月绩效考核分析报告

2024-05-17

月绩效考核分析报告（精选8篇）

月绩效考核分析报告篇1

遂宁实验外国语学校教师月绩效考核方案（第二次修订稿）

建立科学、客观、公正的教师激励评价机制，有利于激发教师工作的主动性、积极性、创造性；有利于引导教师爱岗敬业，乐于奉献，形成健康向上的学校文化；有利于规范教师教学行为，搞好教学“六认真”，加速教师专业发展进程；有利于凝聚人心，增强活力，增加教师团队的正能量，全面提高学校办学效益，提升学校办学水准。为落实《遂宁实验外国语学校教学常规》，本着针对实际，立足长远，坚持公正、公平、客观量化、奖优罚劣、奖勤罚懒的原则，制订本方案。

一、考核领导小组成员及职责

（一）组长：

副校长——全面负责教师月绩校考核工作。

（二）组员：

教学处主任——负责拟订相关考核制度；负责公示和解释绩效考核结果。

教研组长——负责提供本组教师教学、教研、培训方面的基础数据。教学处干事——负责学生评议教师工作；负责收集、整理教师绩效考核的各项数据、材料，并按制度对教师进行量化考核评估；教务处干事——负责提供教师考勤方面信息。

其他相关部门负责人——负责提供各项相关考核数据材料。

二、考核程序

（一）拟订方案

拟订《遂宁实验外国语学校教师绩效考核方案（讨论稿）》，向教师征集意见，经行政会讨论审议，修订后交由校长室审核批复。

（二）量化考核

考核领导小组根据学校工作安排，依据考核方案采集各项数据，对教师进行量化考核。

（三）行政审核

将量化考核结果提交行政会议审核。

（四）公示

将审核无误的教师绩效量化考核结果进行公示。

（五）批复执行

量化考核结果公示无误后提交校长室批复执行。

三、考核项目和评分细则

（一）工作态度与作风：100分本项考核采取扣分制。

1、不服从组织安排，无故推辞或拖拉工作，发现一次扣5分。违反学校规定，在教学区、办公区等公共区域吸烟，发现一次扣5分。酒后上班，发现一次扣5分。上班期间玩游戏、看电影、上网聊天或网上炒股，发现一次扣3分。在工作场合与其他教职工吵架，发现一次扣5分；打架发现一次扣10分。辱骂、体罚学生，发现一次扣5分，造成恶劣影响的，扣10分；向家长索要钱物，发现一次扣5分，情节较严重的，扣10分。学生、家长投诉，查实的一次扣5分，情节较严重的扣10分。向学生乱收费，发现一次扣5分，情节较严重的扣10分。工作不负责、玩忽职守，造成消极后果，发现一次扣5分，造成较严重后果的，扣10分。工作中徇私舞弊、弄虚作假，发现一次扣5分，情节较恶劣的，扣10分。

2、上课前，老师没有提前到教室候课发现一次扣5分；教师不备课上课每发现一次扣10分；教师对学生的关注度不够，学生座姿不正确、精力不集中每人次扣5分，课堂纪律散漫每次扣10分；下课后，学生课桌摆放不整齐扣5分；多媒体使用不规范，投影仪长时间未使用仍未关闭扣10分。

3、学生在本班教室外的其他地方上课路队不整齐每次扣5分。

4、学校活动、学部活动、教研活动迟到一次扣5分，缺席一次扣10分。

5、教学检查缺备课一节扣5分，缺作业批阅一次扣5分，缺教学计划扣10分。

6、课堂教学组织不力，引发安全事故扣10分，情节严重的另按教学事故处理。

7、违反检测的在关规定每次扣10分，情节严重者另按教学事故处理。

（二）教学效果：400分

1、学校坚持月检测制度，以任教科目平均分为衡量教师教学效果的依据；

2、教师个人成绩排名得分（p）=（任教科目平均分-标准平均分）/标准平均分

任教多个班的排名得分（p)=(p1+p2+„„pn）/n 标准平均分为参照学校同版本、同年级、同科目平均分

相同科目教师排名得分从高到低排序，每一个名次一个档次，最高档400分，最低档240分，中间根据档次数分别得分。

3、未参加考试的教师按300分计算。

（三）家校评议：100分

本项采用扣分制

1、学部不定期对通过家长、学生对教师进行满意度调查。一次不满意扣10分，家长投诉教师在教学态度、工作方法、教学水平等方面的问题，发生一次扣20分。

2、教师因工作失误受到主任以上领导在会议、网络平台公开等批评，每次扣20分。情节严重的另按教学事故处理。

四、资金来源与发放办法

1、资金来源：教师工资方案中每月教学绩效500元

2、发放办法：每月末，教学处汇总教研组长、教学干事、教务干事各类数据，得出每位教师各项得分。按学部所有教师从高到低排序，分五档，第一档得当月绩效600元，第二档得当月绩效550元，依次为500元、450元、400元。

3、各教研组长、教学干事、教务干事月底将基础数据交教学处。

四、解释和生效本方案的解释由教学处负责。

月绩效考核分析报告篇2

一、对职能部门实施绩效考核通常遇到的问题

1. 工作难度和考核分数成反比。工作难度大的部门和岗位, 绩效考核的分数反而低。

2.工作量和差错率成正比。工作量大, 工作做得多的部门和岗位, 相应出错较多, 出错的几率也偏高。

由于绩效管理是以绩效考核为支撑, 并将绩效考核结果应用于绩效奖金、薪酬调整、晋升等各方面, 因此, 出现上述两种现象的这些部门和岗位员工, 得到兑现的绩效奖励和薪酬晋升的机会就减少了, 而受到的惩罚倒是相应增多, 一定程度上影响、打击和挫伤了这部分员工的工作积极性和主观能动性。这样一来, 原本是想通过引入绩效考核, 强化员工的责任意识、能动意识、协调意识、效率意识和效益意识, 提升企业的整体素质和实力, 结果反而使各职能部门之间沟通配合变得更加困难, 产生了新的矛盾和对立情绪, 也导致员工抱怨不断, 管理人员参与考核的积极性逐步弱化甚至减退, 造成了消极的、负面的影响, 也使企业对职能部门和岗位的考核处于一个尴尬的位置, 影响了公司的整个绩效管理体系。

二、产生上述问题的原因分析

1. 受职能部门所行使的管理监督职能性质所决定。职能部门工作很难量化, 很多考核指标都是定性的, 目标值和评分标准很难具体化, 不像业务单位那样有硬性的考核指标。

