培训效果的方法。

4、绩效考核的结果和导向，可以作为员工个人职业发展规划的基础，为员工未来职业发展方向提供重要指导。

5、绩效考核为管理部门提供了与员工直接沟通的宝贵机会，是上级主管能够及时掌握和了解工作的进展和存在的问题，获得解决问题的一手信息，有助于正确决策。

二、确定考评项目

1、工作绩效考核

工作绩效考核是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考核与评价。它是对企业员工贡献程度的衡量，是对所有工作绩效考核绩效中最本质的考评，直接体现出员工在企业中的价值大小。对于销售部门来说，工作绩效主要指销售业绩的高低。在此应该指出的是，与销售业绩挂钩的相关指标，如销售额、销售费用等应作为销售经理绩效的关键指标，在绩效考核中该指标的权重应该是最大的。

2、工作行为考评

工作行为考评主要是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成效。涉及销售部门的主要有：访问客户人数、客户满意度等。

3、工作能力考评

工作能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。这里的能力住哟啊体现4个方面；专业知识和相关知识；相关技能、技术和技巧；相关工作经验；

所需工作体能和体力。

4、工作态度考评

工作态度考评是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作积极性的衡量。

三、评估对象

1销售部经理2

3考评方法：关键事件发

360°评价法加权总计评分清单法

4销售经理每三个月进行一次季度考核，销售部员工每进行一次考核

四、绩效面谈

1、对事不对人，焦点置于以客观为基础的绩效结果上。

2、谈具体，避一般。要拿具体的接过来支持结论，接引数据，举例事实。

3、不仅找出缺陷，更要趁段出原因。要引导和鼓励被考评者自己分析造成问题的原因。

4、保持双向沟通。

5、落实行动计划。

1、工作绩效

工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反映给下属。

2、行为表现

主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

3、改进措施

在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施

4、谈新目标

在最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

销售经理季（月）度绩效评价表

招商部门绩效考核方案 篇6

④ 招商-招商阶段绩效考核表

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的.道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、谈判能力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。

公共部门公务员绩效考核综述 篇7

美国目前的公务员考核内容主要包括:一般适应环境的能力、学习的能力、遵守法规的能力、与人合作的能力、工作的美观性、工作的表现性、工作的准确性、按质量完成的工作数量、尽职程度、所达到的工作期限、努力的效果、其他涉及实效的因素、合乎工作规定的程序、完成工作的技巧、判断力、其他因素。它进行检查的内容是职务的内容和工作的效率, 最主要的对工作效率和工作内容进行分析的方法有两种:一种是质量分析法, 另一种是数量分析法。质量分析法包括的内容是:质量的好坏、工作的精确度, 以及分析、协调的能力等。数量分析法包括的内容是:时间的多少、工作程序的多少等。另外还有专家或集体团组的工作分析法、职务内容分析法、多方参加的工作分析法等, 因此在具体的工作中应根据部门不同的工作特点, 分别选用适用的方法。

英国在公务员队伍建设中注重人才的综合素质, 因此其公务员选拔所涉及的考核方面十分广泛:深入理解问题的能力、善于沟通的能力、善于处理好人际关系的能力、领导和管理的能力、较强的组织能力、高效率工作的能力、统筹全局的能力。由于上述几个方面考察的内容范围十分广泛和抽象, 很难进行量化, 因此给评估标准的制定以及评定把握带来了一定的困难。因此他们也在紧急积极地探索和改进, 以期望找到更加简单明确、更加科学合理、更加便于掌握和实施的心得评价体系。

法国公务员考核制度每年进行一次, 由所在部门的行政首长主持, 从上到下按照公务员的隶属关系, 直接由上级担任主考。由于人员结构不同、各部门的编制的不同、在具体的法律运行中所遇到的困难不同, 因此法国政府部门在进行系统的公务员考核采用的具体运行打分也不完全相同, 在一定的原则和宗旨下, 根据不同的部门不同的情况拥有一定范围的自由裁量余地和不同的落实方法。在整个选拔过程中都以工会的意见为重, 由工会和行政领导共同研究决定, 而无论环境和社会演变, 都如此实施。多数部门目前仍沿用考评与打分相结合的办法, 除了个别部 (如邮电部) 已取消打分, 改成考评制。

日本的公务员考核内容非常细化, 通过将在公务员考核内容细分, 并赋予各细分项一定的分数, 使得日本的公务员考核制度非常具有可操作性并具有一定的借鉴性。性格、能力、适应力以及勤务实绩是日本公务员考核的四项内容。

德国公务员的考核制度与其他国家的考核制具有一定的区别, 其考核的结果是与晋级、工资、奖励等没有关联。从某种程度来说, 通过这种比较公平、透明的考评, 被考核公务员可以对自己工作业绩以及胜任工作的能力有一个比较明确的自我认知。从管理层的角度考核的目的主要是对公务员能否胜任工作做出评价, 既促进人力资源开发, 在提出相关培训建议, 根据其能力特征预测未来发展方向的同时, 这种考核也促进了上下级以及横向的交流。

