绩效考核调查报告精

绩效考核调查报告精（共8篇）

绩效考核调查报告精 篇1

外语教研室 2012年年终绩效考核 目标完成情况自查报告

外语教研室围绕学校英语教学工作, 按照学校制定的教学计划及 外语教研室绩效目标及考核办法, 较好地完成了全年的工作任务。现 将外语教研室 2012年绩效目标完成情况报告如下: 指标一 :完成本科室教学任务,量化考核良好率达 80%以上;无二级 以上教学事故。(1分

夲 本科室圆满完成了商务英语、英语(外研社版、英语(高 教社版及英语口语四门课 47个班的教学任务。量化考核良好率达 到了 80%以上。没有二级以上教学事故。

指标二:学生学期总评合格率达到 90%以上(1分

本本教研室教师所教班级的学生期末总评成绩合格率全部 在 90%以上。指标三:完成教师参加继续教育培训(0.5分

夲 室全体教师参加了人教科组织的继续教育培训,全部通过了 网上考试。指标四:在武汉市中职学生英语比赛中获奖。(2.5分

夲 室白兰、喻绚两名教师负责指导三名学生参加了市教科院组织 的英语口语技能比赛,一名学生获得二等奖,两名学生获得三等奖。王跃华主任在此次大赛中担任总裁判长。

指标五:编制校本教材《商贸服务英语》。(2分

夲 室白兰、段余敏、何竟三名教师已完成校本教材 《商贸服务英

语》教学大纲的编写,本教材的编写已完成,现已进入修改阶段。《商业服务英语》拟开发《 Hotel English》、《 English for Salesperson 》 和 《 Financial

English 》 三个分册, 目前已完成 《 Hotel English 》(酒店服务英语部分 , 该课程属于学校国家示范校建设课 程改革实施项目。

内容包括 :《酒店服务英语》课程标准;校本教材;课程配套的 教学资源(电子教案、教学课件、课后练习等。

通过该课程的学习, 教授学生一定的英语知识, 重点训练和提高 学生英语表达技能, 使学生具有酒店服务工作的基本技能、较突出的 语言表达能力, 从事涉外销售和酒店服务接待的实践能力, 为其今后 从事相关岗位实践工作奠定良好的基础。

课程体例设计及审核:王跃华;课件设计:白兰;项目申请书起草:白兰

校本教材《酒店英语》分册编写:何竟 修订:何竟、白兰

Unit 1 Counter Service 前厅服务 Unit 2 Housekeeping Service 客房服务 Unit 3 Food and Beverage Service 餐饮服务 Unit 4 Health and Recreation Service 康乐服务 Unit 5 Business Service 商务服务

每课的教学体例设置为:Warming-up(热身 , Dialogue(对话 , Reading for Interest(兴趣阅读三大部分。第一部分热身练习搜 集了大量实景图片, 有名词指认, 有场景说明, 引导学生将已有知识 与新知识有机结合, 为后续训练做好准备。第二部分对话有三个版块:听前活动了解大意;在对话呈现部分为教师

引导学生听、读和讲解对 话;对话产出部分通过实用性和互动性较强的练习提高学生的语言技 能和职业素质。练习设计遵循梯级设计原则, 题型包括:问答、复现 对话式句子配对连线、朗读 /背诵及表演、简单句型操练、提示性情 景演练(完形填空 Choose the proper sentences to complete the dialogue.、设置情景演练

(Situational Dialogue等。教师可根 据学生的不同程度选择学习内容,因材施教,分类指导。第三部分 是兴趣阅读, 选取了与行业密切相关的背景资料, 扩大学生视野, 这 一部分各班可根据学生实际自行组织。一层次班可由学生为主, 二层 次班则由老师引导下的学生操练为主。

教材特点:1.以职业场景, 工作情景对话为主线;2.内容丰富, 主题以工作流程为序;3.练习设计体现了语用原则。

指标六:完成本省职教中心课题任务。(2分 夲 室已完成本省职教中心课题任务。

课题名称:财经商贸类中职英语课堂教学中互动教学策略研究 选题依据:一般课题 8(文化课程职业模块教学策略研究 课题负责人:瞿文华

课题代号: 2011B029 课题组织机构和人员分工: 组长:徐俊 王跃华 瞿文华 副组长:吴春香

成员:许英 刘红芳 段余敏 喻绚 何竟

课题评审书由瞿文华、吴春香两位老师合作完成,已通过审核。开题报告已完成,由瞿文华老师独写,王跃华主任审稿。课题组成员已完成五种课型研究论文的撰写。[(《互动教学策 略在中职英语阅读课中的应用》----吴春香、(《加强课堂互动 , 提高中职英语听力教学的有效性》----许英、(《互动教学策略在 中职英语口

语课中的应用》------刘红芳、(《互动教学策略在中 职英语语法课中的应用》-----段余敏、(《互动教学法在中职英 语写作课中的应用》----喻绚 ] 课题组成员继续进行教学试验和资料收集工作。已拟出调查问卷 对试验班级全体学生进行问卷调查。为撰写课题研究论文收集了大量 资料。[--瞿文华、何竟 ] 课题研究论文的大纲已完成。[《互动教学策略在中职英语教学 中的应用课题研究论文提纲》-----瞿文华 ] 已制订出下一阶段的研究计划。准备配合课题研究安排相关教师 的研究课及示范课。在课堂教学中实施互动教学策略之教案向学案的 转化。2012级部分班级在教学中修改了高教版英语第一册的 PPT 及 测试题。并根据学生的基础增加了相关的教学内容。

指标七:内部管理目标(1分

夲 室配合学校做好了各项党政工作和综合治理保卫工作。二 〇 一二年十一月

绩效考核调查报告精 篇2

高职院校教师绩效考核具有激励、诊断、导向功能, 建立完善的绩效考核体系, 有助于激发高职院校广大教师工作的积极性、主动性。但是, 从文献研究情况来看, 目前, 国内诸多高职院校虽然已经建立了相应的绩效考核体系, 但是, 体系未能够发挥出应有的考核激励、监督作用。

本课题正是基于此, 采取发放调查问卷的方式, 对协和学院在职教师进行了问卷调查, 研究、分析高职院校教师绩效考核方面存在的问题。

此次, 共发放调查问卷400份, 回收调查问卷398份, 有效问卷398份, 有效问卷比例为99.5%。重点调查了绩效考核体系的合理性、绩效考核过程的适用性、绩效考核的结果运用以及绩效考核的效度等几个方面的内容。

调查结果显示, 在398名被试者中, 43.96%的被试者认为绩效考核体系缺乏合理性;认为绩效考核过程“适用性”有待提升的比例为70.40%, 主要原因在于目前的绩效考核过于重视“结果”, 而却忽视了对教师“过程”的考核;73.37%的被试者认为绩效考核结果运用不够合理, 主要表现在反馈不够及时、沟通不畅等方面;而认为绩效考核的效度有待提升的人数为158人, 占样本总数的39.69%, 主要原因在于绩效考核指标的效度难以完全满足当前高职院校教师专业成长、教学发展的新要求。

二、高职院校教师绩效考核存在的主要问题

调查统计结果显示, 高职院校教师绩效考核主要存在以下几个方面的问题:

(一) 绩效考核体系不健全

调查结果显示, 高职院校教师绩效考核体系不健全, 这主要表现在考核指标、考核“流程”两个方面, 其中, 考核指标方面:考核过于重视理论而忽视了“实践”, 这与高职院校的人才培养目标并不完全相符, 比如, 比较注重考核教师的论文发表数量而却忽视了技能型人才培养成果的考核;考核“流程”方面, 主要以年终、期末等“结果”考核为主, 而忽视了对教师教学过程、科研过程的“过程”考核, 这样, 一方面, 考核结果不公平, 另一方面, 期末、年终考核属于“滞后性”考核, 难以起到应有的指导作用, 不利于“帮助”教师发现、解决科研、教学方面存在的问题, 未能够发挥出绩效考核的“诊断”功能, 这必将会对绩效考核的效度造成不利影响。

(二) 绩效考核反馈制度缺失

高职院校教师绩效考核结果未能够得到有效利用, 甚至出现了“有果无用”的情形, 从而导致绩效考核体系难以发挥出应用的监督、激励作用。高职院校绩效考核反馈制度不够健全。

目前, 部分高职院校相对比较重视教师绩效考核工作, 也建立了相应的绩效考核体系, 但是, 却忽视了考核结果的反馈、分析以及应用, 致使出现了绩效考核结果“被边缘化”的情形, 这就会带来两个方面的问题:

一是由于教师不了解绩效考核结果, 就很难准确地知道自己在教学中哪些方面做得比较好、哪些方面存在不足, 不利于教师制定相应的改进措施, 从而错过了“发现问题”、“分析问题”、“解决问题”的机会, 这对教师的专业成长、教学质量的提升都造成了不利的影响。

二是教师也很难将自己的建议、意见反馈给人力资源管理部门, 亦或者是教师所反映的情况很长时间都难以得到上级部门的答复, 久而久之, 必然会对教师产生负面影响, 从而导致绩效考核不仅未能发挥出激励、诊断的功能作用, 反而影响了教师的工作热情, 这对促进高职院校素质教育、技能教育目标的顺利实现造成了不利影响。

(三) 绩效考核目标单一, 教师参与意识不强

调查结果显示, 高职院校教师绩效考核目标比较规范, 也比较明确, 但是, 绩效考核的目标却相对比较单一, 也未能够结合高职教育发展的新变化、新要求而进行适时地更新、充实, 这就导致“目标”难以发挥出应有的绩效考核、教学的“导向”作用。另外, 教师参与意识淡薄, 也是导致高职院校教师绩效考核目标难以实现的主要原因之一。

一般而言, 只有教师的积极参与才能够在教师与学校管理者之前形成良性的、循环的绩效考核“机制”, 从而为教师、管理者利用好绩效考核这一工具奠定坚实的基础。

三、优化高职院校教师绩效考核的建议

(一) 建立完善的教师绩效考核体系

要最大限度地调动高职院校广大教师工作的积极性、主动性, 就需要建立一套完善的绩效考核体系, 用于激励、约束教师的“个人行为”。

就当前高职院校教师绩效考核的体系建设情况来看, 应该重点从以下两个方面进行补充、完善:

首先, 科学选择绩效考核指标。绩效考核指标的选择是否合理、权重是否合适以及是否能够得到广大教师的认可, 这对于绩效考核体系作用的发挥能够产生至关重要的影响。

实践中, 在选择、确定高职院校教师绩效考核指标时, 关键需要做好两点:

1) 科学选择科研成果考核指标。科研成果是反映高职院校教师科研能力的重要指标之一, 实践中, 必须要科学选择科研成果考核指标, 改变现有的“以论文论成败”的现状, 在对教师进行绩效考核时, 不仅要看其发表了多少篇论文, 还要看其主持的课题的数量与质量、成果转化为生产力的情况等等, 以从“研究成果”、“实践能力”以及价值等方面对教师进行综合考核, 为高职院校教师绩效考核树立“标杆”。

2) 合理确定教学成果考核指标。与普通高校的“研究型”教学为主不同, 高职院校的教学重点是围绕“技能应用”而展开的, 目的是培养大量的技能型、应用型的人才, 因此, 在对教师进行教学成果考核时, 要综合考虑学科差异、教学方法的有效性、理论教学与实践培训的衔接性等等, 这样才能够促进培养“复合型”师资目标的顺利实现。另外, 在选择绩效考核指标时, 必须要体现出指标的差异性、针对性, 以增强“人岗”的匹配度。

其次, 优化绩效考核“流程”。调查结果显示, 现在绝大多数的绩效考核都是围绕“结果”而言的, 比如, 教师发表了多少篇核心论文、是否申请到省部级课题等等, 而对于“过程”的考核重视程度明显不够, 这就使得考核结果“有失偏颇”。

优化高职院校绩效考核“流程”, 加大对教师平时考核的重视程度, 将绩效考核前置, 这样能够有效地避免“年终考核”的“滞后性”的不足, 比如, 教师日常工作岗位的付出、研究课题取得的进展等等, 都应该纳入到绩效考核范畴范围之内。

对教师的工作“过程”考核, 要特别注重收集、整理“原始资料”, 并将阶段性考核结果及时地反馈给教师, 指导教师边改进、边提高, 这远比学期末的“一锤定音”要好的多。采取“过程考核”与“结果考核”相结合的方式, 考核的内容也变得更为丰富、过程也更加透明、结果也更加公平, 比较容易得到高职院校广大教师的“认可”。

(二) 健全绩效考核结果反馈管理制度

美国著名的心理学家斯金纳认为:将对个体的考核结果越早地反馈给他本人, 越有助于提升个体的工作绩效。因此, 健全、完善高职院校绩效考核结果反馈管理制度就显得尤为重要。实践中, 各高职院校应该以制度、规定的形式规范教师绩效考核管理, 从绩效考核制度的制定、考核过程的开展、考核结果的评价到考核结果的反馈等, 都应该明确每个环节的时间“节点”, 正所谓“趁热打铁”, 尽可能地在最短的时间内将考核的结果反馈给被考核的对象, 便于教师根据反馈结果, 寻找自身的不足之处, 对症下药, 解决课堂教学、个人行为等方面存在的突出问题。

另外, 健全、完善考核结果反馈管理制度, 还意味着要为教师反映情况开拓便捷的“通道”, 以在教师与学校管理层之间形成一个双向的、互动的交流反馈管理体系, 这样学校管理者、教师都能够换位思考, 有助于最大限度地发挥绩效考核结果的监督、激励功能作用, 切实提升高职院校广大教职工的工作绩效。

(三) 明确教师的主体地位, 注重绩效考核目标的“更新”

高职院校教师绩效考核要突出“以师为本”的理念, 制定绩效考核方案、考核方式、考核目标时, 应该引导教师积极参与, 在与教师沟通、交流的基础上“共同”制定考核方案, 这样能够最大限度地被教师认同。

另外, 还要特别注重绩效考核目标的更新, 与普通高校的“理论研究教学”为主不同, 高职院校绩效考核一定要突出“技能”、“市场需求”两个特点, 这就要求管理者在制定绩效考核目标时必须要与时代发展、市场需求变化相适应, 这样才能够有效地发挥出绩效考核的诊断、导向功能、作用。

参考文献

[1]王晓梅.基于KPI的高职院校教师绩效考核指标体系研究[J].教育学术月刊, 2011, 05:95-97.

[2]骆秋琴.高职院校教师绩效考核探究[J].教育评论, 2014, 05:54-56.

[3]张胜.当前高职院校教师绩效管理的现状分析[J].中国成人教育, 2009, 07:33-34.

[4]田青.基于目标管理的高职院校教师绩效考核研究[J].中国成人教育, 2012, 06:53-54.

教师绩效考核现状调查 篇3

绩效考核现状

绩效考核满意度

在被调查的教师中，对绩效考核结果满意的仅有6.5％，不满意的有34.9％，16.7％的教师对考核结果非常不满意，34.4％的教师对考核结果的满意度处于满意和不满意的中间地带，对考核的认知存在较大的不确定性。绩效考核有改善工作的空间和必要。选择“一般”的教师对“没有满意原因”做出了选择。认为绩效考核指标没有量化的任课教师有34.4％，教师在填写绩效考核评价表时趋同的体验是考核指标难以定位到教师工作的具体表现，难以做出客观、公正评价。教师的优秀之处，在绩效考核的指标中难以找到匹配的量化指标内容，不同程度上模糊了基本称职、称职和优秀之间的界限。评价权转向了职权拥有者，给“领导说了算(18.3％)”留有太大的自由操作空间，造成教师认知方面的偏差，误导教师努力工作的方向，偏离了我们一直提倡并为之不懈努力的制度管理。有17.7％和29.6％的受访教师认为考核维度和指标不全面，考核维度中忽视了同事评价和学生评教在综合评价中的权重，没有实现绩效考核对教学管理的柱石作用。考核维度是否全面一定程度上决定了考核指标的全面程度，但是考核维度体现着管理者对绩效考核的管理思维和操作方式。

绩效考核指标的普识性通过调查发现，知道绩效考核内容的任课教师有23人，占12.4％，知道部分考核内容的有77人，占41.4％，剩下的86位(占46.2％)被调查教师不知道具体的考核内容。根据目标设置理论可知，目标的设置对教师的行为具有很强的导向作用，目标越清晰，导向作用就越明显，清晰的目标是更容易实现的目标。部分知道或不知道绩效考核指标在一定程度上模糊了教师工作的努力方向。教师的努力一旦与学校的期望不一致，导致努力方向迷失，将严重挫伤教师工作的积极性。

绩效考核结果反馈绩效考核结果反馈在绩效考核中起着关键的作用，在对考核结果知晓情况的调查中，知道自己考核结果的教师有18.8％，有时知道考核结果的教师占37.6％，不知道自己考核结果的教师占到被调查教师的43.5％。调查结果表明，知道自己考核结果的教师人数严重偏低，使考核行为严重脱离考核目标和本质。教师不知道自己的考核结果，就无法知道自己工作努力是否符合教学目标的要求，无法知道自己工作中需要改进和坚持的内容。导致54.3％教师不知道自己工作行为的优缺点。

