医院绩效考核难点分析

医院绩效考核难点分析（共12篇）

医院绩效考核难点分析 篇1

自从2009年新医改方案颁布后,众多公立医院都积极响应政策导向,在绩效薪酬体系设计或者绩效分配办法上做了一些大胆的尝试。多数三甲医院的财务科和经管科人员配备比较齐全,医院的全成本核算、物流管理等工作已经深入开展,通常认为具备了由医院自己的财务科或经管科设计绩效薪酬体系的基础条件,但是在实际操作过程中却遇到了很多没有意料到也很难解决的问题和困难,作为专业的绩效分配解决方案提供者,笔者将一些经验与医院管理者及同行分享。

1 公立医院绩效薪酬体系设计有待解决的问题

首先,医院绩效改革要解决以往医院不符合政策要求的旧的分配方法,包括“结余提成”、“开单提成”等,选取的新方法既要能平稳过渡,又要符合现代医院的管理要求和政策导向。其次,如何针对不同职系、不同级别、不同岗位进行量化评价是亟待解决的瓶颈。科学的岗位评价能够通过岗位责任的量化体现合理的绩效水平间距,实现有效的激励。另外,如何在绩效分配上建立以预算为导向的管理机制,确保人员、科室、医院整体协同发展同样是绩效体系设计的关键性因素。最后,在具体考核指标项的设计上,要体现医院的当期发展目标和长远规划,将医院的学科发展、人才储备、科研教学、功能定位、服务特色等与绩效分配结合,没有逻辑严密、体系完整、内容精炼的绩效方案是很难达成此目标的。还有很多医院存在旧的分配方法依据不充分、公允性受质疑等问题,都希望在绩效改革中得到解决。

原则上我们通过合理的绩效总额设计保证激励的有效性、兼顾医院运行的平稳性,通过精准的岗位评价建立公平的绩效分配基础,通过科学合理的考核指标体系实现对业绩与效率的奖励、指导科室与成员的提升与成长。因此,总额设定、岗位评价、考核指标三项是绩效薪酬体系设计的核心内容,医院自己做绩效时问题也主要出现在这三部分工作中,以下就对绩效薪酬设计中出现的常见问题和解决方法做一些粗浅的探讨。

2 对策分析

2.1 总额设定

绩效薪酬总额是绩效薪酬体系中的基本元素,是绩效分配的基础,但是由于没有行业标准和医疗机构的统计分析资料,往往也成为医院绩效薪酬体系设计遇到的第一个难点。我们通常按照以下三个原则设定绩效薪酬总额。

2.1.1 绩效总额只与医疗收入关联。

医改文件中多次指出,严禁把医务人员个人收入与医院的药品收入挂钩,医疗卫生行业管理及医保管理中也有关于严格控制药品比例的明确要求。同时,逐步降低药占比也是医院降低次均费用、提高患者满意度、顺应医药分开管理趋势的必然途径。绩效制度的制定不是简单地为了发好奖金,更要体现行业管理导向和医院发展目标,我们在绩效总额设定中只考虑绩效薪酬占医院医疗收入的比例。

2.1.2 绩效薪酬占医疗收入比例的设定,必须参考医疗行业水平、医院等级、收入规模、成本构成、经济环境等重要因素。

绩效薪酬体系的设计实质是医院分配制度的一项重要改革工作,要遵循推进改革的一般规律和方法。因此,在绩效薪酬设计中更要参考医院现行奖金发放政策、分析历史奖金增长趋势和幅度等,保证医院员工平稳地接受全新的绩效方法和体系,可以考虑对现行奖金总额做适量幅度的增加来设定第一阶段的绩效薪酬比例。通过多年的医院管理咨询工作,积累了比较丰富的医院绩效薪酬比例的经验数据,将有计划地在目标医院稳定发展、业务规模不断扩大的情况下,逐步调整到行业的较高水平。

2.1.3 影响绩效薪酬总额的重要因素除了医疗收入和绩效薪酬占医疗收入比例外,还包括医院整体服务质量和服务效率。

应为此类重要的医院整体运行指标设定评价及评分方法,将评定结果按照一定规则转换为百分制分值,用于绩效薪酬总额的调整。医院整体运行指标设计不应过于复杂,可以将月度、季度、年度的工作计划、预算完成情况、上级行政管理要求等结合起来,选取重要的三、四项进行考核,结果应用于月度的总额调整。比较常用的指标有“预算执行率、全院各科室绩效考核平均分、全院药占比、医保拒付金额占当月业务收入比例、收入成本比率、医疗纠纷及投诉例数”等,各家医院业务特点、发展阶段和管理重点都不相同,选取的总体运行指标组合的差别也很大。

2.2 岗位评价

岗位系数是岗位责任的量化表现,可以通过岗位价值评价确定岗位系数。选用哪些价值因素是岗位评价的难点。鉴于医院各个序列间工作对象、风险及专业水平的差别很大,在绩效薪酬体系设计中设置职系系数用以调节各职系间绩效薪酬间距。考虑医生的工作特点是不同职称岗位承担不同的责任和风险,在社会上有不同的声望,给医院带来不同的品牌效应,其工作差异性很大,在岗位系数中用职称系数来体现技术、责任、贡献的差别。不同职务承担责任及任职要求不同,职务系数也必须在岗位系数设置中予以考虑。设置职称及职务系数用以调节各职系之间、同一职系内不同岗位及专业水平间的绩效薪酬差距。我们通常对岗位系数的构成做如下设定:岗位系数=职系系数+职称系数+职务系数。

公平合理的岗位系数设定是医院对绩效薪酬总额进行公平性分配的前提条件,在完成公平性分配的基础上才能开展基于业绩和效率的各项考核。

2.3 考核指标

建立完善的考核指标体系是全面、系统、客观评价考核对象工作业绩的必要条件。依据何种原则在众多医院管理指标中取舍、指标间权重如何设定是建立考核指标体系的难点。在公立医院的绩效考核中要选取能体现医疗服务质量和效率的指标。首先,不能使用与公益性本质冲突的指标,例如“结余”、“利润率”等。其次,要全面考虑考核的各个方面,例如:质量、效率、满意度、财务、科研教学等。但如何从众多的相关指标中取舍并组合成为激励有效的考核指标体系是个大难题。对此通常先依据一些重要原则选取考核维度并确定各个维度内的指标群,然后在同类指标群中运用数学分析方法确定重点指标,最后为每项考核指标设定“权重、标准值、加减分规则、上下限、考核执行科室”等要素。选取指标的原则主要有以下几点:(1)考虑全面涵盖兼顾医院管理的主要内容,重要指标不遗漏,依据对总体目标的重要程度进行取舍,各指标间保持相对均衡统一的指标,实现方案最优化;(2)重点突出指标能明确反应考核期内管理导向;(3)科学合理充分调研论证,符合医院实际发展水平,避免主观和片面,各维度之间、各指标之间有统一的逻辑性和合理性。同一层次的指标相互独立,不包含、不矛盾,没有因果关系;(4)考核的可操作性。客观数据的采集获得要有合适的方法、渠道和工具,指标计算规则简明,操作过程中尽量减少人工干预;(5)指标及结果的可比较性。指标有普遍统计学意义,评价结果可以在同类科室间横向比较,在时间序列上纵向比较;(6)各级绩效目标的统一性。院级考核指标要分解成科室及人员考核指标,要体现院级、科室级、人员级绩效考核流程及结果的高度统一。(7)标准值设定依据和激励目的明确。部分标准值的设定依据行业标准(同标准比)、本地区同级医院较高水平(同别人比)、历史完成情况的同比增长(同自己比)。

以上是对一些比较集中和突出的设计难点做了简单的分析,但即使同是三甲医院,每家医院由于所处地域的人文环境及经济发展水平、医疗资源竞争情况、医院自身发展的阶段不同,都不能照搬其他医院的绩效方案,必须在客观分析医院现状、竞争环境、发展规划的前提下,以公允中立的角色评价各个学科、各个科室的发展和管理水平,选用适当的数学分析方法建立完善的考核指标体系,才能设计出符合医院特点的专属绩效薪酬方案。

医院绩效考核难点分析 篇2

“2009年终绩效考核的重点和难点”分享

“2009年青岛市人力资源管理年会”在山东青岛的黄海饭店隆重举行。以下为年会第三篇章：“非常时期，非凡价值”中几位嘉宾对‘2009年终绩效考核的重点和难点’的分享。

对话主持：王宪亮先生

前翰威特企业咨询首席顾问

对话嘉宾：徐凯先生

宝钢集团人力资源高级经理

张国维先生

全球第二大制药公司-葛兰素史克（中国）副总裁，“100人”成员

汪岩先生

青岛HRM协会常务理事、青啤集团人力资源管理总部部长

黄湘云女士

海尔人力资源部绩效专业中心经理

王宪亮：我想这个话题，大家应该很感兴趣，请他们简单介绍一下自己，然后再展开话题。

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黄湘云：各位同仁、各位经理大家好，我是来自海尔集团人力资源绩效专业中心的黄湘云。

汪岩：我是青岛啤酒人力资源部的汪岩，我还是一句话，青岛啤酒的人力资源使命用我们的机制为员工创造快乐，记住激情、和谐、快乐。

徐凯：我是来自宝钢人力资源部的徐凯。

王宪亮：咱们从宝钢开始吧，宝钢在去年风风雨雨中，小半年的时间把过去的利润都丢失掉了，在这个大环境背景下，你们是如何调整自己绩效管理或者是绩效考核工作的？

徐凯：刚才在聊一个话题，宝钢在去年的90天内亏掉90亿，是用中国的绩效的一个凸显。

第二个，我觉得这是正面的，为什么呢？因为宝钢作为中国钢铁行业的领头羊，无论从管理来讲还是组织绩效来讲，都是我们很庆幸的，我们可以利用先进的工具和方法。刚刚王总也谈到，我们作为钢铁行业，在这方面的一点感受，哪些具体的做法，去年在这个过程中，宝钢怎么说呢，其实用了一定的理念和方法。因为我相信在去年的经济形势下，在这样的情况下，一个好的方针和理念能够带领我们走出

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来，当时我们的提法是一个思想碰撞的结果，一开始的时候，我们2008年调整绩效管理的理念，因为我是做人资绩效的。我们强化绩效的结果，去年强化的是结果，因为我们更关注做什么。在这样的经济形势下，我们更关系做什么。

第二，我并不代表不关心细节，而是由他们制定整个公司目标的主导者，既体现了我们充分的授权，又体现了我们对结果的调整。

第三点，把话题拉回来，其实对绩效的理解不是那么的深刻，但是我相信很多的公司都遇到这样的问题，国外的公司把绩效和人做捆绑，但是国内没有发现好的方式之前，在作为人的绩效来讲，宝钢是强调退出的结果，在这一点，是去年的整个我们这个行业绩效管理方式。

王宪亮：宝钢的经历，我听说青啤这样的企业，可能在这种过程当中，有一次我和几个开酒吧的朋友聊天，我会问，生意怎么样？他们说生意好的很，我知道稍微低档一点的酒吧反而因为经济危机会很火爆，大家都不去旅游花钱，把钱都花在酒吧了，我不知道青啤的状况怎么样？业务由于大的环境变化，产生一些对我们更有力的一些条件，就像宝钢一样规避自身原因。您是如何调整？如何激励我们所希望看到的行为？

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汪岩：谢谢主持人，应该说在这样一个非常时期，青啤不能说没有受到影响，我们如何判断和评估，甚至说是调整自己的一些策略，包括我们比如说谈到的绩效管理的问题，因为今天我想在主持人的提示下，我们谈的比较多的是组织绩效。我们的组织绩效，从我们的经济危机从2008年到现在，有这样一些实践，一个是在这样的环境和趋势不确定的情况下，如何使我们的绩效激励这种驱动的有效性得到实现？绩效激励的有效性，无非就是驱动我们公司的成长，驱动我们员工的成长，能给大家带来一个比较好的期望和结果。

在目标设立上，应该是这样的，在这种环境下，我们强调一种预算和预测，强调这么一个问题，预测大家知道，是全年的一个经营的盘子，包括组织绩效的时候，设定全年的预算、目标，把目标层层分解，在这样一个环境下，研究预算和研究的结果，恐怕差异非常大。所以我们在做的时候，就是说发挥预测，过程中的预测，月季的一个滚动的预测，我们把月季滚动预测纳入经营考核、绩效考核。

第二就是年度目标的修订，怎么修订？年初既然是环境不确定的，我们年初预算和结果的偏差比较大，怎么办？就要给公司定位，战略定位，你的竞争力甚至是可持续发展的追求所决定的。比如我觉得什么地位，比如说行业增长10%，但是我们是13%、14%，这是客观的竞争力的问题。