二、我国公务员绩效考核综述

我国对公务员的绩效考核与西方国家的行政改革相比有着自身的独特性, 但是也同样经历了一个历史演变的发展过程, 随着改革开放的发展程度进一步扩大, 西方先进的政府管理理念和政府绩效管理方法也正逐步为我们所接受。

1993年, 河北省委组织部根据中央关于深化干部人事制度改革的精神开始探索建立和实行干部实绩考核制度, 逐渐形成了以目标责任为核心的制度模式和以激励约束为根本的干部实绩考核的运行机制。从此, 开启了我国公务员绩效考核的改革。

1994年, 烟台市借鉴香港地区社会管理部门和英国的先例, 针对广大市民强烈反映的城市社会服务质量差的问题, 率先推出把服务程序、标准、内容、时限、责任向社会公开做出承诺。在社会的监督下实施, 违背承诺要承担法律和经济责任, 最终大大提高了政府部门运行的效率和公共服务的质量的“社会服务承诺制”。这个承诺体质实际上是通过向系统内部引入一种外部绩效考核的机制, 使体制内的绩效评价机制多元化, 使评价结果更加公平合理。

从2004年开始, 长春市通过注重平时量化考核, 并将其作为衡量期培训的重要一环, 全面开展公务员的大规模培训工作。长春市通过将工作时间和日常培训完美的结合, 使公务员的量化考核工作取得了显著的成绩。长春市每名公务员在每年的年初都会得到一本用于公务员平时量化考核的工作日记。参照年度公务员培训大纲, 工作日记配合年度公务员培训任务, 使实效性、实用性和实践性的特点得到了突出, 以每日一题、每周一题、每月一个案例分析等时刻记录的形式展现给大家, 涉及的内容包括公务员能力建设、公务员法、法制建设、社会主义荣辱观、科学发展观和构建和谐社会等方面。每一位公务员要将每日的工作内容、工作体会和工作收获都记录在日记上。同时, 还要针对工作日记中所提出的问题, 进行年终组织全市公务员集中验收考核, 检验公务员学习和实践服务培训效果。公务员主管部门要对工作日记进行日常抽查与定期检查, 将公务员工作日记的完成情况作为平时量化考核的重要依据, 督促广大公务员把日常的业务工作与理论学习融合起来, 提高广大公务员学习的积极性、主动性和自觉性, 逐步提升公务员整体素质。

2005年, 浙江省委组织部和省人事厅联合发出《浙江省省级机关国家公务员 (机关工作人员) 绩效考核实施办法》, 公务员随时可能因为百姓的投诉或其他影响年度考核的行为而丢了“铁饭碗”。浙江省将群众评议作为绩效考核重要依据, 并做出公务员被投诉两次次年不得晋升, 以及连续两年被投诉三次的将被辞退的规定。之后, 我国地方政府关于公务员绩效评价的创新发明如雨后春笋般冒出, 如各地纷纷实行的“效能革命”“满意度评价”“网上评议”等, 显示出我国地方政府创新的活力。从整体上来看, “德、能、勤、绩”四个方面是我国公务员绩效主要考察的内容, 这四个方面还各有许多具体的评价要素和指标, 在操作中往往由上级打分和个人自评相结合, 最后有一个加权计算得分。2006年1月1日起我国政府在传统的四个方面之外还加入了第五个方面, 即“廉”。

2007年1月4日中共中央组织部和国家人事部联合印发了《公务员考核规定 (试行) 》, 对公务员考核的基本原则、内容和标准、程序、结果使用及相关事宜作了全面规定。《公务员考核规定 (试行) 》 (以下简称新《规定》) 是以2006年1月1日正式实施的公务员法为依据的, 相比之下, 其程序更合理, 内容更全面。但不可否认的是, 由于我国公务员考核制度起步较晚, 发展历史较短, 新《规定》中仍然存在不少问题。总的看来, 这些方法还都比较零散, 不成系统, 操作上也缺乏规范、科学的程序和理论支持, 特别是评价指标的不健全和界定模糊, 现有的绩效结构不科学, 缺乏很强的操作性, 因而往往难以落到实处。

摘要：公务员考核内容在西方公共部门决定于政府对公务员的基本要求。虽然内容在不同国家有所不同, 但在“新公共管理运动”的推动下, 西方各国纷纷进行了以体现绩效市场化和结果为本的改革。政府围绕其使命通过采用全面质量管理以及目标管理等手段, 从重视勤绩方面的考核, 完善信息反馈, 实现成本核算, 实行绩效预算, 强化政府对议会和公众的双重责任等方面入手加强绩效管理。

关键词：公共部门,绩效,考核

参考文献

[1] (英) 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.

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[3]方振邦.绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[4]朱庆芳.国家公务员考核实务[M].北京:经济日报出版社, 1994.

[5]李忠波.公务员绩效评估的难点和对策[J].中国人力资源开发, 2006, 9.

部门绩效考核报告 篇8

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）