2. 受各职能部门工作差异的影响。一般企业里都有人力资源管理、财务管理、经济运行管理、资产管理等, 在国有企业里还有党委、工会、监察等。这些不同的部门在各自的企业里都承担着不同的角色, 考核指标、目标值和权重的设定不好把握, 考核得分的可比性较差。

3. 受职能部门程序性工作的影响。通常情况下, 各职能部门尤其是职能部门基层员工的过程性工作比较多, 程序繁琐, 而能够直接对经营结果产生影响的工作却很少, 这些工作监控起来也比较难, 给考评评分的公平、公正和客观性带来一定的难度。

4. 受职能部门和职能岗位主管领导的影响。目前很多企业采用的是主管领导考核评分的方法, 即职能部门和职能岗位的直接考核人就是主管领导。而不同的主管领导因看法不同、处理方法不同, 对软性指标的评分自然也会不同, 有的手松, 有的手紧, 有的严, 有的松。

以洛阳石化这个大型国有企业下属的后勤服务单位为例, 它是一家集体企业, 独立法人, 既起着服务大型国企的后勤管理保障和供给等作用, 又拥有自身独立经营的其他业务。多年来, 他们一直以服务母体为主业, 其他辅助经营业务也主要依托母体企业。因此, 其职能部门和职能岗位的设置主要是根据母体企业的需求, 实行了与母体企业生产、安全、设备、技术质量、企业管理、党政工团等相关业务的归口管理。由于后勤管理保障工作涉及业务面较广, 各类专业工作也使得各职能部门和岗位无法整合实现扁平化管理, 相应的职能部室岗位的绩效考核问题也有所体现。

针对上述问题, 笔者认为, 绩效管理本身是一个如何获得企业期望结果的过程, 而绩效考核是该过程中的一个方法和步骤。在设计绩效考核的时候, 未对职能部门岗位的工作特点深入探讨, 制定不适合的绩效考核方案, 必然得不到期望的结果。而且职能部门的绩效考核难点, 在于职能岗位工作的过程性使得绩效考核标准无法量化, 同时各职能岗位的差异性也使得考核指标不能统一, 权重不好确定。所以, 如何在绩效考核方案设计时科学地制定考核标准和确定指标权重, 以便综合、全面地开展绩效考核, 是解决绩效管理问题的关键和重点。

三、职能部门岗位的工作特点分析

职能部门岗位员工不像专业技术人员那样提供技术服务, 也不像操作员工那样开展具体的生产作业活动, 其主要是为本部门的生产活动或者为其他相关部门提供服务。主要工作特点如下:

1. 工作环境相对比较稳定, 工作中程序化、事务性的工作比较多。

2. 定性的工作较多, 定量的工作较少。

3. 从事的虽然是管理岗位的工作, 但其工作与企业或组织的战略目标无紧密联系、对部门的经营成果也不能直接控制。

4. 工作绩效难以用主要经营者、经营者以及科 (室) 长这样的关键业绩指标进行反映, 主要是通过工作行为来表现。

结合职能部门岗位员工的工作特点, 笔者认为, 对这类人员的绩效考核应该通过工作结果和工作行为这两部分来实现。其中, 行为绩效里还应包括任务绩效和周边绩效。任务绩效与员工的工作任务、工作职责密切相关, 同时也与个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识的了解、掌握密切相关, 主要体现本职工作的完成情况;而周边绩效主要与绩效的组织特征密切相关, 是组织中员工随意性的绩效行为。

四、如何制定相应的绩效考核实施方案

针对企业职能部门岗位绩效考核存在的问题, 并通过对职能部门岗位特点的分析, 应重点围绕考核内容、考核标准、确定指标权重、明确考核主体、考核周期以及制定相应的绩效合同等方面的内容, 制定如下绩效考核实施方案。

1. 确定考核内容。职能部门岗位员工所从事的具体工作内容可能是多种多样的, 在绩效计划与绩效考核时没有必要也不可能对这些内容面面俱到, 所以通过设定一些通用的绩效考核指标对其进行管理, 考核指标也要根据岗位性质和内容设定。

(1) 职能部门岗位人员适合采用的绩效标准指标。从之前分析职能部门岗位人员工作特点可以得知, 关键绩效指标比较适用于与企业或组织的战略紧密联系, 对企业或组织具有直接增值或未来发展潜力有贡献的岗位, 而职能部门岗位员工绩效则不宜采用关键业绩指标。笔者认为, 此类人员应该比较适合采用岗位绩效标准指标 (也称工作标准) 考核, 因为岗位绩效标准指标适用于与企业或组织的战略目标无紧密联系、对其经营成果也无直接控制的事务性的岗位, 如行政秘书、打字员、档案管理员、值班员等, 而且岗位绩效标准指标更侧重于对工作过程的考核, 其主要特点:一是侧重考察对经营成果无直接控制力的工作;二是主要由他人以及自己评估得出的工作;三是可以考察长期性的工作;四是可以考察工作的过程;五是评价标准侧重行为化。

(2) 岗位绩效标准指标的设定和步骤。根据职能部门员工的岗位性质, 采用岗位绩效标准指标, 其中包括少量定量的工作结果指标和主要以定性为主的工作行为指标。对于定量的指标, 从时间、数量、质量、安全、成本五个方面设定相应的评价标准, 设定的标准通常是一个范围;对于定性指标的评价标准往往要对指标的达成状况给予尽可能详尽的描述, 分出等级, 如优秀、良好、合格、较差、差, 同时对每一个等级还要给出一个明确的操作性定义。

可以通过以下步骤制定岗位绩效标准指标:第一, 明确岗位职责。员工的岗位职责可以从其岗位说明书中获得, 根据员工的岗位职责设计岗位绩效指标。如果没有岗位说明书, 必须首先对岗位进行工作分析, 明确其职责。第二, 制定岗位绩效考核标准。岗位绩效考核标准是一种将干得好的和干得差的员工区分出来的工具, 是评价员工绩效的标尺。一个好的岗位绩效标准指标除了有等级之外, 还应有相应的等级描述。第三, 确定不同指标的权重。不同方面的指标在绩效中的重要性是不同的, 因此要根据各个指标的相对重要性, 确定每个指标的权重。第四, 确定评价主体。

2. 确定考核标准。前面已提到, 对于定量的工作结果指标, 在设计绩效标准体系时可以根据岗位职责从时间、数量、质量、安全、成本五个方面进行考虑;而对于工作行为指标, 在设计绩效标准体系时应主要采用行为量表法。