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再比如说资本市场，每股收益是多少，以这个为主线，这样对我们各个组织单元应该说是作为绩效和激励的匹配性的好的来说，是非常的客观，对目标、结果还有激励保持了一致性的问题。

所以说这个在年终目标设定的时候，要对原有的模式做一个调整。

王宪亮：您能不能谈一下一个很大的难题，刚刚徐凯也谈到了，就是组织绩效和战略挂钩的问题，能不能从这个角度谈一谈呢？

黄湘云：在这里，是应该分享一下，我刚刚上台的时候，我看到咱们后面这幅画，让我想起我们张瑞敏首席说“海尔是海”，我们加入海尔的员工，以及HR所有的员工，其实我们就是企业的一滴小水滴，我们与企业的运转一致，整个我们在海尔集团的绩效环境体系当中我们是怎么做的呢？其实刚才汪部长说的设定预算。海尔是通过目标分解的方法论，通过我们PPC（谐音）有效的工具，这是我们海尔的绩效管理体系，来将整个战略自上而下层层分解目标，这个部门的总绩效就是承接了集团的目标，这个组织的战略的实现是底下所有员工个人绩效的综合体现。

其实我给大家说一下，我们PPC的工具，其实我们公司都在探索，包括青啤，汪部长也在分享，上午姜总也分享了，海尔怎么做的？海尔也是必须关注过程，没有结果。我们PPC就是个人事业承诺，是一

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组承诺，这里面有数、路、人。路是为了实现这个业务目标，所实现的路径是什么？也就是关键任务，也就是过程，有里程碑的产出，这些产出也都是量化的，还有人，人这方面，包括员工的经营、管理，如果作为你是一个部门经理，你有带队培养下属人员的这项的任务，也是你个人的能力的提升，对于经理来讲可能会有部署的一律，对于一般的员工可能有能力的提升，对于海尔集团构成了绩效管理的体系。

然后自上而下进行分解，非常关键、重要的一点是部门经理与员工要互相确认这个目标，才能作为员工的承诺。

王宪亮：人力资源部是怎样承担这个角色？

黄湘云：它需要搭建一个绩效管理的平台和制度，还有规范的流程，让员工以及到各个BU、事业部的HR一起来推动，这其中包括财务、战略的人员，一起将战略、企业运营的指标进行相应的闭环的管理。

王宪亮：我们有请陈健洲先生介绍一下，有什么不一样的想法？

陈健洲：对于通信环境来说，影响不是很大，对于中国的制造业也是一个发展的过程，因为去年以来，欧美的一些经济影响比较大，所以欧美的一些电信制造商的压力较大，有一些下坡路。这样来说，全球的客户就把市场的空隙、机会给了中国的制造商，这也是危机和机会。

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我们公司在绩效管理上的特点，可以更多的实施个性化，我们会区分战略性的考核和一般经营型的考核，因为和其他行业不太一样，一个市场可能需要3年以上的时间。所以我们在今年做了一个区分。

第二个就是项目化的一个考核，以项目为单位，因为所有的收入其实是以项目的形式进来，我们的组织绩效也是以项目的方式，绩效考核更加的精准。

第三个和宝钢也是类似的，就是末位淘汰，就是关于人员的考核这块，一直在做，今年可能力度上稍微加大一点，就是这三点。

王宪亮：我觉得大家还是说除了一些不同的一些体会，其实很常见的一个困惑，有一些非常不容易量化的，作为数量方面，能不能请教一下不大容易量化的指标，你们是怎么做的？

汪岩：确实是，对职能管理部门的量化，确实是不大容易，这是一个非常大的难题，因为职能管理不像业务部门，经营结果为导向，我们在这一块做的时候，其实职能部门我们更关注的是一个协同性的问题，也就是说在我们青啤公司更关注的是绩效激励能够驱动组织内部的协同性的问题，大家比较清楚，我们一般谈绩效的时候，绩效目标层层分解，从单位到部门到岗位到人，但是如果作为一个大公司来说，精心收集

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还有一个横向性的问题，也就是说现在的组织架构，从到矩阵式，对这种横向的协同就更加的重要，不能把这个隔开，不能说横向没有协同，这个在组织的内部的协同意义上，就会产生问题，没有了协同，这个组织将来的效益上就麻烦了。

王宪亮：协同上有没有尝试一些新的做法？

汪岩：在指标上，你的专业化的直线管理部门和你的下级业务部门，在同一类指标上，他们是要共同承担的，比如说人力资源的效率和效益指标，这是一个指标。

第二个，就是我们一般现在在组织职能部门，强调的是以流程输出为导向的考核方式，所谓的输出就是输出价值、结果。比如新产品开发流程，我要首先流程整个流程责任人是谁，这样保证什么问题？首先在各个横向职能部门等都达成一致。要不然确定的指标体系达成的结果也是不一样，这个也是一种方式。

其实这应该说是组织内部、业务内部和职能部门应该说在绩效管理体系上，应该驱动，能够协同。

王宪亮：大家可以做一些补充。

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黄湘云：特别是作为一些职能管理部门，确实有很多的定型指标，这些指标有计算公式，有相应的标准，作为定型指标，就是作为我们集团我们在做的更多的也是要更加的明确、很情况的明确定型指标产生是什么，必须要有明确的标准，而不是说模糊的就过去了，因为你做的话，对于一些大纲型的指标，这样的评价是不公平的，很难做绩效管理的原则。说臆说对于这种定型指标，我们更多的也是有相应的类似于项目管理，产出是什么？不是说自己评价自己，而是以第三方的评价，可能有其他的横向的评价。对你的用户、你的客户你所支持的客户也是你的客户，这是我们对于定型指标考量的一个办法。

王宪亮：有没有说270度或者是更多的度也好，来看我们作为一个内部客户的时候？

黄湘云：海尔现在对一些行政服务部门，这么大的集团会有设备等公司，对于他们可能会开展这种内部的一些评价。

汪岩：推广硬性指标，可能是项目也好，计划也好，按计划来说，但是按计划来说，关键就是计划，然后做一个单点的效果的评价。

王宪亮：请问徐凯先生，有一些比较共性的问题，现在还有20分钟，我会把麦克留给台下的听众。我们的板块，集团在更多的层面上，战略定位上，有很多可以讨论的话题，今天我不讨论这么多，今天从集

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团层面考虑各个指标设定，你是怎么的理念？

徐凯：是这样的，我感觉是这样，从绩效的大的感觉，谈这个话题之前，我们认同这个东西，第一是一个相对共性的问题，第二我们谈绩效的时候，强调一点，绩效是一个时代性，这是我们要注意的，绩效肯定是有时代性。第三，我们认同的一点，我觉得倡导的是第一位的。

因为大家都会谈到绩效的沟通、绩效的反馈、绩效的考核过程，其实绩效一直是我们困扰的一个问题，其实我个人感觉，绩效指标的本身就是制定，对于像我们这么大的集团公司而言，我们下面有全球400多家参股的公司，我们合并之后，我们成立了7大板块，有钢铁业、金融业等等，可能我们覆盖的比较广，但是指标制定的时候，我们在个性化方面，这是取决于公司的管控模式下，我们对公司下面的管控采用战略管控，所以我们在指标制定的时候，是以公司的财务指标为主线，同时相对的适当的考虑到每一个产业的特点，选取一些经营型的行业特点的指标，跟同行业做比对。

我为什么这么强调呢？这种指标的制定一定要少而精，不能为了全而广，因为绩效考核最忌讳的是我什么都想考，但是最后就是什么都没考，其实很多的企业的DSC（谐音）我个人感觉，用走型了，其实DSC核心理念是平衡，而不是DSC的四个方面，这一定是大家关注的，我觉得指标的制定本身应该是解决的是一个平衡和一个产业特

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点的少而精，可能是比较灵活，这是一个很大的话题，因为我们要区分我们300多个干部，每一个企业的规模有的是上万，有的是几千人的企业，要解决这些人的绩效的话，反而会造成很多的不同，我们先让领导认同我们的基本原则之后，个性化产生指标，然后是少而精，一定是固化的。

王宪亮：今天也是周五，大家也想尽快的回到家，我再提大家问一个问题，汪部长，您谈到机制和谐，能不能具体分享一下？

汪岩：上午跟姜总也说过，人力资源部门是一个服务部门，我们也是为企业和员工提供一个增值的服务。在人力资源管理实践中，机制不是我人力部在行使管控权限的，比如我们的招聘机制、激励绩效机制，都是建立在一整套的制度、运作机制，大家都在这个平台上去走，只要在这个平台上，我所有的区域营销激励制度是公开的，上不封顶，下不保底，我在这里面就是一个算数的，一旦制度和激励定了，大家都可以算清楚。

王宪亮：最后还有一个问题，绩效考核和能力培养的关系，作为专门从事培养、培训这块，您是怎么从绩效考核工作得到的信息，运用到员工的能力提升上？

陈健洲：谈一下我的观点，我认为没有什么不可以量化，关键是在于

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你是不是量化应该量化的东西。第二点是花多少成本去量化，这是我的一个观点。

第二个，关于考核，老话题了，是这样的，不管用什么工具，DSC也好还是什么也好，如果用一点的话，我认为是客户导向。千万不要被内部的公平器或者是其他的东西干扰，公司绩效一切都是来自于客户，如果没有客户对你的输入，那么所有的绩效谈不上，组织绩效就没有了，组织绩效没有，个人绩效再高也没用。

所以这个是一条根本的主线，然后公司内部不管专业部门分工，共同在这蛋糕里面分，所以谁分多，谁分少，就要考虑人力的成本、个人的信用程度等等。

在这个分配里面，其实有一点，DSC里面强调绩效的根本在能力，最后的形式是财务形式出现的，如果没有能力，把考核指标压的太高，也不会得到想要的绩效，所以这一点上，我认为在人力资源的管理，能力是非常核心的一个概念。

因为其实我从事培训行业时就强调，我认为所有的公司，一旦建立了基本的人力资源框架以后，最核心的工作，应该就是围绕人力资源的人力开发这一方面。

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王宪亮：非常感谢，还有几分钟时间，还是留给大家。

提问：谢谢主持人，谢谢各位老师，我想问一下，海尔黄经理一个问题，一致听过海尔擦玻璃和检查玻璃的问题，我想问一个具体的问题，一线的生产部门，职能部门还有督察部门，在责任的认定和一对一责任上是怎么认定？

在绩效考核结束之后，绩效的成绩运用和反馈阶段，海尔是怎么把绩效的成绩和结果进一步反馈到事件当中完善、改进？谢谢。

黄湘云：在第一个问题，我想重复一下，你说的一个是执行部门，会承担一些责任，再一个可能有一些其他部门来校转，责任分解和判定，要共同承担这个责任，在这方面的考核是怎么来进行的？

提问：不是考核，就是责任认定，咱们一线的生产者，还有职能部门，管生产和质量的，还有就是督察部门，属于公司的一个独立的第三方，如果出现问题的话，这三方的责任是怎样的？

黄湘云：如果出现问题，我们会按阶段来分，如果是制造方面的问题，我们会追诉一线，如果是设计问题，我们水追溯到开发，如果是属于标准化的平台问题，我们回转到相应的工艺流程的部门，也就是说每一个部门的责任分工，我们是有明确的判定的，而作为海尔集团总的精心收集

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质量，都会有一个TCE质检公司，每一个产品本部也都有自己的信息反馈的责任的部门和平台，然后将问题层层分解，而且快速的将这些问题进行解决和闭环。

还有如果是质量问题，作为一线的分厂的工艺人员、质量人员，分厂的厂长，然后就是到事业部的质量部的负责的质量部门的人员，都有相应的质量指标，都会落实到个人上，所以责任的判定、分割，我想不知道是不是解释的清楚？

提问：负责生产部门的要承担责任吗？

黄湘云：要承担责任，如果标准没有问题，属于干的不对，质量不是检出来的，而是干出来的。

提问：但是职能部门只有一个，暴露的问题比较多，职能和生产责任比例吗？

黄湘云：有比例分割。

提问：能说多少吗？

黄湘云：这个不能。

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王宪亮：在开发周期比较长的企业里面，尤其在人员流动性比较大的情况下，不知道这个事该谁负责，这个很头大，像宝钢这样的公司，一定要有一个问责，从头到尾要负责。这个就回到内部劳动力市场的概念。

我几个有一个很大的项目，我想提醒大家，在思考绩效管理的时候，绩效考核的时候，视野一定要开放，组后我们发现大量次品出现的原因，而是因为责任分配这条链断掉了，断的原因是什么？就是这个事情从第一天开始到三年结束的时候，不知道换了多少人了。

黄湘云：海尔集团有一套绩效体系，是一套心态系统，这个很方便、很快捷，员工进行实际情况的自评，由经理进行评估，最终的结果，由系统反馈到员工，海尔的绩效管理有四个特点，战略承接、均衡发展、持续改进、全员参与。经理、员工直线的沟通是非常畅通的，是必须要做到的，是带我们绩效管理当中有明确规定的。