调查发现，教师对同事绩效考核结果知道的有28人，偶尔知道的教师有57人，占30.6％，不知道的有101人，占54.3％。其中“知道”和“偶尔知道”的教师中多数是本年度考核结果为“优秀”和“良好”的教师。公平理论认为，教师常把自己的投入和产出与他人的投入、产出进行比较，他们感到自己的评优比率与比较对象等同，则为公平状态，教师会认为自己所处的环境是公平的。当教师感到这种比率不同或不知道自己同事的比率，而只知道他人的收益多于自己时，就体验到“公平紧张感”。浙江省民办高职的绩效考核现状，只有15％的教师知道自己的考核结果。是很效考核系统难以发挥应有的功能。

绩效考核有待优化

明确绩效考核定位绩效考核的核心思想是要不断提升和改进学校、部门和教师三个层面的工作效率。考核、奖罚、晋升都是激励形式，不是绩效考核的最终目的，归根到底是要改进工作。一个完整的绩效考核体系由绩效计划、绩效辅导、绩效诊断、绩效评价、绩效反馈几部分组成，并形成一个全封闭的循环，是实现学校预期目标的重要管理通道。从学校和部门层面来说，表现为绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现公司和部门绩效目标并提升其绩效水平；从教师个人层面来说，通过教师和部门领导的共同参与，通过绩效辅导、检查等几个环节实现教师技能的不断提高和绩效的不断提升。

健全和量化绩效考核指标考核指标对考核结果有着决定性的影响，是取得什么样的考核结果的落脚点，指标的全面难产生公平感的。

在对教师反馈途径的调查中发现，领导告知的占22.4％、同事告知的占48.2％、自己查知的占23.5％，通过其他途径获知的占5.9％。这表明中层管理者中存在一定的自利性选择，为了规避工作难度，选择报喜不报忧和降低反馈难度的反馈方式。考核就是要发现问题，改进工作方式，提高工作效率。发现问题，正视问题，迎难而上，解决问题是提高绩效的选择。目前各个高校存在的选择性反馈，降低了反馈在绩效考核中的作用，使整个绩性和量化程度反映考核结果的真实程度，同时绩效考核指标设置要具有可操作性。全面性包括对岗位考核维度的全面性和单一维度指标的全面性；量化的指标具有较强的准确性和可操作性。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的内容，采用详细的行为性描述方法，则可以进行客观的评价，减少考评者的主观判断，最终以绩效考核表的形式体现出来。

实施全方位考核方式并科学分配绩效考核权重建立360度绩效考核体系，绩效考核维度的全面性可以有效地弥补考核设置的缺陷，考核权重分配应遵循“相关方”原则，依据利益相关程度进行权重分配。有效规避评价中的晕轮效应、居中趋势、松紧倾向等现象。教师绩效考核的利益相关方有系主任、教研室主任、教研室成员、学生、自我、教学督导等。其中与教学工作最相关的是学生，学生评教应该体现到教师整个评价中，并占有较大的权重。

做好绩效考核的前期准备工作明确学期或学年绩效考核目标后，人事部门对系，部级考核人员针对考核目标和考核指标进行培训，系、部对下一级考核人员进行相关培训，层层分配考核任务，使被考核者清楚考核内容及权重，强调考核中需要注意事项，使考核双方有统一的思想认识。

建立考核结果面谈反馈和申诉制度建立绩效考核的面谈反馈制度，规范反馈形式。教研室主任以单独面对面交流的形式将绩效结果直接反馈给任课教师，要坚持“对事不对人”的原则。面谈反馈包括三个方面的工作，一是根据客观的工作数据进行面谈，如出勤记录、工作量、学生评教数据，不要主观臆断，在事实面前便于沟通；二是鼓励教师表达，实现双向沟通，增强反馈的有效性；三是不要绕弯子，开门见山，体现反馈的坦诚和对事不对人的原则。

有效的沟通是缓解教师内心压力和激发教师创造力的重要方式，学校要从制度的层面进行规定，规避反馈的自利性选择。绩效反馈面谈在绩效考核中起着举足轻重的作用，没有绩效考核反馈，就没有教师教学能力的提升和教学效果的改善。建立申诉渠道，教师对绩效考核结果有异议，通过面谈反馈不能解决的，可以向系、部上一级主管部门提出申诉。用科学的态度对待申诉，不能对申诉行为带有傲慢和偏见，要给教师一个自我评价的空间，充分体现高校人性化管理。

事业单位绩效考核浅谈(精) 篇4

事业单位为社会提供了大量的工作岗位,为社会的合理运转做出了大量的工作和效 果,随着我国经济的飞速发展,国家力量的增强,以前在事业单位实施的工资方案已经不 能适应我国国情的发展需要了,迫切需要实施工资改革,而在 2009年 9月召开的国务院 常务会议上决定,在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资,为 事业单位工资改革实施绩效工资拉开了大幕。实施事业单位绩效工资制度,是深化事业单 位人事制度改革的重要举措。

在事业单位实施绩效工资,是规范各种津贴、补贴,促进事业单位财务管理的良好手 段,也是促进工资制度改革的重要办法,提高了财富分配的合理性。我们要正确的理解事 业单位实施的绩效工资,合理的理解绩效工资的内涵。

事业单位实施绩效工资是一个渐进和逐渐完善的过程,这个过程中肯定会存在各种各 样的问题和困难,但是这并不能阻止绩效工资的实施。合理的解决实施过程的问题,制定 合适、合理、公平的绩效工资方案是目前各方都在思考的问题。

二、事业单位目前的薪资状况

目前我国的事业单位存在着一大批的从业工作人员,他们是这个社会大家庭的一员, 他们稳定的工作收入曾经是无数人的梦想。当然随着我国经济实力及综合国力的增强,物 价水平及消费水平的增加,尤其是当前各种物价的高涨,他们也承受了巨大的经济压力, 他们的收入已经显的不是那么高不可攀了, 事业单位的工作成了一块鸡肋, 让人无法释怀。目前事业单位工作人员的工资构成主要有两部分构成:基本工资(职务工资、津贴, 有的单位还有一些其他的补贴之类的做为工资的一部分。多少年一成不变的工资制度,大 大的限制了工作人员的积极性和热情。基本工资做为一大部分, 它是根据你的级别而定的, 级别不同基本工资不同,而级别的增长更是难上加难,有的人十几年了还是原来的基本工 资,根本就没有增长过,没有感觉到经济发展带来的好处和利益。各种名目的津贴和补贴 根据单位的不同,数量也不尽相同,基本上一个单位内的级别相同人员的津贴是相同的, 是一种吃大锅饭的形式,进行平均分配制度。

薪酬管理对于人力资源管理十分重要,薪酬对工作的开展和运行都有着非常基础的作 用。薪酬与激励是全面满足员工需求的重要基础 , 激励机制事业单位工作的开展起着积极的 促进作用。同时 , 薪酬作为事业单位的劳动成本 , 在社会总成本中占有很大比重,它的增加 会导致社会总成本的增加。因此 , 只有完善绩效工资改革机制 , 加强现代绩效工资管理 , 才能 充分挖掘工作人员的内在潜力 , 做到人尽其才 , 才尽其用。才能更好的促进社会事业的全面 发展。

工资作为事业单位工作人员的全部收入来源,是他们重要的生活保障,也是幸福生活 的基础。稳定和谐的社会关系和亲情关系是社会稳定的一个重要基础,和谐社会需要和谐 的家庭,和谐的社会需要和谐的工作。而工资作为事业单位工作人员的唯一来源就显得那 么的重要了。物价的飞速上涨,给他们带来的巨大的压力,食品、医疗、教育、房地产等 等的价格飞速上涨,给他们的生活带来了巨大的影响。作为唯一的收入来源,他们也迫切 需要进行工资改革,迫切需要实行绩效工资,用自己的才能为家庭带来幸福的生活。

三、实施绩效工资存在的问题

实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施 绩效工资,逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏 观调控机制, 对于调动事业单位工作人员积极性, 促进社会事业发展, 提高公益服务水平, 具有重要意义。

(一实施绩效工资需要解决的问题

实施事业单位绩效工资制度,是深化事业单位人事制度改革的重要举措。它的核心内 容一是规范津贴补贴、财务管理和收入分配秩序;二是建立量化考核机制,强化公益性服 务职能;三是进行分级分类管理,因地制宜,强化地方和部门职责;四是统筹事业单位在 职人员与离退休人员的收入分配关系,不断完善绩效工资政策。实施绩效工资达到预期目 标,需要解决好以下几个问题:

1、正确理解绩效工资的内涵

在事业单位内实施绩效工资不是涨工资,而是依据工作人员的工作成绩而做出的奖励 性工资,事业单位绩效工资应该分为基本绩效工资和奖励绩效工资,基本绩效工资基本相 同或者相差不多。而奖励性绩效工资就会依据个人的工作成绩和工作效率而定了,打破原 来那种干多干少都一样的制度,多劳多得,极大的调动工作人员的积极性。

2、正确理解绩效工资的绩效

绩效工资既然已个人的工作绩效作为一种评判手段,那就会有一种对个人工作成绩的 一种考核手段。对个人工作成绩的考核不应该只停留在业务考核上,不完整的考核方案可 能会引来管理的混乱和工作的难开展。业务考核只是作为绩效考核一部分,更应该加入品 德、廉洁的考核。

3、正确理解奖励性绩效的考核

奖励性绩效考核作为绩效工资的一个重要组成部分,其重要性是显而易见的。奖励性 绩效是激励工作人员的一个重要手段,是多劳多得的重要体现,而奖励性绩效的考核就必 须量化,容易操作,如果考核说不清楚,就没有办法做出奖励,没有合理的量化指标就没 有办法衡量工作的好坏和多少,就无法实现多劳多得的绩效目的了。

4、正确把握奖励性绩效工资的目的

奖励性绩效工资是绩效工资的有效组成部分,但是奖励性绩效工资不是为了涨多少

钱,不是为了多得几个优秀的称号,其目的是通过奖励性绩效工资完善事业单位的绩效考 核制度, 强化事业单位的服务职能, 更是最大能力的给予人才一个施展才能的平台和空间, 做到人尽其才,个人的成就感得到提升和升华,同时也促进了公益服务水平的发展。(二、实施绩效工资需要理顺的几个关系

事业单位实施绩效工资是一个世界性的难题,而绩效工资又和其他方面有着千丝万缕 的关系,一个方面处理不好,会失去绩效工资的意义,也不会达到实施绩效工资的目的。

1、绩效工资和绩效管理的关系

事业单位实施绩效工资,是为了完善事业单位的绩效管理,极大的促进事业单位的公 益服务性水平, 促进社会的和谐发展, 做到人尽其才, 给人才一个更大的施展空间和舞台, 更好的服务社会。而绩效工资制度作为一种绩效管理的手段就显得很重要,如何提高人员 的工作积极性和服务水平就是作为绩效管理的一个目的,处理好绩效工资和绩效管理的关 系,达到绩效工资的最初的目的就显得尤为重要了。

2、个人绩效和团队绩效的关系

事业单位实施绩效工资会促进工作人员的积极性,会增加他们的收入,就会千方百计 的做好工作,但是个人作为一个集体的一员,更应该有一种集体的的责任感,个人绩效和 团队绩效应该有着一种必然的联系,如果个人绩效高而团队的绩效低,那就是有问题,没 有团队责任感的人只是一个莽夫,有可能一时的绩效考核成绩好,但是没有团队做后盾以 后的工作就可能很难开展做好。所以在处理个人绩效和团队绩效的时候要一并考虑。

3、不同行业间绩效工资差距的关系

不同行业、不同部门,因为所管辖事物的不同可能会带来个人间的收入差别,这个差 别主要来源是行业、部门给予的各种津贴和补贴。既然事实绩效工资就应该最大程度的避 免这种行业间的因为津贴补贴的不同带来的差距,事实事业单位的绩效工资应该严格管理 各个单位的小金库,严格监督以各种名目发放各种津贴和补贴,处理好不同行业间带来的 绩效工资差距。

4、个人绩效工资差距带来的关系

一个部门工作人员的绩效工资差距不应该过大,一个团队内一个工作人员的绩效工资 如果差距过大,可能会大大的打消很多人的工作积极性。一个十个人的团队如果一个人的 绩效工资过大,那可能其他的九个人工作积极性就不会高涨,一个人不

能代表一个团队去 工作,更不能去完成一个团队的工作,所以一个团队内的应该以提高工作积极性为目的而 不能让内部产生矛盾。

5、编外人员的绩效和编内人员绩效的关系

实施绩效工资的目的是为了合理的分配制度,促进人员的工作积极性,提高事业单位 的服务水平。编外人员作为事业单位中的一员,也同样做着积极努力的工作,在实行绩效 工资时不能以不同的眼光去对待,失去绩效的目的。绩效考核的量化指标应该对编外人员 的工作成绩加以肯定和量化。避免同工不同酬的现象存在, 无论编内编外人员应一视同仁, 统统以绩效考核的量化指标加以考核,发放绩效工资,对编外人员而言更有一种成就感和 自豪感。

事业单位实施绩效工资,作为我国事业单位工资改革的起点,是一个重要的起步,对 我国的经济社会也有着巨大的影响。当然是实施绩效工资改革过程中肯定会存在不同的意 见和生意,存在着不同的困难和问题,只要我们考虑周全,处理好各种可能带来的问题, 那事业单位的绩效工资考核就会实施下去,就会更大程度上提高事业单位作为服务性单位 的积极性和重要性,就能更好的服务区广大的人民群众。

四、事业单位实施绩效工资带来的影响 事业单位实施绩效工资带来的影响 位实施绩效工资带来 事业单位实施绩效考核时中央已经下达了相应的文件，绩效工资的改革势在必行，对 此事业单位的绩效改革引发了各方面的讨论，不同的声音和问题摆在了我们的面前，但是 既然中央下决心要进行绩效改革，那就会制定周全的实施方案，听取不同声音带来的影响。

（一）、绩效考核对事业单位带来的影响 事业单位的绩效考核首先要考核单位，其次再考核员工。事业单位内更应该认清自己 所处的位置和存在的作用，不能像以前那样人浮于事，困难的工作不敢做，简单的工作不 屑做，改变以前那种高高在上的姿态，低下身子服务于群众，做好自己应该做工作，（二）、绩效考核对个人带来的影响 实施绩效工资改革对不同的人会产生不同的影响，打破了原来那种吃大锅饭的形式，对在单位内混事的人产生了警钟，对各种人才也提供一个施展的空间，打破了原来那种一 张报纸、一杯茶就是一天工作的形式，实施绩效考核重要的就是考核的你的工作能力，如 何更好的开展工作就成了个人需要思考的一个重要问题，如何更好的工作就成了一个学习的动力。

（三）、绩效考核对群众的影响 实施绩效考核的目的是为了更好的服务于群众，过去那种衙门难进、脸难看的情景要 进行改变了，现在群众有了考核的话语权，对上门办事的群众更应该能体会到办事的顺利 和快速。

（四）、绩效考核对社会的影响 绩效是一种有效分分配制度，是一个对所有有重大影响的决策，绩效考核不但要在事 业单位推行，现在的一些企业已经实施了绩效考核，对员工和企业都有着积极的促进作用。绩效考核的推行对全社会尊重人才、重视人才搭建了一个平台，也为人才施展自己的才能 提供了一个有效的空间。事业单位推行的绩效考核是一个风向标，是对个人能力的一种认 可的暗示。绩效考核时一个关系着全社会的话题，带来的影响是不可估量的，在此以后的一段时 间里，绩效考核带来的话题还将不断，还将继续讨论和完善。7

五、结 论 在我国，推行了几十年的分配制度的要进行改革，势必会带了各种各样的问题，但所 有制度的推行都会带来问题，只要我们坚定一个改革开放的信念，就能推行下去。事业单 位绩效考核是社会分配制度改革一个试点，它的改革成功与否势必会影响以后分配制度的 改革。事业单位是提供公益服务的社会组织，是由国有资产举办，国有资产创收收入的分配 不能由各单位自己定，挣多少钱，不等于就可以发多少钱。为了既保障基本公共服务水平，缩小不合理的收入差距，又不挫伤部分事业单位创收积极性，必须分类分级开放式地核定 绩效工资总量。公益一类事业单位绩效工资的总量与公务员地区性津贴大体持平，要综合 考虑地区经济发展水平、社会平均水平、财政支持的能力、物价水平等因素进行动态调整。公益二类事业单位依法取得的服务费用或是经营性收入，可以按照一定的比例成为职工绩 效工资总量的一部分来源，可采取疏而不堵的办法。公益三类事业单位在绩效工资管理中 应该采取和市场化机制紧密结合的分配方法。定期公布各类人员的工资水平指导价。分类 逐步实施事业单位绩效评估，动态调整绩效工资总量。我们要建立科学有效的事业单位绩效考核制度，以科学发展观的思想作为指导思想，统筹兼顾，全面考虑，把事业单位的绩效考核所带来的问题和需要理顺的关系全部综合进 去，制定一个符合当地实际情况的绩效考核方案，积极的推动和促进人员的工作积极性，极大的调动人员的工作热情，更好的服务群