这里选择由美国学者史密斯和肯德尔提出的行为锚定评分量表法确定其行为指标的考核标准。在行为锚定法中, 不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映, 并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。它不仅描述了最积极和最消极的行为, 而且描述了这两者中间的几种层次。行为锚定评分量表由企业领导、考评者及被考评者的代表、人力资源管理工作者共同制定, 必要时还可以外聘专家加入。

行为锚定评分量表的设计步骤如下:第一, 收集工作中代表有效和无效工作行为 (绩效) 的关键事件。由了解该工作的主管和工作承担人以及工作分析专家来进行。第二, 设计绩效维度。由制表的上述人员把关键事件进行归类, 分成若干绩效维度。第三, 重新分配关键事件。由另外一个小组把关键事件重新分配到他们认为最合适的上述已界定的绩效维度类别中。若该小组50%~80%的人对某一关键事件的归类与第二步中的归类相近, 该事件即可保留下来。第四, 评价关键事件。对关键事件评定, 确定他们所代表的绩效水平, 通常用7~9点法。第五, 最终形成评价表。每个绩效维度上的关键事件都按绩效水平进行排列, 每个关键事件代表一种绩效水平, 每个绩效维度最终通常有6~7个关键事件。

3. 确定指标权重。设置权重时要根据各项工作产出在工作目标中的“重要性”而不是根据花费时间的多少来设定权重。指标权重的确定方法有很多, 这里我们采用主观和客观相结合的层次分析法来进行指标权重的确定。

层次分析法是美国运筹学家Saaty在上世纪80年代初创立的一种多目标、多准则决策方法。它通过分析复杂系统所包含的因素及其相互关系, 将系统分解为不同的要素, 并将这些要素划归不同层次, 从而客观上形成多层次的分析结构模型, 将每一层次的各要素相对于其上一层次某要素进行两两比较判断, 得到其相对重要程度的比较标度, 建立判断矩阵。通过计算判断矩阵的最大特征根及其相对应的特征向量, 得到各层要素对上层某要素的重要性次序, 建立相对权重向量。最后自上而下地用上一层次各要素的组合权重为权数, 对本层次各要素的相对权重向量进行加权求和, 得出各层次要素关于系统总体目标的组合权重, 从而确定了最终权重。

运用数学的方法建立结构模型, 由专家评分建立判断矩阵, 计算层次排序, 进行一致性检验, 综合所有专家结果, 得到最终的平均权重。具体的实施步骤可以参考层次分析法的相关应用资料, 根据企业的目标和能力的不同选择实施。

4. 确定考核主体、考核周期, 签订绩效合同。对于职能部门岗位员工考核主体由上级、同事、相关部门组成比较合适, 这样能够从多个不同角度获取评估信息, 提高评估准确性和可靠性。

考核周期的确定也很重要, 周期过长无法准确反映被考核者的绩效;周期过短又需要投入很大人力和财力。笔者认为, 对职能部门员工的考核工作每季度进行一次, 半年和年度考核结果按每季度考核成绩加权平均计算比较合适。

绩效合同是发约人 (上级主管) 与受约人双方对应实现的工作绩效所订立的正式书面协议, 并受公司章程及内部一系列规章制度所约束。它明确定义了主要考核内容、考核指标及相应的权重, 并以此作为衡量受约人绩效, 决定浮动薪酬、奖惩、晋升的基础和依据, 是职能岗位员工绩效管理实施的主要载体和关键手段。

通过以上四个方面的设计, 对于职能部门岗位的绩效考核方案就基本完成了。在具体实施过程中, 科学系统的分析、确定职能岗位的工作量与工作行为指标的权重, 是落实方案的重点, 也是最终绩效考核结果是否反映真实状态、能否为绩效管理提供积极支持的关键。

总之, 一套好的绩效考核机制的建立, 除了方案的正确, 还与各个实施环节密不可分。公司的绩效管理能否实施开展的好, 不仅需要建立良好的绩效考核体系, 还必须做好一些相关的基础工作, 如组织保证是否有力, 特别是部门领导是否重视;是否建立各种相关配套制度;人力资源部组织对绩效管理相关者培训是否到位;是否有与绩效管理系统相融合的企业文化等等, 都还需要继续进行深入的研究与探讨。

摘要：文章对现代化企业职能部门岗位绩效考核存在的问题进行了分析, 同时对如何制定相应的绩效考核实施方案提出了自己的建议。

我国公共部门绩效考核问题分析篇3

摘要：随着时代的不断发展，公共部门的绩效考核一直都是人力资源管理中的重中之重。目前，西方发达国家已经建立了较为完备的绩效考核体系，在实践过程中，也非常重要的效应。目前的公共部门人力资源管理过程中，绩效考核越来越受到重视。虽然如此，我国的绩效考核制度仍然存在着诸多问题，还是无法全面，详尽的满足日益复杂的社会环境。因而，进一步了解现代绩效考核中存在的各项问题，并及时的改进，将对公共部门有非常重要的意义。本文结合实际的原则，分析我国现阶段绩效考核实践中存在的各项问题，并对问题进行分析研究，提出对应的的措施。旨在更加完善中国的公共部门业绩考核制度，使之更加科学化，多元化。

关键词：公共部门；业绩考核；问题；措施；分析提高目前公共部门管理效率的有效方式，也是协调部门成员共工作。现代的公共部门人力资源业绩考核还有各方面的问题，比如事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰等等，所以，必须要对我国公共部门的人力资源业绩考核中出现的问题，提出行之有效的对策，这样才能促进我国公共部门绩效考核的发展。

一、我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析

1.我国公共部门绩效考核的运作现状

我国公共部门人员中主要是公务员，因而为建立完善的绩效考核体系，自改革开放以来，我国就相继出台了一系列与绩效考核相关的法律法规，如《国家公务员暂行条例》，《公务员法》等等，在各文献中，都规定了实际考核的方式方法，过程以及结果应用，现阶段也在不断完善。

2.将“德，能，勤，绩，廉”作为公务员考核的主要内容。“德”主要是公务员在政治，思想品质方面的表现；“能”主要是从事蹦职业的公务员在工作过程中必须有相应的业务知识及工作能力；“勤”主要指的是公务员的工作态度，另外还有公务员的工作效率；“绩”主要指的是公务员工作过程中的产出质量，产出数量，效益和贡献；而“廉”是指公务员在工作过程中的廉洁，自律程度。

3.采用定性考核的方法对公务员进行定期的考核，主要分为平时考核和定期考核。

4.建立了初步的绩效考核流程

首先是被考核人进行个人总结，并提交领导，然后上级主管总结，写评语，并且要通过提考核意见，报送考核委员会及考核小组；然后利用考核委员会或考核小组对其进行相应的审核，交由部门评定被考核人年度等级；随后，公务员会得到书面的考核结果，如有异议，可申请复核。