王宪亮：在座的几位都是业内的精英，很多的问题我想会后，或者是其他的机会咱们一定愿意分享的，还有其他的什么问题吗？

我给各位留一举自己归纳一下的经典，用一句话归纳一下对绩效考核的看法。

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徐凯：不要追求完美的绩效，要追求解决问题的绩效，这是我个人的看法。

汪岩：我说一句，人力资源管理，要有经营的理念和行为，要将自己从裁判的角色转换为教练的角色。

黄湘云：我在这儿总结一下，希望所有的HR能够帮助我们所有的经理做真正的绩效管理，而不要做那种简单的绩效考核。

陈健洲：能力是绩效的核心，关键公司的人力资源是看你有多少能力。

王宪亮：我觉得归纳的非常的精彩，能力、不要追求完美，所谓的完美我想用最后一句话做一个结，其实大家思考一下，从另外一个角度看问题，绩效考核、绩效管理一定是需要成本，一定是信息不完全确定、不对称的情况下去做的。这种文化我想对于有益的绩效导向的文化是非常重要的，不然的话，会陷入一个为考核而考核当中去。

希望大家在今后的绩效考核、绩效管理方面，将来会一起分享各自的体会，谢谢大家，祝大家周末愉快。

陈兰涛：谢谢王老师，现在我又夺回了话语权，今天在这里一天，刚

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刚谈到绩效管理，年底了，确实不要把员工们考糊了，我讲的比较虚，大家讲的比较实，大家作为会员企业。从这个角度我不知道有没有效果，如果有效果，我们也有一定的绩效，我问一下大家，效果如何？

谢谢，我终于可以说，这是今天峰会也即将完美谢幕了，天下没有不散的宴席，下面我想请主办方之一，中国人力资源开发网的总裁、山东媳妇何国玉女士，为大家说几句话，这是你今天最后一次亮相。

何国玉：谢谢大家，非常感谢。

“非常时期、非凡价值”，我想说的首先还是感激，感激所有和我一起来到山东的人力资源朋友们，也感谢所有参会的朋友们，特别感激大家，又有一首诗送给大家《人？事？国？家》。

美丑阅尽仁不变，库容迭前志逾坚，扶持金统战未倦，苦乐离合守眼前（谐音）。

我们一定要看到一个企业既然有兴的一面，也有衰的一面；也会看到一个国家有兴的时候，有亡的时候；同时也可以看到，人就像刚刚的秘书长一样，没有不散的宴席，如果我们能看清楚这些的话，就像是在易经的角度、企业的经营的角度里面，我们说战略是什么？就是做，做什么不做什么，是取舍的，但是至于怎么取舍，其实是在用

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我们说一定要“变”，这个字是永恒的，我们知道变是永恒的，我们才会知道我们要不断的去做取舍，包括在管理的过程中间，这就是我们一定要认识到才能够把握的东西。

应变，从战略的层面，人力资源管理人员我们要不停的应变。

还有一个是从机制建设的角度，我今天听到我们的青啤的朋友讲了很多机制来推动人力资源的工作，我们会知道机制建设的过程中间，非常重要的是一个“交”，是相生相克，可以让内部的本身就相生相克，就像市场经济的原则，像四季循环，像生老病死，我们因规律在推进的，所以建一个好的机制，可以管理全球几十万人而不乱，这个大家一定要研究，一个好的机制一定是可以相生相克的。

在战略基础之下，有文档和执行，还有一个就是简，越简单的东西，如果100米，我们不要走101米，不要因为我是专业人士，我就做一堆的文档来，就像上午说的科斯的理论，讲的是直接说的之所以存在，是因为我们内部的成本要低于市场的成本，然后去市场提升我们的产出，这是企业生存的根本，所以要把握在做所有的过程当中，能尽量减少，能像一把刀子一样扎进去一针见血，而不是拿一个锤子去打下去。

我今天看了一本书《易经杂说》，如果觉得心不安静看不进去的精心收集

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医院绩效考核难点分析 篇3

【关键词】医院；平衡计分卡；绩效考核；问题；措施

在通常情况下，平衡计分被很多企业应用，是企业发展战略管理的重要手段之一。医院根据平衡计分的理论知识制定其绩效考核，利用平衡计分卡的绩效考核需要做到以下四点：第一，医院要阐述有关未来的发展前景和战略目标；第二，要分析研究医院的发展指标；第三，要对医院的发展战略进行合理制定；第四，要加强医护人员的培训与学习，因此为了平衡计分卡在医院绩效考核中的应用更加符合其发展，对于医院平衡计分卡绩效考核的探索就非常重要。

一、平衡计分卡绩效考核对医院的重要性

平衡计分卡的绩效考核方式对于医院的发展尤为重要，主要表现在两方面：第一，医院平衡计分卡绩效考核有助于提高其运营效率，主要体现在医疗水平、科研等方面方面。医疗水平方面指的是医院为了满足更多患者的服务需求，在人才和技术水平方面加大培养和投入力度。科研方面指的是医院通过平衡计分卡提高其技术水平，为医院的长远发展创立优势。因为医院平衡计分卡是以战略目标为核心内容，并且对指标间的因果关系进行了强化，让技术创新、科研能够有机融合在医院整个管理体系中。第二，医院通过平衡计分卡能够更好的衡量其绩效管理水平。传统的绩效管理模式是以经济效益的达成为前提的，但是按照新医改的要求，公立医院应在坚持公益性质和社会效益并重原则的基础上，确立“以病人为中心，优化服务流程，提高服务质量和水平，降低运营成本，保证合理收益”的管理目标定位，从而实现可持续发展。医院要想完成可持续发展的目标，就要摒弃完全以经济指标为考核目标的方法，使用多维度、多层面的平衡计分卡进行衡量。平衡计分卡还能够让财务、客户、内部流程、学习创新相结合，实现财务指标和非财务指标的统一，并融入到整个医院的管理体系中，使之能够完成医院发展的总体目标，实现医院公益效应和经济效益全面发展的局面。

二、医院平衡计分卡绩效考核存在的问题

1.医院员工缺乏参与的积极性

从我院以往的实践中来看，绩效考核是属于一个互相协调配合的工作，需要每一个科室间的密切沟通、相互配合，指标的选定及权重要紧紧围绕医院的可持续发展战略目标来设计并实施，这就需要医院建立“全员参与”的绩效考核模式。一般情况下，医院管理者根据可持续发展制定出医院的总体战略目标，而且医院管理人员非常重视平衡计分卡绩效考核的应用效果，并且要让制定的战略目标落实到每个医务人员身上，只有把每个医务人员的积极性带动起来才能够实现预定目标，才能使绩效考核水平提高。但是，目前的医务人员的积极性并不高，主要原因一是医院业务工作繁忙，很多医务人员对考核指标的设计存在消极的思想，本着上级制定、下级执行的惯性思维，不愿意在绩效考核方面多加思考；二是在全员动员和参与方面，管理者认识不清，不希望在绩效考核方面投入太多人力、物力，从而造成部分医务人员对平衡计分卡的绩效考核目标不清楚，使得平衡计分卡绩效考核的管理模式实施起来缺乏动力。

2.指标体系未能够及时更新，测评存在误差

医院平衡计分卡绩效管理模式的指标主要是由财务指标和非财务指标构成的，在平衡计分卡中最为突出的方法是关键绩效指标法，即KPI。并且KPI并没有随着医院平衡计分卡的发展变化对其指标进行改变。同时，医院对部分非财务指标进行量化实行比较困难，所以医院在进行评价时会产生一些客观的因素，从而使得评价的结果存在差异，使得评价存在不公平性。并且，测评人进行评价时会存在局限性，使得公正真实的绩效考核成果实施困难。

3.对绩效考核内容过分重视，轻视反馈内容

就目前来说，很多医院平衡计分卡绩效考核的模式正处于初级阶段，考核的内容大部分都是对岗位的选择和聘用、医生的职称、各类评优、进修培训等方面进行挂钩，对患者对医院的服务反馈比较轻视。而且医院比较注重于调查客户的满意度，往往忽视员工的满意度。并且医院员工对各个科室和行政服务部门的满意度评价往往是以患者的利益出发，导致对医院人员的反馈没有得到医院的重视。

4.信息系统不完善

医院对平衡计分卡的使用主要是依靠于大量指标数据来进行的，这一大串的数据主要来源于信息系统。不管是对数据进行分析，还是对数据进行评价，都是一个相对来说比较复杂的过程，因此需要依靠于计算机的辅助才能够完成。故，信息化的建设效果就对平衡计分卡的应用有着直接的影响，优质的信息化系统不仅可以提高信息采集的准确性，而且还可以使工作效率得到显著提高。但是，现阶段医院所拥有的信息化系统并不能真正满足于平衡计分卡绩效考核需求。

三、解决医院平衡计分卡绩效考核存在问题的措施

1.明确医院的战略，强化领导者支持力度和员工参与度

医院可以通过平衡计分卡的实行，把战略目标转化为可以衡量、付出行动的具体目标。为此，医院首先就要建立使用平衡计分卡团队，一个强有力的平衡计分卡团队是实施能够成功的重要保证，团队不仅包括领导者和各科室负责人，还包括普通的员工，这样有利于平衡计分卡的指标能够落实到基层个人上；其次，医院要对其员工进行平衡计分卡绩效考核的培训工作，使每个员工能够对平衡计分卡有所了解，让医院的每一个人都参与到平衡计分卡绩效管理模式中。

2.完善职能科室负责人绩效管理项目

医院要对职能科室负责人不断进行绩效考核评价，并且要从中探索出符合医院情况的绩效考核体系和方法。第一，医院要根据平衡计分卡进行绩效的测评；第二，医院要按职能科室的管理要求进行分层次、分系列评价，并且找出工作的亮点，做出总结，职能科室之间要互相学习，共同进步；第三，绩效考核的结果要根据平衡计分卡评价情况和医务人员自述情况进行综合评价。

3.适时修正平衡计分卡的考核指标，提倡公平、公正

科学有效的绩效考核评估体系是医院能够良好发展的管理手段之一，对于医院的健康发展有着重要的意义。随着卫生政策、医院战略和业务发展方面的变化，医院应该对平衡计分卡的考核指标进行修正，使之适合医院的评价指标体系。例如可以根据科室的特点进行细化、调整，护士长可以细化为内科护士长、外科护士长、手术室护士长、急诊室护士长等来进行考核。医院要对在实行平衡计分卡绩效考核过程中不合理、不完善的地方及时进行改进和调整，并且根据历史的一些数据进行演算、平衡、确定。同时，医院要不断给测评人员灌输公平、公正的理念，以使测评结果达到公平、公正的状态。

4.利用PDCA管理循环法进行考核结果的反馈和应用

医院利用绩效考核进行管理的目的是通过绩效考核对得出的结果进行分析和反馈，使医院的医务人员的工作能力得到改进和提升，让医院的整体业绩得到提高。医院一方面要加强对绩效考核成果的反馈，例如医院领导要与各个科室的负责人进行面对面的反馈讨论，以便于各个科室能够更好改进绩效成果；另一方面医院要对考核的结果进行兑现，将各个科室考核结果与科室的负责人及科室人员进行挂钩。

医院可以运用平衡计分卡使绩效管理水平提高，不仅要注重和运用考核的结果，而且需要利用PDCA循环法对绩效结果进行反馈。医务部和护理部每个月都要召开会议进行讲评，考核组和考核人员要相结合，采取PDCA循环法对考核结果进行分析，提出不足点，并对不足之处提出相对应的措施，并制定出下一个阶段的工作目标。这种在基础上不断改进的管理循环模式，能让医院管理与服务能够得到进一步提升。

5.加强信息化建设

平衡计分卡绩效考核是通过信息化系统进行的，医院的信息化系统是医院顺利实行平衡计分卡绩效考核的平台。医院不断加强信息化建设，就能为平衡计分卡绩效考核提供有利的支撑力度。而信息化和管理能够相互促进，也就是说，信息化系统的建立和完善能够承载更多的绩效管理手段，就能使得医院的医疗服务水平和管理水平得到质的提高。

四、结束语

通过上文的分析可知，平衡计分卡在医院的绩效考核中占着重要的位置，平衡计分卡的实施能够保证其绩效考核过程中外部和内部之间、长期和短期之间的平衡。所以医院领导者要对平衡计分卡绩效考核的管理模式引起重视，并且不断改进，这样可以促进医院的发展，使医院的发展战略目标得到实现。

参考文献：

[1] 刘涛，陈玉文.我国公立医院平衡计分卡绩效考核存在的问题与思考[J].中国药业.2014，10：66-68.

[2] 田惠香.基于平衡计分卡的医院绩效考核指标体系构建.经济研究导刊，2014，32：21-22.