绩效考核调查报告精 篇5

（2013年1月13日五届四次教代会通过）

为增强办学活力，提高学校的办学水平，进一步推进学校内部管理体制改革，充分发挥绩效工资的激励导向作用，充分调动教师的工作积极性，真正做到“多劳多得”“优劳优酬”“不劳不得”，激励广大教职工爱岗敬业，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，根据《云南省义务教育学校教职工绩效考核实施意见》（云教人〔2009〕59号）和《普洱市教育局关于转发云南省教育厅关于印发云南省义务教育学校教职工绩效考核实施意见的通知的通知》（普教发[2009]96号）及《宁洱哈尼族彝族自治县教育局关于印发宁洱哈尼族彝族自治县义务教育学校教职工绩效考核实施办法的通知》（宁教发[2009]156号）文件精神，结合我校实际，制定本实施方案。

一、指导思想和原则

（一）指导思想

以科学发展观为指导，以服务和促进义务教育科学均衡发展为目标，以提高教职工队伍素质为核心，以促进教职工绩效为导向，以”敬业奉献,求实创新,绩效考评, 优酬优先”为标准,为充分发挥绩效工资的杠杆作用，要求教师做实事，树形象，讲效率，比贡献，真正做到干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，着力构建科学规范的教职工绩效考核评价制度，激励广大教职工提高自身素质，积极主动完成各项工作任务，促进教育事业又好又快发展。

（二）基本原则

1、尊重规律，以人为本。尊重教育教学规律、尊重广大教职工的主体地位，尊重广大教职工的劳动，充分体现教职工教书育人工作的职业性、实践性和周期性特点。

2、以德为先，注重实绩。完善绩效考核内容，把师德放在首位，注重教职工履行《中小学教师职业道德规范》和岗位职责的实际表现和贡献。

3、激励先进、促进发展。鼓励教职工多劳多得，全身心投入教书育人，引导并带动广大教职工共同提高、共同发展。

4、客观公正、简便易行。绩效考核坚持实事求是，民主公开，科学合理，程序规范，力戒繁琐，讲求实效，利于操作，简便易行。

二、考核范围、对象

我校在编在岗的教职工（含经县教育局同意离校顶岗培训和顶岗作业人员）。

三、考核主要内容

绩效考核主要以教职工所在岗位及承担的任务，履行职责情况为基本依据，主要考核履行《中华人民共和国义务教育法》、《中华人民共和国教师法》等法律法规规定的教职工法定职责，履行《中小学教师职业道德规范》情况，以及完成学

校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教书育人，从事班主任工作等方面的实绩。

（一）教师绩效考核的主要内容是：履行《教育法》、《义务教育法》、《教师法》等法律法规规定的教师法定职责，履行《中小学教师职业道德规范》情况，完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德、教育教学质量、班主任工作和其它工作方面的实绩。

（二）其他教职工（包括管理人员、教辅人员和工勤人员）绩效考核的主要内容是：履行学校规定的岗位职责和完成其它工作任务的实绩，包括服务教学、服务师生、服务学校等方面的实绩。

在考核中，教职工不得以任何理由、任何方式妨碍完成教育教学任务，不得以非法方式表达诉求，不得干扰正常的教育教学秩序、损害学生利益，凡违反此 “三个不得”，实行一票否决，直接进入“不合格”等次。

四、考核组织实施

（一）教职工绩效考核工作领导小组：

组 长：胡武华（校长）

副组长：钟正伟（书记）、罗健（副校长）、李靖宇（副校长）、杨炎波（副校长）

成 员：李光映（办公室主任、工会主席）、谢 芳（教务主任）、李 刚（总务主任）周时伟（教科主任）、王万荣（政教主任）、罗杰（政教副主任）、李明波（政教副主任）

李凤存（工会副主席）、陈俊才（办公室副主任）

领导小组下设办公室：

办公室主任：李光映 副主任：李 刚、焦新梅

组 员： 文红瑛（语文组长）、李莉(数学组长、李少娟（英语组长）、王 杰（物理组长）韩云燕（政史地组长）、罗正伟（音体美组长）、陶保林（后勤组长）、黄红英（生化组长）、罗正斌（电教组长）

教职工绩效考核由领导小组委托办公室按规定进行。

办公室负责以下工作：

1、对书记、副校长及以下全体教职工进行考核。

2、按规定程序制定和报批学校绩效考核实施方案。

3、评定书记、副校长及以下全体教职工的绩效考核情况，按量化结果报批教职工奖励性绩效工资的发放等次。

五、考核时限、方法和程序

考核时限：每年9月至次年8月。

考核方法和程序：

根据教师、教辅人员、工勤人员和教职工不同岗位的不同特点，实行分类考核，在县教育局指导下，组织实施学校绩效考核工作。考核采取定性与定量相结合，教职工自评与互评相结合，形成性评价与阶段性评价相结合等方法进行，适当听取学生、家长及社会的意见，通过指标要素测评，业务知识或技能测试、开展争先创优活动等多种形式，完善对教职工绩效考核的载体，尽可能全面地反映每一个教职工的业绩和贡献。

绩效考核分平时考核和年终考核。平时考核：由学校教职工绩效考核工作领导小组组织开展，即：随时将教职工个人的工作情况，考勤情况，获奖或受处分情况，完成临时安排的工作情况等一一记录在个人绩效考核专用档案。

年终考核一般按照以下程序进行：

（一）个人自评，将自评结果形成个人工作总结（含对照百分制量化表量化所得情况）提交单位考核领导小组，并在一定范围内由考核领导小组安排进行述职，同时进行互评。

（二）由教职工所在教研组对其进行初评，写出考核评语，明确提出考核分数和确定等级的初步意见后交学校考核领导小组。

（三）在教研组考核的基础上，由学校考核领导小组核定教职工的综合得分，拟定考核等级，列表提交学校教职工代表大会审议通过。

（四）学校考核领导小组将每个教职工的绩效考核等级在全校范围内进行为期7个工作日的公示。

（五）根据公示结果，由校长签署考核意见，由单位考核领导小组存入个人档案。

（六）考核结果（含每个职工按等次核算所得奖励性绩效工资花名册）由学校考核领导小组整理、汇总报县教育局绩效考核领导小组审批备案、存档。

（七）县教育局领导小组审核同意后，返回学校并由单位会计将奖励性绩效工资按个人所得总和一次性报请县人事和财政部门审核后划入个人工资银行帐户。

教职工对考核结果有不同意见，可以在接到学校考核结果通知的10个工作日内以书面形式向学校考核领导小组申请复核，由考核小组在接到书面复核申请的10个工作日内提出书面复核意见，教职工如仍有异议，可在接到书面复核意见的10个工作日内向县教育局考核领导小组提出书面申请，由县教育局考核领导小组在接到书面申请后的10个工作日内作出书面答复。

六、考核经费、考核标准、等级的确定及考核结果的使用

（一）考核经费

学校从教育局核发的奖励性绩效工资中，拿出70%的资金作为基础性绩效工资，30%作为学校奖励性绩效工资。

（二）考核标准、等级的确定

绩效考核结果分合格和不合格两个等级，各等级的基本标准如下（考核时必须用百分制进行量化，先定量再定性）：

1、合格等级标准（百分制量化得分在60分以上）：

自觉遵守法律法规、《中小学教师职业道德规范》和履行岗位职责，工作认真，较好的完成工作任务，业绩较好。

2、不合格标准（百分制量化得分在59分及以下）：

不能遵守法律法规、《中小学教师职业道德规范》和履行岗位职责，不能完成工作任务，在工作中有严重失误或违反“三个不得”制度中的任何一条。

3、凡有下列情况之一者，考核结果评定为不合格。

（1）有严重违反教职工职业道德规范的；

（2）触犯国家法律；以非法方式表达诉求；擅自脱离工作岗位；延误教育教学工作；干扰正常教育、教学秩序的；

（3）体罚或变相体罚学生的；

（4）经常迟到、早退、缺课或请假超过国家规定履职天数的；

（5）从事有偿家教和违规从事教学、培训活动，或未经学校同意从事商业活动而较为严重地影响了本职工作的；

（6）无充分理由，拒不接受工作任务，或者敷衍拖拉，影响整体工作，造成较坏影响的；

（7）有乱收费现象的有关责任人。

（二）考核结果的计算和使用

[1]教职工绩效考核得分以教师职业道德、工作量、工作表现和工作成效按百分进行制量化打分。

绩效考核结果作为绩效工资分配的依据，并作为岗位聘用、职务晋升、培养培训和表彰奖励等方面的重要依据。

绩效考核结果在合格及以上的，全额发放教育局拨发的基础性绩效工资和学校基础性绩效工资，考核结果为不合格的，只发放教育局拨发的基础性绩效工资和学校基础性绩效工资的50%。已发放的基础性绩效工资从本奖励性绩效工资中扣除。