二、我国公共部门绩效考核问题分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核实践中存在的问题

1.1.绩效指标体系不科学

有关绩效考核标准内容设置不够合理，指标的设置不是很科学性。公共部门考核指标体系主要考核“德，能，勤，绩，廉”五个方面，而在实际的考核内容方面，对其缺少细分，内容混乱，笼统，使得考核标准模糊不清，考核人员也是丈二的和尚，摸不着头脑，因而所给的评语也只是高度概括性的语言，而且千篇一律，毫无新意和等级之分；在考核指标上，对德的要求比例较大，可是德最不容易量化，直接影响了评估结果的准确性。

1.2指标的设计国语定性化，使得定量化较为不足

由于，当今我国对公务员的考核指标内容还是非常抽象的，在考核的过程中定性内容占主体，缺少客观性和科学性。而通常情况下公务员往往从事那些执行、操作性的职责，这样就导致定性规定会给公务员带来非常大的弹性空间，这样不仅仅加大了绩效考核的相对成本，而且还使得评估过程中存在较多的主观因素介入，这就造成了整个考核过程主观因素占有较大的分量，考核结果不规范，不公平。

2.人力资源绩效考核实践中存在的问题

考核方法不成体系，考核程序过于形式化，缺乏监督。考核方法是考核目的得以实现的关键，没有完备的考核体系就很难达到考核目的。然而，通过现代对大多数行政机关实行首长负责制，首长的权利极大，且权力集中，在实际考核过程中，领导的主观因素对整个考核过程有很大的影响。

三、公共部门绩效考核的对策分析

1.我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径

对于我国行政机关人力资源绩效考核的改进途径我们主要通过建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准来实现。建立完备的绩效考核体系和灵活的考核标准是促进绩效考核规范化科学化的重要保证，其可以确保考核结果的准确性和公平公正性。对于绩效考核中的定性指标“德，能，勤，绩，廉”，我们应把它变为立体指标，将其细分，对不同阶层，不同类别的考核对象，提不同的考核标准，提高考核的针对性和科学性。

2.我国事业单位人力资源绩效考核的改进途径分析

由于我国目前人力资源绩效考核的主要改进途径，我们往往通过缩小考核周期，加强平时的考核力度为主要方法来实现。事业单位注重人员的工作效率和工作业绩，通过缩小考核周期，加大考核力度，可以刺激工作人员的神经，使其树立长期，高效工作的工作态度。另外，面对严格的考核制度，工作人员会更加注意自己的言行，从这方面看，也可以减少领导主观专断的可能性，是考核结果更加科学，准确。

3.我国公共部门人力资源绩效考核的探索

可以学习西方的绩效考核制度，例如美国实行的手册制度，工作人员可用手册记录下属的平时表现，包括日常考勤和对办公规则的遵守情况等；在英国，除了年度考核外，还有“职业发展面谈”的考核，可以更加清楚的了解职工需求，平时对工作的态度等，由此建立更加适合人力资源管理的绩效考核制度。

四、改进公共部门人力资源绩效考核体系的建议

1.公共部门人力资源绩效考核的难度分析

公共部门的人员以“德，能，勤，绩，廉”为标杆进行日常的工作，这也决定了他们的职业属性，他们的评判不是一人一语可以决定的，需要公众的参与，广大人们的支持，因而导致考核过程较为繁琐，需要动用大量的人力物力，与实际的考核要求相违背。

2.完善我国公共部门人力资源绩效考核体系的建议

可采用现代化的信息技术，进行信息的收集和处理。例如采用网络公选的形式，对公共部门的人员进行审核，将整个过程公开，然后对数据进行机器化处理，减少繁琐的人力劳动和不健康因素的产生。

3.对某公共部门绩效考核体系的设计分析

首先被审核者作个人评价，并提交；然后所有的该公共部门的员工在网上进行评价打分，计算机统计结果；另外领导打分，评价；在有审核小组审核，确定该审核者的等级；随后将结果教育被审核者，如有异议，可申请复审。

五.结语

当今，我国公共部门人力资源业绩考核还存在着诸多问题，如行政机关人力资源，事业机关人力资源中都存在职位分类不明晰，标准缺少具体化等，它需要我们对其有充分的认识并予以纠正。现代信息技术的发展对于现在我国公共部门绩效考核提出了更高的要求，它需要更加的公正，公开，现代技术也可以运用到其中，是之更加完备。（作者单位：贵州省委党校）