公立医院实施绩效考核的问题分析 篇4

为适应医疗卫生事业发展和医药卫生体制改革需要,加强医院内部的绩效考核机制,规范公立医疗机构运行管理,遏制公立医疗机构逐利行为,探索建立符合新医改要求的公立医院绩效评价模式,提高医护人员的积极性,是医院科学管理的重要课题。

一、公立医院实施绩效考核的必要性

随着国家医改方案的公布,公立医院改革越来越被重视。医改方案要求医院绩效考核与工作效率和质量、满意度结合,不能与经济效益挂钩,要体现医院的公益性。目前很多医院在管理科学化、规范化方面做了很多探索,但传统的观念和管理方法的影响较深,对于科学有效地实行绩效管理和考核,探索切合医院实际的绩效考核方法,广大医院管理者依然存在许多困扰。

公立医院多数是政府差额补助单位,满足医院运转的资金要靠医院自己创收,医院总收入的90%来源于医疗业务收入,政府补助仅占医院总收入的10%左右。长期以来,公立医院过度注重经济收入,而忽略了服务质量和医院公益性,这是造成医患矛盾日益突出的重要原因之一。

目前医疗服务价格形成机制僵化,部分医疗服务价格扭曲了医务工作者劳动付出,未能客观体现医务工作者的知识、技能、风险、劳动强度的价值,确定不同学科、岗位之间绩效级差标准缺乏客观依据。公立医院现行绩效考核机制的不合理,已经极大影响了广大医务工作者的工作积极性,亦是导致某些医务工作者收受红包、回扣等行为的重要诱因,必然影响到医疗服务水平与质量。

如果要实现健康的经济运行态势,医院只有按照医改的总体思路,积极探索并不断完善绩效考核机制和基于考核结果的收入分配制度,这样才能做到政府放心,老百姓满意,又能激发医院员工参与绩效考核的热情。因此,建立科学合理的绩效方案是医院管理者必须面对的问题。

二、公立医院绩效考核现状和存在的问题

(一)科学的绩效考核未能有效开展

公立医院开展绩效考核时间短,管理层及员工认识不足,缺乏科学绩效考核体系,管理没有真正体现公益性。多数医院的发展都面临着这样的困境,看重眼前利益,一味追求经济效益,医院提供的服务量不断增长,医护人员长期高负荷工作,病人满意度下降,医患矛盾不断升温。以公益性为核心的公立医院绩效考核管理制度亟待完善。

(二)传统的奖金发放模式根深蒂固

公立医院传统的奖金发放采用“多收入、多分配”模式,即收入减去支出,再按一定比例提取奖励。这种方法使用多年,计算结构相对简单,可以促进医院开源节流,也有助于提高医务人员的工作热情。但奖金与业务收入挂钩的模式,极易导致过度治疗背离公立医院公益性目标,大幅增加患者负担,造成国家医保基金资源浪费。

(三)绩效考核指标设计缺乏科学性

公立医院现行绩效考核评价指标关注的经济指标,忽视或者很难量化服务质量和服务效果。绩效评估指标缺乏科学性和规范性,指标设置不全面,使得绩效考核流于形式。

三、完善公立医院绩效考核评价的对策和建议

(一)将绩效考核融入医院管理,促进医院愿景实现

绩效考核与医院的发展息息相关,应坚持“以病人为中心,以质量为核心”的宗旨,促进医院战略目标的实现。必须将绩效考核融入医院的日常管理,融入医院的文化建设,提升医院整体形象。新医改方案明确提出,公立医院改革的核心是正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性。因此必须对医院领导及相关职能部门进行培训,必须改进原有的运行模式和管理方法。同时加强对全体员工的宣传,结合医院的实际情况,建立一套科学和标准化的绩效评估系统。注意绩效评估和反馈,定期把绩效评估结果反馈到部门和个人,调动全体员工的积极性,并指导相关部门和员工正确发挥主观能动性,提高医疗质量和服务质量,提高综合经济运行效率和服务水平,促进医院愿景实现。

(二)建立科学的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性

参考《公立医院改革三年行动计划(2013～2015年)(沪府发[2012]103号)》考核要求内部分配与业务收入脱钩,建立基于医务人员绩效考核的内部收入分配机制,将岗位工作量、服务质量、服务效果、患者满意度等绩效考核结果作为收入分配的直接依据。

公立医院应以按劳分配、效率优先,兼顾公平、优绩优酬为原则,建立以服务数量、服务质量和服务效果为核心的绩效分配机制,进一步调动医务人员的积极性,提高医疗服务质量和能力,满足人民群众基本卫生服务需求。

(三)制定科学合理的绩效考核指标体系,并不断加以完善

1. 建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制

应当通过调整一般检查、手术、中医康复等医疗服务价格、加大政府投入、改革支付方式、降低医院运行成本等措施,建立科学合理的医疗补偿机制,加强政府激励机制。

在医疗补偿机制框架下,绩效工资改革也须加快跟进。应该把公立医院医务人员的薪酬与医院和科室的收益脱钩,创新公立医院医务人员绩效考评体系,建立相应的薪酬体系。借鉴国内外经验,各地在薪酬设计的时候,应该与医院综合改革相配套,建立在对医生科学合理的评价体系和绩效考核的基础上,对医生的劳动价值和贡献分出等级,进而建立相应的薪酬体系。动态调整医务人员薪酬总额,结合GDP的增长,以全国和本地区平均职工工资作参照,确定医务人员的绩效工资总量,并保持合理增长,体现医务人员的劳动价值,调动医务人员的工作积极性。同时,加大政府、行业协会、媒体等对医疗行业的监管力度,发现有收受红包、回扣等违法违规行为从重从严处罚。

2. 构建客观公正的绩效评价体系

笔者认为,平衡积分卡原理为医院提供了一个综合的业绩评价框架,将目标转化为一套条理分明的业绩评价框架。平衡计分卡是采用多重指标从多个维度或层面对企业或分部进行绩效评价的一种系统化的方法,克服了单纯从财务指标进行绩效考核的局限。将财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习和成长四个维度与医院发展目标有机结合,再进行细化和分解,可有效避免公立医院过度注重经济收入,按业务收入提成的分配模式,建立与新医改相适应的医院分配制度。

3. 借助信息化支撑,提高绩效考评效率和准确度

推动医院高效运营离不开信息化的保障。应加速推进H-ERP医院综合运营管理系统的建设。目前许多医院的绩效评价仍处于半手工操作阶段,由于数据量庞大,各部门报出数据格式不统一,口径不一致,导致采集数据的局限性,计算结果不精确,计算过程复杂。只有加快医院运营管理信息系统的建设,打破信息孤岛,搭建完整的信息平台,公立医院才可通过对信息的统计、分析、考评,形成科学化、规范的绩效评价体系,这是保证医院绩效考评工作顺利实施的重要保证。

医院绩效考核477651964 篇5

绩效考核是医院人力资源管理一个重要的有机组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用。由于医疗行业的特殊性，医院在真正实施绩效考核中，往往会感觉到很难确定客观、量化的绩效指标。近年来，有些医院采用关键业绩指标（KPI）考核办法对员工进行考核，取得了比较满意的效果。

关键业绩指标（KPI Key Process indication）是通过研究组织内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源：一是医院的经营目标，在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，也就是在工作过程中找出必须做，能量化的指标，把它设计为个人的KPI；三是特殊性的KPI。确定关键绩效指标要求遵循SMART原则，即S代表具体（Specific），指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表可实现（Ateainable），指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定医院的总体目标，再将总目标分解到科室和部门，然后各科室和部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。下面是某医院在某一年度内开展医疗技术等新项目的目标分解过程：

医

院

总

目

标

科

室

目

标

员

工

目

标

各项新技术项目指标的评价标准

1、开展例数。

2、成功率。

3、经济效益评价。

4、社会效果。

5、本科室相关专业人员普及程度。

6、是否获得科研成果奖。

7、发表论文情况。

通过指标分解我们可以发现，医院的总体目标全部变成了员工的个人目标，在个人目标确立了以后，我们又确定了相应的评价标准，通过对照评价标准对指标进行考核，就可以全面、客观地反映被评价对象的绩效。

为了更便于直观地理解，下面将列举对几个不同科室和不同岗位的绩效考核模式（所有指标只假设适用于某一年度）。

人力资源部关键考核指标

1、制定医院学科带头人选拔条件、评价标准与薪酬待遇（在充分论证和广泛征求意见的基础上制定出完善的方案）。

2、引进神经外科、头颈外科、心血管内科、眼科、皮肤性病科学科带头人各

3、招聘应届大学毕业生10名，其中部属重点医科大学毕业生不少于5名。

4、全院员工离职率小于8%，其中副高以上人员离职率小于4%。

5、做好工资结构性调整，在全院工资总额预算增长8%的前提下，副高职称以上人员工资平均增幅要达到15%以上。

6、做好劳资关系管理，全年劳资纠纷发生率为

矛盾少于2例。

内科关键考核指标

1、门诊量比上年增长10%，住院量比上年增长5%。

2、业务收入比上年增长8%以上（门诊与住院病人日均费用不超过上年的5%，平均成本不超过上年）。

3、开展左心导管检查及造影、经支气管肺活检术、超声导向下胰腺穿刺术三项医疗技术新项目。

4、发生医疗差错及纠纷经医院或有关部门裁定需医院赔偿的，赔偿金额不超过0，上升到院级领导处理的劳资1名，相关专业高年资主治医师以上业务骨干若干名和医院经营管理人才2名。

全科业务总务收的1.5%。

5、科室要重点培养已具备晋升副高职称的4名高年资主治医师，其中至少应有2名在医院的技术评价中达到副高水平。

6、全科省级以上论文发表数不少于8篇，其中国家级不少于3篇。

7、各项常规医疗指标、优质服务指标全部达标。

某外科医生关键考核指标

考核医生应该考虑的主要因素：专业资历、业务能力、技术水平、科研成果、工作质量、业绩贡献、医德医风和协作精神等。具体指标如下：

1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。

2、每周出门诊平均不少于3个工作日。

3、按医院规定的手术分类标准，全年开展手术总例数中三类手术不少于15%，二类手术不少于50%。

4、完成两名住院医师的带教任务，确保两名医师工作目标的实现，若本人认为因医师个人素质不可能实现目标时，应在5月份前向医院申明。

6、参与两项医疗项目的开展，年终项目主持人对其评价合格。

7、就医顾客满意率不低于85%。

8、同事对其协作精神满意率不低于85%。

某儿科护士关键考核指标

护士考核应该考虑的主要因素：业务能力、操作水平、服务意识、协作精神、工作质量以及出勤情况等。具体指标如下：

1、品德合格（无违纪违章行为和病人投诉现象）。

2、全年出勤率在98%以上。

3、年度理论考试、技能考核达标。

4、就医顾客评价满意率不低于85%。

5、同事对其协作精神满意率不低于85%。

某职能部门主任考核指标

管理人员考核应该考虑的主要因素：忠诚度、业务能力、工作效率、服务意识、应变能力、语言表达与文字写作能力、组织协调能力以及职业风度等。具体指标如下：

1、品德合格（无违纪违章行为和员工及就医顾客投诉现象）。

2、无违反医院保密纪律及损害医院声誉行为。

3、院部布置工作按时完成率100%。

4、院级领导对其履行职责满意率在85%以上。

5、员工对其服务满意率在85%以上。

6、完成年度述职和本部门工作得失分析报告，经医院管理专家委员会评价合格。

7、完成与本部门工作密切相关的论文两篇以上，其中至少应有一篇论文发表。

由于医院管理人员工作指标的模糊性导致的难以量化，在实际操作中，可不过分强调考核指标，而把着眼点放在选拔程序和选拔方法上，即通过制定一套尽可能科学而完善的管理干部选拔程序与方法，把德才兼备的优秀人才选拔到管理岗位，通过管理级别来体现薪酬待遇。

正是由于绩效考核的重要性和复杂性，才使得医院的人力资源经理为绩效考核感到头痛，有时加上其它部门不予配合，使绩效考核的推行愈加困难。因此，在实施绩效考核时还要把握以下几点：

选择好考核主体 选择考核主体就是针对不同的被考核对象确定不同的考核者，只有了解，熟知被考核对象才能准确评价被考核者的绩效。比如，医德医风过去是医院的职能部门考核，这就是选择主体不当，正确的应该是就医顾客去评价（当然要有一个评价办法）。再比如对院长绩效的评价，过去依靠员工的民主测评，这也是没有选择好考核主体，事实上，应该是谁聘任院长，谁考核院长，这样的考核才有实际意义。

考核指标的适用性 在确定考核指标时，一定要简便、易操作，并非越复杂越好，关键是适用。只要针对岗位特点突出了要点，能够起到改善员工行为，达到提高工作质量与效率的目的就可以了。