[2]教职工个人所得绩效工资=

个人所得基础性绩效工资工 +

七、考核细则：（附表）

八、其他具体事项

1、义务教育学校校长的绩效工资由县教育局统一考核。

2、校内奖励性绩效工资主要体现工作量、实际贡献等因素。

3、其它岗位月津贴：

（1）行政人员（年级组长靠行政计算）：正常课时量以文件规定就低核算，其它非本职工作及行政值班每两小时1课时按超课时计算，多值多算。

（2）教研组长：每周1课时按超课时计算。

4、课时量标准：校长、书记：2节/周；工会主席、副校长：4节/周；处室主任：6节/周；处室副主任：7节/周；年级组长，团委副书记：8节/周，跨学科任课教师课时量就低计算。

5、学校考核小组对每个教职工的个人的工作情况，考勤情况，获奖或受处分情况，完成临时安排的工作情况等逐月逐一记录在个人绩效考核专用档案，并按月公布。

6、考核量化分数揭晓后，公示期7天，有意见要及时提出复核、申诉，由绩效考核工作领导小组重新复核、答复工作。

7、本《实施办法》由学校行政征集广大教职工意见起草并交教代会讨论通过，上报主管审核批准后执行。本《实施方案》试行一年，若情况发生变化，次年教代会再进行修改。

九、附件：绩效考核细则

附件

教职工姓名：项目职业 道德

工 作 量

宁洱镇一中教职工绩效考核细则

考核时间： 自评分: 考核得分：

因素

考核内容

遵守中小学教师职业道德规范，（年终由教研组考核小组组织评价，学校领导小组确认），如果合格率达不到50%的，违反国家法律法规被上级机关处理过的, 将全额扣出奖励性绩效工资。

工

1、超课时发10元/节，负课时扣10元/作 节，学年全勤（无任何假的）发100元/量 人。

及

自考评评分 分

出 勤

2、迟到、早退扣10元/次；缺席扣50元/节，缺席学期累计超过10节，停发奖励性绩效工资。（每天按3节计算）

3、病假：①学年累计在10节内记假不扣奖励性绩效工资，11—30节内扣10元/节；②学年累计在31—100节内扣15元/节；③学年累计101节以上不再发放奖励性绩效工资。（工伤、长期病休或特殊大病住院记假不扣奖励性绩效工资，其它每天按3节计算）

4、事假：①学年累计15节以内扣20元/节；②学年累计16—90节内扣25元/节；③学年累计91节以上不再发放奖励性绩效工资，并按国家相关规定扣出其它工资。（每天按3节计算）

以上各项以教务处和学校行政办公室统计为准，3、4项不包含国家法定假。

教 学 常 规

2、完成听课任务（10节/学期）。

3、完成作业批改任务。

4、每学年上一节公开课。

5、每学年上交一篇论文（教学论文或德育论文）。

6、学年开始有计划，结束有总结。

7、违反学校规定提前下课或安排与教学无关活动。

8、无严重教学事故。

（以上第一项完成不了每学期扣200元，第2至第8项出现扣50元每次）。

1、备课认真，教案齐全。

宁洱镇一中教职工绩效考核细则

项目 工 作 成 效

论文发表

教学奖（科目：语文、数学、英语、政治、历史、地理、物理、化学、生物，信息技术）平均 分

及

因素 考核内容

自考评评分 分

教学竞赛

代表学校参加上级教育部门主办的各级各类教学竞赛、说课竞赛、课件制作比赛、教学设计比赛等获奖的,一等奖得10分,二等奖得8分,三等奖得5分，参加教研组安排的公开课得5分，不参加得0分。

国家级得10分，省级得8分；市、县级得分5分。（以教育部门发表 的刊物为准，不重复计算）

125班： 达满分的80%得30分；不达满分的80%得28分； 其它各班： A级：30

分；B级：28分；C级：26分；D级：24分。

125班： 达100%得30

分；不达100%得28

格 率

优 秀 率

体育教 师

其它教师

备注

分；

其它各班： A级：30分；B级：28分；C级：26分；D级：24分。

125班： 达50%得30分；不达50%得28分； 其它各班： A级：30分；B级：28分；C级：26分；D级：24分。

以中考或学校组织统测的满分率为标准，满分率为100%，得90分，100%以下95%及以上得86分，95%以下90%及以上得82分，90%以下85%及以上得78分，85%以下得74分

劳技、音乐、美术、书法、后勤人员，按学校要求正常开展教育教学工作得 76 分。

1、上多个班、多个科目的，求平均数计算。

2、语文、数学、英语、物理、化学、政治、历史、地理、生物科目中考或学年统考中，平均分、及格率、优秀率只要其中一项达到乡镇第一，该年级学科任课教

师加10分/人，计算机2014届中考学校优秀率达到乡镇第一加任课教师10分。

3、各学科及格率、优秀率为0的，一律以24分/项计算。

4、九年级各层次各学科中考各率若低于次一层次班级各率的，一律以24分/项计算。

5、分级说明：各年级以中考或学年末统测成绩平均分、及格率、优秀率分别分A、B、C、D四级，平均分、及格率、优秀率各级以最高成绩为标准，在3分或3个百分点内A 级，然后再以余下部份的最高成绩为标准，在3分或3个百分点内B 级，以此类推，C级后余下部份全部定为D级。