参考文献：

[1]张恺.公共部门绩效考核指标权重确定方法及考核结果处理——AHP、模糊数学法应用举例[J].现代商贸工业.2008（13）

[2]史婕.试论我国公共部门绩效考核的困境——从《Z理论》中汲取关于绩效考核的经验[J].东方企业文化.2010（02）

[3]陈志刚，尚东光，王玲.浅谈我国公共部门人力资源绩效考核方法模型的创建[J].知识经济.2008（02）

[4]童建勇.深化公共部门人力资源绩效考核推进人事制度创新[J].湖南工程学院学报（社会科学版）.2007（01）

幼儿园班主任月绩效考核方案篇4

目的：科学管理科学育人多劳多得质优多得

考核内容及评分标准：

（一）班级管理 55分

财务星（10分）：后勤

财务要求：

1、每天关好教室门窗、电脑、电灯、电扇。5分

2、爱护学校的公共财物，无损坏现象。5分

第一项每月超过4次该项不得分，4次以内扣2分；第二项每月出现1人次该项不得分。

金：10分银：6——8分铜：5分以下

纪律礼仪星（20分）：德育处、值勤队检查

1、课间轻声慢步靠右行； 5分

2、见到老师客人主动鞠躬问好； 5分

3、不乱扔果皮纸屑； 5分

4、不在楼道内、教室内追逐做游戏； 5分

注：每项累计超过10人该项不得分；10人以内每项扣2分；

金：20分银：15——19分铜：14分以下

卫生星（25分）：德育处、卫生室检查，值勤队检查

个人卫生：

1、服装整洁； 3分

2、不染发、男生不留长发； 3分

3、脸手干净，指甲不长，不染色； 3分

注：每项不合格人数超过5人该项不得分，5人以内每项扣1分。

室内卫生：

1、地面洁净，无纸屑杂物； 3分

2、课桌椅摆放整齐（三面离墙；前排距黑板2米）； 3分

3、书箱内无纸团杂物，垃圾桶及时清理； 4分

4、门窗、玻璃、黑板、墙壁干净； 3分

5、清洁工具摆放到指定地点。3分

注：每周每项检查或抽查不合格超过2次该项不得分。

金：25分银：18——24分铜：10分以下

（二）常规工作：45分

1、家校联系工作：30分

（1）每天用家校通发训练内容 12分，每天0.5分

（2）借此平台每月与个别家长沟通交流，将学生情况介绍给家长 8分

（每月须达到5人次，不足扣4分，一次没有该项不得分。）

2、材料的上交（晨检记录、消毒记录、因病追踪记录、计划总结、班级低保学生统计表、好人好事记录。）5分

3、按时参加班主任会议、培训等活动。5分

（班主任与中队辅导员会无故不请假未参加的每次扣5分。）

4、每学期初第八周、十六周上交各科教案。（教案检查）5分

5、做好班级学生安全管理与交通安全知识的宣传工作。10分

（班内出现重大安全事故此项不得分）

（三）跟班：100分（25分／周）

1、晨午检 1分／天

2、每个课间 3分／天

3、路队（无故未请假空岗该项双倍扣分）1分／天

备注：班主任费每天9元，班主任因公私事等原因不在岗，扣除相应的

绩效考核分析报告（模版）篇5

编号

一、总体运行说明

××××绩效考核工作已经结束，为了更好地总结本绩效考核经验与不足，便于下绩效考核工作的开展，特总结如下。

二、本绩效考核结果

本绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据收集与分析，可以认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就KPI达成情况做出说明。

（一）公司级KPI指标

公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指标的目标值。

（二）部门级KPI指标

××××各部门KPI完成情况如下表所示。

××××各部门KPI完成情况表

部门设定量完成量综合得分

指标项数权重指标项数权重

生产部 10 100% 9 90% 90

销售部 9 100% 9 100% 100

研发部 8 100% 6 80% 80

质检部 8 100% 8 100% 100

采购部 8 100% 7 95% 95

仓储部 9 100% 8 80% 80

财务部 8 100% 8 100% 100

行政部 10 100% 8 90% 90

人力资源部 10 100% 8 85% 85

××××本公司所有员工KPI考核成绩分布如下图所示。

员工KPI考核成绩分布图

三、考核体系运行中存在的问题

（一）考核本身设计问题

绩效考核的前提是需要有稳定的组织结构与科学的职位描述体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。

（二）沟通问题

考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通问题。如果部门经理在协助下属员工制定其个人工作目标时不与本人进行充分沟通，考核过程中没有进行引导与协助，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一问题。

（三）认识问题

部分员工（也包括一部分中层管理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，对于他们来说只是一个形式，所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中，有的员工认为考核无非就是考核者找员工的麻烦，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排斥情绪。

（四）推动问题

考核推动仍然非常重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。

四、应对策略

（一）优化绩效考核体系

通过本绩效考核的实践，对绩效考核体系进行有针对性的完善，尤其是那些反映问题较多或所占权重较大的考核指标。

（二）加强绩效考核培训

通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。

（三）加强沟通

人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。

（四）强力推行

绩效考核工作虽然由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。所以，人力资源部的工作重点就是要加强绩效考核系统面向中高层管理者的推行工作。

（五）与薪酬挂钩

绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的重视，也才能够在考核中充分暴露一些原本无法暴露的问题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

绩效考核方式分析篇6

还不知道绩效考核方式有哪些？今天为大家分享关于绩效考核专题，目前可用于大部分企业的绩效考核方式有以下五种，分别为360 度考核、目标绩效考核（OKR）、关键绩效指标(KPl)、平衡记分卡(BSC)和目标考核。

这五种绩效考核方法较之其他的考核方法有以下共同特点: 第一,关注并考核顾客满意、企业学习与成长、内部流程指标;第二,对公司绩效考核工作归口人力资源部进行管理,落实考核管理责任;第三,建立严格的企业分级绩效考核组织体系与流程,部门业绩、员工业绩、领导业绩紧密挂钩;第四,考核结果与部门、分公司、员工的薪酬福利待遇分配紧密结合;第五,关注企业长期经营发展,注重全面提升企业核心竞争力指标。

虽然,五种考核方法有着相同之处,但是它们也各有侧重、各有特点。下面将会为大家详细讲述各个绩效考核方式的有优劣势。

一、0 360 度考核

全视角考核

360 度绩效评估法，又称为全方位考核法，360 度考核法是常见的绩效考核方法之一，其特点是评价维度多元化(通常是 4 或 4 个以上)，适用于对中层以上的人员进行考核。它是一种从不同角度获取组织成员工作行为表现的观察资料，然后对获得的资料进行分析评估的方法，它包括来自上级、同事、下属及客户的评价，同时也包括被评者自己的评价。

优势

1、打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象 2、一个员工想要影响多个人是困难的，管理层获得的信息更准确 3、可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法 4、防止被考核者急功近利的行为(如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标)5、较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升劣势

1、考核成本高当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。

2、成为某些员工发泄私愤的途径某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。

3、考核培训工作难度大组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。

二、R OKR 考核

目标绩效考核

是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。OKR 的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。员工共同工作，并集中精力做出可衡量的贡献。

优势

1、OKR 考核:“我要做的事”，KPI 考核:“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力 OKR 的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。

2、OKR 与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调 KR(关键结果)的量化而非 O(目标)的量化，并且 KR(关键结果)必须服从 O(目标)，可以将 KR(关键结果)看做达成 O(目标)的一系列手段员工、团队、公司可以在执行过程中更改 KR(关键结果)，甚至鼓励这样的思考，以确保 KR(关键结果)始终服务于 O(目标)。这样就

有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI 目标无法制定和测量的问题。

3、OKR 致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我要做的事” 而 KPI 则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我做的事”。KPI 类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。

4、OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标 OKR 相对于 KPI 而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。

劣势没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责 2 人的主观能动性被压抑 3 结果高度依赖机器和管理者的指令

三、I KPI 考核

关键绩效指标考核

它把对绩效的评估简化为对 8 个关键指标的考核，将关键指标当

作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

优势

1、目标明确，有利于公司战略目标的实现 KPI 是企业战略目标的层层分解，通过 KPI 指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。

2、提出了客户价值理念 KPI 提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。

3、有利于组织利益与个人利益达成一致策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。

劣势

1、KPI 指标比较难界定 KPI 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。

2、KPI 会使考核者误入机械的考核方式过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。

3、KPI 并不是针对所有岗位都适用

四、C BSC 考核

平衡记分卡

BSC 是 USA 的卡普兰教授创立的，据调查，目前全世界的前 500强的企业中有 70%企业已运用了 BSC，可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用。它主要包括 4 个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。