人力资源部门的局限性 在实施绩效考核时，一定要清醒地认识到，绩效考核不仅仅是人力资源一个部门的事，必须有业务部门和各科室的共同配合才能达到应有的效果。绩效考核为解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题，绩效考核必须与诸如员工培训、晋升、调职以及薪酬分配等其它管理措施相

互应合，配套推进才能起到应有的作用。

注重双向沟通 过去，我们往往在实施绩效考核时搞得轰轰烈烈，考评结束后相安无事，对考评结果的利用，也是执行强制的“机械式”奖惩、升职或加薪，没有充分考虑员工对考核结果的认可程度和可能引起的申诉。这样考核必然导致员工的反感，因此，在考核过程中和结束后必须注重双向沟通。

医院绩效考核问题浅探 篇6

【关键词】医院绩效考核；原则；问题；措施

一、医院绩效考核的原则

（1）科学性。绩效考核的科学性是指从考核标准的确定到考核结果的运用过程设计要符合客观规律，正确运用现代化的科技手段，准确地评价各级各类人员的行为表现。（2）适用性。绩效考核无论是考核标准还是运用过程都要体现简便、易操作的原则，不能流于形式。这样，既有利于医护人员明确标准，确定努力方向，又有利于管理人员实施考核，提高考核效果。（3）绩效性。绩效是职工完成的工作数量、质量与获得的效率等综合反映，绩效考核的最终目的是为了激发职工的工作积极性，提高医疗服务产品质量，控制成本，增加效益。因此，在实施考核过程中，应当始终以绩效为导向，引导职工把工作的重点放在提高工作质量和效率上，以保证医院目标的实现。（4）差异性。医院是一个职级结构比较复杂的单位，医、护、药、技、管理、后勤等都有不同职称和职务类别，技术含量和劳动强度都有较大差异。在绩效考核中，要对不同类型和不同类别的人员制定不同的考核标准和考核办法，以达到客观地评价各类人才的效果。

二、医院绩效考核存在的问题

（1）绩效考核指标方向模糊。医院是一个相对特殊的行业，在经营过程中，不仅要考虑经济效益，更要考虑社会效益。但医院在绩效考核指标的设置上，大多直接与经济收入挂钩，结果造成科室及医护人员盲目追求经济收入，忽视服务质量、工作效率，出现“过度医疗”，加重病人费用负担等问题，与医院管理目标背道而驰。（2）绩效考核指标体系不合理。首先，一些医院在绩效管理中片面强调经济效益，而忽视社会效益，对涉及成本、收支结余等财务指标比较重视，对患者满意度、员工满意度、员工培训率等医院长期发展的非财务指标等在考核中的权重较低。其次，绩效考核指标缺乏均衡性。各科室之间在专业、技术含量、劳动强度、风险责任等都存在较大差异，而医院在绩效考核指标的设计上，对这种差异性没有很好地把握，出现责任大的部门考核结果差的现象，挫伤了员工的积极性。（3）绩效考核缺乏沟通与反馈。目前医院大多采取的是院科两级考核，有些指标无法量化到个人，医护人员对绩效考核目标的概念模糊。另外，有些医院在完成绩效考核过程后，没有及时将考核结果与员工进行有效沟通，对员工在工作中存在的问题不能及时指出，不利于员工对工作的改进和完善，达不到绩效考核的目的。（4）绩效考核指标采集困难。目前，大多数医院信息化管理水平不高，没有建立比较完善的信息系统，对各科室医护人员的工作数量、医疗器械的消耗等，都无法达到统计和分析的理想化，制约了管理上的需求。

三、完善医院绩效考核的有关措施

（1）科学制定绩效考核指标体系。绩效考核能否达到预期的效果，绩效考核指标体系的设置是否科学合理至关重要。医院在设置绩效考核指标时，要注重以下几点：第一，考核标准要能够体现不同岗位特点和本人(或科室)实绩。要针对医生、护士和管理人员等不同类别和层次的人员，建立各个岗位的职位说明书，确定不同的绩效考核内容和指标。第二，绩效考核指标的含义要准确、具体，不能含糊不清，尽可能量化，以便于操作，不能使绩效考核流于形式。第三，指标的确定要通过充分调研，并不断反馈修正，使绩效考核指标体系更符合医院和员工共同发展的需要。（2）及时进行绩效沟通和绩效反馈。良好的沟通对于圆满完成绩效考核，改进和提高绩效，达到医院管理目标，具有重要作用。要做好绩效考核的沟通与反馈，可以从以下几点着手：第一，做好宣传培训工作，让科室及员工明白绩效考核的目标、意义、内容，实施、结果及应用等。第二，考核指标要经过考核者与被考核者进行共同商量与沟通，为考核过程减少矛盾与阻力。第三，设置专门部门，专项负责接待员工绩效考核的反馈，以加强医院与员工之间的沟通。第四，通过对员工的沟通与反馈，有针对性的改善员工的组织行为，帮助员工找到问题所在和改进的办法，制定出可行的改进计划，充分发挥员工的积极性和潜在能力，更好地实现医院的管理目标。（3）加强绩效考核管理信息系统的建设。医院绩效考核有赖于医院信息管理系统的不断完善和推进。在制定考核指标，确定考核标准时，原始数据需要通过医院信息系统获取，要考虑信息系统的支持程度。采用先进的计算机网络技术，可以为绩效考评管理人员实施医院绩效考评工作提供有效工具，实现绩效评价数据网络化采集，使评价结果透明化，提高绩效评估的全面性、准确性、时效性、公正性。

参考文献

[1]刘卫红，郝兰坡．浅谈医院绩效考核的作用[J]．企业管理．2011（12）

[2]王立红．浅谈医院绩效管理[J]．企业导报．2010（12上）

医院绩效方案的设计、考核与分析 篇7

当前医院普遍使用的绩效工资分配模式如下:

科室绩效= (医疗收入-医疗成本) ×绩效系数

该模式的优缺点显而易见:

主要优点:简单、易操作, 激励机制明显。

主要缺点:以收入为核心的考核内容, 极易导致“过度医疗”;

与整个社会的经济体制改革一样, 在增量改革阶段过后, 由此引起的各方面矛盾也日益突出。在医院内部, 这种主要由单一指标考核的办法显示了另一种的不公平, 即单一指标无法全面体现医院内部各个不同科室、不同专业的差异、贡献与功能, 而为了解决这种矛盾, 大多数医院采用了一种变通的办法, 如对不同科室、不同专业设置了不同调节办法。由于这种调节办法更多的是基于多年来的测算值, 缺乏科学的依据, 很难为科室所认同。在医院外部, 当前医疗卫生行业在很多方面为广大人民所诟病, 原因很多, 但不能不说的是, 绩效工资分配制度本身的缺陷也在一定程度上向本已偏离的方向上又推上一把, 主要体现在由分配方法所激发的片面追求经济效益, 忽视社会责任的行为。

所以, 如何设计一套更加均衡的、能够规范参与各方医疗行为的绩效工资分配体系就显得尤为迫切。

一、绩效工资分配方案的设计、考核

(1) 总体思路综合指标考核。

在实际工作中, 绩效工资分配制度除了具有收入分配的功能外, 往往还承载着诸多的任务, 如:引导执行者自觉地提高医疗质量, 改善服务态度, 保持一定的工作量, 合理创造经济效益, 控制运作成本, 抑制对医院资源 (人员、设备、房屋等) 的过多需求等等。

在设计分配制度时, 就应该根据这些综合目标, 对其中所涉及的各个因素, 明确所要激励与抑制的部分, 分解融入各个指标之中, 以形成对执行者的综合考核, 从而引导其行为。

这样, 就打破了原来以收支结余为核心的考核办法, 代之以更加均衡的综合指标考核体系。具体地, 通过设计一套综合的、均衡的指标体系, 对各个执行者, 主要是科室进行全面的考核, 得出其分值, 再按照一定的方法, 将分数折算为绩效数额。

在设计及实际操作的过程中, 一些主要的难点涉及到:

1、指标体系的设计

2、指标值本身的计算

3、指标值对得分值的折算办法

4、得分值对绩效数额的折算办法以下将逐一予以阐述。

(2) 指标体系的设计

指标体系的设计是否合理, 直接关系到所要激励与抑制的方向是否正确。根据不同的目的, 可供参考的指标如下:

1.质量类指标:医疗质量、病人满意度、教学质量、单项否决等。

2.工作量类指标:医生人均门急诊量、医护人均占用床日等。

3.费用控制类指标:每出院人次费用、每出院人次费用、每住院床日费用等。

4.成本类指标:单位门诊的成本消耗、单位床日的成本消耗。

5. 药品控制类指标:药品比例

6. 效益类指标:百元设备贡献率、百元成本贡献率、职工人均贡献

当然, 除了以上所述, 还可以有其他的指标。但并非所有的指标都必须用来考核, 应该根据需要进行取舍, 否则将过于繁杂。

此外, 不同类别的科室, 在指标的选择上也有所不同如:未设病房的临床科室就没有与病房相关的指标, 而医技科室则没有与临床相关的指标, 等等。

为了得到各个科室最终的得分值, 还必须为各个指标设置一定的分值。在设置指标分值时, 应该考虑到均衡性。全部分值可以是百分制的, 也可以不是。

(3) 指标值本身的计算。

各类指标本身的计算大多数是比较明确的, 但也有一些是比较特殊的, 如:

风险指标反映一个科室一定时期从事医疗经营活动的风险程度, 评定方法可以采用专家评分法, 如将科室大体划分为几个档次:第一档, 外科中的高风险科室, 第二档, 外科中的低风险科室与内科中的高风险科室, 第三档, 内科中的低风险科室与医技中的高风险科室, 第四档为其他医技科室。每个档次设置一个固定的分值。风险指标的指标值一经确定, 在相当长的时期内就不应变动。

单项否决指标, 是指发生重大医疗事故、重大安全事故等事项, 经医院认定应予特别处理的指标。该指标根据医院各个时期的任务可以有所变动。这个指标在一般情况下应为零分, 即没有重大事项发生, 没有扣分。而一旦发生了重大事项, 则应根据医院认定的扣分数直接从总得分中扣除。

质管、病人满意度等指标, 应由医疗、护理等管理部门每期组织检查人员对各科室进行检查, 从而得出其分值。

其他指标, 基本上属于财务指标, 在计算时应注意各指标的计算口径。

(4) 指标值对得分值的折算办法。

各类指标经过计算后得到的指标值, 尚需折算为分值。不同类别的指标, 其折算办法也有所不同:

对质管、病人满意度、教学、风险、单项否决等指标其指标本身的计算与最终的得分值是一致的, 无需折算。

对工作量类、效益类、成本类、费用控制类、药品控制类指标, 为了兼顾效率与公平, 在折算时应分为两部分:

第一部分与上一年度的全年平均值对比得分

某指标该部分的得分值=该指标的总分值×[1+ (本期指标值-上年度指标值) ÷上年度指标值×增减控制因子]

以下举例说明。

例一, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为400, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×2]=14分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-400) ÷400×3]=16分。

例二, 某指标的设定总分值为10分, 本期指标值为480上年度指标值为600, 增减控制因子为2, 则可计算出该指标该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×2]=6分, 若增减控制因子定为3, 则该部分的得分值为10×[1+ (480-600) ÷600×3]=4分。

可以看出, 通过改变增减控制因子, 可以确定该指标的增减变动对指标得分值的影响程度, 因子越大, 影响越大, 反之则越小。

第二部分按照其绝对值累进或累减进行加分或扣分

可以对各个指标设定一个界限值, 其数值从该界限值开始, 每增长1个单位可以追加一定的分值, 但为了避免无限制的增加, 应该设定加分上限。

以上两部分相加, 即为该指标最终的得分值。将得分值分为以上两部分, 可以得到相对公平的结果, 如:某个科室由于上一年度完成情况很好, 某指标本期较之上一年有所下降, 那么, 第一部分的得分值就不会高, 然而, 如果本期指标值绝对值高的话, 第二部分的得分值仍然会高。这就在一定程度上保证了公平性。

在指标得分值的计算过程中, 没有对不同的科室进行差异性处理是基于这样一个事实:不同科室的得分点不同, 只要指标设置合理, 就能够比较客观地反映出各个科室的状况。

(5) 得分值对绩效数额的折算办法。

在得出各个科室各个指标的得分值后, 还应确定每个分值的绩效数额, 才能最终计算出各科室乃至全院的绩效工资发放总量。

在实际工作中, 可以有两种办法, 即自顶向下法与固定金额法。

自顶向下法是根据医院当期的可发放总量, 在每个绩效发放期临时确定每分值的绩效数额, 具体计算过程为:

全院总人分值=∑ (各科室的最后得分值×科室人数)