班 主 任

1、学生人数工资(班级人数在45人及以下的50元/月，每超过1人在50元/月基础上加2元/月。

绩效考核调查报告精 篇6

关于如何建设眼镜店绩效考核管理制度续

② 管理能力考核评分标准：

1）学习和掌握、运用专业知识、专业技术能力

5分

㈠自学能力强，精通商品知识、验光技术

5分（业务考试，考核90分以上）

㈡有较强的自学能力，比较精通商品知识、验光技术

4分（业务考试，考核80分以上）

㈢有一定的学习能力，商品知识、验光技术有待提高

3分（业务考试，考核70分以上）

㈣自学能力弱，商品知识、验光技术较差

2分（业务考试，考核60分以上）

㈤商品知识、验光技术很差

1分（业务考试，考核60分以下）

2）计划、执行、控制能力

10分

计划：编制好每个月销售计划，并将其分配落实到每位员工

执行：将完成计划视力一种责任，组织下属员工努力实现目标

控制：按计划、跟踪、检查、指导控制下属员工，找出差距，分析原因，帮助下属员工，坚定信心，振奋精神坚决完成每月的目标。

㈠能够按计划有效管理下属员工完成店经营目标100%以上 10分

㈡基本上能够按计划有效控制下属员工

完成店经营目标90%以上 8分

㈢有效管理控制下属员工能力一般

完成店经营目标80%以上 6分

㈣管理控制下属员工能力较弱

完成店经营目标70%以上 4分

㈤管理控制下属员工能力较差

完成店经营目标70%以下 2分

3）工作总结经营分析能力

5分

㈠工作总结有情况、有分析、有措施，例会上发言勇跃

5分

㈡工作总结有情况、有分析、措施一般，例会上发言积极

4分

㈢工作总结一般，基本上有情况有分析，畏难情绪大，对策少，例会发言一般3分。

㈣工作总结简单，处于应酬，强调客观多，措施少，有时发牢骚，例会总是在督促下发言

2分

3、工作态度考核得分10分。

① 认真贯彻落实公司规章制度和各项决议，服从上级领导，积极参加各项活动3分；

② 工作责任心5分；

△

主动：即树立强烈的服务意识，主动为顾客提供各种服务，如主动打招呼，主动介绍展示商品，主动帮助顾客挑选商品，主动与顾客沟通引导顾客需求，帮助顾客排优解难。

△

热情：接待顾客时要像接待亲人一样，做到态度和蔼，语言亲切，面带微笑。

△

责任心：忠于职守，认真严肃的完成工作目标，对下属员工的行为及成果负责。

㈠工作主动、热情、责任心强具有争先的欲望，完成店经营目标90～100%以上。5分；

㈡工作主动、热情、责任心较强，为实现目标竭尽全力，完成店经营目标80～90%。

4分；

㈢工作主动、热情、责任心一般，处于维持现状，安于现状，完成店经营目标70～80%，3分；

㈣工作主动、热情、责任心较差，迂到困难畏难情绪大，信心不足，找不出失败的原因拿不出好的对策，完成店经营目标60～70%，2分；

③ 合理化建议，即关心商店、关心企业主动提出合理化建议，2分。

（2）营业员考核评分标准：

1、工作业绩考核。

① 工作业绩考核标准分值70分：

工作业绩考核应得分值=70×销售完成百分比+奖励分值

② 奖励分值：

销售超计划：

5—10%加10分；

10—20%加20分；

20—30%加40分；

30%以上加60分。

例如： ×××营业员月完成销售计划125%月未考核工作业绩得分：

营业员工作业绩考核应得分=70×125%+40=87.5+40=127.5分。

2、工作能力考15分。

① 学习掌握运用专业知识，专业技术能力5分； ㈠自学能力强，精通商品知识，验光技术业务等相关知识考试90分以上

5分；

㈡自学能力较强比较精通、商品知识、验光技术等业务考试80分以上

4分；

㈢有一定的自学能力商品知识、验光技术有待提高业务考试考核70分以上 3分；

㈣自学能力较弱，商品知识验光技术较差，业务考试考核60分以上，2分；

㈤缺乏商品知识，验光技术业务考核考试60分以下

1分。

② 工作能力10分；

㈠工作积极主动、热情、耐心、沟通能力强，完成销售目标100%以上，10分；

㈡工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较强，完成销售目标90%以上，8分；

㈢工作积极主动、热情、耐心、沟通能力一般，完成销售目标80%以上，6分；

㈣工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较弱，完成销售目标70%以上，4分；

㈤工作积极主动、热情、耐心、沟通能力较差，完成销售目标70%以下，2分。

3、工作态度15分；

① 遵守公司各项规章制度，服从领导，积极参加各项活动，3分；

② 工作责任心；

△

主动：即树立强烈的服务意识，主动为顾客提供各种服务，如主动打招呼，主动介绍展示商品，主动帮助顾客挑选商品，主动与顾客沟通引导顾客需求，帮助顾客排优解难。

△

热情：工作中表现出积极性及挑战精神。

△

责任心：忠于职守，认真严肃的完成工作目标。

㈠工作主动、热情、责任心极强具有争第一的欲望，完成销售目标100%以上，10分

㈡工作主动、热情、责任心较强为实现销售目标竭尽全力，完成销售目标90%以上，8分

㈢工作主动、热情、责任心一般维持现状安于现状，完成销售目标80%以上，6分

㈣工作主动、热情、责任心较差迂困难信心不足，牢骚多，不思进取，完成销售目标70%以上，3分

③ 合理化建议，即关心商店、关心企业主动提出合理化建议。2分

（六）考核得分：

①店长岗位绩效考核得分=工作业绩考核得分+管理能力考核得分+工作态度考核得分；

②营业员岗位绩效考核得分=工作业绩考核得分+工作能力考核得分+工作态度考核得分。

四、岗位绩效工资计算办法：

店长应得岗位绩效工资=岗位绩效工资（或者销售提成）×（月考核得分×100%）；

营业员应得岗位绩效工资=岗位绩效工资（或者销售提成）×（月考核得分×100%）；

例如：×××店长月考核得分115分，营业员考核得分95分，店长应得岗位绩效工资=800×（115×100%）=920元；

营业员应得岗位绩效工资=300×（95×100%）=285元。

或者： 店长应得岗位绩效工资=销售提成×（115×100%）=

营业员应得岗位绩效工资=销售提成×（95×100%）=

五、其他

1、员工加班：加一个工作日（加一个班），工资计算方法，基本工资÷30天×150%，加班工资=600÷30×150%=20×150%=30元；

2、员工请事假：请一个工作日，工资扣除方法，基本工资÷30天×150%，600÷30×150%=20×150%=30元；

绩效考核调查报告精 篇7

一、许昌市魏都区公安分局坚持工作绩效考核, 成效显著

2002年以来许昌市魏都区公安分局建立了以人民满意为目标的公安工作绩效考核评价机制, 在工作中长期坚持, 不断完善, 取得显著成效。近年来, 该局打击犯罪主要指标以每年5%-7%的速度递增, 队伍建设水平逐年提升, 全局连续五年实现“0”违纪, 连续三年在全省城市公安分局整体工作考核中居榜首, 被公安部授予全国优秀公安局。他们的主要做法是:

1. 建立科学的绩效考评工作体系, 绩效考核有尺度。分局党委根据工作实际, 建立科学的公安工作绩

效考评体系, 坚定不移地在全局推行绩效考评, 工作中不讲关系讲制度, 不讲情面讲成绩, 在全局创造一个公平竞争、争先创优的工作环境。一是建立量化的工作考核指标体系。在指标中注意坚持将业务工作与队伍建设结合, 将日常工作与中心工作结合, 将定量考核与定性考核结合, 将平时考核与年度考核结合。在考核体系中把公安工作的队伍建设、侦查破案、基础工作、执法质量、综合业务五个方面全部纳入考评, 具体量化为140个计分点, 出台了《日常工作考评及民警等级化管理暂行办法》。考评实行分数制, 考核结果排分公布, 在全局创造公开公平竞争环境。二是在考评中坚持分类考评, 按人计分, 分级管理, 体现公平公正公开。根据各警种的特点分成八个考评序列, 在制定考评标准上适当区别, 使同一序列的单位具有可比性。三是在年度工作绩效考评排序的基础上, 开展民警等级化评定。各单位按一定比例评定一级、二级、三级、四级民警。四是考评办法广泛征求广大民警的意见, 几上几下, 集思广益, 使考核指标避虚就实, 科学合理, 操作性强, 简便易行, 在实行的过程中不断修订完善, 更具有针对性。

2. 精心组织考核工作, 确保考评结果不失真。

分局成立了以局长为组长的考核委员会, 设立分局绩效考核办, 分局负责对各单位考评。各单位依据《考评办法》负责对民警考评, 考核结果排分公布。加强平时考核, 实行月考评、月通报、月排名, 对大部分项目实行动态管理。对不易考评的指标, 采取季通报、年核算的办法, 防止因考核工作产生偏差。在组织实施中由各部门提供基础数据, 分局考核办综合核算。考评结果及时在内部网上公布, 发现数据弄虚作假的, 第一次扣高分并通报, 第二次该单位一票否决。公开、公正的考核制度, 使每个民警心服口服, 都能在考核中找到自己工作绩效的位置, 从而激发大家争先创优的热情。

3. 坚持考核结果运用, 奖惩兑现, 干好干坏不一样。

考评结果的运用是整个绩效考核的关键, 又是新机制能否发挥激励作用的重要保证。分局党委在考核结果的运用上, 坚持不说空话, 过硬动真, 奖罚兑现。一是坚持凭政绩用干部, 坚持公平、公正待人, 使考评成绩成为激励先进、鞭策后进、促进工作的重要动力。提拔重用的干部人选从考核双先进中产生, 即从考核的先进单位和先进单位的先进民警中产生。近年来分局提拔和重用的人选, 全部都是从分局考评的双先进中产生的, 在全局树立了良好的用人导向, 形成了人人多干工作多出业绩、争先创优的工作氛围。二是对考评中定为三级、四级的民警, 进行集中强化培训, 然后双向选择新的工作岗位。对重新上岗人员试岗半年, 再考试考评, 仍不合格的限期调离。自推行绩效考核以来, 分局共有60名中层领导被免去职务, 有70人次参加离岗培训。

二、许昌市城管局抓标准化管理, 促执行力提升

近年来许昌市城管局荣获7项全国荣誉、20项省级荣誉, 2名全国先进工作者、全国劳模。谈到取得的这些成绩, 大家一致认为, 这都得益于多年来在全局建立和强力推行了城管局机关工作标准化管理体系。

2006年以来, 许昌市城管局明确提出了“文明执法, 服务管理”的发展方向, 制定了“转变、规范、创新”的工作思路, 坚持健全管理机制, 大胆创新, 探索城管部门标准化管理的新路子。特别是坚持把工作绩效考核变为标准化管理, 与日常工作同步, 提升了工作效能, 在系统内逐步形成“言必标准、行必标准、事事对标准”的良好氛围, 全面提高城管人员文明执法的执行力, 促进城管工作的全面提升。