优势

1、BSC 可以将抽象的、比较宏观的战略目标分解，细化并具体化为形成具体可测的指标 2、BSC 考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合劣势

1、BSC 实施难度大，工作量也大，操作及初期推动相对繁琐。对企业推动人员素质要求较高 2、不能有效地考核个人 3、BSC 系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用

五、目标考核

按一定的指标或评价标准来衡量员工完成既定目标和执行工作

标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下，对员工进行的考核方法。这种方法是目标管理原理在绩效评估中的具体运用，与组织的目标管理体系以及工作责任制等相联系，深受众多企事业组织的青睐。

优势

1、能够调动员工积极性，同时员工相对比较自由，可以合理地安排自己的计划和应用自己的工作方法劣势

医院绩效方案的设计、考核与分析篇7

当前医院普遍使用的绩效工资分配模式如下:

科室绩效= (医疗收入-医疗成本) ×绩效系数

该模式的优缺点显而易见:

主要优点:简单、易操作, 激励机制明显。

主要缺点:以收入为核心的考核内容, 极易导致“过度医疗”;

与整个社会的经济体制改革一样, 在增量改革阶段过后, 由此引起的各方面矛盾也日益突出。在医院内部, 这种主要由单一指标考核的办法显示了另一种的不公平, 即单一指标无法全面体现医院内部各个不同科室、不同专业的差异、贡献与功能, 而为了解决这种矛盾, 大多数医院采用了一种变通的办法, 如对不同科室、不同专业设置了不同调节办法。由于这种调节办法更多的是基于多年来的测算值, 缺乏科学的依据, 很难为科室所认同。在医院外部, 当前医疗卫生行业在很多方面为广大人民所诟病, 原因很多, 但不能不说的是, 绩效工资分配制度本身的缺陷也在一定程度上向本已偏离的方向上又推上一把, 主要体现在由分配方法所激发的片面追求经济效益, 忽视社会责任的行为。

所以, 如何设计一套更加均衡的、能够规范参与各方医疗行为的绩效工资分配体系就显得尤为迫切。

一、绩效工资分配方案的设计、考核

(1) 总体思路综合指标考核。

在实际工作中, 绩效工资分配制度除了具有收入分配的功能外, 往往还承载着诸多的任务, 如:引导执行者自觉地提高医疗质量, 改善服务态度, 保持一定的工作量, 合理创造经济效益, 控制运作成本, 抑制对医院资源 (人员、设备、房屋等) 的过多需求等等。

在设计分配制度时, 就应该根据这些综合目标, 对其中所涉及的各个因素, 明确所要激励与抑制的部分, 分解融入各个指标之中, 以形成对执行者的综合考核, 从而引导其行为。

这样, 就打破了原来以收支结余为核心的考核办法, 代之以更加均衡的综合指标考核体系。具体地, 通过设计一套综合的、均衡的指标体系, 对各个执行者, 主要是科室进行全面的考核, 得出其分值, 再按照一定的方法, 将分数折算为绩效数额。

在设计及实际操作的过程中, 一些主要的难点涉及到:

1、指标体系的设计

2、指标值本身的计算

3、指标值对得分值的折算办法

4、得分值对绩效数额的折算办法以下将逐一予以阐述。

(2) 指标体系的设计

指标体系的设计是否合理, 直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据不同的目的, 可供参考的指标如下:

1.质量类指标:医疗质量、病人满意度、教学质量、单项否决等。

2.工作量类指标:医生人均门急诊量、医护人均占用床日等。

3.费用控制类指标:每出院人次费用、每出院人次费用、每住院床日费用等。

4.成本类指标:单位门诊的成本消耗、单位床日的成本消耗。

5. 药品控制类指标:药品比例

6. 效益类指标:百元设备贡献率、百元成本贡献率、职工人均贡献

当然, 除了以上所述, 还可以有其他的指标。但并非所有的指标都必须用来考核, 应该根据需要进行取舍, 否则将过于繁杂。

此外, 不同类别的科室, 在指标的选择上也有所不同如:未设病房的临床科室就没有与病房相关的指标, 而医技科室则没有与临床相关的指标, 等等。

为了得到各个科室最终的得分值, 还必须为各个指标设置一定的分值。在设置指标分值时, 应该考虑到均衡性。全部分值可以是百分制的, 也可以不是。

(3) 指标值本身的计算。

各类指标本身的计算大多数是比较明确的, 但也有一些是比较特殊的, 如:

风险指标反映一个科室一定时期从事医疗经营活动的风险程度, 评定方法可以采用专家评分法, 如将科室大体划分为几个档次:第一档, 外科中的高风险科室, 第二档, 外科中的低风险科室与内科中的高风险科室, 第三档, 内科中的低风险科室与医技中的高风险科室, 第四档为其他医技科室。每个档次设置一个固定的分值。风险指标的指标值一经确定, 在相当长的时期内就不应变动。

单项否决指标, 是指发生重大医疗事故、重大安全事故等事项, 经医院认定应予特别处理的指标。该指标根据医院各个时期的任务可以有所变动。这个指标在一般情况下应为零分, 即没有重大事项发生, 没有扣分。而一旦发生了重大事项, 则应根据医院认定的扣分数直接从总得分中扣除。

质管、病人满意度等指标, 应由医疗、护理等管理部门每期组织检查人员对各科室进行检查, 从而得出其分值。

其他指标, 基本上属于财务指标, 在计算时应注意各指标的计算口径。

(4) 指标值对得分值的折算办法。

各类指标经过计算后得到的指标值, 尚需折算为分值。不同类别的指标, 其折算办法也有所不同:

对质管、病人满意度、教学、风险、单项否决等指标其指标本身的计算与最终的得分值是一致的, 无需折算。

对工作量类、效益类、成本类、费用控制类、药品控制类指标, 为了兼顾效率与公平, 在折算时应分为两部分:

第一部分与上一年度的全年平均值对比得分

某指标该部分的得分值=该指标的总分值×[1+ (本期指标值-上年度指标值) ÷上年度指标值×增减控制因子]

以下举例说明。

例一, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为400, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×2]=14分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×3]=16分。

例二, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为600, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×2]=6分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×3]=4分。