每人分值的绩效数额=当期的可发放总量÷全院总人分值

某科室绩效工资总额=每人分的绩效数额×科室最后得分值×科室总人数

固定金额法是指在绩效工资考核方案中就明确了每分值的绩效数额, 在每个绩效发放期只要直接套用即可。

两种办法各有利弊。自顶向下法的优点是医院可以自如地控制发放总量, 缺点是可能存在绩效数额无法准确反映科室忙闲程度的现象。固定金额法则相反。

二、运行效果分析

(1) 指标敏感度分析。

一个好的分配方案应该让执行者明确其应努力的方向, 由于综合指标的考核办法将各种因素隐藏在指标的背后, 并且与最终的绩效数额在因果上不直观, 在感觉上比较模糊。所以就有必要分析一下绩效数额对各个因素变动的敏感程度, 即各个因素的变动对绩效数额的影响程度, 并告知执行者。

绩效影响因素的敏感度是指在其他影响因素不变的条件下, 某个因素的单位变动将会引起绩效数额相应的变动程度, 这里所指的“单位”, 可以是一, 也可以是一百, 一千, 等等。例如, 要分析科室人数增减变动的敏感度时, 可以将科室人数增加或减少一人, 其他条件不变, 重新计算出该科室的绩效数额, 用该绩效数额减去原来的绩效数额, 就可得出科室人数的敏感度。而在分析成本的敏感度时, 单位成本可以采取百元成本或万元成本等。

应该指出, 同一因素对不同的科室来说, 其敏感度是不同的, 这是由于各科室的指标结构不同, 或各指标的影响不同造成的。

(2) 运行效果分析。

自2010年7月始, 通过一年多的试运行, 科室、医院的各类指标改善明显, 其中:

业务总收入增长10.77%, 门急诊量增长32.08%, 出院病人数增长20.88%, 床日数增长8.51%、每门诊费用下降14.77%, 每出院人次费用下降16.95%, 单位门诊的成本消耗下降16.41%, 单位床日的成本消耗降低29.45% (以上数据均为2011年度同2010年同期比较结果) 。可以看出, 新方案的实施, 医院收入、工作量都有了增加, 但是, 医疗费用却大幅下降。

三、结束语

由单一以收入为核心的考核转变为以综合指标体系的考核, 是一种质的转变, 其带来的影响也是多方面的, 需要医院、科室转变管理思路;此外, 实施该方案需要多部门的协同配合, 各相应的考核部门需有较为完善的考核办法, 同时一些指标的计算需要完备的数据, 计算过程也较为复杂, 执行单位需有较好的财务基础数据和较强的财务、计算机运用水平。

参考文献

[1]刘视湘、洪炜.国外绩效评估研究.中国人才, 2000 (1)

[2]冯侠圣.绩效系统的原理.应用.案例.广州:南方日报出版社.2003

医院绩效考核难点分析 篇8

一、绩效考核评价系统分类

绩效考核评价系统可分为三大类:

1.财务评价系统。财务指标的计算来源于依据医院会计制度编制的各类财务报表医院财务指标, 包括预算管理指标、结余和风险管理指标、成本管理指标、收支结构指标、发展能力指标。财务指标数据来源于财务报表, 遵循历史成本原则, 具有可比性、客观性等优点, 数据易于取得也能最大限度地减少人为调整。但基于财务指标的短期性, 会导致绩效考核评价对象行为短期化, 忽视动因以及当前进行的价值创造活动, 无法反映医院的现实状况和未来价值创造。

2.价值评价系统。由于财务评价系统的局限性, 产生了股东财富最大化为导向的绩效评价模式, 即价值评价系统。价值评价模式可分为两类:

(1) 贴现价值。基于未来现金流量的贴现价值, 能更接近机构经济现状并能反映出未来价值创造能力。但贴现价值需要估计未来现金流量以及选择贴现率, 在实际操作中有较大的不确定性。

(2) 经济增加值。经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) 基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险, 即EVA等于资本收益与资本成本之间的差额。EVA的主要优点在于通过将和管理薪酬的联系, 促使经营者和股东的利益更趋于一致, 从而给经营者更大的激励。

3.非财务指标评价系统。绩效评价在制定战略、评价组织目标完成情况和薪酬管理方面起着关键性作用, 因此需要用非财务指标来补充。平衡计分卡是非财务指标评价系统的代表, 为医院管理者同时从不同角度审视医院整体运营创建了最为客观、及时的平台, 在规避单一财务评估的短期性与局限性的同时提供一套全面的管理架构, 协助医院在服务、流程、患者及市场开发等重要领域成长与进步。平衡计分卡所含的平衡包括财务指标和非财务指标的平衡、医院的长期目标和短期目标的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡、医院组织内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标之间的平衡。

二、绩效考核评价系统运用

公立医院的绩效考核评价体系, 在调动医务人员工作积极性的同时, 促进个人目标、科室目标与医院整体经营目标统一, 提高医院运营效率, 体现医院业绩, 更要突出医院的公益性。医院绩效考核可分为以下三个层面。

(一) 医院整体绩效考核评价。

对医院而言, 最佳的绩效指标应该满足:与价值创造高度相关、不受会计操纵的影响、最能反映当期的经营业绩、有利于管理者和股东的利益更趋于一致、简单、清晰, 易于接受和沟通。EVA基本满足以上要求, 通过对医院的收入、支出以及占有资源成本的考核, 对医院一定经营期间的经营业绩做出客观、公正和准确的综合判断。

1. 促进优化资源配置。

由于EVA考虑了资本成本, 能够比较全面地反映公立医院的运行效率, 促使医院管理层重视资本价值观念和资本运营效率, 权衡规模扩大和价值补偿, 注重筹资、投资、营运、分配等活动的可行性分析, 合理配置和有效利用国有资产。通过对医院全部资产进行综合有效的经营管理, 维护国有资产权益, 树立资本成本意识, 增强综合竞争力。

2. 薪酬激励总量控制。

在医院薪酬体系中, 根据EVA绩效考核评价结果确定激励计划, 能使医院各利益相关者目标一致。医院可按照EVA提取适当比例作为绩效工资分配增量, 实行总量控制。基于EVA的薪酬激励, 员工的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分, 能鼓励并激发管理者以及医务人员共同实现组织目标。

(二) 科室核算单元绩效考核评价。

1. 责任中心划分。

医院各科室业务性质、技术含量、工作强度、风险存在一定的差异性, 根据权责利一致的原则, 责任、权力、利益均统一于责任承担者一体, 责任者既是责任的承担者也是权力的拥有者和利益的享受者。因此可以将核算科室划分为三类责任中心, 即成本中心、利润中心、投资中心。

2. 科室绩效考评。

医院的整体目标层层分解至每个责任中心形成子目标, 对各科室相应的财务指标、工作量、质量控制指标进行考核, 确定各科室的贡献率。

(1) 财务指标。不同的责任中心考核适用于不同的财务指标, 成本中心侧重于成本管理指标, 利润中心侧重利润指标, 投资中心侧重投资报酬率指标。

(2) 工作量指标。医院既是知识密集型和资本密集型机构, 又是劳动密集型服务机构, 因此有必要将工作量指标纳入科室绩效考核。

(3) 质量控制指标。财务指标无法涵盖影响科室绩效的所有因素, 特别是对于医疗服务行业, 医疗质量对医院业绩具有重要影响。考核科室的质量控制水平, 有助于客观全面的评价科室业绩, 避免为提高效益而“过度医疗”的短期行为。

(三) 员工个人绩效考核评价。

医院绩效考核的第三个层面是对个人的绩效考核, 可采用平衡计分卡做出考评。新医改要求公立医院要遵循公益性质和社会效益原则, 改革人事制度, 完善分配激励机制, 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核制度, 建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度, 形成保障公平效率的长效机制。

平衡计分卡反映了财务与非财务指标之间的平衡, 长期目标与短期目标之间的平衡, 外部和内部的平衡, 结果和过程平衡, 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。员工薪酬、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩, 能有效激发员工的热情和潜力, 最大限度地开发和利用医院的人力资源, 从而提高医院整体绩效水平。

三、结语

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配, 而是促进医院与员工的共同成长, 通过考核发现问题、改进问题, 找到差距进行提升, 最后达到双赢。各类考核评价体系在医院不同层面具有相应的积极效应, 但也存在一定的局限性。在实际运用中, 应当充分考虑医院外部宏观环境如市场地位、战略、竞争环境、政策变更的影响, 选择适合于医院内部管理的方法。

摘要：为加强和完善医院内部管理, 公立医院要建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。本文介绍了三类绩效考核评价系统, 并分析各考评系统在公立医院的不同层面的运用。

关键词：公立医院,绩效考核,运用

参考文献

[1]姜福康、高录涛、王军.实施绩效管理推动医院快速可持续发展[J].中国卫生经济, 2009 (05)

[2]汪孔亮、胡翔、项莉.基于公益性和公共服务责任的公立医院战略绩效评价内容框架研究[J].中国医院管理, 2010 (08)

医院绩效考核难点分析 篇9

关键词：职能部门,绩效考核,关键业绩指标

Analysis and thoughts on status of performance assessment in functional department in a hospital/XU Bei,SHEN Yingchun,CHEN Ying,YANG Jiafang,WAN Yijie,YIN Jun,FENG Yun//Chinese Hospitals.-2013,17(2):47-48

Author’s address:Affiliated the 10th People's Hospital,Tongji University,No.301,Yanchang Middle Road,Zhabei District,200072,Shanghai,PRC

当前,随着医疗体制改革的逐步推进,人民群众对医院的综合实力提出了更高的要求。一所医院的核心竞争力不仅仅体现在高超的医疗技术、先进的医疗设备上,同时还体现在医院的运营管理和服务水平上。作为医院运行过程中体现重要执行力的职能部门,其工作效率、工作能力直接影响到医院核心竞争力的提高,加强职能部门绩效管理,探索一种操作简便、有说服力的的职能部门考核指标体系的重要性不言而喻[1]。本文对某医院当前的职能部门绩效考核现状进行分析,并提出一些建议,为进一步构建合适的职能部门绩效考核体系提供依据。

1 某医院职能部门绩效考核现状

1.1 考核组织

医院领导班子组成职能部门考核领导小组,主要职责是审定各部门上报的年度、季度和月度计划,重点考核各部门工作的主动性和工作成效,对考核的结果进行确认,对考核中的争议进行仲裁。领导小组下设工作小组,主要由院办、党办、人事、纪检监察部门组成。其职责包括负责年度计划的分解、督办及计划完成情况的考核、职能部门月度计划整理及完成情况考核、360度测评的组织和分数汇总、违纪违规和廉政问题的监督考核、年度考核结果的统计、汇总和通报。职能部门的考核结果由院办/党办汇总统计,报班子通过后存档。

1.2 考核时间及期限

职能部门考核分为季度考核和年度考核,时间分别在下一季度第一个月和每年年底。

1.3 考核内容

某医院的职能部门考核包括主观性考核和客观性考核两部分。主观性考核即360度考核,每季度进行一次,分为上级(院领导)、平级(中层干部)、下级(科室人员)三个维度,分别进行满意度测定,每季度测定样本1000份。客观性考核主要包括计划任务考核和职责考核两部分。职责考核部门由院办完成,重点考核各部门工作的主动性和总体成效,包括部门职责内的日常工作、科室管理等。计划任务考核根据年初的行政工作要点进行分解,依据每项任务的完成期限及时进行考核,根据任务的完成情况酌情给分。

在季度职能部门考核中,360度考核分数占30%,月度计划完成情况占60%,科室管理占10%。年终考核为四个季度考核分数均值占70%,年度目标完成情况占30%,如有违纪违规情况视严重程度降级、免职等处理。另外,在2011年度职能部门考核中还曾引入强制排序法进行职能部门A、B、C等级的评定。

1.4 考核程序

考核程序分为计划申报和工作考核两部分。一是计划申报,各部门在每月25日前上报下月计划,每月5日前汇报上一个月的总结;二是工作考核,院办每月、每季度、每年督查各部门的月度计划完成情况及全年行政工作分解目标的完成情况和及时率,按照完成率高低赋予不同的分值。

1.5 考核结果应用

职能部门季度绩效考核结果与干部岗位津贴挂钩,年度绩效考核结果与强制排序结果相结合,与年度津贴和聘任、评先挂钩。

2 某医院职能部门绩效考核存在的问题分析

某医院职能部门现行的绩效考核体系经过数年的修订,具有一定的积极意义,对增强部门的责任感、提高岗位工作业绩有一定的促进作用,但从现代管理的角度看,还存在相当的差距,主要表现在以下几个方面。

2.1 绩效考核和医院战略实施相脱节

绩效考核应是“风向标”和“指挥棒”,引导和规范部门的工作沿着医院的战略方向前进。绩效考核能否实现导向战略,实际上就是要通过战略导向的绩效指标的设计来实现[2]。在目前的考核方案中,涉及到年度行政目标分解的只有30%权重,而且过于泛泛,没有提炼出“关键”的指标,使得部门绩效与医院战略发展目标实施存在脱节。