1. 抓建制, 不断完善绩效考评体系。

科学完善的考评体系是工作标准化的基础。近年来, 城管局不断研究提升管理考核的新办法, 2004年出台《3+1百分考评办法》, 2006年在总结绩效考评基础上出台《CG机关标准化管理体系》, 形成了城管工作的六大机制, 即组织领导机制、目标管理机制、考核奖励机制、培训教育机制、内外监督机制、资金保障机制;形成了管理的六大体系, 即岗位责任体系、规章制度体系、目标管理体系、考核指标体系、考评办法体系、考评奖励体系。

2. 抓考评, 切实分清良莠。

没有考评, 就分不清良莠, 分不清先后, 标准化管理就是一纸空文。在考评中实行三项制度, 即日督察、周通报制度, 日自评、周审核制度, 月公示、季 (半年) 排名制度。通过认真考核, 公示排名, 鼓励先进, 鞭策后进, 形成了不用扬鞭自奋蹄的争先局面。

3. 抓奖惩, 激活人员内在动力。

奖惩是解决激发人内在动力的利器, 是绩效考评工作成败的关键。实践证明, 考评越严格、奖罚越合理, 效能越突出。在操作中, 实行“三排名、四挂钩”, 即与评先评优、提拔重用、奖金福利、学习培训挂钩。奖惩兑现, 激发干部职工的热情, 干成事、不出事、让人民满意成为城管人的自觉行动。

三、郑州中院实行绩效考核, 工作和队伍建设全面提升

在省政法委统一部署下, 郑州市中级法院统一思想, 制订方案, 加强领导, 狠抓落实, 强化运用, 扎实开展法官绩效考评工作, 法官队伍建设和审判工作全面提升, 涉法涉诉信访案件总量大幅下降。2009年, 全市法院共受理各类案件结案率同比上升1.7%, 积存案件数同比下降36.2%, 调撤率达67%, 同比上升10.8%, 信访案件总量同比下降65%, 上诉案件发还改判率同比下降4.1%, 再审案件数同比下降68.8%, 法官队伍整体素质得到提高。

1. 构建法官绩效评价工作体系。

开展法官绩效考评工作, 是深入

贯彻落实科学发展观, 加强对法官队伍管理, 规范司法行为, 增强司法能力, 充分调动广大法官工作积极性、创造性, 提升全体法官工作水平的一项重大举措。全市两级法院均成立了党组统一领导、“一把手”负总责、亲自抓的专门考核机构, 加强对法官绩效考评工作的督导。市中院常务副院长分管法官绩效考评工作, 绩效考核办公室负责日常工作, 各考评成员单位, 负责提交考评所需材料和数据, 不能认真履行考评职责的, 在部门考核中扣除相应分值。中院成立调研组先后赴南京中院、东营中院学习考察, 借鉴兄弟法院的先进经验, 召开全市法院院长、庭长、审判长及法官代表座谈会, 广泛征求意见建议, 建立了法官绩效考评工作体系。

2. 科学设置考核指标体系。

探索研究法院、法院内部机构和法官绩效考评的有效衔接, 强化动态监督, 促进科学决策。实行法官全员考评、全岗考评。一是细化任务和责任。实行不漏人、不漏岗的考评, 使每个在审判、执行岗位上办案的法官都有压力及每个岗位都有监督、每项权力都有制约。二是突出考评重点。考评指标设置应围绕法院工作的重点、难点、热点和群众反映的突出问题, 按照业务岗位、审判职能、任务量的不同, 以预防和减少涉诉信访率为基本指标, 充分发挥考评的导向性作用。三是科学制定考评办法。均衡设置审判业务不同门类和法官不同岗位的指标权重, 保持对不同考核对象评价结论的可比性, 全面考核办案数量、办案质量、办案效率和办案效果, 避免考评结果抽象化、概念化, 使考评结果真正能够客观体现不同岗位的工作成效。

3. 实行严格的量化考评制度。

坚持实事求是的原则, 严格考评程序, 对考核指标进行量化评分, 如实地对每一名法官作出客观评定。为了加强对综合部门干警的考核, 由中院政治部和纪检组牵头成立考核组, 以部门为单位, 每季度组织各部门干警对法官的德、能、勤、绩、廉进行民主测评。每个方面20分, 将每个方面细分为三个等次并规定相应分值, 由干警互相打分, 按得分排名, 并按规定比例和要求确定本部门“优秀、良好、一般、差”干警名单, 张榜公布, 同时规定民主测评结果作为干警奖惩、晋升晋级的依据之一, 连续两个月或年度累计三次得“差”的, 给予诫勉谈话, 四次得“差”的, 离岗培训两个月。保障被考评法官的解释权和申辩权。法官对本人或他人绩效考评结果有异议的, 可随时提出意见, 考评机构按照程序进行调查并给予答复, 确保考评结果公开公正, 真正树立起考评工作的权威性和公信力。

4. 强化工作措施, 狠抓督导落实。

一是实行一月一考核排名一通报制度。每月以部门为单位, 按照考核规定, 详细计算各业务庭法官结案率、调撤率、超审限案件以及涉诉信访等各项指标得分, 进行综合排名通报, 并在机关办公楼指定地点张榜公布, 极大强化了办案法官的争先创优意识。二是实行一季度一推进制度。去年, 先后4次召开全市法院绩效考核工作推进会, 专题研究分析包括法官绩效考核在内的全市法院综合绩效考核工作开展情况。三是加强对基层法院法官绩效考评工作的指导。中院针对一些基层法院法官绩效考评规定科学性、实效性不够的问题, 高度重视, 组织调研论证, 确保考评规定科学化。及时推广金水区法院建立法官业绩档案的经验, 确保了基层法院法官绩效考评工作的顺利开展。

5. 注重绩效考评结果的运用。

一是按照每月考核公布的成绩, 为全市两级法院每个法官建立了业绩档案, 使各个法官的年度工作业绩有了较为清晰明了的记载备案, 为完善对考核结果的运用奠定了基础。二是注重考评结果的运用, 将考核结果作为法官奖惩、晋升、提拔的重要参考依据, 并对达不到称职以上的法官进行离岗培训, 不称职和连续两年基本称职的调离审判岗位。年度评先表彰工作将法官业绩作为一项重要依据, 较好地发挥了法官业绩考核的导向作用, 促进全市法院法官队伍建设和审判业务工作不断取得新进步。

四、几点启示

在公务员绩效考核的情况调研中, 对我们有以下几点启示。

1. 传统的公务员 (领导成员以

下的公务员) 考核工作到了必须变的时候了。目前在公务员考核中普遍存在着以下现象:1.考核目标泛化, 缺乏量化指标;2.平时考核不落实, 年度考核形式化, 真实性失真;

3. 先进轮流坐庄, 失去标杆作用;

4.称职等次大平台, 干好干差一个样;5.考核结果不兑现, 激励作用弱化。这种现象的蔓延, 将会进一步弱化考核的激励作用, 极大挫伤广大公务员争先创优的积极性。

2.要按照“三具两基一抓手”精神, 深化公务员考核改革。“三具两基一抓手”是在实践中总结的方法论, 是省委提出的重要思想, 是对各级各部门提出的工作要求。在本调研中, 各单位开展公务员绩效考核的实践中, “三具两基一抓手”也是解决公务员考核中存在突出问题的重要方法。要在深化公务员考核中, 坚持做实、做细, 克服虚化、泛化, 坚持抓基础、抓载体, 克服笼而统之, 大而化之, 找到加强公务员管理, 深化公务员考核的有效载体平台。

3.开展岗位绩效考评, 是深化公务员考核的有效载体平台。绩效管理的理念和方法在政府和公务员管理中已经在我国得到广泛的应用, 实践证明是积极有效的。绩效管理关注战略目标与绩效管理的结合, 关注组织绩效与个人绩效的结合, 关注绩效评估与绩效改进的结合。绩效考评是绩效管理的基础。公务员岗位绩效考评, 包括制定战略目标、绩效计划及设定绩效指标、考评体系与开展考评、绩效辅导、结果激励、改进工作等环节。在公务员考核中引入绩效考评的方法, 建立深化公务员考核的有效载体平台。

4. 开展公务员岗位绩效考评试点。

领导成员以下的公务员是公务员的主体, 数量上占多数。各单位中层公务员在行政管理过程中起着重要作用, 改进考核方式, 在平时考核中引入岗位绩效考评和绩效管理, 对加强公务员队伍建设至关重要。建议成立省政府主要领导牵头的公务员绩效考核委员会, 尽快制定开展公务员 (领导成员以下的公务员) 岗位绩效考评试点工作的指导意见。选定试点单位, 组织骨干培训, 尽快开展试点工作。注意总结交流经验, 不断完善绩效考评体系, 真正发挥公务员考核在队伍建设中的导向作用。 (作者单位河南省公务员局) ■

从绩效考核到绩效管理 篇8

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）