可以看出, 通过改变增减控制因子, 可以确定该指标的增减变动对指标得分值的影响程度, 因子越大, 影响越大, 反之则越小。

第二部分按照其绝对值累进或累减进行加分或扣分

可以对各个指标设定一个界限值, 其数值从该界限值开始, 每增长1个单位可以追加一定的分值, 但为了避免无限制的增加, 应该设定加分上限。

以上两部分相加, 即为该指标最终的得分值。将得分值分为以上两部分, 可以得到相对公平的结果, 如:某个科室由于上一年度完成情况很好, 某指标本期较之上一年有所下降, 那么, 第一部分的得分值就不会高, 然而, 如果本期指标值绝对值高的话, 第二部分的得分值仍然会高。这就在一定程度上保证了公平性。

在指标得分值的计算过程中, 没有对不同的科室进行差异性处理是基于这样一个事实:不同科室的得分点不同, 只要指标设置合理, 就能够比较客观地反映出各个科室的状况。

(5) 得分值对绩效数额的折算办法。

在得出各个科室各个指标的得分值后, 还应确定每个分值的绩效数额, 才能最终计算出各科室乃至全院的绩效工资发放总量。

在实际工作中, 可以有两种办法, 即自顶向下法与固定金额法。

自顶向下法是根据医院当期的可发放总量, 在每个绩效发放期临时确定每分值的绩效数额, 具体计算过程为:

全院总人分值=∑ (各科室的最后得分值×科室人数)

每人分值的绩效数额=当期的可发放总量÷全院总人分值

某科室绩效工资总额=每人分的绩效数额×科室最后得分值×科室总人数

固定金额法是指在绩效工资考核方案中就明确了每分值的绩效数额, 在每个绩效发放期只要直接套用即可。

两种办法各有利弊。自顶向下法的优点是医院可以自如地控制发放总量, 缺点是可能存在绩效数额无法准确反映科室忙闲程度的现象。固定金额法则相反。

二、运行效果分析

(1) 指标敏感度分析。

一个好的分配方案应该让执行者明确其应努力的方向, 由于综合指标的考核办法将各种因素隐藏在指标的背后, 并且与最终的绩效数额在因果上不直观, 在感觉上比较模糊。所以就有必要分析一下绩效数额对各个因素变动的敏感程度, 即各个因素的变动对绩效数额的影响程度, 并告知执行者。

绩效影响因素的敏感度是指在其他影响因素不变的条件下, 某个因素的单位变动将会引起绩效数额相应的变动程度, 这里所指的“单位”, 可以是一, 也可以是一百, 一千, 等等。例如, 要分析科室人数增减变动的敏感度时, 可以将科室人数增加或减少一人, 其他条件不变, 重新计算出该科室的绩效数额, 用该绩效数额减去原来的绩效数额, 就可得出科室人数的敏感度。而在分析成本的敏感度时, 单位成本可以采取百元成本或万元成本等。

应该指出, 同一因素对不同的科室来说, 其敏感度是不同的, 这是由于各科室的指标结构不同, 或各指标的影响不同造成的。

(2) 运行效果分析。

自2010年7月始, 通过一年多的试运行, 科室、医院的各类指标改善明显, 其中:

业务总收入增长10.77%, 门急诊量增长32.08%, 出院病人数增长20.88%, 床日数增长8.51%、每门诊费用下降14.77%, 每出院人次费用下降16.95%, 单位门诊的成本消耗下降16.41%, 单位床日的成本消耗降低29.45% (以上数据均为2011年度同2010年同期比较结果) 。可以看出, 新方案的实施, 医院收入、工作量都有了增加, 但是, 医疗费用却大幅下降。

三、结束语

由单一以收入为核心的考核转变为以综合指标体系的考核, 是一种质的转变, 其带来的影响也是多方面的, 需要医院、科室转变管理思路;此外, 实施该方案需要多部门的协同配合, 各相应的考核部门需有较为完善的考核办法, 同时一些指标的计算需要完备的数据, 计算过程也较为复杂, 执行单位需有较好的财务基础数据和较强的财务、计算机运用水平。

参考文献

[1]刘视湘、洪炜.国外绩效评估研究.中国人才, 2000 (1)

[2]冯侠圣.绩效系统的原理.应用.案例.广州:南方日报出版社.2003

绩效考核中责任心问题的分析篇8

【关键词】绩效考核责任心考核者被考核者

绩效考核作为一种先进的管理方式正逐步被世界各地的管理者所接受。我国很多企业也引入了绩效考核的这种管理方式，但一些企业考核所起的作用并不理想。造成这种现状有多方原因，但其中一个重要的因素是责任心缺失，造成众多企业的绩效考核流于形式，无法发挥其应有的作用。而在我国，绩效考核在很多企业并未取得成功。如重庆宗申摩托集团有限公司就曾花费70万元引进一套绩效考核系统，但是由于某些原因，这套系统的运行并不成功，根本没有达到企业的初始目的，相反，却使宗申集团损失了大量的人力、物力和财力。

一、绩效考核失败的原因分析

很多调查结果表明，影响企业的绩效考核效果有很多因素，但在分析原因时，很多企业忽略了一个非常重要的问题——责任心的问题。

责任心问题是指在绩效考核过程中，考核者能站在公正的立场上，如实的评价被考核者；而被考核者在绩效考核过程中能与考核者积极合作，提供真实的信息。

在实际工作中，一些单位的员工绩效考核表除了时间有所变化，而其他基本上都没有改变，且主管人员对其的考核评语也无变化。被考核人员既不知道，也不关心自己的考核结果。可见这些单位的绩效考核并没有起到真正的激励作用，没有发挥绩效考核应有的作用，由于考核者的责任心水平，使绩效考核成为“走过场”的一种形式。

真正成功的绩效考核则需要考核者与被考核者的支持，需要双方的积极合作。因此，企业的绩效考核应在一个良好的企业文化氛围中进行，企业需要创建合理的考核系统，考核者认真执行绩效考核，培养考核人员与被考核员工的责任心等，最终使绩效考核能达到预期目的。

二、绩效考核的责任心缺失问题

绩效考核工作的价值本身并不值得怀疑，那是什么原因使绩效考核成效如此之低？很多研究表明除了评定技术、标准、方法有问题之外，还有一个不容忽视的原因即考核者和被考核者对绩效考核的责任心水平。

1、考核者缺乏责任心

业务部门主管认为绩效考核是人力资源部的事情，与自己没有关系，这种看法片面的理解了考核的作用，是不负责任的。考核者本着老好人主义，考核结果千篇一律。部门保护主义使考核结果失真。考核者受人际关系和主观情绪的影响。

2、被考核者缺乏责任心

被考核者对绩效考核抱有戒心，持抵制态度。被考核者的不负责任的另外一种表现形式为有意识的掩盖自己的错误或扩大自己的工作成绩。被考核者对待绩效考核漠不关心，也可以说是被考核者缺乏责任心的一种表现形式。