2.2 单纯考核完成率带来部门间的不公平和“缩报”现象

目前的考核体系中引入计划管理,强调计划目标的完成率,但是缺乏足够细化的指标考核带来了新的不公平。一些部门月度计划多且杂,完成情况显然无法和条线相对单纯的部门比,在得分上受到影响,例如在以往的考核中,医务处的得分通常处于下游,而监察处、退管处的得分总是很高。由于受到完成率分值损失的影响,有的部门在申报月度计划时故意“留余地”,以保证月底可以全部完成所报的计划从而获得高分。

2.3 考核容易受主观随意性的影响

公正、客观、科学是绩效考核的基本原则,但在现实运行中,仍存在大量的主观随意性。特别是在360度考核中,由于对部门的具体工作不甚了解,容易将对部门负责人的个人喜好“移情”至考核过程中,或存在顾虑、或主观臆断,循规蹈矩的“老好人”科室会比大刀阔斧开展工作的“强势”部门得到更高的分数。

2.4 考核的系统性差

目前职能部门干部考核的结果运用不足,或者是没有规范的应用制度和流程,仅仅作为发放津贴和评先聘任时的模糊参考,没能将其作为中层干部管理体系的一部分考虑,从而真正发挥出绩效管理的全部作用。理想状态下,对职能部门的考核,以及进一步深入对科室成员的考核,应成为晋升、薪酬、奖惩和培训等的基础和依据,不断促进职能部门的执行力,这才是考核的目标所在[3]。

2.5 考核过程缺乏反馈和沟通

目前职能部门的绩效考核还是以追溯性考核为主,在一个考核周期结束时对被考核部门的表现给予分数,缺乏对考核结果的反馈和沟通。这样只是使得那些绩效不佳的部门得到惩罚,却没有明确自身的薄弱环节,也无法制定针对性的改进计划,导致同样的问题在下一次考核中仍然出现,医院改进绩效促进工作的目的还是无法实现,违背了绩效管理的初衷。

3 关于医院职能部门绩效考核现状的深入思考

某医院当前职能部门绩效考核存在的问题是共性的,在许多医疗机构内都同样存在。长期以来,相对于临床科室基于工作量和服务质量的绩效考核体系,许多医院对职能部门的考核都处于粗放状态,或单纯考查满意度、或完全以目标责任制进行考核、或者以干部个人评价取代部门绩效考核。课题组对某医院现行的职能部门绩效考核体系进行了深入分析,对构建新的职能部门绩效考核体系形成了新的思路。

3.1 构建医院职能部门绩效考核体系至关重要

医院职能部门的绩效反映了部门的总体业绩和部门对医院的贡献,是衡量部门工作业绩优劣的标准。职能部门的工作好坏与否,决定了医院总体战略能否得到自上而下的顺利实施,同时也是医院战略得以贯彻实现的基础和关键所在。为了确保职能部门的作用得以充分发挥,从而推动医院整体战略目标的实现,职能部门的绩效考核管理体系势在必行。

3.2 选择关键业绩指标构建绩效考核体系

关键业绩指标(KPI)是实现医院战略目标的关键驱动因素和核心事件评价指标,是围绕医院战略制定的,战略的量化表现形式[4]。我们对医院的战略目标进行分解,明确医院的年度工作目标,构建医院级别的KPI目标框架,再根据部门的职责和分工,制定不同部门的相应策略目标,并进一步细化目标的评估细则和难度分值,形成一个完整的指标体系。

3.3 不同性质指标的权重设计应有差异

在指标的选择中,要突出那些最为重要的绩效关键点[5],即尽量去选择那些与医院目标关联度较大,与职能部门结合更为紧密的指标。在指标权重分配时,需要明确一个导向,那些工作量较大,但是重复性较高,难度不大的工作,其量化考核指标的确定与那些创新的、多部门协调的、开展难度大的工作指标的权重应该有明显的区别。从而达到鼓励职能部门主动协调、主动开拓新的工作领域,接受更为重要和困难的任务。

参考文献

[1]白莎琳,刘冰,胡燕生.医院职能部门绩效考核机制的探讨[J].中国病案,2011,12(9):19-20.

[2]桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004,21(4):54-57.

[3]张小庄,苏亚乐.医院行政职能部门绩效评价指标体系的设计[J].中华医院管理杂志,2007,23(9):620-622.

[4]韦琳.基于目标管理的企业职能部门绩效考核制度[J].社科纵横,2008,23(11):74-76.

医院绩效考核难点分析 篇10

一、医院行政后勤人员绩效考核存在的问题

(一)绩效考核机制不完善

由于医院的行政后勤部门是一个辅助性的部门,主要为临床一线服务,绩效考核工作并没有受到过多的关注和重视。医院多是采用主观评判的方法,对行政后勤人员进行考核。大部分医院的绩效考核人员绩效考核相关知识也比较匮乏,考核工作只局限在简单的打分上,使绩效考核逐渐形式化,导致考核结果不真实、不准确。

(二)考核内容、操作中存在一定的可变性因素

医院行政后勤人员的绩效考核内容与医院医护人员的考核内容是不同的,医院医务人员主要考核工作量、服务质量、工作效果、患者的满意度、劳动价值等,行政后勤人员绩效考核则主要根据当月职责履行情况、工作执行力、劳动纪律及品质素养等方面的表现。不同科室行政后勤人员工作内容不同,同一科室行政后勤人员的级别、资历、专长等也存在差异,可以进行定量考核的内容比较少,行政人员的临时性工作比较多,且大部分工作的开展是由全体人员共同进行的,考核者在判断行政后勤人员在团队中的工作表现时难度比较大,而且由于受人为、政策等因素的影响比较大,在考核内部和实际操作上造成一定的困难。

(三)考核的标准不够科学合理

医院行政后勤人员绩效考核的标准设置是否科学、合理,对考核目标能否顺利实现有着重要的影响。医院后勤人员的考核主要以文字考核和评语为主要标准,考核的结果容易受到个人情感因素的影响。而且大部分医院行政后勤考核主要以人员的业绩、能力、态度等进行考核,由于考核的综合性比较强,绩效考核很多是从各处拼凑来的,指标不明确。部分医院的绩效考核指标可比性不高,考核标准设置缺乏医院相关数据的支持,还严重影响了考核的结果和质量,考核目标无法实现。

(四)考核的方法单一

在大部分医院中,绩效考核的方式是采用按月考核,被考核人员只需把握住医院考核的时间规律,在考核的时间段内表现良好就可以获得好的绩效,不能充分反映行政后勤人员的实际情况。对行政后勤人员的绩效考核多采用直接打分的方式,这种方式具有一定的主观性,不能准确、全面的反映行政后勤人员的工作情况,考核的结果容易引起被考核者的不满,影响工作效率。

(五)考核结果缺乏反馈

很多医院在绩效考核结束后,并没有将考核结果反馈给行政后勤人员,无法调动员工的积极性,考核的目的无法实现。由于考核者对考核工作的认识不足,将考核工作形式化,考核结束后,没有将结果反馈给行政后勤人员,无法发挥绩效考核的作用。

二、医院行政后勤人员进行绩效考核的有效对策

(一)完善考核模式,减少人为因素的影响

为了实现绩效考核的公平、科学、合理,就需要对整个绩效考核体系进行有效地调整,减少主观因素的比例,保证考核的客观真实。对于定量的考核,可以通过医院的信息系统或考核小组采集数据,例如工作效率、工作质量等,由考核小组对行政人员进行考评,定性的考核可以采用访问、谈话的方式进行。可以针对行政后勤人员的不同岗位内容,利用问卷调查的方式,增加其他相关科室以及其他层面人员意见,比如临床一线的服务满意度、及时性、投诉次数等内容。还可以进行不定期的绩效考核方式,对行政后勤人员的工作进行随机的抽查,更加全面的反映行政后勤人员的工作情况,提高绩效考核的客观真实性以及公平性。

(二)细化行政后勤人员的绩效考核标准

行政后勤人员的绩效考核应根据不同岗位、不同工作内容进行区别对待。由于工作目标以及实际的工作环境内容存在差异,所以行政后勤应根据工作人员的实际情况制定绩效考核的目标,细化考核标准。由于行政后勤人员的工作任务比较繁杂,可量化程度比较低,因此需要把握住关键性的绩效考核指标,结合行政后勤人员的工作满意度、职责履行情况等,明确每一位行政后勤人员的绩效考核指标,使绩效考核的结果更加公平、真实。

(三)明确绩效考核时间

在进行绩效考核时,应明确医院行政后期人员的绩效考核时间、周期。医院中层行政后勤人员的考核时间应为半年一次,普通行政后勤人员为一个季度一次,到年终进行汇总。对于行政后勤人员的业绩考核,应每个月或每个季度进行一次,因此应加强行政后勤人员日常工作的动态评估,让行政后勤人员明白绩效考核不是年终的评比,而是平时工作的积累。

(四)将绩效考核与奖惩相结合

医院应为行政后勤人员建立完善的奖励激励机制,将行政后勤人员的绩效考核与工资待遇相挂钩,并拓宽行政后勤人员的职称评定、晋升等渠道。对于工作中长期消极怠工、工作能力差、工作态度不好、经常被服务对象投诉的行政后勤人员要给予严格的惩罚,使行政后勤人员认识到绩效考核的重要性,能够在日常工作中严格要求自己,提高自己工作的积极性,更好的促进行政后勤工作的开展。

(五)建立有效的沟通机制

有效地沟通在医院绩效考核管理工作中发挥着十分重要的作用,在制定绩效考核计划时要认真收集资料和数据,并将绩效考核的标准传达给行政后勤人员,同时了解和收集行政后勤人员的意见和建议。强化绩效考核管理者以及被管理者之间的沟通,考核人员采取一对一的方式与行政后勤人员进行沟通,了解人员的工作情况以及思想情况,帮助员工解决实际困难,提高工作认识和态度。还可以采用一对多的方式,组织全体行政后勤人员参加会议,对存在的共同问题进行说明,互相交流,发表自己的意见。建立完善的沟通机制还应加强行政后勤人员之间的协作,强化其协作能力,为行政后勤人员营造良好的氛围,实现员工之间的良性竞争,提高行政后勤人员的工作积极性,充分发挥绩效考核的积极作用。

(六)加强绩效考核结果的反馈工作

医院行政后勤人员绩效考核工作除了要加强沟通之外,还应做好绩效考核结果的反馈工作,让行政后勤人员了解自己的考核结果,由主管领导向行政后勤人员反馈和解释考核结果,如果对考核结果存在异议,应通过沟通的方式进行解决,如果无效,行政后勤人员可以将考核结果向主管考核部门申诉。行政后勤主管人员应与行政后勤工作人员共同分析绩效考核结果产生的原因,发现工作中存在的问题以及有待改进的部分,从而更好地制定整改计划,努力提升行政后勤人员服务质量。

三、结束语

医院应高度重视行政后勤人员的绩效考核工作,完善考核标准、时间,减少人为因素的影响,将绩效考核与奖惩结合,强化沟通和反馈机制的建立,使绩效考核工作取得客观真实的结果,促进医院健康可持续发展。

参考文献

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[2]叶林.论我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的优化设计[J].中国市场.2014.12(29):326-327

关于公立医院绩效考核的探讨 篇11

摘 要 绩效考核办法是公立医院基本运行制度的重要组成部分，它相当于一个指挥棒，对医务人员的行为有不可低估的引导作用，它直接关系到医务人员的根本利益和医院的内部和谐。新医改方案重视积极性与公益性相结合，在体现多劳多得的同时还要强调优劳优得。设计合理科学的医院绩效考核关键指标体系，是推进医院实现“高积极性，坚持公益性”目标的重要方法与途径。

关键词 绩效考核 成本控制 激励 发展

随着医改的不断深入，医院的市场竞争越来越激烈，同时一些先进的管理模式和管理经验被引入医院的管理领域，绩效管理与考核就是一种新的管理体系，很多医院都在积极探索试行。总体看来，医院绩效考核会有三种导向，以利润为导向、以工作量为导向和以工作质量为导向，要维护公立医院的公益性，就要改变以往企业常用的以利润为导向的方式，转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式。

一、医院采取绩效管理的必要性

（一）提高医院职工的成本意识

医院通过开展全成本核算，并以公开核算绩效工资等方法，各科室根据一段时间的工作量及收支状况就能计算出绩效工资，提高职工的支出与收入相适应的意识，避免了不必要的浪费与积压，减少了医院的资金投入。

（二）实现了医疗科室全成本核算，优化资源配置

通过实行绩效管理模式下的全成本核算，将职能部门和辅助科室、医技科室发生的直接成本以一定的方法分配到医疗科室，使医疗科室的成本项目包含了本科室的直接成本和服务科室分配来的间接成本，科室成本更趋于全面。随着工作效率的提高以及职工成本意识的加强，各科室不再苛求医院的高端设备，提高了设备的使用率，不再盲目的增加人员，降低了人力成本。

（三）多角度的激励措施带动医院的发展

医院通过全面、多角度的考核，能够为核算奖金提供更科学、更有效的数据，实现医院各类活动的权责利配比。也让医院每个岗位的员工从各个方面增收节支，同时更加注重质量，提高社会满意度。

二、绩效考核制度设计时应注意的问题

（一）医院绩效考核指标体系应遵循的原则

通过绩效考核，有助于提高医院的医疗服务质量和服务效率，也有效地提高医院的社会效益和经济效益，促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展的能力 。考核指标体系应实现医院的发展原则，即绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。

（二）明确目标导向

任何制度都具有导向性，医院绩效工资分配中存在三种导向：以利润为导向，以工作量为导向，以工作质量为导向。以利润为导向的分配会导致了拜金主义，将医生的行为导向极端利己主义。这种绩效工资是“翻版”企业的做法，会对医院发展带来很大危害，这种危害也具有很强的负外部性，更多的患者和百姓将为此付出代价。新医改明确提出，要维护公立医院的公益性，又要调动医院和医务人员的积极性，把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来，实现多劳多得、优劳优得，过去那种参考企业，将利润最大化的办法是不可取的。

以工作量为导向，基本出发点是通过增加患者的服务数量，达到个人收入的增加。以工作量为导向本质上是将医院的发展目标分解成各个科室的发展目标，所以极大限度的调动了各个科室为医院发展承担责任，从而实现各科室对利润的关心转变成对医院发展的关心，对医院发展会产生极大的促进和推动作用。

以工作质量为导向，考核内容强调医德医风、医疗质量、提高社会满意度等方面，导向员工关心提高工作质量。

（三）绩效考核指标定量存在难度

绩效考核指标的设计，关系到考核结果和绩效工资的兑现，关系到员工的积极性和病人的利益。如果经济指标过重了，客观上诱导了过度消费，与医改的目标相违背。如果激励不足，绩效工资没有合理地拉开档次，大家对绩效工资不在乎。掌握考核指标的度，需要有大量的模拟测试来完成。

在医院实施绩效考核过程中，不可避免地会触动一部分人的利益，也就必然会遭到一些利益既得者的反对，相应会滋生一些内部矛盾。典型的矛盾关系主要有：科室之间收入差异引起的不和谐；科室内部医护之间分配的不和谐；一线科室和职能后勤科室收入分配引起的不和谐等等。

三、成功的绩效考核办法实施后应取得的效果

（一）收入的分配趋与合理，信息反馈更加及时

以工作量为计奖依据，质量分、社会满意度为考核指标，让能干和肯干、干的好的人得到更多实惠。随着信息化程度的提高，医院可以在每月绩效发放前，通过院内系统，提前传输绩效反馈表，各科主任、医生，财务核算人员可通过各自的权限查看本科室工作量信息，及时反馈，有利于科室和核算部门及时沟通、交流。

（二）全员自觉进行成本控制，节约医疗成本

实行全成本核算，医疗耗材和人力成本、水电费等均列入科室成本，科室要降低成本，首先要精简人员，减少房屋使用面积，节约管理费用，降低材料消耗；其次是通过提高工作效率，增加工作量，从而降低单位固定成本。成本控制和科室绩效挂钩，改变了以往争人员、争设备的局面，科室开始关注成本开支情况，注重节约。科室经济效益提高了，也节约了社会医疗资源。

（三）提高了医院的社会效益和经济效益

医院实施绩效考核，激发了医务人员的工作热情，积极组织科室收入，调整医疗收入结构，控制高值耗材比例，降低医疗成本，减少运行成本，降低病人费用，医患关系明显改善，患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势，医院的社会效益和经济效益显著提高。

综上所述，公立医院绩效工资难点在于公益性服务价值的衡量，考核的纬度和指标体系的确立，岗位评价以及激励的程度把握。医院在绩效改革进程中不断发展，医院的考核制度也在实践中不断优化。考核牵动着每个部门、每个员工的神经，通过考核，不断规范着医生的医疗行为；通过考核，不断加强部门间的协作和配合；通过考核，不断增进了沟通和交流；通过考核，最终使医院在提升自身效益的同时，提升社会效益。绩效改革是大势所趋，关系到公立医院使命作用的发挥，虽然有相当的难度，但策略得当就能有力地促进医院改革和发展。

参考文献：

[1]财会[2010]27号.医院会计制度.

[2]付冰.医院绩效评价指标考核体系的探讨与实施.中国医院管理.2009.1(第29卷第l期).

医院绩效考核难点分析 篇12

因此, 医院在全面深化医改的大背景下, 如何建立起科学的绩效管理体系成为医院急需解决的问题。

一、医院建设绩效考核管理体系需要遵循的原则

绩效考核体系的建设不能盲目, 设计团队不仅要有专业的管理知识体系, 还要对医院自身的实际情况全面了解。在设计绩效考核管理体系时, 要充分体现社会公益性、客观性、公平性、一致性、政策性、可操作性、领导意识体现、符合利益关联原则, 实现协调发展, 最终实现医院的总目标。医院的绩效考核管理体系不能存在短期行为, 涉及时一定要注重符合医院的长远发展目标, 与医院长远发展战略相结合。

二、科学绩效考核体系需要考核的内容和指标

医院实施绩效考核体系是为了提高医院服务质量和工作效率, 所以医院绩效考核管理体系一定要围绕设计体系的目的进行设计, 设计的内容和指标不能存在偏差。科学的绩效考核应当根据不同人员的职级、岗位、职责分别制定全面而客观、公正的考核内容和指标。目前医院普遍只考核员工的德、能、勤、绩四方面, 考核内容略单一, 忽略不同门类不同等级医院的个性, 考核内容趋同化。目前, 平衡计分卡原理方法比较符合目前医院的整体情况, 再结合电子信息系统, 从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度进行考核, 在制度层面和体系层面来完善绩效考核管理, 跳出只考核徳、能、勤、绩四方面的模式, 使得绩效考核的内容更全面, 指标更科学。

三、医院建立科学绩效考核体系可以采用的方法

( 一) 目标管理法

目标管理法是比较符合目前医改环境的绩效管理体系方法, 所谓的目标管理法, 是通过让组织成员亲自参加工作目标的制定, 实现“自我控制”。因此, 目标管理法是有效提高员工工作积极性和创造性的措施, 在运用目标管理法后, 可以有效增强员工对医院制度的理解程度, 体现了以人为本的原则。目标管理法与传统的绩效考核管理体系相比, 其更注重人的因素, 建立了个人与组织之间的目标锁链, 更加人性化, 增强了员工对医院制度的认同, 增强了医院员工的凝聚, 对医院各项制度的实施和提高医院服务质量有巨大的帮助。

医院实行目标管理法不是仅仅让员工参与到工作目标制定, 在其他方面也要兼顾。目标管理法要兼顾整体利益和个人利益、医院的短期利益和长远利益, 尤其在医院整体利益面前, 短期行为是不可靠的, 在医院短期利益与长远利益相冲突的时候, 医院要整体衡量收益和损失, 通常情况下, 在长远利益大于短期利益时要选择长远利益。在目标设置过程中, 医院要广泛征求各方意见, 使得医院成员在实现目标的责、权、利方面达成共识。目标管理法还包括信息传递与转换, 医院要想取得信息传递与转换的准确与及时, 就必须重视信息传递与转换的过程, 因此目标管理方法也包括信息管理系统的建设与完善。

( 二) 360 度绩效考核法

医院绩效考核管理体系建设可以根据医院的不同情况采用不同的绩效考核方法, 而360 度绩效考核方法的适用范围较广, 不同医院都可以根据自身实际情况加以改进实施。360 度绩效考核法是指员工自己、上司、直接部属、同时甚至顾客全方位的各个角度来考核个人或特定人群, 全面突破了传统绩效考核的层面, 使得考核体系更为立体, 更为全面。这种考核体系最大的优势是可以从各个岗位、人群、各个部门获得反馈, 并且反馈结果共享, 所以员工可以从不同角度获得自己的绩效考核结果, 并最终认识到自己的不足、长处与发展需求, 这中考核方法更为科学, 并且效果更为理想, 帮助员工成长, 为医院提高服务水平打下基础。实施360 度绩效考核方法医院要遵循以下五个步骤, 分别是收评者知情同意、360 度绩效评估队伍组建、360 度评估反馈技术培训、实施评估以及统计并报告结果五个步骤。由于每个医院的实际情况不同, 本文介绍的只是通用方法和措施, 医院可以根据自身情况来制定具体措施, 保证360 度绩效考核方法的作用充分发挥。

( 三) 关键绩效指标法

关键绩效指标法是由国外传入的, 其主要是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。但是医院如何确定关键绩效指标是需要具体衡量的, 要从代表具体、可度量、可实现、关联性、有时限五个方面为原则进行考虑。在实行关键绩效指标法需要重点考虑建立绩效考核的指标体系和确定绩效考核管理目标两个方面。医院在涉及流程时一定要考虑上面提到的五个原则, 在具体操中不能忽略其中任何一个原则, 否则关键绩效指标法将无法发挥作用。例如, 如果医院在具体原则理解偏差使指标过分细化, 只会徒增考核工作量, 增加医院的管理成本, 并且容易造成关键定性指标设定偏差, 使得考核结果不可信。因此, 关键绩效指标法实施具有一定难度, 医院在使用前需要综合考虑。

( 四) 平衡计分卡法

平衡计分卡法是较为先进的绩效考核方法, 也是目前众多企业、单位实施绩效考核管理体系改革中应用较为广泛的绩效考核方法。平衡计分卡法的初衷是找出超越传统以财务量度为主的绩效考核模式, 使组织的“策略”能够转变为“行动”, 进而发展一种全新的组织绩效管理方法。平衡积分卡法与传统的单一使用财务指标衡量业务的模式不同, 更为注重客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长方面的因素, 而传统的绩效考核模式较为僵硬, 相对忽略员工的学习成长方面因素。与目标管理法相同的是, 平衡积分卡法也重视与医院发展的策略和愿景相结合, 不是盲目生硬的管理措施。

平衡积分卡法是相对复杂的体系, 要考虑医院的短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡、内部因素与外部因素的平衡, 也强调结果的驱动因素。医院在运用平衡积分卡时需要考虑的因素较多, 对于规模较小的乡镇卫生院来说不宜使用, 但是对规模较大的医院来说, 可以采用。医院的设计平衡积分卡的绩效考核体系时要注重财务外其他维度指标的量化问题和考核结果与考核指标间驱动因素权重问题以及实施成本的问题, 医院要综合考虑自身实际情况, 平衡实施成本与获得效益预期, 综合选择是否应用该方法。

四、医院实施精细化绩效考核管理体系的相关配套措施

医院要想顺利建立科学的绩效考核管理体系需要完善相关配套措施。首先医院要加强内部控制的建设, 内部控制制度是实施绩效考核考核体系的基础, 只有完善的内部控制制度, 医院才有实施绩效考核管理体系的条件。其次, 医院要注重财务管理, 财务管理是医院的重要管理部门, 关系到医院的生存发展, 制药做好财务管理, 才能为绩效考核管理体系提供良好保障。一方面, 绩效考核管理体系能够促进财务管理水平的提高, 另一方面财务管理体系也是支持绩效管理体系的保障。最后, 医院要做好相关工作的审计监督。根据精细化管理的相关要求来看, 医院要是行全面的审计监督工作, 对绩效考核管理也要进行监督, 只有在监督下运行的绩效考核管理体系, 才能更高效。

五、结语

医院在建设绩效考核管理体系时, 可以适当借鉴企业绩效考核的方法, 结合医疗行业的特性和医院自身的实际情况加以改进和调整。新时期下, 无论是医改的深入还是经济发展进入新常态, 都对我国医院发展带来一定的影响, 医院可以借助绩效考核体系的改进与完善, 提高管理水平, 从而实现长远稳定发展。

摘要：随着我国医改的进程不断深化, 对医院的管理和服务水平提出了更高的要求。我国医院应当抓住医改的机会, 全面实施内部控制制度, 实现精细化管理。绩效考核管理体系作为医院全面内部控制制度中重要的环节, 对提高医院工作效率、提升服务水平有重要作用, 医院应当根据自身的实际情况建设科学的绩效考核体系。本文就我国医院在精细化管理视角下建设绩效考核管理体系中存在的问题进行分析, 并找出相应的解决措施。

关键词：医院,精细化管理,绩效考核,问题,措施

参考文献

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