3、责任心问题产生的原因

（1）考核者本身的素质不高。在实际工作中即使有一套良好的绩效考核系统，却往往因为考核者本身的素质造成的主观性失误，影响了绩效考核的公正性，严重地削弱了绩效考核应起的作用，致使被考核者对绩效考核失去信心，以致许多被考核者以消极不合作态度甚至是抵制态度来应对绩效考核。第一，考核人员的主观性失误，使被考核者对绩效考核失去信心。晕轮效应：在考核员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人员其他方面的表现和品质。近因或首因效应：考核结果并不能反映整个考核期间内员工的绩效表现，在一定程度上影响考核结果。平均倾向：大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，考核结果在统计上常常具有集中倾向。宽严倾向：宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。刻板效应：评估者进行绩效考核时，可能由于被考核者的年龄、性别、种族、宗教、教育等方面的原因而对被考核者存在偏误。感情效应：由于考核者与被考核者之间的感情因素而造成的考核结果失真。投射效应：考核者在缺乏足够的信息，对别人做出判断时，常常有将自己的特点归因到被考核者身上的倾向，从而造成考核结果的失真。对比效应：考核者常常把接触到的同类或相近事物联系起来进行对比而造成的考核结果失真。第二，考核者害怕惹麻烦，有意拔高评价结果。一般情况下，考核者多为部门主管。但是在考核时，作为考核者的部门主管常常会维护本部门员工的利益，对绩效考核睁一只眼闭一只眼，考核结果不能区分职员的优劣，使考核流于形式。第三，考核者的偏见。考核者对某些下属有偏見，并且感情用事，很容易造成评价不客观，使考核失去公平性。

（2）企业的绩效考核系统存在问题。绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核系统本身是否科学、是否合理会影响其实施效果。由于考核系统本身而影响考核结果失真的原因主要表现在以下几个方面：与考核标准有关的问题，考核标准不严谨，随意性大；考核指标构建不科学，不完善。很多指标处于定性不定量的状态，主观因素太多而客观标准太少，丧失了考核工作的严肃性与有效性。对绩效考核的目的不明确，绩效考核本来是一种先进的管理方式，但许多管理者对绩效考核制度持怀疑态度，被考核者也常常不清楚绩效考核的作用，只认为考核与奖金挂钩，对自己的经济利益产生影响，被考核者就会采取各种措施掩盖失误，夸大成绩、最终使考核结果产生较大偏差，而失去考核的本来目的。另外，在考核过程中的沟通不顺畅，以及企业没有能及时将考核结果反馈给员工也会影响考核结果失真。

（3）责任心问题与利益相关。利益是影响考核者和被考核者责任心水平的一个最重要的原因。人力资源管理的合约思想认为：个人采取的所有行动，都是为了给自己谋取利益或好处。因此，在企业实施绩效考核时，考核者、被考核者就会根据考核结果是否有利于自己而采取相应的责任心水平。绩效考核与被考核者的利益相关。员工对于绩效考核结果表示关注最主要原因的原因在于他们期望自己的工作结果能在薪酬或职业发展上得到回报。如果考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，惩罚那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。这些绩效不好的员工就会消极抵触，产生防御心理。绩效考核与考核者的利益相关时，考核者表现出的责任心水平。本文所指的考核者的责任心是指在绩效考核过程中，考核者能否站在公正的立场上，如实地评价被考核者。从考核结果与考核者利益的关系来看，主要有以下三种情况：第一，绩效考核结果与考核者利益紧密联系。若考核者认真负责的执行绩效考核，能够给其带来相应利益时，考核者会有较高的责任心水平；若考核者认真负责的进行绩效考核，而考核结果并不能给他带来相应的利益，甚至还有可能对其不利；相反，考核者若具有低责任心水平，不认真执行绩效考核，结果并不损害其个人利益，而且还有可能给其带来利益。此时，若没有制度的约束，则考核者将会选择不认真执行绩效考核。第二，绩效考核结果与考核者利益无关。在这种情况下，若考核者出于对企业负责的原因，可能会认真负责的进行绩效考核；而更多的时候，考核者最有可能的选择是拔高被考核者的成绩，而且使大多数的被考核者的成绩一致，既不损害被考核者的利益，对自己也无害。第三，考核者为避免报复，与被考核者串谋。现代企业的绩效考核，多为多维度考核，除了上级对员工考核外，员工也有可能作为考核者对上级主管进行考核。在这种情况下，考核者为了不影响自身的考核结果，就可能与被考核者串谋，谋取各自的利益。

三、改进建议

在绩效考核的实施过程中，考核者与被考核者的责任心水平在一定程度上影响了考核结果的真实性，使绩效考核失去了原有意义。为了确保绩效考核的顺利实施，保证考核结果的有效性、真实性，为此，特别针对绩效考核中的责任心问题对绩效考核提出一些改进建议。

1、选择合适的考核者，对其进行培训

为了防止或减少在工作绩效考核中的误差，提高绩效考核的信度和效度，必须严格的挑选和培训考核者。

（1）挑选合适的考核者。一般情况下，绩效考核的主要负责人是员工的直线经理或直接领导。另外，在选择考核人员时，应挑选那些政策性强、坚持原则、办事公道的人。

（2）对考核者的培训，是提高考核科学性的重要手段。避免晕轮效应、宽严效应和集中倾向效果对考核结果的影响，减少考核误差，提高绩效评价结果准确性，增强员工对绩效评价的满意感。

2、完善考核体系

（1）制定客观、明确的考核标准。绩效考核应当根据明确规定的考核标准，针对客观考核资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。考核系统以客观事实为基础，被考核者是与既定考核标准作比较，而不是在人与人之间比较。对于考核标准能量化的量化，不能量化的要细化。

（2）建立良好的沟通，加强考核中员工的参与度。在绩效考核中，要遵循沟通的原则，保证员工的充分参与，让员工参与整个评估活动，通过沟通减少戒备心理，明确其绩效目标，认可考核办法。因此，考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。

（3）加强考核中的反馈。把考核结果反馈给员工，它不仅能为员工的努力指明方向，而且还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。在反馈时要具体、及时并保证绩效反馈的公正性与一致性。

3、建立良好的激励机制

首先，利益激励是保持考核者与被考核者责任心水平的重要因素。员工对于绩效考核结果表示关注最主要的原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，因此企业现有的薪酬水平或者职业机会对于被考核者来说是否有吸引力是有效绩效考核的重要前提。